引论：我们为您整理了13篇医药商业市场分析范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
陷阱铺设第一步，粉饰产品概念包装
现在参与市场招商的药品（保健品）良莠不齐，一些普药或者保健食品为了卖个好价，不惜想尽一切办法进行自我包装。
包装大体分为两个层次：产品外型包装和产品概念包装。
产品外型包装一般通过精致印刷外包装、做大外包装等手法来提高产品的档次，所谓的货卖一张皮，从而从感官上感觉产品物有所值，其实很多产品是“败絮其中”的，但价格却高了好几倍。产品概念（机理）包装一般通过提出新鲜概念或时尚名词从而提高所谓的产品科技含量或迎合消费者的对疾病的恐惧心理。
例如，“××颗粒”原来主治因肝肾虚弱引起的儿童面色无华，头晕乏立等症状，然而聪明的营销公司看好了“儿童排铅市场”。因为儿童铅中毒的外在表现与上述症状基本相同，然而“儿童铅中毒”却是一个庞大的新兴市场，况且“儿童铅中毒”属于新概念，中央电视台《焦点访谈》也曾专题报道过，市场早期教育已经基本深入人心----多好的市场机会呀？！何不来一个“偷换概念，移花接木”呢？！于是，一个古老的故事又被赋予了新的传奇色彩，一个活灵活现的新品种、好产品诞生了！
那么，如何破解伪包装？
首先，研究产品所含有效成份的药理作用是否与其宣扬的治疗机理以及宣传功效相一致。比如说，“××颗粒”所含主要成分是枸杞、益智、牡蛎等，多为滋补益神的成分，怎么也看不出排铅的作用来。本人同时也现场请教了营销专家，得到的答案是：说不清楚！因此，无论概念有多新鲜，一定要搞清楚是真概念还是假概念！
其次，看清楚产品的身份档次。身份档次包括：产品执行标准、处方药还是非处方药、生产厂家GMP认证是否达标等等。如果是地方准字恐怕就无法在今后的市场上销售了，如果是处方药也无法在大众媒体上进行广告宣传，厂家没有通过GMP认证，其品种恐怕也会遭到连累……比如“××颗粒“，其生产批准文号是由保健药品转为国药准字的产品，其产品的疗效很难说有多好。其OTC身份尚未确定，厂家方面承诺的全国范围的大众媒体广告投放不知如何落实。
陷阱铺设第二步，营造虚假样板市场
大凡让人虔诚地追求一种信念或理想，必需先让你的追随者看到光明的前景，或让“事实“说话。换句话说，榜样的力量是无穷的。所以，聪明的“猎手”总是在距离陷阱较近的地方投放一个诱饵。营造一个表面繁荣的样板市场，当你还在犹豫不决的时候，招商方面就会搬出类似“某某市场只有10万元投入，当月就盈亏平衡，第二个月就赢利20万元，第三个月赢利多少多少元，反正让你听过之后感觉，如果不做这个品种的简直对不起上帝的感觉！然而，那个样板市场是真是假你也没弄清楚，定金或首批货款已经划到厂家的帐户上去了。笔者就曾见到“××电子药丸”为了让全国商相信该产品如何赚钱便在长春“作托”虚夸销量蒙蔽商的卑劣行为。因此，在做之前一定要亲自考察所谓样板市场，真真切切的观察体会厂家所宣扬的“事实”是否真实！
陷阱铺设第三步，凶猛广告造势引诱
当包装、样板市场等招商前提都已经准备到位后，有条件的厂家或营销公司便在中央电视台、地方电视台或专业媒体大肆投放招商广告造势，大力宣扬“××”新产品具有××高科技，市场需求如何之巨大，是快速发财的绝好机会，诚征各地经销商！然而，市场终端现阶段绝对没货供应，想吗？想发财吗？快快拨打招商热线电话咨询吧！然后你会在最短的时间内接到“××产品招商说明会”邀请函。邀请函会热情洋溢地邀请您快来听取发财的福音吧，机会简直是千载难逢！
陷阱铺设第四步，推介会现场签单付款
招商产品说明会的会场一定要选择在非常权威的场所。例如，某某减肥产品当年的招商说明会就将会场定在人民大会堂。用招商的专业人士的话来讲权威性的会址会带来招商成功率的巨大提升。在说明会的过程中，会议的主持人或主招人的如簧巧舌是非常重要的。能否慷慨激昂的、鞭辟入里的讲清产品的所谓优势和市场机会如何巨大，能否将同类产品贬的一文不值、能否将商家的情绪充分调动起来完全要靠“优秀的职业招商经理人”！在会议进展到关键时刻，一定要将事先准备好的“托儿”们推倒前台----强烈要求买断某某市场的权，并现场将签约，同时交付大笔定金！这样一来，已被煽动的、不是十分理智商家多数都会奋不顾身地签约、付定金！在招商说明会之后的最短时间内，各地商的首批进货款将源源不断地汇到招商方的帐户！
篇2
能够走出07年的医药企业，至少有三点标志：
一是还活着、有机会！在新的形势下，医药企业不分大小，“站着的才是企业”，倒下的就什么都不是了，只要站着就有机会发展。新形势下医药企业的第一目标是生存。
二是有资源、谋发展！能活过来的企业一定有自己的相关资源，有核心的销量产品、有固有的商业客户、终端客户、有固定的消费者、有自己的员工、特有的营销模式，这些资源都是谋求发展的基础和条件。
三是话语权、竞争力！不论声音大小，只要在呐喊，就有人能听到，这是一个是否有话语权的时代。新形势下竞争的本质不是比拼企业综合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比对手晚倒下，就是胜利者，就有生存发展机会。
新形势下如何制定结果可控的营销规划，至少从以下几个方面考虑：
一、 新形势下制定08年医药营销规划需要回答的三个问题
第一个问题：为什么（Why）：企业的07年绩效为什么会适是当前的这个样子？
07年已经接近尾声，好多医药企业掌声还未想起，大幕已经落下！数据就是现实，客观、公正、翔实地分析数据背后的原因，找出数据背后的企业营销行为路径，锁定问题的所在，是制定08年营销规划的基础。
第二个问题：去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，医药企业会发展成什么样？
医药企业的变量分为内部变量和外部变量，内部变量指的是：企业文化、营销体系、营销模式、分配机制、组织形式、团队建设、药品结构、管理制度等；外部变量指的是：医药环境、竞争对手、商业客户、终端客户、商业政策、广告宣传、终端促销、学术推广等等。这些变量如果08 年不变化，企业的发展路径要去哪里！
第三个问题：怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的营销规划，帮助企业提高未来绩效？
制定营销规划要有针对性，哪些变量在07年的绩效中起主导正向作用，哪些变量起主导负向作用，如何消除起消极因素的变量，进一步激活积极因素，改变07年的行为路径，这样才有可能提高08年的绩效，完成08年的战略构想。
二、 新形势下制定医药营销规划的含义与原则
1、新形势下医药营销规划的含义：
营销规划是一个逻辑序列，是为确立医药企业营销目标和形成达到目标的计划而进行的一系列活动，是为了改变原有行为路径所采取的一系列措施和手段。
营销规划不同于企业战略，更不同于营销方案，企业战略是一致性的市场营销方向，营销方案是一系列的动作构成。
营销规划承上启下，将战略规划具象化、可视化，找出问题所在和发力点，在市场突破口实行“牛刀杀鸡”的相对市场绝对优势资源配置！营销规划又是产品营销方案的依据，营销方案依从营销规划进行动作分解和展开。
2、新形势下制定医药营销规划的原则
第一：从问题开始
新形势下的营销规划不是从08年的目标开始，而是从07年的问题开始！
做好07年的营销盘点，找出问题所在，是08年营销规划的前提条件。如果不能很好的盘点07年，那么07年的问题仍然会带到08年，问题不会随着自然年的终结而自动消失！
确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径，08的绩效目标是07年当前绩效指标的延续，不能只考虑08的新的营销目标如何实现，而将07年的问题束之高阁，化了句号。
探寻并定量2007年资源与绩效之间的直接的因果关系，对07年资源的流动变化速度进行量化。进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。 根据已经辨明和量化的从属、依附关系，融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，为企业建立核心营销规划。
第二：集结正确的成员
整合人力资源系统和医药商业客户系统至营销规划之中。
在新的医药形势下，不能够得到内外环境认可的营销规划是纯粹的审美观点！只有共识，才有共振，产生共振，才能共鸣，最终达到共赢！
共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；医药企业、组织和个人的成功同样来源于医药企业、组织和个人与医药商业、患者发生的共振效应。当医药企业、组织或个人与周围的医药商业、患者发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收医药商业环境中的能量产生巨大的放大、增值效应。
第三：建立营销规划执行监督系统
许多医药企业到了最后还是无法执行制定的营销规划，有1／4以上的受调研的医药企业表示他们的公司曾有计划，但欠缺执行路径。有45％指出，规划程序并未能够追踪营销规划的执行。所有这一切都显示，建立一个测量及监督进度的系统，可以大幅增强规划程序的影响力。追踪规划最后应用在日常表现的管理系统有多种形式，应该分配各计划的责任，并且促使进度更透明化。一个有效的系统可让管理阶层介入进行修正、改变方向或甚至放弃表现无法符合预算的规划
3、新形势下医药营销规划的特点
第一：年度营销规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。
第三：较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一个实用的营销规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对营销规划起到了至关重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一讲解）
三、 2008年医药营销规划的制定与实施
1、制定医药营销规划的关键点
第一步：目标的设定；
制定医药营销规划的目标分为定量目标和定性目标，定量目标又分为：财务目标（药品销售金额、销售量、利润）和市场营销目标（市场占有率、药品销售覆盖率、知晓率、新增医药商业客户数量、客户流失率、销售代表人均产出、商业客户平均交易水平等）；定性的目标为：医药企业以及产品在未来市场的市场地位、药品销售网络建设、医药销售人员培养、药品的研发、药品的产品组合等。医药营销规划指标不仅仅是药品的销售目标，只有统筹兼顾所有的目标，才能够在实施中兼顾过程与结果的协调统一。
第二步：市场形势分析
市场形势分析通常我们会用到PEST分析法，具体方法如下：
Politics：指的是对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、两票制、一品、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP、对销售活动的限制等等。看看这些要素对医药企业究竟带来什么影响。
Economics：指的是对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如07年上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。
Social factors：指的是对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带的变化。
Technology：指的是医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H2受体阻滞剂到PPI质子泵制剂，产品科技日新月异，让产品不断升级换代，而营销的模式和手法也要不断创新。
第三步：企业战略规划：
年度营销规划一定要在医药企业战略规划的框架下而制定，翔实地了解企业发展战略：如近两三年内公司的发展目标、主打产品的营销目标、目标客户群、产品组合、产品调配、产品开发、市场拓展计划。年度营销规划一定是企业战略规划的年度分解，一定不要背离企业战略规划，否则就是南辕北辙了。
第四步：资源分配与管控：
资源都是有限的，如何发挥资源最大化？要将企业有限的资源进行合理的分配，企业一定要将目前企业全品种进行分类和组合，通过波士顿矩阵法，对企业现有产品的销售年均增长率和相对竞争对手在品类市场的市场份额进行测算，将企业产品的进行分类为：现金流产品、明星产品、问题产品、赖狗产品。举例说明现金流产品的资源分配：现金流的产品是企业的生命线，对于企业有着举足轻重的影响，如何稳定提升现金流产品的销售增长，如何提升现金流产品竞争力、扩大市场份额？投入多大的资金支持，市场费用（包含对品牌建设、促销活动、学术推广、专家维护、广告宣传、公关活动），销售费用（渠道返利、价格折让、阶段性渠道促销、商业答谢会、商业分销会）团队建设费用等投入，资源分配的原则就是：一定要检视企业历年的销售模式和销售发力点，将资源一定要集中使用，集中重点区域、集中有效营销手段、集中资金投入。
2、医药营销规划的基本文本结构
内容 内容说明
规划摘要 对本规划书最主要的结论、工作方法、手段、措施做简要、明确的说明。以便决策人能够快速阅读，并迅速作出判断。
产品分析 分析产品所具备的自然属性，所在的治疗学中的地位，所具备的专业特点和主要使用特性，确定该产品所属的类别和位置。
市场分析 确定该产品所在类别及其分支的市场价值和趋势分析，从而获得该产品的内外环境、市场总量、市场容量、市场目标。
