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1 企业采购管理的涵义
采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。
2.1 加强培训，提高采购人员业务能力
采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。国外企业的采购人员，往往由工程师来担任，其原因就是因为采购需要专业知识。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。
2.2 对采购人员进行激励
激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求组织利益和个人利益的一致。主要有：（1）威胁激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。这时企业市场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。这个时候就可以采用威胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。（2）奖励激励。奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。（3）工作丰富化激励。这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我的机会等形式。这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应根据具体情况区别对待和解和使用。
2.3 对供应商进行激励
采购是企业为满足特定需要而发生的外部购买行为，在这种行为中，供应商和客户之间的利益关系并不完全一致，必须在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础开展采购行为。对供应商进行激励有：（1）价格激励。价格对供应商有明显的激励效果：高价格能增强企业的积极性，不合理的地价会挫伤企业的积极性。为了实现对供应商的激励而提高采购效率，应该从价格上给供应商一定的优惠，给与一定的几个折扣，保证供应企业与采购企业间合作稳定、运行舒畅。（2）订单激励。对供应商而言，获得更多订单是一种极大的激励。一般情况下，一个制造商拥有多个供应商，这些供应商之间的竞争来自于制造商的订单，给予更多的订单能够起到对供应商的激励作用，促进其行为的合理化。（3）信用激励。信用是企业的无形资产，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。信用好坏是影响供应商业务收入的主要因素之一。因此，作为采购方的企业应该在信誉问题上下功夫，通过为供应商作义务宣传提高其信用度，以达到激励供应商的目的。（4）关系或级别激励。企业应根据与供应商的交易经验，对供应商进行等级评价，依照价格、质量、交货期、信用等标准将供应商划分为不同的等级，与各方面条件都比较好的供应商建立长期合作关系。（5）参与制造。将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的利益展开全面合作，形成一种激励机制，使供应商行为积极化。
2.4 对采购权力进行约束
我国许多企业在采购环节中都存在权力集中现象。采购权力集中于少数领导手中，采购管理部门形同虚设，采购活动失去监控。表现为：采购无计划，盲目采购、乱采购；采购论证、评审不到位，缺乏市场调查分析，资金、生产双受损；采购不公开招标，或招标不规范；签约不认真执行合同法，有的甚至不签采购合同，事后也对合同的执行情况不闻不问，有的报销数额竟大大高出当时市场价格或合同价款，造成损失浪费；采购验收不严，帐物不符，导致经济纠纷，使企业蒙受经济损失等。采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利和义务，尽力决策民主、权利受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购
活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部门负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散，权力受控，才能有效的遏制采购中的腐败。
2.5 对采购进行监督约束
监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励：对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。第二，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化.通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大人事前监督力度，做到防患于未然：通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。
3 结语
随着市场经济的发展和完善，采购已由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业。现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。因此，走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
参考文献
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电力行业是国民支柱产业，是拉动经济发展的重要力量，在我国工业化发展的过程中，电力产业的重要性日益凸显，电力行业从业人员不断增多，企业规模不断扩大，电力产值不断攀升。但我们也看到电力行业的利润率一直不高。根据统计，国外电力企业销售利润率大约在8-10%之间，我国电力企业利润率仅仅为0.2%，相差25倍这也是我国电力企业多年一直存在的通病，与电力行业的规模和重要性不成比例。其原因与电力企业成本控制不力有很大关系。成本控制是一项工程能否取得预期效益的重要条件之一。电力企业获得核心竞争力的前提是成本控制要低于社会平均水平和竞争对手，只有降低成本才能获得竞争优势。物资采购管理是电力企业成本控制的主体。物资材料是电力企业的基础，电力行业投资范围广，涉及发电、供热及其副产品的生产和销售等内容，周期长、资金投入多，所需物资材料品种繁多、价值不菲，采购成本控制是电力企业管理的核心部分。一方面物资采购价格决定着成本控制的成效，另一方面物资采购的质量和准确性与电力企业发展有直接关系。做好物资采购管理工作是关乎电力企业生存和发展的重要工作。尤其在国际电力市场竞争日益激烈的今天，电力行业利润日渐微薄、成本居高不下、市场供大于求，传统的电力企业竞争模式已经不适应新时期的变化。电力企业为了生存和发展，必须在加强采购环节的管理，降低工程成本，取得最好的经济效益。