环境分析 分析内外环境及其各要素的产生原因，政策、竞争、资源、内部管理、工作方式、绩效管理、绩效辅导等对产品销售的影响。
营销分析 分析该产品在这一市场上存在的机会、威胁、优势、劣势，并指出怎样充分利作这些机会和优势，转化威胁和劣势，同时，指出产品可能存在的潜在问题及其解决途径。
明确目标 研究销售、市场份额、利润、人力资源、资金流动等领域所完成的目标。目标不仅仅是销量目标，还有营销目标、团队目标、网络建设等。
营销盘点 盘点内外营销资源，销量产生的区域、品类、经销商、终端商、资金、团队、管理，哪些资源对产品销量的效力及影响有直接效果，有哪些资源需要激活。
营销战略 主要的工作出发点、资源支持、系统配合，提供实现整个计划的指导思想。根据品牌的地位，采取防御、挑战、跟进、补缺等相关策略。
行动方案 采取行动的方法、步骤、工作安排、行动纲领、财政预算等，回答5个W。行动要求分解动作、制定标准、达成结果标准。
风险规避 对整个行动计划中所可能的支出和收入做充分的估计，从而形成一个财务计划，并做风险评估、风险规避、应急措施等！
管理控制 指出监控计划，反馈信息路径、不断修正原则、行动奖罚原则。
2、医药营销规划的有效实施
什么才是有效实施？真正到位的有效实施就是将营销规划变成有效行动，把有效行动变成可控结果！
提升有效实施，必须从执行准度、执行精度、执行速度三方面入手：
执行准度就是要在决策上力求最大限度符合患者和客户需求；
执行精度就是要在工作上力求更好、恰好、刚好；
执行速度就是要在行动上力求更快、更准、更高！
医药企业的上下级充分理解并支持营销规划方案，是营销规划成败的关键。
首先，年度营销规划一定要向上说服
年度营销规划是全员参与的过程，是一个自下而上和自上而下的过程。年度营销规划一定与直属上级共同协商，在充分分析历史销售数据和公司资源投入的前提下，将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制，确认彼此对目标的理解。明确上司对年度规划的目的及你的营销规划对于上司的意义。制定确实可行营销规划方案，与上司进行反复沟通，一定要得到上司的批准和支持。双方达成共识之后，用书面方式进行协定，作为承诺。
其次，年度营销规划的制定一定要向下动员
依照所处环境资源、区域销售量、工作的难度、经验和个人能力，与下属共同探讨公司今年的医药营销规划，反复沟通目标在各区域分解，制定可实现有挑战的营销目标。明确下属的利益和必须承担的责任，身为年度营销规划的参与者你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，并共同分解营销规划方案和完成营销规划的关键点，并有责任促其达成。征求下属的意见，如果当下属提出足够的理由，要求调整当前目标，则必须认真地加以考虑，必要时可与更高管理层商量。调动下属团队的凝聚力、向心力、战斗力，才能将营销规划付至于行动之中！
上级领导、年度营销规划参与者、下属三方达成共识之后，最后用书面化文件进行约定。
四、 新形势下医药营销规划的注意事项：
1、文化冲突
营销规划要建立在企业文化的基础之上。企业文化决定工作习惯，团队习惯决定工作方式，某一营销模式需要特定的文化风格。企业的营销文化是常年积累的结果，而营销规划是每年的规划，不能因为营销规划而改变企业一直形成的文化。只有建立在企业文化基础上的营销规划，才能得到有效的实施，否则就是空中楼阁。
2、唯数据论
数据分析是做营销规划的基础和依据，但不能以数据分析的结果作为营销规划的唯一依据，要有针对性的分析数据，并分析数据背后的原因。眼见不一定为实，要进行市场调研，深入到事实的背后，深访是什么？为什么？，任何结果的产生都是有条件的，那些有效工作的条件是什么！医药商不能有效的分销我们的产品，不一定是分销政策不好，很可能是我们的医药代表对客户的拜访频次不够，如果是这样，那就加大对销售代表的拜访考核。
3、体系保障
新的医药形势下，体系营销的时代已经来临！建立健全营销体系，是企业竞争力的体现，是保证营销规划有效实施的基础。医药企业的竞争已经从产品销售竞争上升到企业体系之间的竞争。不能高估销售代表的能力，不能要求销售代表是全才。建立健全医药企业的组织结构，才能保证营销规划的有效实施。 市场部、销售部、商务部、财务部、人事部是一线销售团队的有效保证，及时解决销售实际问题。
4、有效行动
医药企业的营销只为了向客户传达一点点有效信息！
没有有效行动支持的营销规划，就是废纸！
什么是有效工作？有效工作就是选择了正确的事（高层），并努力将事做正确（执行层），全体员工正确的做事了（作业层）！
要做什么事?谁在做？什么时候做？在哪做？怎么做？做多少？结果如何？如何保证做对？只有这些问题都明确了，营销规划才能显现他的效力！
5、全员营销
篇3
第三阶段2000年
标志性做法：产权改革的号角，确定了实行医药分业等几项原则
第四阶段2005年
标志性做法：医改突然变奏 卫生部称“市场化非医改方向”
第五阶段 2006年
标志性做法：医改再见曙光 医改基调已定 政府将承担基本医疗。
我们可以看到，从只给政策不给钱，到市场化非医改方向，再到政府将承担基本医疗，这个过程是个断续的过程，说明了制定政策部门的犹豫和对我国医改方向无从把握。最后，觉得放开不行，不放也不行，便犹抱琵琶半遮面，说政府将承担基本医疗，这样很多貌似统购统销的东西又重新出场，如招标，统一配送，国家出钱了，那么医药营销的路子肯定得加入政府相关部门的关口，我们姑且称之为半转向。
历年医药行业的沉淀和新医改的推动，另外外资大规模进入，医药行业进入了整合并购死亡挣扎的盘整期，这倒是也符合行业发展的自然规律。医药行业数据显示我国医药企业100强中过100亿的只有一家，医药商业公司过100亿的是三家，这说明医药行业过于分散，竞争力强的没有几家。就是这种分散的局面，在面对新医改下，制药企业必须快速的打造自己的核心竞争力，才能在一轮又一轮的盘整波涛中得以生存壮大和发展。
一．进行战略转型
制药企业必须要进行战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是制药企业生存和发展的必由之路。
重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前制药企业首当其冲的工作。
二．提升管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以制药企业还没有意识到危险的逼近。
三．建设专业的有竞争力的销售团队？
制药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有制药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。
专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。
四．强化市场部
篇4
一．策略领先 行动制胜
医药工商企业应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先于同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式、管理模式，建立高效的运营组织、强化执行力。
面对医改的新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势、抓住机遇、规避风险、快速发展。而策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场抉择中胜利的根本。
1.根据政策、市场调整企业的产品策略
专业做医药管理咨询的北大纵横医药合伙人史立臣先生对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。
这就提醒我们，产品规划要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。
2.对全国商业布局进行合理规划
随着招标主体逐步变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，其主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例向配送公司返还。这样一来，拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。
医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。
3.顺应形势建立适合的市场管理模式
鉴于各省的医改情况不同，医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时保证价格体系，由于安徽模式的全国推广和各省在进行招标挂网时要比对其他省同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被淘汰掉。
现在，很多医药企业由于在各省的营销模式不同，如自建办事处、制与底价承包制等两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异。又由于掌控力度的差异，企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的事情，必须尽快加以改善。
二．决胜终端 管控渠道
新医改带来的药品市场扩容不是平均分配，而是国家有针对性地对相关市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。
新医改对我国的医药终端会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，指县及县以上医院；二是零售终端，指所有药店（包括连锁）；三是社区终端，指城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，指农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。
医院的市场总量将继续增长，2011年前三个季度，全国公立医院就诊人数达15.64亿元，同比增长1.28亿人次，高端医院采购增幅下降为15.35%。公立医院药品销售同比增长31.98%三甲医院的市场份额在增加，县级医院份额增长较快，新农合若有40%流向县医院，将带来约巨大的药品消费增长，县级医院药品销售总量将增加1倍。
由于中国新医改已经定了了基层突破的新医改决策，以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场和城镇社区医疗终端份额将快速增长。 零售药店和连锁药店由于新医改的推进，药品集中采购趋势对零售和连锁打击非常大，2011年零售终端增速下降为15%，上半年药店增加16929家，连锁增加2409家，未来增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击。
从现在的情况看，医药企业惟有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行布局，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。
在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。
三．模式转型 适者生存
未来的市场是综合实力的竞争，在政府关系、产品、渠道和终端四个要素中，不同的医药企业也许只是在某个营销要素上较为强势，因此必须进行综合实力的培育和建设，将上述四个要素配置成合理的组合，通过模式转型适应不同区域市场的发展。
鉴于营销模式的适应性，企业必须从各省政策、市场的实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下实现医药企业的生存战略和发展战略。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。
政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。
产品是营销的载体，竞争要从产品的功效、定位、宣传、成本和目标市场细分等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，深挖产品的商业卖点，让患者在购买产品时觉得物有所值。比如达克宁由于商业定位明确，成为了治疗脚气的名牌产品，好多相近成分的产品泛泛地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，自然失去了市场竞争能力。
在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的真正的使用和认可往往决定了产品在招标中的命运。同时，集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案明确指出加强基层突破的问题，要求生产企业自己配送，但这在真正的基层，企业生产企业自己配送是不现实的，那么渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。
很多医药企业认为，在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象，问题是使用多少、进了产品是否使用不一定由政府说了算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的。笔者医药医疗管理专家史立臣认为占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。
三．提升能力 永续发展
在新医改大背景下，医药企业要学会借势，抓住政策机会。如何抓住政策机会？企业必须先通过提升管理能力建立自己的核心竞争力，通过核心竞争力获得企业生存和发展的能力，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得永续发展。
在新的医药市场环境下，医药企业必须快速打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中生存、壮大和发展。构建医药企业的营销核心竞争力主要从以下几个方面进行：
1.营销战略转型
从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上，重新考虑企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，并根据企业实际进行调整，这是目前医药企业首当其冲的工作。
2.提升营销管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平很低，不像快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面都得到了很大的提升，因为该行业不仅是“狼”来了，而是来了“狼群”。当前，医药行业来的“狼”还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，医药企业还没有意识到危险的逼近。
3.建设专业的、有竞争力的销售团队
这个口号医药企业喊了多年，但笔者还未见到哪一家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上使用“三板斧”的老招，这也不叫专业。 专业做医药管理咨询的北大纵横医药团队认为专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务，同时进行合理的管理、授权和配置，尽量精简非客服人员。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统和运营体制，通过一系列的营销策划，为医药营销工作奠定坚实基础。
4.强化市场部
很多医药企业的市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用。市场部在企业中是参谋部，没有参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，销售结果可想而知。
好的市场部应该发挥如下作用：现有市场分析和未来市场预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。
5. 强化医药企业政府关系管理
策略可以归纳为以下几点：
1）.研究政府新医改的工作思路，调整医药工业企业的组织结构：
现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，有的即使有也是在市场部之下的底层级职能编制，更多的是没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护的方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。
2）.参与省级或者地方的新医改政策制定，或者为之提供服务
根据国家的相关规定，各省可以根据各省的实际情况推进新医改的进行和完善新医改的内容，我们可以看到，国家的新医改方案只是一个大纲式的文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况去思考。
3）.编织医药企业自身的全国性政府关系网
篇5
市场督导的意义
“终端为王”的营销策略已经成为大部分保健品企业的制胜法宝，而市场督导工作在整个营销工作中是一项非常重要和必不可少的，有些中小企业为了节省费用开支，撤销或根本不建立督导机制是非常错误的，而建立了督导制度的许多企业，往往把他形同摆设，感觉某某市场有问题了，就赶紧派人奔赴那个市场督导。而没有把督导行为转变为制度，进行有计划有步骤地工作。这种有事即督，没事即停的现象在许多大型企业中也存在。这都是没有把督导这项工作的重要意义搞清楚，没有把督导工作转变为制度。用一个不好听的比喻就是平时不注意消防，等房子着火就晚了！
保健品市场的推进是分阶段和分步骤进行的，不同阶段我们一定要及时和准确的对改阶段市场状况有一个正确判断，为我们工作的下一步提供参考依据。企业推向市场的是产品，办公室里看到的数字只是销量，业务员要得是销量，促销员要的也是销量，单纯的数字是反映不了什么问题的，要发掘数字之后的东西，正确的判断来之于准确的市场资料的分析，而由销售人员提供的市场资料的准确性的修正和判断就来自于我们的市场督导人员从市场上为我们提供的督察资料。
到底什么是市场督导呢？
市场督导——顾名思义督导就是监督和指导，专职督导则是针对市场中A店工程进行的监督和辅导的行为。作为一项综合性强，专业性高的工作，市场督导在未来的营销战役中将扮演愈来愈重要的角色，这也意味着对督导从业人员自身素质的要求越来越高。
如何让市场促销督导发挥必要作用
市场督察的工作是对业务代表拜访终端药店结果的检查；是协助业务代表发现问题，解决问题的有力补充；同时督导也是配合业务员达到共同对药店主要负责人和决策人的协同拜访。
市场督导同时又是对终端药店运作情况的检查，包括硬终端与软终端检查。硬终端检查主要指产品检查与宣传品检查；软终端检查包括进门观察、营业员导向测试、产品知识测试、宣传资料检查、营业员随机询问与表露身份后的详细询查等。正确开展促销督导，在工作中要把握以下环节：
信息收集
收集主要竞争对手，或者一些大型医药商业在当地所覆盖的终端药店或卖场；了解同类产品特点和他们的竞争优势；了解最畅销同类品的畅销原因；了解我们产品经销商、分销商的覆盖能力及覆盖药店的销售数据；了解行业人士对终端药店的评价和口碑，了解行业内的相关统计资料；终端药店的实地了解，包括面积、营业员人数、地理位置、消费者人流量估算、周围社区状况及消费水平了解等。企业要不断强化市场的督导机制，获取真实、丰富的市场信息。
篇6
未来支付宝会考虑从两方面入手：一是在不改变现有流程的前提下，患者分别通过医生工作站等终端机器插卡，支付宝支付预存款，系统结算后分别扣款的方式;另一种则是通过支付宝先扣除自费部分，就诊完成后再插卡结算医保部分的费用。
“未来医院”计划中，支付宝将实施三步走战略。即首先帮助医院建立移动医疗服务体系;再激活医疗服务全生态;最后打造基于大数据从治疗到预防的健康管理平台。
目前，除了与北上广深十家以上的三甲医院达成合作意向外，支付宝还在智慧医疗社区进行探索，与30多家社区以下医院包括社区医院达成合作。
当第一阶段的工作完成后，支付宝接下来会考虑如何将商保打通，并实时将电子病历、电子处方自动传给保险公司，保险公司审核后，做到快速赔付。未来将通过互联网和其他的虚拟方式在线完成电子处方，附近的药物配送、医保实时报销、保险实时申请赔等所有环节，理想状态便是激活整个医疗服务的全生态圈，解决远程就医O2O医疗的问题。完成这一阶段的问题可能会用3-5年时间。而支付宝的最终目标，也就是“未来医院”计划的最后一步则是建立基于大数据的健康管理平台，实现从治疗到预防的转变。
在“未来医院”进程中，除了机会，还存在着一定的挑战：层次不齐的医院信息化程度、封闭落后的信息化管理水平，都是支付宝首先需要解决和平衡的问题。譬如，很多医院的HIS（医院管理和医疗活动中进行信息管理和联机操作的计算机应用系统）和LIS（医院检验科设计的一套实验室信息管理系统）标准都不统一，要想打通系统，就需要首先统一标准，而如何统一来自不同开发商、不同程序的语言，对于支付宝来说还需下一番功夫。
天猫医药馆：打造医疗电商平台
天猫医药馆是天猫旗下的一个医药购物频道，它汇集了OTC药品、医疗器械、计生用品、隐形眼镜、品牌保健品、传统滋补品等网购服务项目，天猫医药馆是天猫里面的一个重要品牌。
2011年6月20日，淘宝商城“医药馆”正式上线。早在2011年3月21日，淘宝便已经取得了浙江省食品药品监管局颁发的《互联网药品信息服务资格证书》，具有在互联网网站上药品信息的资质。淘宝商城“医药馆”正式上线之时，网页上展示的商品种类包括了非处方药品、保健品、医疗器械、计生用品等药品近1万种，而处方药则不允许销售。然而，如此雄大备受关注的药品销售之路并没有原先想象的那般一帆风顺。2011年7月8日，药品监管部门要求淘宝商城整改。国家食品药品监督管理局查封淘宝并对外表示：“淘宝没有取得网上售药资格。”随后浙江省食品药品监管部门对淘宝网进行查处，要求其尽快整改。
2012年2月27日，淘宝重启医药电子商务，更名“天猫医药馆”。卷土重来的“天猫医药馆”气势更足，上线品种由原先的1万种变成了2万种，入驻医药商家也由之前的5家增加至15家。更专业的改进之处是，天猫医药馆内商家的旺旺客服将由药店执业药师担任，提供在线咨询服务。此外，购物流程也与一般商品有所不同，消费者在看中某商品之后，页面跳转到相应医药商的官方网站，随后确定订单，进入支付宝付款购买，完成交易。
国内最大的医药B2C天猫医药馆的重新上路，对于本已动作频繁的网上药品零售业可能会释放连锁效应，但天猫医药馆无疑不会偏安于为医药商做平台展示，其今后的发展方向并不明朗。而医药馆的梅开二度能否带来整个医药行业电子商务的井喷，业界对此表现出高度关注。
阿里健康云医院：实现HIS系统信息资源共享
阿里健康云医院平台名为“医蝶谷”，它被定位为“整合医疗全体系、全链条资源，提供全方位医疗服务的网络平台”。业务的涵盖范围包括了医生、医疗机构、患者、医疗保险、健康管理、云药房、检查检验等一系列环节，在大力吸引基层医疗机构的同时，也在发展二三级医疗机构的合作，搭建分级医疗机构间的转诊平台。在这个平台上，患者可以找到覆盖所有科室的专家名医，线上线下结合一站式完成整个就医流程。而医生也可以在“医蝶谷”里拎包入住，通过专业优质的诊疗服务，获得患者的好评，提升自我价值。平台与实体机构打通，支持医生多点执业。
阿里健康云医院，是指阿里健康与医疗健康服务机构进行合作，让医疗机构在诊疗过程中使用阿里健康提供的HIS（医疗信息系统），通过该系统产生的病人信息、诊疗过程、检查结果等都被系统保存在云端，实现整个HIS系统的信息资源共享。
目前大多数基层医疗机构都没有能力置办类似HIS系统的诊疗系统，阿里健康在初期是给这些诊所免费安装HIS系统并提供免费更新维护服务，目前云医疗在全国范围推广了数百家医疗机构。2015年3月9日，阿里健康云道首先在石家庄市平衡体检机构上线运行，这种模式顺应了“互联网+”的趋势，有助于优化医疗资源配置，促进基层首诊和分级诊疗。
云医院对“重复检查、重复治疗”可实行技术上的帮助，只要是接入HIS系统的机构，都可以在该系统内看到病患的诊疗信息。云医院能够打破医疗机构之间的信息孤岛，同时实现电子处方的流转。当有足够多的医疗机构接入平台后，阿里健康的云医院平台就将全面爆发。
据悉，云医院下一步的设想是，患者在合作机构就诊后，电子处方即进入该人的阿里健康APP，患者只需打开APP就能用处方向附近药店下单。业内人士指出，阿里健康这一系列动作旨在建立完整的医药生态闭环，并通过健康资讯和寻医问药的环节，为用户提供即时的贴身健康服务。
微医集团（挂号网）：打造国内移动医疗服务的先进平台
微医集团（原名挂号网），成立于2010年，是目前国内最大的预约挂号、就医指导、健康咨询、在线支付的医疗健康服务网站。截至2014年7月份，挂号网已经与全国23个省份、900多家重点医院的信息系统实现连接，拥有超过3000万的实名注册用户、10多万名重点医院的专家。2014年挂号网累计服务患者人次超过1亿，已经快速成长为国内最大的互联网就医服务平台。2015年9月24日，挂号网更名为“微医集团”。
2014年10月，挂号网获得由腾讯领投的1.065亿美元融资，公司估值超过6亿美元。2015年9月24日，微医集团（挂号网）宣布完成新一轮融资，总金额为3.94亿美元。微医集团这一轮融资由高瓴资本、高盛集团领投，复星、腾讯、国开金融等共同投资。2015年1月，挂号网完成对老牌网上药店金象网的控股。5月，复星医药和挂号网（杭州）科技有限公司签署了战略合作协议，双方未来将充分利用各自优势资源，在技术、平台、市场、媒体等方面全面展开深度合作，形成紧密的线上线下O2O联盟。此次获得新的融资后，挂号网改名为微医集团，打算建设全国互联网分级诊疗平台，并准备提供更全面的健康管理和健康保险的服务，推出责任医疗计划。责任医疗计划将是新的微医集团未来重要的盈利点。
挂号网是国内移动医疗服务的先进平台，拥有大量的用户和客流，在业内和市场也有很好的声誉，但一直没有找到盈利模式。过去5年挂号网的主要工作，是把医院的服务窗口搬到手机上，和构建微医集团的医疗团队，基本上都是赔钱，因为这些都是公共服务，挂号不能获取利益。而此次挂号网希望借助对金象网控股，及与复星医药的合作，有望以售药为突破口，把挂号网的流量和用药需求在金象网上实现变现，从而逐步盈利。