二、国有企业物资采购管理中存在的问题
1、固定的采购程序增加了采购成本
长期以来，很多电力企业在物资采购中沿袭传统的、固定的采购模式，对所有类型的物资都采取固定的采购流程，标准化的物料和非标准化的产品都采用同样的采购程序。事实上，对于一些标准物资产品，在电力企业发展过程中使用量很大、产品类型丰富、价格比较透明，而且价格受市场影响较大，经常出现较大的波动。而对于机电设备这种非标产品市场供需基本稳定，材料价格比较稳定，基本保持在一个合理的范围内。两类产品价格变化不同、供需规律不同，应该采用不同的采购模式。如果电力企业在采购标准化产品时，也像非标产品采购一样，先提交采购申请计划，等审批后再安排采购，冗长的申请、审批过程造成了企业采购部门过于庞大，浪费了管理资源，降低了采购人员主动采购的积极性，不仅会增加采购人员的工作量，增加了采购准备成本；也丧失了采购时机，不能及时抓住有力的市场时机、以合理的价格迅速采购，从而丧失了采购的主动性，最终将提高产品成本。
2、物资采购人员素质和能力欠缺
电力企业物资采购的低效率与采购人员素质和能力欠缺有很大关系。电力物资采购是个复杂的工作，对于大型电力企业而言，采购数量多、跨越范围大，甚至跨国采购也很平常。加上采购材料价格变化大、材料的规格和型号都不统一，因此给采购人员暗箱操作提供了诸多机会。再加上电力物资采购属于买方市场，供应商为了获得采购订单，向采购人员行贿等事件也屡见不鲜。物资采购不仅需要责任心高、职业素养强，也是一项技术含量相对较高的工作，要完成物资采购工作必须有一支既有高度责任感，又熟悉物资材料性能、具有丰富采购经验的采购队伍。但是很多电力企业片面的认为采购工作就是买卖东西而已，为了节省企业运作成本，在物资部门人员和设备配备上都十分简单，一个项目最多设两个物资人员，导致采购人员的素质和能力与采购要求还有很大的差距。部分采购人员素质不高、责任性不强，为了怕麻烦、节省工作时间，在物资采购中舍近求远、随意订货，导致价格低、质量好的物资没有被采购，反而采购了质量次、价格贵的电力物资；部分采购人员不熟悉采购流程，不具备丰富的采购经验，对商务谈判、市场调查以及商品知识不熟悉，对物资采购的政策不熟悉，导致采购过程中不规范的现象经常发生。
3、采购信息化程度低
市场行情的变化是电力企业必须面对的一个重要问题。目前，很多大型国有企业都在采购工作中引入了信息化系统，但信息化程度还是不高、不彻底，从用料单位提出用料计划到审批到采购合同的生成到最后领用物资材料，整个过程并不能系统的、完整的在网络上进行，我们经常发现企业用料计划、计划审批、生成采购合同、物料入库后的款项划转、出库单生成等都以书面形式进行提交和审批，审批完成后再由工作人员将相关的信息录入到采购信息系统中。同样，企业的招标采购、议价采购和谈判采购等环节也要事先进行书面申请，审批后才能将信息在网络上，这充其量只能算是半电子化的采购流程，并没有完全利用信息办公的快捷、便利的优势。而且这样的采购流程导致很多信息无法进行有效共享，大量的采购数据都是采购人员来完成的，数据的有效性和准确性大大折扣，一旦出现差错，查找起来将十分困难，不利于主管部门对采购流程的管理和监督，导致一些腐败行为时有发生。而且工作人员的工作时间和强度并没有下降，很多工作都是重复的、无效的付出。
4、供应商管理存在问题
电力企业物资采购数量多、品种多，供应商数量也多。一是对供应商审批不规范，很多情况下，供应商填写相关的申请表后，经过简单审批就可以加入。而且电力企业审批权下放到各个部门，导致在供应商选择上没有严格、规范的、统一的额标准，缺乏合理的程序，一些实力不强、信誉不高的供应商也会混进来。二是对供应商缺乏有效评价。电力企业在对供应商评价上过多的关注采购价格因素，甚至将其作为评价供应商的唯一标准，对供应商的信誉、物资材料的质量、交货时间、售后服务等没有很好的考核，缺乏一个全面的、统一的认识，结果一些靠低价竞争的小供应商会中标，一些实力强、合作稳定的大供应商放弃了与电力企业的战略合作关系。三是缺乏对供应商的考核和激励。对供应商的管理应该是一个动态的过程，为了激发供应商的积极性，电力企业要对供应商进行一定的考核和激励，使其不断提高产品质量、提高供货效率、提高服务质量。但很多情况下，供应商一旦与企业建立合作关系，很少发生更改。由于缺乏激励和惩罚机制，很多供应商在在产品质量和服务上没有大的提升，使电力企业失去了很多发现好资源、降低成本的机会。
三、加强国有企业物资采购管理的措施
1、提高物资采购管理的信息化程度
在信息化社会，加强信息化管理对提升电力企业物资采购管理的促进有巨大作用。电力企业对材料供应的及时性要求非常高，一旦材料供应不及时将带来人力、机械设备的延误，带来工程的损失。为此，电力企业要建立采购管理的数据库，对物资采购进行数量和价格的双重控制。企业的各个职能部门，例如财务部门、采购部门、工程项目部可以将数据进行共享，所有业务操作环节公开透明，各部门进行便捷的交流。对于公司总部而言，利用信息技术提高采购数据的准确性和及时性，数据对比系统自动生成，通过查询采购部门与供应商的日常报价信息，了解企业采购的每一笔交易状况，随时了解企业的物资采购状况，通过对分公司内部同类材料不同项目部的价格对比，对采购行为进行监督和管理，防止人为的提高交易价格和以少报多的情形出现，防止腐败问题的出现。同时也可以对物资供应商的情况有详细的了解，了解任何一个供应商的供应情况及累计发生供货额，根据相关交易情况，对供应商进行合理的评价；对于具体采购部门而言，使用系统批量询价模式，代替传统的传真、邮箱等询价方式，提高了工作效率，业务流程操作能够达到真正意义上公开、透明。同时也丰富了询价数据库，为以后资料的查询提供了便利。也可以利用数据库系统找到更多的供应商资源，与不同的供应商进行询价，达到降低采购成本的目的；对于采购人员而言，信息化建设给采购人员工作提供了巨大便利，以往采购数据管理需要大量的专业台账和报表，由专业人员来填写单账、填制报表，工作强度大、重复劳动多，而且数据往往要隔一段时间才能统计出来，数据准确性和时效性都达不到标准。信息化系统建设后，工作人员一次性完成原始数据的录入，利用计算机软件自动生成数据报表和台账，查询起来十分方便，方便采购人员及时发现采购中出现的问题，并及时纠正。