专家认为，挂号网的盈利模式值得期待，一是挂号网用户量大、积累时间长、群体精准，因此其基数与粘性将成为购药转化率的基本保证;其次，复星医药与挂号网目前对金象网交叉持股，说穿了都是一家人，因此双方合作将更具深度与广度，能真正对患者进行分析及需求挖掘，从而提高购药转化率。但挂号网要真正做到流量变现，关键还是需要双方深度合作，运用各方优势资源共同对患者购药、诊疗、健康等记录进行深度分析，以大数据为基础促进金象网的药品销售。否则，再多的用户和资源都没有意义。
丁香园：建立医生社区垂直化平台
丁香园目前只是提供面向医生的服务，但未来定位是为整个医疗行业服务。丁香园从2009年1月开始持续盈利，年底收入超过500万元，2011年公司整体收入已经突破千万元。丁香园的招牌移动应用用药助手也于2011年底凭借超过100万下载量基本达到盈利。
在用户数量方面，中国的执业医师现在有 260多万。丁香园目前注册的医疗领域从业人员多达400万，其中达到其数据质量的医生有120多万，这使丁香园成为国内目前掌握医生资源最多的公司。
在融资估值方面，丁香园于2009年获得第一轮200万美元融资，2012年底完成B轮融资，由顺为基金领投，A轮投资者美国风投机构DCM跟投，金额在千万美元左右。
丁香园最大的收入来源是面对药企的服务。公司面对医药企业的服务增长很快，现在超过50%，已经是最大的收入来源。盈利模式主要有七大类：一是广告投放，即丁香园凭借最高医生用户量（包括400万会员，数百万日PV），使医疗广告精准覆盖专业人士;二是网络学术营销，即丁香园通过旗下网络平台、传统杂志及线下活动，为医药产品提供网络学术营销方案;三是市场调研，即丁香园拥用充足的调研样本库，自主研发在线调研及项目管理系统，助力药企市场分析与决策;四是丁香通服务，即通过丁香园旗下专业的生物医药商业信息平台――丁香通，面向供应商、商，提供试剂、原料药、医疗设备等类产品信息展示;五是会议服务，即通过丁香园医药学术会议信息平台，提供会议预告、图文视频、APP定制、EDM等传播形式，为企业提升影响力;六是丁香人才服务，即通过丁香园旗下专业医疗求职招聘平台――丁香人才网，储备专业人才简历100余万份，为医药企业提供网络招聘会员服务、图文信息服务、个性化招聘服务;七是医药数据服务，即通过丁香园专业团队研发的医药行业综合数据库平台――insight，提供综合搜索平台、注册上市情况、药物研报、政策市场情报及潜力筛选平台，使药企明确企业发展目标和资源投入方向。
丁香园移动端产品以免费为主，主要盈利模式为向医生收取激活码费用和面向企业提供有偿广告投放、市场调研、医药数据服务、人才招聘服务。激活码售价99元人民币，支付后可永久使用当前所有功能和数据，并提供一年数据更新支持。激活码获取渠道是可通过丁当铺以299丁当积分兑换，或通过淘宝网，开通医生认证享免费。目前丁香园拥有丁香人才网、丁香通、丁香客、用药助手、丁香医生、PubMed中文网、调查派、丁香会议等移动客户端产品（见图9）。
好大夫在线：打造国内领先的医患沟通平台
好大夫在线是以患者为核心的、中国目前最大的医患沟通平台，仍在坚持“用病人的口碑”来传播医生的个人品牌，仍在累积核心竞争力，尚未盈利和上市。
篇7
1.1 规避本行业激烈竞争
从国内药品零售行业市场竞争状况来看，一方面，近几年我国药店数量急剧膨胀，根据中国医药商业协会的数据，2006年全国零售药店门店总数达到319 655家，平价药品超市也异军突起，在全国迅猛发展到2 000多家，零售行业市场竞争急剧升温［2］。药店、平价药品超市急剧增长的数量，使得药品需求分摊到每一家药店的份额越来越小，连锁药店面临激烈的药品零售行业内竞争。此外，自2000年1月1日起我国开始实施处方药和非处方药分类管理，国家允许超市、商店等非药品零售企业销售乙类非处方药，使得连锁药店面临来自便利店、平价超市等其他非药品零售企业的竞争。另一方面，随着国内医药零售市场的逐步开放，国内医药零售业将逐步与国际市场接轨，吸引国外竞争者的加入，如全球第一大医药连锁加盟药店美国美信已经在我国开设了100多家加盟店。毫无疑问，拥有雄厚经济实力和先进管理经验的国外竞争者的加入进一步加剧了我国医药零售市场的竞争。因此，我国的医药连锁药店不仅面对着众多的国内竞争者，还要面临更激烈的国外竞争者。
1.2 增加新的利润增长点
自1998年以来，国家发改委总共对药品实施了20多次降价，使药价虚高的现象得到一定程度的控制，但同时也压缩了连锁药店药品的利润空间。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据显示：2003年,全国零售连锁药店1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；到2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场50%亏损，30%保本，仅20%盈利。2004年，中国药品零售连锁企业平均毛利率为18.97%，平均费用率为17.19%，净利润率仅1.79%。在国际上，零售连锁药店的平均毛利率为24%~37%，但目前我国排名前15位的零售连锁药店毛利率仅达23%，其它企业的毛利率水平更是低得可怜［3］。通货膨胀带来的店面租金与人工成本的增加导致经营成本的剧增也进一步加剧了连锁药店的经营压力。
反观药妆、保健品、日化等产品市场，可见其潜力巨大。据权威数据显示，全球药妆品市场容量在2005年已经达到133亿美元，预计到2010年将达到170亿美元。从增长速度看，国外成熟的药妆品市场年增长幅度为7%左右，而在过去3年里，我国药妆市场的年增长率却高达10%-20%，整体市场容量潜力巨大［4］。
1.3 实现资源共享，获得范围经济
连锁药店作为一种组织形式，具有统一标准、统一标识、统一进货、统一服务、统一配送、统一管理等显著特征，开展保健品、化妆品、日化产品等的多元化经营可以充分利用现有资源，实现产品之间的资源共享，获得范围经济，如统一的门店销售，降低产品的营销和店面成本；统一的配送，降低物流成本；统一采购，增加组织的议价能力，降低进货成本；统一服务，发挥并共享医药专业人员的资源优势。
在连锁药店内，药品的专业化销售和其他多元化产品的销售能够起到相互促进的作用。药店的“理性”形象及药品的专业化销售能够提升消费者对连锁药店内其他产品的信任度，同时具有一定医学、药学知识的专业售货员，通过给予消费者一定的建议，并为顾客进行个别咨询与服务，能够赢得消费者的信赖。连锁药店内增加化妆品、保健品、日用品等多元化产品的销售，方便了顾客，增加了连锁药店的顾客流量，对连锁药店形成品牌忠诚度，从而带动连锁药店药品的销售。
2 连锁药店多元化经营的风险
连锁药店在进行多元化经营以规避行业竞争、增加新的利润增长点、降低企业经营成本的同时，也带来了多元化经营的风险，这些风险主要来自于法律风险、市场风险、管理风险三个方面。
2.1 法律风险
连锁药店需取得药品经营许可证、获得GSP认证，并具备工商行政管理部门颁发的经营许可证，在许可证上限定的经营范围一般为中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品。因此，如果连锁药店要从事诸如各类保健品、食品、药妆、日化产品等的销售活动，应向当地的工商行政部门申请相应的经营范围许可，否则工商行政管理部门有权对连锁药店非法经营的品种进行没收或其他处理。
在连锁药店销售保健品、特殊功能的食品或者药妆时，由于这些产品具有一定的特殊功效并且又在专业化的药店销售，消费者很容易将这些产品与药品相等同，药店的售货员在向顾客售卖时为了说服顾客、促进产品销售，也会不自主地带有药品性质的介绍与宣传，这必然会对消费者产生误导。然而在《药品管理法》第六十一条第二款中规定“非药品广告不得有涉及药品的宣传”。《药品管理法实施条例》第四十三条也规定“非药品不得在其包装、标签、说明书及有关宣传资料上进行含有预防、治疗、诊断人体疾病等有关内容的宣传”。因而连锁药店多元化经营存在着潜在的法律风险。
2.2 市场风险
连锁药店在进行多元化经营时首先要进行的是行业和产品的选择，不同行业和产品的市场状况，进入与退出壁垒、风险水平以及对资金、技术、人员的要求等均有很大的差异，如盲目地进入某一行业，不但目标行业经营不佳，甚至还会有损主业――药品销售的发展。其次是多元化时机的抉择，即在何时进入目标的多元化行业。进入过早，目标市场未成熟，市场潜力还未被充分挖掘，企业不得不花费大量人力、物力、财力去培育市场，对于企业来讲，前期成本过大，需承担巨大的成本压力；进入过迟，目标市场已趋于饱和，市场竞争异常激烈，企业此时进入不但该市场利润已经变得越来越小，而且将面临众多已进入该市场的先行者的激烈竞争。最后是多元化程度的决策，即是选择药品销售为主，其他多元化产品辅助发展的策略，还是选择药品及其他多元化产品平行发展的策略，两种策略带来的风险水平是极不相同的。
2.3 管理风险
对实施多元化经营的连锁药店来说，要同时在几个业务领域内开展经营。由于不同业务领域具有不同的市场竞争策略和营销模式且药品销售上具有自身的一些专业特点，必然使管理更加复杂，体现在组织结构、财务、人员、决策、信息等多个方面，如日化等快速消费品，其低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式与药品销售方式有很大不同。因而开展多元化经营需要将企业的资源进行重新整合，如构建适合多元化经营的组织结构、进行资金合理分配、实现人员共享与合作、获得信息流的快速传递，但这些会导致企业管理成本的上升。同时，企业的资源是有限的，多元化经营的多重目标与企业有限资源间会发生冲突，带来管理协调方面的困难，增加管理难度和企业风险。
3 连锁药店规避多元化经营风险的策略探讨
针对我国连锁药店多元化经营中存在的风险，笔者认为应当从以下几个方面来规避。
3.1 战略定位
所谓战略定位,就是在对企业内、外部环境进行系统分析的基础上,对企业采取的战略进行选择［5］。作为连锁药店，在进行战略定位时，应当明确连锁药店的任务、目标客户群及服务内容。连锁药店是服务于广大群众并直接关系到人民群众身体健康的组织，消费者希望从药店中获取健康的功能性改善、医药的专业服务和安全性的保证。这是药店的性质，正是这个特性决定了连锁药店在实施多元化经营时应当是以药品销售为主、非药品销售为辅的适度多元化经营，也决定了连锁药店的经营理念和经营范围不同于一般的连锁超市和便利店，在经营项目和商品品类组合上应当体现专业化的内容，即与“健康”相关联的概念，选择与“健康”息息相关的产品进行多元化经营，从而形成药品与其他商品之间的良性互动关系，并发挥连锁药店医药专业人员的资源优势。
清晰的战略定位能够有效地避免连锁药店多元化经营范围的法律风险，规避连锁药店多元化经营的市场风险，为明确多元化行业和产品的选择、进入目标行业的时机、多元化的实施程度提供依据和指导。
3.2 强化主业，培育品牌
根据连锁药店的战略定位分析，连锁药店应开展适度的相关多元化经营，药品销售应是连锁药店的主要利润来源，也是企业的核心竞争力和企业发展的长期支撑力，是企业的立身之本，而多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利、一种增值服务。因而，连锁药店的多元化经营一定要在坚持搞好主业――药品销售的基础上开展。消费者来药店购买保健品、药妆、功能性食品等的原因正是看中了连锁药店的专业服务和安全性保障，所以连锁药店应当充分发挥其专业优势，以药品销售为依托，以此来促进多元化产品的销售，从而实现在发展主业基础上的双赢。
作为商业流通部门,连锁药店的品牌载体不是其销售的产品,而是其本身及由其提供的服务。目前我国消费者尚未对连锁药店形成品牌忠诚度，通过其他多元化产品的销售增加顾客流量，促使顾客对连锁药店本身及其提供的服务形成品牌忠诚度，这对连锁药店形成其独有的顾客群、与上游企业的谈判能力及规模的扩张等方面是相当有益的。
3.3 完善管理制度，加强人员培训
为了降低多元化经营的管理难度与风险，连锁药店应通过管理制度的完善和管理人员的培养来提高管理效率。一方面通过调研、市场分析等途径，把握不同行业的市场竞争策略和营销模式，探究主业与其他产品在管理上的共性与差异，建立配套、规范的管理制度，实现资源的最优配置和相互协调。另一方面要强化高层管理人员的协调能力、信息管理能力、资源筹措能力等，完善企业文化建设，加强内部整合，形成向心力和凝聚力。
连锁药店多元化经营应突出体现“专业”理念，集中在专业人员的服务上。连锁药店应加强对营业员的培训，不能仅仅停留在送药上门、医师免费诊断咨询等传统服务上，而应将经营理念从“治疗”扩展为“预防”加“保健”，进而推广到其他方面。除注重提高营业员的医学、药学、美容、保健等专业知识外，还应在法律法规的培训方面有所加强，避免“非药品销售涉及药品的宣传”这一法律风险。
4 结语
综上所述，多元化经营作为连锁药店发展的趋势之一，在其动因背后存在着法律、市场、管理三方面主要风险，连锁药店可通过清晰的战略定位、强化主业、培育连锁药店品牌以及完善管理制度、加强人员培训来防范和规避多元化经营的风险，冷静、理智、慎重地运用这一战略。
参考文献
1 冯国忠,张有朋.连锁药店要审慎进行多元化经营［J］.中国药房，2006,17(13):1037-1039.
2 康琦, 我国每4067人拥有一家药店［N］. 中国医药报，2007-08-27(A5).
3 李远方.联盟能否挽救药业连锁困局［N］.中国商报.2005-9-2(P).
篇8
随着国家基本药物制度的最终出台，引起了广大人民群众对此项制度实施成果的热烈关心议论，国家基本药物制度是这次总的医药卫生体制改革的一个重要领域。要想使这项制度达到真正的充分贯彻落实，推进其在我国各基层包括农村卫生院中的顺利开展，是需要各执行人员进行考虑的问题。那么这项制度到底给我们农村卫生服务体系带来了怎样的改革？到底解决了多少人民现在普遍存在的医疗困难？笔者将进行几方面的简要阐述。此外，对于保证这一制度的深入实施，本文中笔者还将会就自己的理解提出几点可行的意见。
1 国家药品制度给农村医疗带来的福音
1.1 实现零差价，价格得实惠:新规定指出“农村卫生院施行国家药品制度时，超出使用规定范围以外的药物不可配备，且实行“零差价”售卖方式，所有药品均须以采购价卖给消费者，各大小医疗机构如若因此项规定而使自身合理收入缩减，其损失全由政府进行补偿。”调查显示，现在的国家基本药物品种总计达307，一些农村等基层卫生院为了对人民的负担进行进一步减轻，都分别根据各自地方人民的用药习惯和临床实际用药需求，对一些非基本药品进行了不同数目的增补，其中有的卫生院达到546种之多[1]。
这样的制度一经出台，受益的毫无疑问是广大农村患者，让农民老百姓真正得到了实惠。例如‘血栓通针’这种药品的单价是35元每盒，在药品制度出台之前医疗机构可以以15%的增加额度进行利润获取，这样一来每盒售价就会增长到40.25元。基本药品制度实行后其中5元的差价就能帮人民省下来，不管省出的钱多还是少这都是实实在在地为农民们买药治病减了负担。据有关数据显示，一县卫生院在实施药品制度后的一个月中，其药品销售的差价总值达1.1万元之多。
“要想让农民从药品制度上得到真正的实惠，就是要做到让农民们吃药不再贵。”这一新制度的出台为什么能成功将药价降下来呢？其中原因有很多：（1）中成药具有简、便、廉等优点，其在基本药物目录中所占比率较高约达1/3，甚至其中一些中药饮片也被包含进了基本药物目录，这样便能成功将农民的用药负担大大减轻。（2）取消了差价销售，施行了零差价销售[2]。（3）国家对零售价进行宏观指导，各大省市需在网上进行集中招标采购形式，因而能对药价进行再次地压低。
药费降低的同时，一些基本公共医疗卫生服务在农村卫生所也得到了增多，例如，有些农村卫生所就推出了村民健康档案建立制度，并且0-3岁的孩童还能接受免费体检等等[3]。医药卫生不断的改革、药物制度的不断完善能使人民群众能获得更多的基本医疗保障上的实惠。坚定不移地实现国家基本药物制度，需要政府不断从根本上保护人民的用药权益，真正帮助人民尤其是农村人民得到实惠的药物购买制度，使人们能花最少的钱买的合适的药。
1.2 消除乱开药，质量得保证:国家基本药物制度的实施不仅成功地将药价降了下来，它在其他方面也给人民带来不少益处，如社会上盛行一时的“乱开药”现象就在此制度实施后得到了成功地抑制。由于零差价的实施，“开大处方”这种不道德行为已经不能再帮一些缺乏良知的医生获取好处，他们便不会再进行乱开药、开贵药等不道德行为。同时由于药品制度的出台，患者的报销比例同步提高，根据规定，新农保报销比例相比于一些非基本药品的报销比率提高了将近10%。
如何搭配基本药物，哪些药物能真正帮上患者，这些都在医生的手上被决定，所以确保医生合理使用适合患者的药物已经成了药物制度实施的一项重要考虑因素。据报道，卫生部的一些专家团体也在进行一些规范性文件的制定如《国家基本药物处方集》和《国家基本药物临床应用指南》[4]等，以此来从一种刚性约束的角度上对医生的行为进行有力约束。药物制度不仅对药品价格实行了控制，其对县级卫生行政部门的医生医护人员也加强了监督和筛选管理，将不合格的医疗人员进行了淘汰从而使乡村医生的总体水平得到提高。
众所周知：“是药三分毒”，一些药品的使用都需对症下药，一些不合格的药物会对患者的身体造成严重负担，甚至会引发严重生命威胁等情况。所以国家药物制度的事实其中很重要的一个环节就是，要尽一切可能来对药品的质量进行保障。就我国目前药物市场分析研究显示，已经上市的药品品种共达16000种之多，[5]面对这样品种繁多的药品，政府专家所要做的就是将其中最为可靠最为有效的药品挑选出来作为基本药物，这样才能为提高人民用药水平打好良好基础。
2 加强药品制度在农村基层贯彻实施的建议
加强乡村医护人员的服务行为及质量的管理和监督，是提高农村卫生所服务质量的关键，只有提高了乡村医护人员的医疗素质，人民才能真正从中获益。在进行企业招标时，需要对各个企业的各项指标进行深入考核，从信誉度、管理水平、人员素质等多方面进行考虑，选出最优企业。进行药品生产时，要从原料采集、工艺制作、质量检验等各个环节建立严格监控，保证在任何环节都要万无一失。
国家基本药物制度的实施在中国医疗改革中只是个前奏，为了深入强化我国卫生体制改革，我们还有大量工作要做且有大量难题要克服，需要除政府人员以外的各方人员共同努力。
参考文献
[1] 杨世明.《推进国家基本药物制度的施行》[J].中国药业,2004 13（12）1-2
[2] 肖爱丽.《在我国农村推行基本药物的意义与建议》[J].中国卫生资源,2006,22-23
篇9
抗感冒类药品2002年美国市场销售24 亿美元，2001年20亿美元。1999年有超过8 家公司的咳嗽和感冒药超过2.5亿美元，但只有几家公司占有超过13%的产品份额： American Home销售3.2亿美元，占有16% 市场份额；Proc－ter＆gamble销售2.8亿美元，占有14％市场份额；WarnerLambert销售 2.6亿美元，占有13％市场份额；在感冒和咳嗽制剂，占有市场份额18％的是Private－ label产品。
2002年，美国抗感冒药销售额占全球销售总额的41％，日本占33％，欧洲占23％。预计2006年感冒、咳嗽药全球市场将增至107 亿美元。
至2002年，复方制剂所占市场份额持续下降，单味药物制剂所占的市场份额增至 34.7％。感冒药的世界非处方药（OTC）2001 年销售额增长了7.4％，达到45.07亿美元，其中按治疗类别分，感冒、咳嗽药所占市场销售额最大，高达21.3％。
日本OTC产品可以分成4大类主要产品，这4大类占有83％的OTC市场。其中，营养品和补品占36％，感冒药物排第二，占 22％。在俄罗斯市场，领先的治疗类别是咳嗽及感冒药，占OTC市场的29％份额。
感冒药国内市场：90年代前感冒药基本上还是国产药之间的角逐。品种、剂型比较单调。对购药者来说，更谈不上品牌意识。80年代末90年代初以中美史克为首的合资药厂开始大举进攻国内市场，强生、施贵宝等跨国大公司也不甘示弱在国内投资设厂，同时进口感冒药也纷纷涌入。从此国产感冒不再一统天下，感冒药市场呈现混战局面。从市场份额看，目前合资药厂的感冒药可占到50％左右。被称为感冒药市场“大哥大”的中美史克的康泰克这个品种在被禁前就已销售近30亿元，共24亿粒，平摊下来大约每个中国人吃掉2粒。
我国中、西感冒药市场分析
据中国非处方药协会及上海华氏大药房有限公司统计，目前我国常见病症自我药疗比例最高的是感冒药,为89.6%，高出第二名30个百分点。这种现象在全球普遍存在。据估计,我国每年的感冒药销售额约为100亿元人民币左右。巨大的市场空间吸引了近200个中外品牌激烈逐鹿。
我们今年对北京、天津、上海、重庆、广州等20个城市市区的3150个家庭进行的一次大型调查表明，感冒药知晓率最高的西药有康泰克、白加黑、感冒通、康必得、感康、严迪感冒片、日夜百服宁、泰诺感冒片、海王银得菲、快克等。从使用的角度看，在本次调查之前，中国城市居民曾使用过的西药抗感冒药主要有康泰克、速效伤风胶囊、感冒通、感康、康必得、日夜百服宁、泰诺感冒片、快克、克感敏等。其中，康泰克、日夜百服宁、泰诺、感康、三九感冒灵和白加黑感冒片六大感冒药受到好评的比例较高。究其原因，一是这些药对多种感冒适用性强，二是起效快，三是药效长。
此次调查的感冒药中知晓率最高的中药抗感冒药有板蓝根、VC银翘片、感冒清片和胶囊、感冒冲剂、羚羊感冒片、抗病毒冲剂、夏桑菊冲剂等，其中使用较多的也是这些品种。感冒药市场发展潜力是巨大的，西药制剂感冒药与中药制剂感冒药的竞争也将是长期存在的。
调查表明，我国城市居民患感冒后的治疗方式多种多样，而自主地对OTC类药品的购买已成为获得感冒药品的主要方式。目前，中药感冒药虽还难以和西药感冒药平分秋色，但中药治疗疾病的优点确实越来越被人们关注和肯定，其发展前景不可限量。在若干年以后的感冒药市场上，我们完全有理由相信，中药可以扮演非常重要的角色。
国内解热镇痛药市场分析
据上海医药商业协会提供的信息，近年来，国内解热镇痛药零售市场没有出现占绝对优势的品种。解热镇痛药在我国药品零售市场中列第三位，仅次于抗感染药和消化系统用药，约占药品销售总额的4－7％。
据有关资料，2002年该类药品销售呈现如下特点：
1.市场份额上升，西药增势强于中药
从2002年1一11月零售药品销售金额排序中可以看出：解热镇痛类药在各治疗药物中占据的份额逐步上升，西药销售金额从1月份的第七位上升到11月份的第五位，而中成药相反，从1月份的第八位下降到11月的第十八位。
去年9、10月份，解热镇痛类西药与中药销售额均超过各类药品销售总额的7.5％。西药销售额上升的原因主要是秋冬换季，感冒人数增多引起消费增加。令人不解的是，中药销售反而走了下坡路，从1月份的3.4％下降到11月份的1.2％。
销售数量也有类似情况，解热镇痛类西药从2002年1月份占全部药品销售总量的6.4％(第三位)，上升到11月份的10.29％(第二位)。而中成药则从1月份的23.8％(第一位)下降至11月份的4.19％(第九位)。但总体而言，解热镇痛药所占份额居前三位。据专家推断，中成药在预防保健方面有优势，所以在感冒发病率低的时间销售要多于西药；感冒多发期，在治疗症状方面占优势的西药销售则抬头明显。尽管11个月里某些月份中成药在销售数量上远超过西药，但某些西药品种在销量上还占据第一位。
2.厂家三足鼎立，西药稳居主流
天津中美史克、上海强生、上海百时美施贵宝3家公司在解热镇痛类药物销售的新康泰克、泰诺、百服宁销售金额分居一、二、三位。国产药中，感康、快克位居前列。在众多解热镇痛药品中，中成药迄今为止尚没有哪个品牌可以和西药叫阵，诸如板蓝根冲剂、维C银翘片等生产厂家众多，无法形成独有特色。
3.市场竞争激烈，出路在于创新
从各品种销售数量上看，除几大解热镇痛药巨头级的产品之外，大的市场份额被众多品牌瓜分，并没有哪家企业可以占据垄断性地位。
除以上提及的品种之外，一些历史较长的品种，如感冒清、小儿速效感冒冲剂等以巨大的价格优势成为农村市场的解热镇痛药巨头级的产品之外，大的市场份额被众多品牌瓜分，并没有哪家企业可以占据垄断性地位。
除以上提及的品种之外，一些历史较长的品种，如感冒清、小儿速效感冒冲剂等以巨大的价格优势成为农村市场的主流产品，在城市也依然有一定份额。可见，低端的解热镇痛药品有很大市场。
2003年2月，感康片继续镇守王者宝座，新康泰克胶囊本月夺得上市以来最好的成绩―第二位，能否继续这样的好势头，一鼓作气，收复失地，我们拭目以待。
2003年1～4月份北京、广州感冒药零售市场分析
2003年1～4月份适逢非典流行，感冒药零售市场因此而有非常表现，原来形成的市场秩序被打乱。
主要特点有：
1、中药类、抗病毒类感冒药销量以及市场份额明显上升。尤其是在北京和广州两个非典流行较为严重的地区，这种现象十分明显，中药类产品如板蓝根、双黄连、清热解毒口服液、感冒清热颗粒等纷纷进入十强销售排行榜。
2、一般的老牌化学类感冒药暂时将排行榜前面的位置让出，像白加黑、新康泰克等产品4月份非典疫情最严重的时候甚至跌出十强榜。
3、个别品种表现异常。整个非典时期，随着国家不断公布有治疗作用的中药产品名录，一些相关的产品市场份额上升比较迅速，像板蓝根颗粒基本上是最知名的抗非中药产品，其市场表现也十分惹眼。4月末，无论是北京还是广州该产品都攀升至排行榜前2名，市场份额也比原来有了显著的上升，如果不是受到缺货的影响，其市场份额还会进一步扩大。
另外，同为抗非中药，企业市场反应和推广能力的不同也决定着某些产品的不同表现，最突出的就是香雪药业的抗病毒口服液，由于企业快速的反应和成功的推广，使其成为1～4月份销售增长最迅速的感冒药品牌。非典流行期间，就不同市场而言，由于其消费习惯以及发病时间的不一样也有很大的差别。