2、加强采购人员的素质培养
电力企业物资采购品种多、专业性高、涉及知识面广，需要物资采购人员不仅要具备基本的电力企业采购的相关知识，同时也要懂得一定的采购策略和技巧，还要懂得投资、环保、合同、法律等方面的知识，可见物资采购是一项专业性很强的工作，只有经验培训的专业人员才能胜任。随着采购在电力企业管理地位的攀升，电力企业要招聘更多的专业采购人才，根据分担的职责不同，采购人员分为不同的类型，有普通的采购员、采购主管，也有高级的采购经理和采购总监等。由于外来人才对企业文化、经营特点的陌生，为此，电力企业要加强采购队伍的培训工作。首先是入职培训，培训的主要内容是让新入职员工了解企业的采购组织架构、采购管理规定、采购流程、岗位职责、企业文化等内容，让新员工可以迅速入手，具备上岗的能力和要求。其次，加强采购专业知识和技能的培训。一名合格的采购人员要对采购的物资材料有详尽的了解，对采购产品的行业发展现状有明确的认识，这样才能和供应商谈判时，心中有数、有进有退。在此基础上，采购人员还要不断收集相关物资材料的市场信息，了解发展趋势，这样才能在采购过程中占据主动地位。第三，关于采购谈判技巧的培训，采购谈判是一项斗智斗勇的工作，有很多的谈判技巧和策略。采购人员要熟练掌握谈判的技巧和方法，在谈判前要做好充分的准备工作，了解供应商的详细信息，结合企业的实际需要，制定合理的谈判方案，不能一味的压低价格，最终导致交易无疾而终，给双方带来损失。同时谈判工作需要发挥团队的力量，采购人员要具备良好的团队协作能力，以及良好的人际交往能力。
3、探索和完善新型采购模式
电力企业物资采购种类多、数量大，传统的采购模式难以适应采购要求。为此，电力企业需要不断完善采购制度和模式，例如集中采购是行之有效的一种采购模式，推行物资集中采购管理是提升企业集约化水平的有效之路。集约化管理是时展的趋势。集中采购就是将企业内部不同部门和环节所需采购的物品和服务，统一集中到公司层面管理，以发挥集中采购在价格谈判方面的优势，同时可以减少各业务部门的采购人员，避免重复采购，达到降低成本的目的。这也是国外先进电力企业的通行做法。集中采购可以降低采购成本，获得规模效益；易于发展与供应商的长期合作关系，减少供应风险。然而，受制于市场主体多、管理跨度大、在建项目多等因素影响，目前国内大型电力企业集团还无法在一个层面实行所有要素集控，但通过因地制宜、分层分步实施，实行区域化物资集中招标，将以往相对分散的局部采购，转变为更加透明、更加广泛的集中采购，从而达到择优选择、批量议价。因此可以成为推进企业集约化管理的一个有效途径。当然实行集中采购是对电力企业传统采购模式的一次改革，打破了原有的采购格局和利益关系，必然会遭受到一定的阻力，还需要公司高层的统一领导将其作为改变管理模式、提升核心竞争力的一项重要战略来抓。在具体执行上，可以由集团总部建立统一的交易平台，采取“集中招标、归口采供、分级管理”运作机制，集团总部只负责招标定价，从源头上把住采购价格关，具体合同签订、采供及日常管理仍由成员企业或项目部执行。
4、加强供应商的管理
大型电力企业供应商众多，产品更是千差万别，这就需要加强对供应商集中管理，物资供应部门要对提品供应商的技术水平、经营业绩、经营情况、诚信度有充分的了解。为了做好供应商的管理工作。电力企业应组建供应商评价小组，物资供应部门要设立专门的供应商管理岗位统一对供应商进行管理。首先，同类物资的供应商都很多，况且每家供应商的技术水平、经营状况、参与市场的竞争能力各不相同，作为大型电力企业，要求供应商提供的物资必须可靠，供应商的入围应是搞好物资采购的关键环节，为了做好供应商的入围，公司必须成立供应商评审小组，主要对供应商的入围进行管理，对供应商动态管理情况进行监督，力争把有实力，有诚信的优秀供应商选为合格供应商。结合目前公司的组织机构和业务分工，供应商评审小组涉及到公司法律事务部、纪检监察部、电力管理部、采购管理部及各使用单位，小组对如何做好供应商管理有具体的工作计划和工作目标，以及供应商管理制度。其次，强化供应商管理工作，物资采购部门要不断地对供应商队伍进行动态管理，及时地取消没有实力，不能及时提供合格产品供应商的供货资格，并要不断地了解供应资源市场，对供应考察，积极吸纳有实力供应商加入供应商队伍。并进一步扩展供应商，不断强化对供应商的考察，积极与有实力的供货商建立合作关系，积极吸纳为供应商队伍；第三，强化供应商的培养，不断地强化供应商队伍的学习培训，结合物资采购的具体问题不断提出新要求，建立完备的供应商考评体系，定时对供应商进行考评，考核内容应包括质量考核、价格考核、服务考评、资质考评等。
四、结语
总之，物资采购管理对电力企业降低成本、提高经营效率起着至关重要的作用。为了更好的适应当前激烈竞争的电力市场，提高电力企业的营利空间，电力企业必须要转变思路，提高对采购管理工作的重视，不断探索和创新采购管理模式和方法，提高企业物资采购工作的成效，进而增强电力企业的市场竞争力，这也是电力企业得以长期稳定发展的关键环节。
参考文献
[1]吴恒杰，王卓甫.大型电力集团应采用材料集中采购方式.电力管理现代化，2000（9）
[2]辛展梅.浅谈现代企业物资现代化管理.铁道物资科学管理：2005（3）
[3]赵焰.企业物资最佳采购的决策方法.现代企业文化，2010，17
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一、企业物资设备采购管理的现状及问题
所谓“物资设备采购”是企业通过相关的支付方式来对供应商进行支付的经济活动，其目的是为了满足企业生产的需求。在一定程度上，企业物资设备采购管理水平的高低直接影响了生产的成本和经济效益。因此，做好物资设备管理工作对于企业生存和发展而言，至关重要。但是目前，我国企业物资设备采购管理的现状并不乐观，存在一系列问题。其问题主要表现在以下几个方面：一是，物资设备采购的计划并不完善，不仅原材料的准备缺乏一定的计划性，而且没有科学地测定采购过程中的经济订货量，从而导致生产成本处在较高的水平；二是，物资设备采购询价并不全面，不仅忽视了调查供应商的信息，而且也缺乏相应的采购人员评价制度，从而难以确保采购货物的质量；三是，采购人员的整体素质并不高，不仅缺乏相应的专业知识，而且业务素质也不高，从而严重影响了物资设备采购管理的水平；等等。
二、加强企业物资设备采购管理力度的途径
物资设备采购管理既是企业管理中的重要组成部分，又是企业中的重要经济行为。在一定程度上，物资设备采购管理是否做到位直接影响了企业的生产成本和经济效益。因此，企业必须充分认识到物资设备采购管理的重要性，并采取行之有效的措施不断加强其管理力度，以此来降低生产成本和提高经济效益，从而有利于促进企业长久、稳健、健康的发展。笔者根据上文所述现状及问题，并结合相关的工作经验共总结出以下几点对策：
（一）组建一支高素质的采购人员队伍
人才既是企业的重要资源，又是其各项工作的执行者。在一定程度上，人才素质的高低直接影响了企业的生存和发展。因此，企业要加强物资设备采购管理力度，应必须采取行之有效的措施来组建一支高素质的采购人员队伍，以此来提高其整体素质。其具体措施如下：一是，企业应对物资设备采购人员的招聘制度进行规范，并根据具体的实际情况来建立一个科学、合理的人才选拔制度和考核制度，以此来确保物资设备采购人员整体素质处在一个较高的水平；二是，企业还应定期组织物资设备采购人员进行相关的培训和再教育活动，以此来提高其业务素质和专业素质；三是，企业还应建立与之相适应的奖惩制度和监督机制，以此来提高物资设备采购人员的工作积极性；同时，这还能有效的规范物资设备采购人员的职业行为；四是，为了防止企业物质设备采购人员因与供应商相勾结而影响了企业物资设备的采购，企业还可以实施物资设备采购人员的轮换制度，并制定各种相关的管理制度；等等。只有组建一支高素质的物资设备采购人员队伍，才可能进一步提高企业物资设备采购管理水平，从而有利于企业市场竞争力的提高。
（二）建立并健全物资设备采购管理制度
由于物资设备采购管理制度的建立是做好这项工作的前提条件；因此，企业要加强物资设备采购管理的力度，应先建立相关的采购管理制度，并采取行之有效的措施不断对其进行健全和完善。而一般而言，物资设备采购管理制度由比价采购制度和费用审批制度这两部分组成。故而，企业要建立并健全物资设备采购管理制度，则应从这两个方面着手。其具体内容如下：
1、制定合理的比价采购制度
由于采购价格是采购成本的主体部分，且采购价格的比较是降低采购价格的重要且最为基础的途径之一。因此，企业必须根据具体的实际情况来制度一个科学、合理的比价采购制度，以此来实现对采购全过程的动态监控，从而达到经济最大化的目的。
2、制定合理的费用审批制度
由于采购与仓库经费也是采购成本中的重要组成部分，且直接影响了采购成本的高低。因此，企业必须根据具体实际的情况来制度一个合理的费用审批制度。同时，在发放到采购部门之前，相关部门还应严格对这两项费用进行审批。
（三）进一步规范物资设备采购权利的管理
企业要加强物资设备采购管理的力度，还必须采取行之有效的措施进一步对采购权利的管理进行规范。其具体措施如下：一是，企业应将采购管理中过于集中的权利进行分化，并将隐蔽的权利公开出来；同时，在此基础上，企业应建立分工协作与分段管理的工作关系；二是，企业应明确物资设备采购部门内部的职责，并实现分工的专业化；三是，企业还应建立并健全监督机制，以此来实现对采购过程的全程动态监督以及效能监察；等等。
除此之外，企业加强物资设备采购管理的力度还包括建立科学、合理的供需新关系、形成科学的合格供应商的评审办法、加强对采购人员的管理、严格控制物资设备采购的成本以及形成科学且严谨的定价机制等。
结束语
综上所述，在企业管理中，物资设备采购管理占据着极其重要的地位。换言之，物资设备采购管理既是企业管理中的重要环节，又是企业中的重要经济行为。同时，企业物资设备采购管理是否到位直接关系到其经济效益的高低。此外，它还对企业的市场竞争力造成严重的影响。因此，企业要获得长久、稳健、健康的发展，就必须重视并做好物资设备采购管理工作。由于本文篇幅有限，必然存在不足之处。故而，这还需要我们进一步对加强企业物资设备采购管理力度的途径进行探讨和研究。
参考文献：
[1]程国满.规范和加强物资（设备）采购管理的初步探讨[J].现代商业，2013（8）.
[2]赵曼青.企业物资采购管理相关问题探讨[J].中国经贸，2014（23）.
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物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
二.电力企业物资采购管理的现状分析
1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。
三.电力企业物资集中采购管理的重要性
电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。
四.当前电力企业物资集中采购管理的现状
1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。
2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。
五.对策
1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。
2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
六.结束语
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.
[2]许丽萍. 浅析电力企业实施物资超市化采购管理的意义.[期刊论文]《商品与质量・学术观察 》 -2013年10期.
[3]桂保林. 试论物资集约化管理在电力工程中的应用.[期刊论文]《城市建设》 -2012年23期
[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期
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当前私营企业发展迅速，日益成为我国经济建设力量的一个重要组成部分。随着企业规模的不断扩大，特别是生产任务突然发生变化，企业就会出现库存不足或库存过多的矛盾，采购量的突然变化，常规的审批程序常常被打乱，采购员往往利用机会从中牟利，导致企业采购管理的难度加大。特别是一些企业的销售商，对目标企业的采购员投其所好，有的还不惜使用酒、美女，或以现金形式回扣提成。如何才能保证采购人员身处物欲横流、充满诱惑的社会环境中，不为各种诱惑所动，坚持自己的职业道德底线，不为一已之私利而损害企业之公利，M公司根据自身的特点，从三个方面采取五大措施加强采购管理，取得了较好的效果。