北京和广州这一时期感冒药零售市场就截然不同。北京市场几乎没有受到非典的影响，除了板蓝根一枝独秀外，其余产品市场排名还维持原来的格局，日夜百服宁、白加黑、泰诺、新康泰克等一批老牌感冒药产品还占据十强榜主要位置，这种现象一直持续到3月份。
篇10
1500选10，还是100选10
如果您想在自己的股票池中重新配置几只股票，相信本文会对您有所帮助。
在我们已获得的各种报告里，绝大部分的机构仍看好2008年的行情，当然，少数机构对于未来持谨慎乐观的态度――我们有理由相信，这更符合股票投资的常态。
是的，如大多数人所知，驱动本轮牛市的基本因素没有发生根本性的转折――尽管紧缩的货币政策带来了一些担忧，2007年最后两个月A股的表现也让很多人损失了全年甚至更长时间以前取得的收益，但是数据和市场分析并不支持市场发生根本性逆转的说法。对此，后面的文章会有更详细的说明。
我们想要强调的是关于个人投资者的2008。即时是经历了两个月的调整，我们所面对的仍可能是全球最高估值水平的股票市场，而大幅度业绩增长的上市公司会减少、业绩增长直接作用于股市的能力会有所放缓，随之而来的一年，必定会是波动更加剧烈的一年，就如同汇丰晋信基金公司所说的那样“面对企业外生性增长因素越来越成为企业盈利超预期增长的重要来源，主题投资和个股选择已经变得越来越重要”。是的，不会再有“鸡犬升天”的局面了。尽管大盘仍会走高――这是大部分研究机构的结论――但属于个人投资者的机会会越来越少，热点会更短暂或是以隐蔽的形式出现，板块轮动可能会很快……我们能做的，就是在能力范围内，缩小投资选择、专注于重点股票的操作。
我们面临的机会和选择
对于股市整体运行情况的分析，应该是基于三个方面的：宏观经济运行情况、上市公司业绩表现、市场资金和心理因素支持。尽管分析机构有时会对最后一个条件进行弱处理而有过分强调前者，但事实上，股市的发展是各项因素共同作用的结果。
就如同2004年和2005年的A股市场一样，宏观经济数据良好（GDP高速增长、企业盈利水平增强，平均PE只有14倍）但是股价就是不涨，因为没有形成“人气”；同样，如今高涨的“人气”恐怕也不会因为统计数字的小幅下降而迅速消退。从大势的角度看，2008A股市场仍有可为。
・宏观层面上，有升有降。
表1：宏观经济主要指标预测:
2007E 2008E
实际GDP增长 11.5% 10.5%
社会消费品零售总额 16% 16.5%
城镇固定资产投资 26% 25%
出口增长 25% 22%
进口增长 19% 21%
居民消费价格指数 4.5% 4.0%
人民币一年期存款利率 4.14% 4.68%
数据来源：汇丰晋信
根据以上数字，可以判断升的是投资需求和消费需求；降的是GDP增长率和出口增长。城市化进程加快引来的大量招商引资及基建及配套设施需求增加，又因为居民收入增加、资产价格上涨而且由于近年来财富的迅速积累的共同作用，消费需求会保持在相对高的水平上，拉动经济活跃。
基于这一判断，2008年投资者应该注意受内需增长拉动的企业，适当回避出口型企业。
・上市公司面临的变化
机构的策略报告告诉我们说，大多数的上市公司不太可能保持50％以上的增幅。也许需要我们这么理解这一判断：仍有上市公司可以实现50％/年以上的业绩增长，但数量会比2007年少很多；大多数企业仍在盈利，但无法支撑高倍的PE。
所以，对此的建议是，更小心那些高PE的企业，如果有可能，把关注点放在30倍PE左右的股票上。
・关于市场信心
“流动性泛滥”，这决不是一个新话题。经济学家高善文说，在美元贬值及美国经济减弱的影响下，资本流出美国，流入其他经济体并造成了资产膨胀价格的压抑，中国市场的资金会更具流动性。
大多数机构也承认我们的市场上不缺钱，但同样，过多的资金也带来了风险和波动，在这个意义上，资金又都是趋利而敏感的，人人看好的市场往往表现一般。因此提请投资者注意，2008年最应该重视风险控制和个股的选择，因为好的股票，是有逆势表现可能的。
帮您缩小10倍选股范围
截至2007年12月18日，沪深两市共有约1500家上市公司（不含B股、ETF、权证和封闭式基金），有机构预测2008年约有4000亿市值的新股上市，加上新基金的发行和老基金的申购开放，若是港股直通车和股指期货开始，就更加丰富了投资品种。
本年度的投资主题是“乱花渐欲迷人眼”，这种情况下只有准确的定位加上细致的分析才能于乱军之中获取胜利。
本刊编辑部在几十份投资报告中选出了100只推荐级的A股和10只港股，并对推荐这些股票的机构的风格加以总结和分析，以成长和绩优为主要思路，帮您筛选掉大多数表现平平的股票，力求精益求精。
精选100只最具潜力牛股提名
事实上，这100只备选牛股是来自部分证券分析机构、公募基金、操盘手甚至是经济学家的建议汇总，不同的身份带来各自新鲜的视角，不同的出发点也为我们提供了更加多元化的选择。
我们相信，只要遵循一些简单的投资原则，您是可以在其中配置出高收益组合的。
・应该遵守的选股原则
1. 不要在一个行业配置太多。您可以看到，这些推荐的股票中，很大一部分集中在金融、地产、制药和航空机场等行业上，万科A甚至获得了66%的推荐率（我们选择了来自12个不同背景的“推荐者”，其中有8个提到了万科A），但是，这不应成为重点配置地产行业或是万科的理由，事实上，每个推荐者都很难克服对已知绩优公司的“情结”，在做出选择的过程中会不由自主关注这些公司，如果基本面没有太大问题，他们多半会进行推荐。
2. 进行波段选股或是波段操作。比较令人钟情的资金选择是这样的：20%打新股资金（很遗憾，随着机构的大量涌入，这部分的收益变低了），30%专注于长期投资，其余50%用于波段操作你所中意的股票，当然，他们也许就在上面的表里。这是出于对2008行情波动比较大而且热点轮换快于2007的预期做出的决策。
3. 投入些精力研究我们的推荐。是的，做上市公司分析很不容易，好消息是下面的部分我们会给出几大热门行业分析用于参考，坏消息是如果想投资仍需要进行一些分析，至少分析强度已经被降到了100家公司。
100只牛股最集中的五大行业
根据100只牛股的推荐情况看，我们似乎可以总结出2008 年行情的几大关键词：人民币升值，为航空业、地产业和金融行业带来汇差收入；消费升级，医药类、大型零售业、服务业（包括金融服务）直接受益，显著看好，而位于产业链上端的资源类企业则能分享成本上升的收益，因此看好能源持有型企业；尽管奥运会概念已有所表现，但鉴于整体经济环境向好，市场信心和关注度不减的情况之下，奥运概念股仍有表现机会。
金融行业，整体价值升级
在过去的2007年，金融股业绩增长迅猛，大多数得益于经营环境发生的变化：银行业贷款增速提高而信贷成本下降，多次加息扩大了银行息差，而且中间业务拓展不仅带来收入还有利于银行将经营模式转为零售主导，分享内需扩大带来的收益，人民币升值等外部环境的转变也使银行的资产增加；由于居民的收入提高和财富积累相对增长又由于企业经营的多元化需求，中国的保险市场发展迅速，大型保险公司逐渐形成资源垄断，分享了市场扩大带来的效益；券商股收益于资本市场的火热和行业整合后估值常年处于低水平的双重推动，平均业绩增长达到200%以上，并借助多元化业务实现业务全面升级。
有益于金融行业的基本面未发生变化：人民币升值、税率下降、内需主导型增长、居民的投资需求和财富管理意愿旺盛……，因此金融行业股在2008年的表现应该也不弱。长江证券就建议，银行股短期关注上半年利率调整的滞后影响，中期注重商业银行积极资产负债结构调整力度，以及应对宏观经济波动的风险控制能力，长期看好中间业务拓展。拥有庞大的网络和客户资源的金融公司将更多的分享市场成长带来的好处，因此处于龙头位置的银行股、券商股和保险股，仍将是机构资金青睐的投资品种。但民生证券判断，适度从紧的货币政策会使贷款规模扩张受到越来越多的限制，同时，基准利差也有收窄的趋势。长期来看，成本收入比、有效税率、减值准备进一步推动银行利润增长的后劲有限，混业经营和中间业务的盈利扩大才是银行未来的收益所在，投资者不妨从这个角度判断上市公司的投资价值。
地产，龙头股的趋势不变
由于紧缩政策，地产行业有可能在2008年遭遇严峻的外部环境，对投资性需求产生抑制。众多业内人士认为中小开发商面临无地又无钱的窘境。但是，评级机构并没有调低地产龙头企业万科的评级，反倒成为“强力推荐”的首选，这也使万科成为本次“100只牛股”榜的冠军股。收紧的货币政策会不会影响地产行业在2008年的表现呢？
在经济趋向上发展时期，地产价格一般与之同步保持上升状态，美国90年代开始的“黄金十年”就是由股市和地产牛市的共同推动。在财富增长、城镇化与人口红利三大推力作用之下，我国未来几年住房需求仍将旺盛，供应仍然趋紧。政策调控虽然在短期内缓解住房紧张的格局，但是无法从根本上解决住房供求长期趋紧的矛盾，因此对于土地的需求几乎可以理解做单边走势。而且，对于房地产的潜在投资需求同样巨大，可以说，一定程度上供求的不平衡导致了房地产价格持续上涨的现实。
2007年，受次贷危机拖累及美元贬值的影响，全球更多的投资资金将目光转向了新兴市场，中东、巴西和中国的房地产市场均有较大的涨幅。随之而来的是房地产业进入了资本时代――碧桂园上市使其一跃成为最大的地产商，海外上市也是中国房地产企业融资的另一大途径。在成长和绩优两大主题下选股模，就更应该注重上市公司优质资产的比重和是否具有资源性优势。
国金证券研究所的报告认为，能够在未来市场上有所表现的公司必须具备两个条件，一是高增长，二是资源整合能力。通过高增长可以增强估值吸引力，而资源整合能力是持续增长的必要条件，具备这方面特征的仍然是行业内龙头公司，这些公司在本年有能力实现60%-100%的增长，而融资需求也使相关公司业绩存在进一步超预期可能。未来出台的调控政策会紧缩行业整体的生存环境，但这也为龙头公司的资源整合提供更广阔的平台，届时发生的成功收购案例会不断增强投资者的信心。
除此外，具有回归概念的地产企业，也应该是投资关注的重点。
医药，新的关注重点
兴业证券的研究认为，经过2007年1～8月的恢复性增长，医药行业的“冬天”已经过去，医疗改革为这一行业带来业绩拐点，制药企业将享有医疗环节利润重新分配后的更多利润（以前，医院赚取了更多的药品差价，而不是药企），这样，具备了可持续增长和创新能力的制药企业将迎来盈利迅速增长期。
对于医药行业盈利空间的持续增长，有以下因素：
�医改打开行业盈利空间
十七大明确提出，人人享有基本医疗保障的权利，政府将加大投入，力争2020年前实现全民医保，扩大医疗消费规模
医改为优秀的制药企业、医药商业企业提供更大的盈利空间
作为医改重点，新农合和社区医疗将提供更大的市场需求
�人口红利带来市场成长空间
消费升级、老龄化使医疗支出有很大成长性
全民和谐社会的构建，政府投入的规模巨大
�创新为企业来二次增长的空间
能源股，煤炭上位石油降
能源是现代社会得以运转的根本和保障，尽管2007年全年国际油价高位运行，但信报财经新闻却指出，2008的能源主题却不是石油，而是煤炭、天然气及新兴能源。可以说，这是基于替代性能源的需求上涨的预期做出的判断。
对于能源行业分析师而言，美元走势和欧佩克组织的动态一样重要，一旦美联储继续减息预期缩小，美元开始反弹，原油价格上升空间就随之减小，而其他资源性产品的价格因需求拉动仍将保持高位运行，因此煤炭和天然气价格受需求拉升而看涨。根据发改委的政策，明年的产业政策是发展大型煤炭企业，将全国煤炭产区划分十三产区，一个产区原则上由一个主体开发多个矿区，令开采门槛大大提高，估计2008年煤电供应形势雪上加霜，恐怕供不应求。政策明显支持大型煤炭企业整合资源，淘汰中小型经营者，短期内将加大煤炭供应短缺。
由于人民币升值带来的强劲需求，越处于产业链上端的资源类企业受益就越大，而加工型企业或是下游产业则必须承受成本增加或是需求减少的问题，因此应回避加工型企业。但是，对于中国而言，因为汽车拥有比例的提高等因素，2009年之前我们仍将是全球石油新增需求的最大来源，剑桥能源研究协会（CERA）预计2008年中国石油需求将增长4%，国际能源署的这一数据是5.6%。由于市场地位的问题，中石油和中石化的业绩依然可以实现有效增长。
奥运，2008的红主题