M公司是一家由多个分公司组成的集团公司，成立于1993年，年销售额在3亿元左右，属于一个典型的中小型企业。公司的原材料、机配件的年采购量在两亿元以上。如何才能保证采购人员在采购过程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虚作假、短斤少两、搞暗箱操作？公司在不同的发展阶段，采取了不同的措施和办法：
一、现金采购业务
这是企业采购业务弊病高发区，公司采购员要么是高管的亲属，或者是有相关能力人员担保。上世纪80年代在广东采购员携款潜逃的案件时有发生，这种案件一般数额都不大，破案也不具有经济性，这样就可能让一些外地的员工具有了犯罪的潜意识。而亲属或有担保的员工，往往在心理上有别于外地员工，他们如果在公司出了经济方面的问题，无论是携款潜逃或是吃拿回扣，一经查实，相关人员将负连带责任，对公司的损失往往要给予赔偿，自已也迫于名声无法在家乡安身，这样做的成本相对大得多，所以这类员工要可靠些，出现这种问题的概率相对要低得多。现金采购现在是公司采购管理的一个重要组成部分，虽然这一块仅占总采购量的20%左右，但往往因为时间紧、批量小、零散，个别商品的采购在长时间内没有重复性而不具可比性，个别商品价格波动大而难以控制，所以只能更多地从采购人员本身素质控制入手。
二、非现金采购
非现金采购有严格的审批流程：销售部接单后上报生产部，生产部核算后向企业管理部上报采购计划，仓库核查上报库存数量，企业管理部根据当前库存数量确定采购数量报主管副总经理审批，然后报送采购部采购、报财务部付款；在实际操作中明确要求确保关联职务的员工在工作中回避。如需求报告人与采购员分离，检验员与采购员分离，采购与验收分离，入账与采购分离；采购人员与仓管分离，这样可以消除过去那种谎报数量、以劣充优、涂改发票单价、仓管采购联手等惯用作弊手法。
三、建立并完善企业的信息化采购控制网络系统
该系统包括：库存偏低报警系统、供应商管理系统、货物出入库凭证打印系统、采购审核系统及产品质量及使用情况反馈系统五大部分组成。具体由主管副总经理、采购部、仓储部、财务部、企业管理部、质量管理部、车间班组等五大部分。这些部门通过各自的后台账号进入系统，填报相关数据，各部门通过采购信息互相配合又互相制约。车间班组在系统上填写有关原料的使用情况。
当某种原材料库存低于公司设定的经验数值时，系统会通过库存报警系统向仓管员报警，仓管员将实际库存与系统数据进行核实后向采购部发出采购通知单，采购员在系统上对需要采购的商品情况进行查询，特别是供应商以往的报价及交货质量等情况，为后续采购活动提供比较依据。
采购员向系统中的甲级供应商表达采购意向，通过询价、议价后签订采购协议。采购协议书报采购部主管审批，然后送企业管理部。企业管理部审核采购价格和数量，核准后报送公司主管副总经理，签字认可后交财务部付款（多是预付部分货款）。货物到达后，由仓管部门会同采购部（非本商品采购员）认真核对入库的商品生产企业产品名称、规格、型号、数量等信息输入系统打印入库详单并签字，质检部门检查货物的品质和实际数量，在入库单上签署本部门意见。入库单共四份，仓库、企业管理部、财务部、采购部各一份。由于都有操作人员的意见和签字，便于查找和处理问题。
企业管理部还要对第一次采购的商品在系统上建立相关档案资料，其中包括生产厂家、产品名称、规格、型号、价格等，可用于比较的基本信息，除此还要对该厂的产品质量体系的建立情况、环境保护情况等建立档案，为今后优化和评估供应商提供相关资料。
企业管理部、财务部每月必须对采购活动安排一次常规检查。财务部主要是对采购通知单、付款报告书及入库单、出库单等凭证的有效性、合理性和真实性进行确认，特别是核查采购和仓管联手多报入库或多报出库等作弊行为。企业管理部还要与外部关联企业建立横向联系，准确了解相同商品在某一时间的价格情况。
企业管理部必须深入市场及时掌握采购价格、质量，特别是现金采购的小批量原材料，从基层直接了解，特别是使用某一原料的车间领导和工人，他们对产品质量情况最有说服力，要求认真填写情况调查表。会同财务部门对得到的采购数据进行相关分析，列出有规律的图表，对有悖常理的情况要求采购部门及采购员必须给出让人信服的解释，发现可疑情况公司将启动调查程序，一查到底。
在公司网站上对入库商品的品种、产地、数量、质量、价格等指标进行公示；让全体员工了解企业采购情况，起到一定的监督作用，也让职工珍爱原材料，不造成浪费。对二次以上出现投诉的卖方企业、对有了问题得不到马上很好解决的卖方企业及相关采购员要高度关注；对一直是由某一个供应商提品或服务的情况要做调查研究，特别是同样采购条件下是否还有更好的企业，对一年以上总依赖单一供应商的采购情况要视为不正常行为，必须核查清楚，看是否为市场因素还是人为所致。其他更优秀的产品的供应商发生抱怨的理由，搞清楚是否为采购员个人有目的的行为导致的。
四、公司的大宗原材料采购
棉花、棉纱是公司的主要采购物品，采购部门协助提供有效的市场报价表，而且大宗商品的报价有专人盯盘，这些产品多数是由公司的长期合作伙伴提供，相互之间的谈判要简单得多，产品的质量、交货期、价格、运输及价格都有较好的保证，降低了采购活动的风险，同时也减少了采购漏洞，为相关部门检查落实其他商品的采购活动提供了利便。虽然这样，但由于量大，采购员在运费上还拿过回扣，后被公司联合检查时发现运价偏高而被查出。
五、加强采购人员的思想教育、业务培训，完善机制
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一、导言
提高竞争力是竞争性市场中企业追求的目标。虽然提高企业竞争力的表现极其丰富，但最基本的方式只有两种：降低成本和追求差异化。低成本所带来的竞争优势较显而易见，且在价格战中，比竞争对手更能承受降价所带来的损失，从而击溃竞争对手，赢得价格战的胜利。且在代工企业中差异化优势表现得微乎其微，所以降低成本成了代工企业提高竞争力最重要的方式。针对这一方式，本文从加强企业采购管理入手，使企业对采购管理有更深层次的理解，以期对实施采购管理策略的企业有所裨益。
二、行业背景及公司简介
（一）行业背景概况
台湾笔记本电脑制造能力全球首屈一指，是全球笔记本电脑出货量最大的基地，但是，近几年由于技术的成熟和竞争的激烈，制造商也陷于烦恼：利润空间不断缩小。据悉，17寸苹果PowerBook由仁宝代工，每台代工价格1500多美元，而当时建议零售价则为3299美元。很显然，代工厂拿的只是小头。
（二）达富电脑公司简介
达富电脑公司是广达集团在大陆除上海淞江的第二个生产基地。广达是财富全球五百强之一，也是全球最大的笔记本电脑OEM供应厂商，并已建立了强大完整的研发能力及生产制造供应链。广达的笔记本产量占世界产量的三分之一，但盈利率却只有5%。
三、达富电脑公司之前采购管理方面存在的问题
（一）供应商管理滞后，缺乏完整的供应商考核系统
第一，供应商选择的非信息对称博弈过程。
第二，传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。
第三，供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。
（二）缺乏一套科学、全面的采购流程
达富电脑公司传统采购过程由于分工过细，环节太多，导致采购总成本高居不下，流程信息沟通传递困难。其弊端主要表现为：采购审批环节多，从最初的下单到最后的付款，大量的时间多在传递文件、审核签字的等待中消耗。而这些环节事实上并没有实现增值，但大大降低了采购运行的效率。
（三）生产部门和采购部门之间的不协调
由于生产部门只关注是否有材料生产，不会造成断线，不会完全考虑材料的交期、质量等，没有及时提出采购申请或质量反馈，导致采购流程不畅和采购成本增加。
四、达富电脑公司解决采购管理问题的对策
（一）加强对供应商的管理
公司决策层和采购相关人员重新认识企业与供应商的关系，首先意识到要与供应商建立战略合作伙伴关系，以期达到双赢效应。
1．建立供应商关系定位及科学的供应商考核系统。因为原材料的品种众多，供应商的数量庞大，达富电脑公司根据自身的特点，结合产品数量和采购金额的20/80原则并综合多种因素将供应商关系进行详细分类。并在供应商关系分类的过程中，为供应商关系定位体系建立一系列科学的考核指标。
2.完善供应商管理系统
2005年初，达富电脑成立独立于采购部的采购开发部，部门的主要职责是开发并引进优秀的供应商；评审和管理现有的供应商；督促现有不良供应商并适时清除差的供应商。为达富电脑公司完善供应商管理系统的变革实施，提供了良好的前提平台。
（二）优化采购流程
达富电脑公司首先加强企业信息化建设，利用共享电子文件夹、email、局域网等方式加快信息流动速度。并引进SAP系统和研发内部电子签核流程等对企业采购流程进行优化，并剔除一些没有增值的签核环节，有效提高效率，减少时间和人力成本，从而提高采购效率和企业竞争力。
（三）加强采购部门与公司其他部门的合作
达富电脑公司要求部门间跨职能合作。采购与生产、质检部合作，共同对供应商实行质量管理保证公司生产经营的连续性和稳定性。采购加强与财务部的合作，采购为财务部提供资金流动的预测情况、产品市场信息，财务部及时的支付将有利于与供应商良好关系的发展。
五、实施采购管理对提升达富电脑公司竞争力的作用
采购管理是企业降成本、增效益的最佳手段。在企业生产管理的所有环节中，采购管理是控制生产成本最有效的举措，也是成本节省贡献率最高的环节。据悉，美国科尔尼公司曾为世界500强中的三分之二的企业进行战略采购，一般可以把采购成本降低10%-15%①。达富电脑公司通过采购管理，建立了一个低成本生产主要材料和提供优质服务的供应商群，提高了企业的经营效益进而提升了企业的竞争力。
注释：
①冯敬安.中国学术期刊标准化数据库..2006.10.04.
参考文献：
[1]任志斌.供应链管理模式下的采购管理系统的研究与实现.硕士论文.黑龙江:东北大学.2005:23-28.
[2]孙荣波.BL公司的采购与供应链管理.硕士论文.北京:对外经济贸易大学.2005:24-27.
[3]张忠.CNGZ公司的供应商绩效考核.硕士论文.广东:华南理工大学.2005:2-8.
[4]刘明,叶怀珍.基于合作的采购策略.铁道货运.2005(2):13-14.
篇7
1、物资采购监督与管理思路
1.1采购权的向上集中。
1.2健全制度。
1.3人员的培训与轮岗。
1.4强化市场价格调查
1.5从严治理，加强监督力度。
2、采购权的向上集中
目前很多电力基建企业都采用总部管理，项目部运作，专业化施工子公司支持的方式进行项目施工，以往很多企业都将采购权放在各项目部，这样有利于采购满足现场进度的需要，但同时由于项目部管理一般都不够规范，存在项目审批一只笔的情况，这也就给相关人员索要钱物有了可趁之机。对于企业来讲，实施一定程度的总部集中招标采购，一方面可以实现采购规模化，降低成本，另一方面通过总部的规范制度来预防采购过程中的不良现象。
3、健全制度
人无信则不立，国无法则难兴。对于企业来说也是同样道理，没有健全的采购制度，没有从规则上尽可能的避免出现采购黑洞，就难以在实际工作中杜绝违法违纪的采购行为。作为电力基建企业，需要严格贯彻执行国家有关招标采购法律法规的要求，在招标流程、资金使用、人员岗位职责、成本考核等方面制定详细、可行的实施细则，形成采购管理的组织领导体系、日常监控体系、招标实施程序体系等，这对于全面控制采购过程，提升计划采购人员业务水平以及增强监督约束力都起到良好效果。
4、人员的培训与轮岗
4.1人员的培训
对计划以及采购人员分层次和侧重点从业务知识、规章制度、反腐倡廉教育入手，进行有关法制法规的学习，加强员工的法制观念。定期邀请相关的公检法单位专家对企业采购人员进行震撼教育，同时建立企业采购人员自律承诺制度，由计划采购人员在承诺书上签字，使员工意识到违规采购可能会导致的严重后果，在企业内部形成一种自觉遵章守纪的氛围，为搞好后续的物资采购工作，打下了坚实的基础。
4.2人员的轮岗
对采购工作的关键岗位，企业应该实施定期轮岗，一方面通过轮岗能够有效地锻炼员工在不同岗位的适应能力，培养复合型人才，另一方面避免了采购人员在同一岗位的长期对外联系，避免由于单一交往供应商导致的不良现象。当然在轮岗过程中也要注意到岗位轮换的公平、公开和公正性，做好员工的思想工作，理顺岗位交接手续，避免交接不清给企业带来潜在的损失。
5、强化市场价格调查
随着网络的发展，物资材料价格的透明度也在不断增强，企业能否做好物资采购的监督与管理，降低采购成本，关键就在于能否准确、全面、及时地获取对市场信息资源。计划采购人员要具有熟练应用互联网、电子邮箱等现代化技术手段和查阅工程造价刊物、实地考察调研等传统手段相结合的价格调查能力，及时获得国内外各地区同行业材料的价格信息资料，并定期将其整理和存档，以便实施采购时对供应商的报价进行合理性分析。计划采购人员只有勤于进行市场调查，了解市场行情及价格波动信息，才能为领导决策提供准确、可靠、及时的依据，使信息资源得充分利用，从而杜绝盲目采购的漏洞，起到降低物资采购成本，提高经济效益的目的。
6、加强监督力度