奥运对消费和投资肯定会产生一定的促动作用，举办国会因此提高经济景气度。奥运会期间，金融、酒店、交通和旅游等行业收益明显，举办城市的房地产价格也有所上涨，奥运年会结束后，旅游和酒店仍会持续一段时间的热度，更重要是的，奥运会被视作形象展示的一环，以往的很多届奥运会都为主办国带去了颇为可观的投资资金，因而加剧投资市场的活跃度。
篇11
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是探究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，探究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和猜测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括摘要：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入和利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做预备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证实，这种管理思想也有其局限性摘要：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率和扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参和的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，探究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能把握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做预备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以猜测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组办法，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动摘要：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供有关购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。假如PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。
企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行探究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时把握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下办法，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司和消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接和顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上办法，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
篇12
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
4.核心竞争力的培育。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资源的运作机制有机融合的企业自组织能力。在传统经济时代，企业战略思维的基本模式是以数量赶超及产值规模扩张为主。在这种思维模式下，企业大多盲目贪大求快，从资产规模、员工数量、产销量、产值等方面追求企业规模，这种战略思维模式的弊端不言而喻。新经济的崛起无论是对经济社会的发展模式还是对人的生存和思维方式都产生了有力的冲击。企业传统的战略思维正逐渐转化为关注竞争优势及核心竞争力的培育。利润库分析法并不是要求企业以短期的利润最大化为目标，而是通过对利润库的分布结构及变迁情况来研究行业的前景，指导企业培育有实质意义的核心竞争力，最终达到企业的战略目标-在将来占有最大份额的利润库。利润库分析法提示企业不应以市场竞争结果的“第一”、“最大”为目标，而是要通过培育企业的核心竞争力来保持及加强企业的竞争优势，从而获得更大的利润库份额。计算机行业中利润最丰厚的环节在于软件及微处理器生产。微软与英特尔公司多年来能够始终在该领域独领，其原因正是由于其自身通过不断地创新及改进产品，以较高的技术及雄厚的资源作为进入门槛，将众多的竞争者拒之门外。
在人类文明高速发展的今天，实践一再证明仅依靠传统的管理思想是难以适应客观形势的要求的。新的形势要求企业必须大胆创新，大胆引进新的管理思想。利润库分析法作为近年来兴起的一种管理思想，克服了传统价值链管理方法只重视企业内部自身运作的局限，将企业与外部组织有机地结合起来加以考察，通过对价值链的动态化处理，把企业的战略决策建立在对外部经济环境的变动之上。利润库管理虽然将企业置身于虚拟的管理空间中，但由于能够紧紧抓住利润这一重点，使企业的有效管理目标转化为通过掌握利润库来实现企业的增值，令虚拟的管理形式得以具体化，在具体的数字分析中实现企业的战略管理目标。随着利润库分析法的引入，我们必须打破传统的“收入最大化”、“规模最大化”的观念，用利润库分析法来为企业寻求自身的行业定位，以掌握未来的利润源泉作为战略管理的目标，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
[参考文献]
（1）冯巧根：《21世纪管理会计发展展望》，《外国经济与管理》，2001年第2期。
（2）迈克尔。波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年。
篇13
9 /01日— 10/20：创意的设计与筛选
10/20日— 11/10：产品设计、广告设计。各种广宣品、产品手册的设计
11/10日— 11/30：完成产品试生产
11/30日— 12/30：完成产品测试
1 /01日— 1 /20：制定完善的上市营销计划
1 /20日— 1 /30：完成整个上市营销计划的沟通与修正，获得费用预算
2 /01日— 2 /15：完成整个销售队伍培训
2002年3月，春节过后，新产品正式上市。
会议结束后，备忘录放到总裁的办公桌上”。
这是一位资深OTC营销经理的日记，它比较典型地折射了目前国内大多医药企业OTC的营销模式：老产品转入成熟、销售增长放慢，于是寻找新的产品介入，征询部分专家和消费者的建议后，便草草完成项目的可行性分析，然后立项，开发研制，然后转入药理、临床验证、进入漫长的申报，等一切完成后才开始组建产品管理团队，进入市场营销设计.理想的状况是什么呢？一般营销部配置有专门的新品研发部，他们长期跟踪现有产品，倾听消费者的抱怨，提报产品改进申请，并挖掘消费者的潜在需求，引入理想的新品，进行营销设计，最后才进入产品的实体开发和生产。本文只尝试着对OTC新品入市的每个环节进行粗浅的分析论证。 请把权利交给产品的“CEO”
M-001胶丸即将获批生产文号，但目前我们最多只能说，它只不过是完成一个伟大的设计而已，它的成功仅仅停留在实验室和医院临床上，我们完全有理由相信医学部的人员给予了它很高的技术含量、独特的安全性、全面验证的疗效、成熟的临床经验，但对于它的商业前景，除了几组宏观的数据，其余一切仍不得而知。而营销工作者想急于知道的是们这么好的产品买给谁，他们有没有很大的消费潜力，一年能赚多少钱，如何通过简单易行最快最节约的办法送到消费者手中、如何让他们充满好感并家喻户晓。这不是天天忙于各种会议、各种约见的企业高层领导能解决的，如果没有专门的人员去管理产品，领导就往往会在百忙中不加思考地作出错误的决策，所以不论大小产品，都要有专人去管理，他就是产品的首席执行管——产品经理，我们希望公司不要因为节约人力资本而从现有的产品线上抽出几个人兼职做，因为这样不但会削弱原产品的管理力度，而且还会把以前的思维方式带到新产品中，他们将潜移默化地揣摩总裁的观点设计出面孔熟悉的东西。他的任务是要引入新的营销思想。对新产品进行全面的系统的营销设计，上到总裁、下到销售代表进行深入地沟通，建立一支强大的对新产品充满热情的销售队伍。在产品管理上，他应该是总裁的延伸，他应该在很大的程度上和总裁达成一致，并很艺术地纠正周围与调研结果不一致的观点，推出尽可能正确的营销策略。 确认产品所处的经纬线
认真分析行业前景，确认产品目前所处的位置，这是品牌经理的第一件事。
品牌经理必须十分熟悉目前所进入的行业，竞争情况怎样，自己的产品具有怎样的优势和劣势，你所处的环境给了什么好的机会和威胁，你的竞争对手正在作着什么，你的市场还有什么细分的机会，你的消费者是谁，他们为什么喜欢你的产品，他们最喜欢你产品的那一点，他们最多的抱怨是什么，这些话看起来非常简单，专业一些说，不就是一个SWOT分析，一个消费者U&A分析，寻找产品的USP吗？但是一旦你身担重任，要从一大堆数据资料里面清理出明晰的思路和尽可能正确的结论来，并不容易，他所需要的不仅仅是专业理论，还有基于多年市场经验的一种悟性，要不那么多进入中国的跨国公司，都感叹招聘一名优秀品牌经理是如此困难。
对于行业分析、至少得完成以下数据的整理
1. 宏观环境数据：政治、经济、技术、法律、社会；
2. 微观产业态势：市场规模、增长趋势、产品生命周期、季节性，成本利润比例、
3. 行业竞争形势：竞争是谁、他们的产品目标、产品优势、销售历史、营销策略等
现在，我们就以M—001胶丸为例，尝试分析2001年的行业形势。（假设其为老年人抗衰老的中成药）
一．宏观行业数据
1. 政治经济。
·中国即将加入WTO：M—001的出口机会增多，研究外贸资料，寻找出口机会；
·进口仿制产品冲击：日韩仿制的中成药返销国内并出口欧美，产生很大的冲击；
·采取措施专利保护：目前已有40多个品种的天然绿色药物在我国注册，我国中药的一些传统市场目前正在被日本、韩国所取代，必须加强M—001的专利保护。
·医药商业加速体制改革：2003年将中国放开医药经营市场，国外的医药经营企业将进驻中国，这对生产企业而言是有利的，必须为以后的拓展寻找机会。
·国民生产总值继续增长，OTC销售总额每年扩大，平均年增高16%。
2． 技术动态
·M—001与国际要求的疗效确切性、质量标准、重金属含量等方面还存在很大差距，必须加快对中成药的现代化改良，为大面积出口奠定基础；
·二年前FDA放宽了对中成药的技术审查标准
·胶丸是一种比较先进的剂型，消费者比较受欢迎。
·但M—001只是一种科技附加值较低的复方制剂；
·天然植物药在国际上享有很高声誉，研发部需要在开发单体药方面做更多的努力。
3． 法律限制
·实施新的药品说明书规范
·推行新的药品有效期管理制度
·推行新的处方药、非处方广告审查管理制度
·推行新的互联网药品信息服务管理法规
·推行新的非处方药专有标识管理制度
4． 社会环境
·人口老龄化比例增高，全国65岁以上的人口超过7%，银色经济会成为主流经济；
·城市生活节奏加快，医院买药时间浪费严重，OTC消费持续增长
·老年人对天然药物的信赖逐年增高
·但广告的投入收效日益降低
二． 微观产业态势
1. 连续3-5年行业总产值。
2. 本行业的年规模以及占整个药品市场的份额
3. 本行业的细分市场规模及其比例；
4. 本行业的一般年增长比例
5. 本行业的利润情况：企业所获的单位利润、商业渠道的利润；
6. 本产品有无显著的季节性
三．竞争形势
1. 目前已经存在的竞争者:第一品牌\第二品牌\第三品牌各是谁;
2. 他们的年销售规模\增长率\利润\营销策略\产品利益各是什么;
3. 他们的终端表现\广告诉求\消费者理解如何;
4. 他们主要存在的缺陷是什么
5. 我们和它相比又如何呢?
现在，有了这些基础的资料，我们就可以进行综合的产品分析，通过产品的FAB分析、SWOT分析、消费者U&A分析，找出产品的USP，然后将他转化成一个产品概念，并上升到品牌概念，形成伟大的广告创意。
一般，好的OTC广告都坚持以下原则
1. 离开产品的说教，关注消费者的需求：喊叫式广告在70年代还是比较管用的，因为那时广告的声音很少，但现在不行了，产品太多了，谁和消费者的沟通贴得越近，谁就越容易打动消费者的心，所以广告一定要关注消费者的需求，包括、生理、心理的需求，比如芬必得的“无痛世界，自由自在”、他不是说这产品有多好多有效，只是强调有痛患者的向往。
2. 以服用后的生理改变和心理感受为素材：广告应该传播阳性的一面，展现欢乐的、健康的镜头，常见部分广告上出现头痛、心慌、掉发等病恹恹的形象，消费者对这画面的反感会折射到产品上，拒绝购买，所以广告尽量以健康的形象和欢乐的表情为素材。
3. 广告创意与表现追求差异化：这种思维方式是产品同质化和广告同质化导致的结果，没有个性的广告消费者很快就会遗忘，但追求创意决不是玩新奇，“朴素的表达，简单的定位”是新时期广告追求的意境，比如海王银杏叶的“三十岁的心脏、六十岁的人”就很朴素，很简单。
4. 关键信息要名明确：中成药广告最大的不足就是功能信息太多、太杂，消费者无法知道它究竟是干什么的？有一则广告上就说“腰膝酸软、失眠多梦、食欲不振、头晕乏力，请喝××××”。
5. 要具有累积效应：不同时期的广告一定要在表现形式上有所延续、实现品牌资产的累积。
好的广告都综合使用各种创意手法，要么截取生活中的某一个片段：比如海王银得菲的“关键时刻，怎能感冒”；要么采用夸张、幽默、拟人的手法：比如早期的康泰克先生；还可以创造一种微妙的气氛或者适度的想象并配合一定的音效等，有一个洗发水的广告，消费者非常喜欢，主要是采用了各种综合手法，最难忘的就是哪个“城里人啦乡下人，都一样”。
创意完成后，一定要再次问一问自己：市场定位怎样？目标对象选对没有？广告做给谁看？谁用你的产品？，你知道不知道他有什么习惯，谁会买你的产品，信不信你作的广告，你的创意策略，你的创意好不好？ 花大量时间进行概念测试
广告的创意完成后，最先会形成一个广告脚本或者多媒体动画、手绘图稿，在制作之前必须以小组访谈的形式进行测试。因为广告是给很不专业的消费者看的，不能只迎合营销工作者的喜好，来自台湾的一项测试表明，很多时候，品牌管理人员的观点跟消费者恰恰相反。或许测试的结果仍然只代表少数消费者的观点，并不比产品经理的市场感觉强到那里，但这步路还必须走，毕竟在投入一千万的广告以前，花1000元买一封保险还是有必要的。
产品概念与广告的测试是一个相当专业的技术，需要专门的广告公司帮助完成，但作为产品经理有理由知道它的基本原理、过程及目的。测试一般分为预测试和后测试两种，比如广告测试，对广告模拟本的测试就是预测试，而完成了TVC制作之后的测试，就是后测试。
对产品概念的测试，我们希望获取以下的资讯：
1. 他们了解这一概念吗？如果不了解，接受起来容易吗？
2. 他们相信这一概念吗？为什么？我们提供的理由是否足够充分？
3. 他们喜欢这一概念吗？能想法让他们更喜欢吗？
4. 这一概念与其他产品有显著的差异性吗？这种差异对我们很有利吗？
5. 产品的外观能体现这一概念吗？如果不能，他们希望做怎样的改进？
6. 他们会愿意拿出多少钱？
对广告的测试，主要对广告的传播效果和销售效果进行测试。传播效果测试广告对消费者知晓、认知、偏好的影响；销售效果测试广告对销售量的影响，对广告传播效果的测试，主要关注以下信息：
1. 广分能引起消费者多大的关注？
2. 广告诉求的关键信息消费者的记忆度如何？
3. 广告对消费者的偏好产生多大程度的改变？
4. 广告对消费者的购买行为产生了多大的改变？ 制定科学的营销发展战略
前面我们花了大量的时间去组建团队，分析市场形势，设计产品形象、挖掘广告的创意、开展概念的测试，其实它仅仅是一个基础，而制定我们的营销战略这才是我们真正的目的，因为有前面大量资料，我们彻底地了解了我们的产品，才能真正的以市场和竞争者为导向，完成我们的战略规划，清晰地回答出以下问题；
1. 我们的品牌应达到的目标是什么
定量的目标：销售量、销售潜力、市场份额、成本利润等。
定性的目标：知名度、美誉度的、尝试率、重复购买率等。
2. 为达到这些目标采用的战略方案：
这里的战略主要是产品经理在营销计划期限内应总循的原则和方向，是一种广义上的指导，当然无论任何时候，企业追求的目标永远是“利润最大化”，但在策略上，必须说明是追求长期利润还是短期利润，因为对这两个目标采取的策略相差很大。产品经理在战略选择上常常会处于进退两难的地步，公司要求既要获得新的顾客，又要让目前的忠诚消费者买得更多，这样广告诉求变得很难，折中的办法只能使消费者更加迷茫，企业投资浪费更严重。正确的做法是只选择一种，一鼓作气，规模投放。
(一)追求长期利润：开发新的消费者，实现销售量与市场份额的增长。
市场开发战略：就是寻找我们的产品还没有覆盖到的顾客。一种情况是我们最初的产品线定义里面就已包含了这类顾客，只不过没有发展到，比如我们以前的产品主要针对贫血后疲乏无力的妇女，但新品主要用于贫血后头晕目眩的妇女；另外一种情况是完全进入新市场，比如以前的目标人群是缺铁性贫血，现在新品将进入再生障碍性贫血。
市场渗透策略：就是抓住现有的忠诚消费者，通过产品的花样翻新，增加他们的购买量，比如原先是10支装/盒，现在开发出一个30支装，或者是礼盒；原先是口服液，现在开发出一个无糖颗粒。
(二)追求短期利润
许多有特殊功效的新产品都采用这种办法，比如伟哥，还有许多生物制品，其实成本没有那么高，只是目前没有竞争，他获取暂时的垄断价格，一般当产品成熟后，竞品增多，价格随之下降，最后趋于稳定。为了保持利润，企业会采用降低成本的办法；对成熟产品，则会通过改换包装或剂型的机会提高价格的办法维持较高的利润，但药品是靠疗效检验的，成本千万不能以损失疗效为代价。据部分知情者说，刚开始，三株口服液的疗效确实不错，但后来随着市场转暖，生产管理出现问题，成本是降低了，但疗效也下降了，重复购买率随之减少，结果走向衰落。
还有一个案例可说明这一问题，1997－1998年，国内生物制品的开发刚刚兴起，国内就有好多厂家引进rhEPO（重组人促红细胞生成素）的生产，那时国内的rhEPO主要靠进口，最先生产成功的两家在上市初采用了完全不同的策略，A企业先以低价格入市，强占医院终端，而B企业以高价格入市，一开始就想获取高的利润来填补巨大的投入空白，结果半年后，A企业占领了接近70％的医院终端，并发展成为国产EPO的强势品牌，而B企业逐渐地衰落。
3. 是谁来消费你的产品
这是一个很见功底的市场分析，一般由产品经理亲自确定。
对中成药而言，这一点尤为困难，因为中成药本身的特性就决定他有很多功能，每个功能都对应一种人群，一个中药的功能可能由三四个西药合起来完成，这就导致中成药的产品定位与目标顾客确认很困难。最后好多产品经理选择了以“症状”为突破口，比如以“头晕、失眠、乏力、心慌，请用×××××”为广告诉求、但是头晕、失眠、乏力、心慌的来源很多很多，贫血也乏力、肾虚也乏力，而且大人小孩不一样，结果部分人用后见效，部分人没起作用，产品的承诺没有实现，品牌开始出现风险，怎么解决呢？奥美的第一任总裁奥格威对这个问题是这么回答的：定位的核心就是大胆地取舍，找出他的最具有优势的一点。所以你必须舍弃掉使用量比较少的那一部分人群，抓住主要的消费者，其他的靠口碑逐渐渗透。
4. 是谁抢走你的目标消费者
还有一点重要的问题就是你必须准确地辨别出你的最大竞争对手，长期研究他的市场表现。市场“零售研究” 不失为一个比较好的办法，零售研究是一种很有效的掌握和使用零售市场的信息进行市场管理的工具，主要通过对目标城市关键药店的长期跟踪观察，建立动态的数据信息库，定期分析总结，为我们提供自己和竞争对手的销售比重、市场动态、环境变化、市场策略的咨讯。不仅如此，营销工作者还要经常研究竞争对手的的广告创意与诉求，通过消费者深度访谈确认彼此的优劣势，只有这样，你才能准确地把握自己的方向，对症下药，这也是以竞争为导向的市场策略之一。
5. 通过怎样的营销组合来实现我们的目标：
比如你的产品价格、包装设计，商业渠道设计、网络拓展、广告投放、促销计划、公关策略等。 展现充满诱惑的商业前景
商业前景是老板最关心的问题，一个不能充分展现商业前景的产品经理往往是无法最终获得高额的预算。对OTC而言。一般只估计首次销售量、成本利润、销售潜力就足够了，他需要研发、制造、营销、财务等部门的配合才能完成。目前国内的好多企业都已经开始努力这样做了，但大多数产品经理对此环节都不很重视，只参照一些行业数据做粗略的估计。是的，预测销售量是一个比较难的事，如果所有的销售预测都实现了，那么全球企业就不限于500强了，但如果不做尽可能准确的销售预测，我们的营销设计就失去了动力。
销售量的预测是一套科学的方法，它是建立在二手数据的全面搜集和很有针对性的调研以及部分专家的佐证基础之上的，好多营销书上都有比较详细的介绍，这里介绍一种很简单的办法。
第一次的销售量的预测：假设该企业在全国有终端药店50000家，其中A类10000家；B类25000家，C类15000家，根据历史销售经验，A类第一次铺货实现1000盒/家；B类600盒/家；C类200盒/家，这样初次铺货量就可以算出来；再按照经验规律，在传播到位的情况下，45天就可以消化第一批货的60-70%，这样前三月的销售量就可以估算出；
年度销售量的预算：比如一个钙制品，全国有1.3亿人口，其中有补钙需求的人口为M%，按照目前的消费水平，每人每年平均消费N元，这样年度销售额就可粗略地算出。处方药还可以针对医院的必须使用仪器数量进行测算。 设计完善的产品上市计划
当你以上的工作全部完成后，现在你就需要拿出一封象样的产品上市计划，这封计划要全面考虑执行层面的可行性，能迅速的在全国推广，这份营销计划的读者更多的是市场销售和推广人员、经销商，让他们全面的了解我们短期的营销计划，从而增加他们工作的方向感和目标性，塑造共同的工作远景。
下面是一封比较全面的产品上市计划目录。
第一部分：企业与产品介绍。主要用于经销商、零售商、药店VIP、销售队伍培训
第二部分：我们的市场目标。包括全年目标、分区目标、市场潜力等。
第三部分：产品的上市计划
1. 产品入市策略
核心策略：比如是正面进攻还是跟随渗透
媒体策略：比如采用强势媒体，TV、NP、OD同时进行
终端策略：主要是终端表现，包括促销队伍与产品陈列、药店推荐等
铺市策略：铺市的核心策略
4. 区域市场上市的程序：市调—制定方案—分销商动员会—铺货并投放广告—营业员培训—维护
2. 区域市场上市的市场调查方案
3. 上市铺或计划
铺货率标准：一般按照A类90%；B类80%；C类50%的原则。
铺货量标准：A、B、C首次实现的铺货量
终端的选择：药店、诊所、小医院、超市商场等
铺货的时间：广告与铺货同时进行
终端价格政策：分A、B、C类店执行
终端结算方式：分连锁店、商超、单店执行
终端谈判条件：主要指出我方的各种承诺与我方的要求
5. 地方媒体投放计划：投放时间：投放原则、投放方式、广告内容
6. 全国媒体投放计划：投放时间：投放原则、投放方式、广告内容