6.1对招标采购工作的监督
在物资采购方面尽可能采用招标制度，制定招标采购的程序文件，并加以严格执行。每一次招标前，实行招标信息与程序的公开，给予每一个潜在合格供方以公平竞标的机会。招标过程中，在物资部主管和分管领导、QA、QC、技术支持、审计、监察、使用部门有关人员的指导、监督下进行，当场开标、评标、定标、公布中标结果，充分体现公开、公平、公正的原则。通过招标采购规范了采购行为，发挥约束机制的作用，体现了集体采购，民主决策的优势，避免了个别人员的工作失误，消除暗箱操作隐患。
6.2对物资采购实行全过程监督
从提交采购需求计划开始，到物资到货使用结束，包括计划、审批、制定标底、市场价格调查、招标、合同签订、到货验收、结算付款和物资发放等环节，每个环节都需要进行监督。但监督的侧重点应该放在采购需求计划提交、合同签订、价格对比和市场价格调查、到货质量验收和结算付款等几方面。对计划的监督主要是保证计划的准确性、合理性、可行性；对价格对比的监督主要是看是否进行了货比三家，是否定期进行了市场调查，并且编制相关的价格走势表；对采购合同的监督主要是合同条款的严密性、合法性、权利义务的公平性；对验收质量监督主要是确保按相关技术标准、合同技术条款、设计要求和相关图纸等技术规范要求的技术指标进行验收；对结算付款监督主要是确保计划人员按规定支付材料款，避免凭个人意愿擅自进行支付。总之，将监督贯穿于整个采购过程，确保采购过程透明化、制度化、规范化，营造一道切实保证企业利益的防火墙。
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引言
在业内，企业并购一般包括企业兼并和企业收购两层含义，而兼并与收购是其常用的两种方式。国际上的习惯用语是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A。而在中国，则将这两种行为称为并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业的并购行为是企业整合优化企业资源以及外部环境的有效手段，同时也是企业扩大生产规模，降低整个企业运营成本以及减少企业的运行管理费用的有效途径。进一步而言，企业并购还可以使得企业将经营风险以及财务风险进行有效的分散，实现企业的发展目标。但在实务中企业并购成功的比率占整个并购业务的比率并不高。究其原因是多种多样的，但是一个普遍的影响因素就是并购企业中的财务管理问题。
一、并购企业中财务管理存在的问题
（一）并购企业中财务动机的存在问题
一些企业，特别是中国的国有企业在企业并购活动中的财务动机并不明确，企业的并购目的性不强，因此并购的效果也是差强人意。这主要是因为中国的企业长期以来受到行政干预过多，企业在并购战略上只是服从外在干预。换而言之，并购企业在并购活动中并没有按照企业发展的意图和战略目标去实施并购，也不是真正意义上的并购主体。这样的问题存在往往会导致企业的优势资源得不到进一步的发挥而是预并购下的目标企业绑架了。而除了行政干预的影响因素外，企业自身也存在并购目的不明确的问题。部分企业的并购行为意在依靠自身的资产结构调整给经济带来一定刺激作用或者其他目的，但其并购并不是为了实现企业资源的整合以及优化。由于企业并购的目标不明确，就会造成企业在并购过程中停留在较低层次是水平上，从而忽略企业发展战略。如一些企业并购只是为了取得目标企业的土地，或者享受一些区域的税收优惠政策。
（二）并购企业关于财务杠杆尺度衡量以及相关制度方面存在的问题
并购企业进行的过程涉及到各种各样的融资形式以及相关的对价支付问题，而其中的交易金额又极其巨大。此外，在并购过程中，还涉及到其他一些相关的费用，包括前期费用、并购费用以及后期并购整合费用等。企业并购的前期费用主要在于聘请诸如会计师事务所、律师事务所以及资产评估公司等第三方中介机构进行相关事务事务处理和出具报告的费用，而且随着企业并购规模的不断增大，这样的前期费用支付额度也会不断的增大。而并购过程中的相关费用则是需要企业准备充足的资金来支撑整个并购的完成。对于并购后的整合问题，企业的技术改进、管理的整改都需要一定的资金来完成。而不管前期费用还是并购过程的支出以及并购后的整合，并购企业都会存在一个财务杠杆的问题。企业在整合优化并购过程中如用现金支付相关的费用和并购金额，就会降低企业的整体流动性，从而使得企业现金流断裂的风险增大。而并购后整合，整个企业的财务杠杆过大势必会影响企业的生存以及持续发展，这就构成潜在的财务风险。此外，由于存在较强势的政府干预行为，整个企业的财务杠杆存在性更加突出，这对企业管理层而言，将会造成更大的财务风险挑战。而在相关制度上也存在缺陷。并购前，双方企业都有各自的会计主体，各自的会计政策计量基础、会计核算以及财务报告等都是不相同的，而且财务体系也是完全独立。并购之后，两个不同的会计主体就必须得进行融合，而且是一个较为漫长而困难的融合过程。其原因主要是由于两者企业并购前的财务管理目标以及企业发展目的不一致。而在融合过程中由于制度方面的缺陷，就会容易造成并购企业的财务管理的内部控制失效，优势资源得不到合理利用，从而造成会计信息失真等问题。
（三）并购企业的财务风险管理存在的问题
并购企业财务风险的产生是由于企业并购过程中，企业的财务调查、财务资料的收集与分析以及后续的财务评估、财务融资和支付以及其他与财务相关的活动而引起并购企业的财务状况恶化或者其他影响企业生存和发展的风险。目前中国并购企业的财务风险管理存在的问题主要体现在被并购企业的价值评估风险管理、并购企业的融资风险、支付风险管理以及并购后企业整合风险管理三个方面。第一，被并购企业价值评估风险管理中所遇到的问题。一般而言，被并购企业价值的估计主要由并购企业对其未来的效益和时间的期望来决定。因此该业务的管理问题就在于并购企业不能够较为合理的对其风险大小进行评估，从而影响到整个被并购企业的估价。并且由于并购双方彼此的信息不对称，就使得企业的估计风险进一步增加。此外，在并购过程中，企业往往较为容易的选取不恰当的评估方法和不健全的评估体系，而导致风险大小无法管理，企业价值的估价也不准确。第二，并购企业的融资风险以及支付风险管理上的问题。融资风险管理问题分析，并购企业的融资渠道选择跟企业的实际情况不匹配，企业筹集资金的能力显得较为薄弱。即并购企业由于自身的企业声誉、偿债能力以及预期收益等客观条件的限制，导致企业在融资风险管理上的力度不强。此外，融资的支付方式上也存在一定的管理隐患。在信息不对称的条件下，并购企业很难选择与企业自身实力相对应的融资支付方式。也由此而导致了融资机构的不合理的风险增加。对于企业的支付风险管理问题，主要体现现金支付的财务风险很大，增加并购方的经营风险。同时，企业采用股票支付时，会直接损害股东的价值权益，导致并购企业的整体实力有所下降，从而引发如换股比例不合理等一系列的恶性循环。第三，并购后整合风险的管理问题分析。整合风险管理的问题主要财务组织机构以及相应的整合出现不协调，财务管理的目标与并购后企业的管理制度存在冲突，存量资产和负债得不到合理的整合以及由于企业并购而引起的企业在资本市场上的理财风险整合不利等现象。
二、并购企业中加强财务管理的相关对策
（一）针对并购企业中财务动机存在问题的对策
党的十八三中全会已经给企业一个极大的利好消息，那就是弱化政府的行政干预，强调市场为主体的经济改革。那么这对于并购企业是一个相当不错的机遇，有了外部良好的市场经济环境，那么企业应该从内部财务管理着手改变以外并购动机不明确的不良状态。从企业的战略布局出发，以是否有利于企业的持续发展以及企业并购后的优势资源是否得到充分发挥来衡量财务动机。摒弃底层的并购的做法，为企业的长远目的做好铺垫。那么企业应该对自身的财务管理目标进行进一步的明确，使得财务工作服务整个并购过程以及并购后的整合过程。而财务管理的目标也直接影响到并购企业财务动机，所以企业应该适时地调整不利于企业持续发展的财务动机。在并购后，并购企业管理当局首先应该实行统一的财务管理目的，同时保留被并购企业的优势资源。其次，统一财务管理目标下规范企业日常的财务活动，确保并购后企业的运营管理能够高效的运行。最后，注重企业财务价值观的培养，使得并购双方企业有统一的财务价值，有利于企业提高效益。
（二）加强对并购企业财务杠杆尺度的控制力度以及健全相关制度
加强企业并购的财务杠杆尺度，使得企业得益于并购。这要求企业并购不但要兼顾短期的利益，还要兼顾并购后企业的长期利益。包括企业的并购整体运营平稳等。因此，企业应该在并购前、并购过程中以及并购后充分把握企业的财务杠杆尺度，最大限度地降低并购财务风险。为此，企业就必须根据自身的情况，充分考虑并购前后企业的财务杠杆风险，合理设定企业财务杠杆的尺度。包括采用多形式多样化的融资形式和支付手段，确保企业资金的充足性和流动性。而对于并购后企业的整合对策，并购企业应该根据国家法律法规以及会计准备等文件制定并购能够行之有效的制度。规范并购后企业出现财务行为以及提高并购后企业财务员工和其他员工的职业素养。避免因为并购而出现企业后续无力的现象。从管理层的管理意识、财务管理的内部控制以及税务筹划等方面充分发挥企业并购后的优势，弥补并购过程中出现的损失，防范并购后企业可能存在的财务风险和经营风险。
（三）实现并购企业财务风险的优化管理对策
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1职业道德的具体含义
职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称，属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范。职业道德既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务。
2采购从业人员“职业道德”的具体内容
2001年，我国颁布实施了《公民道德实施纲要》，根据该《纲要》的具体精神、我国的具体国情以及采购工作的基本要求，采购从业人员在其实际采购活动中，应当具备以下五个方面最基本的道德要求。
2.1 敬业精神
敬业精神也是每个行业都需要的，放在这里来说，是想强调采购员更需要这种精神。身边的许多人在抱怨做采购苦，做采购压力大，做采购有太多无奈等等，但是，如果不抱着敬业精神，认真对待采购行业，那么，我只能说，你不是合格的采购员。每个行业都有自己的辛苦，采购行业尤甚，但是不能因为辛苦就惧怕，偶尔的牢骚之后，我们需要的是调整心态，更积极地面对工作，对得起自己的职责。
2.2 诚实守信
“诚实守信”是采购工作人员做好采购工作的根本前提，是他们做人、处事、干工作的基本准则，具体来说，采购从业人员只有具备了言行一致、做老实人、说老实话、办老实事，不弄虚作假、不欺上瞒下，严格遵守和兑现自己作出的承诺，才能在具体的采购工作中，严格地履行好自己的权利和义务，才能自觉地排除各种虚假信息的散布，也才能自觉地避免各种欺诈、串通、隐瞒等等不法行为的滋生，从而才能切实地保障各有关方面的正当权益。
2.3 客观公正
“客观公正”是采购从业人员的职业灵魂，它要求采购人员必须要公平正直，没有偏袒，工作中既不得搀杂个人的主观意愿，也不能被他人的意见所左右，表现在实际工作中，要求采购从业人员要严格按照规定的条件和程序实施操作，对所有的供应商都一视同仁，不得有任何歧视性的条件和行为，在具体的评标活动中，更是要严格按照统一的评标规则和标准确定中标或成交的供应商，不得有任何主观倾向，以切实维护各供应商的切身利益等，这是每位采购工作人员应当具备的从业工作态度，也是做好政府采购工作应当具备的一种思想境界。
2.4 廉洁自律
“廉洁自律”就是要求采购从业人员在其采购活动中，要严格依照规定的操作程序和法定的依据进行操作，依法办事，不以自己主观或他人强加的意志所转移。而采购从业人员缺乏抵制各种不正之风的能力，必定会产生各种暗箱操作、、收受贿赂等等不法行为，其结果也必定会严重地侵犯了公司的正当权益，牺牲了国家和社会的公共利益，严重的还会影响自己的职业前途，承担法律责任。
2.5 虚心耐心
在采购工作中，尤其在与供应商的交往中，采购人员有时较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克尽事功。
3加强采购人员“职业道德”建设的根本措施
采购人员的职业道德建设，既是采购从业人员自身的素质要求，也是采购机构的义务，更是社会的责任，而单凭某一个方面是很难达到满意效果的，必须要动员多方面的力量，齐抓共管，内外结合，多措并举。
3.1 建立道德标准文件这是一种制度保障。例如，通用汽车公司规定采购人员不得接受来自供应商的任何礼物，违背者就卷铺盖走人。
3.2 培训教育提高采购人员的道德意识和纪律意识需要依靠持续的教育，企业应有计划地组织采购人员的职业道德和专业技术培训，提高他们的觉悟和业务水平。还用广泛开展职业道德宣传，使广大员工都能接受企业、行业和社会的道德规范。
3.3 要警示教育对采购工作人员的职业道德，不仅要通过正面的宣传教育，还必须要利用反面典型材料，通过公开曝光或处罚一批采购违法案例的当事人，用深刻的教训来教育其他采购从业人员，以进一步提高他们的思想觉悟，达到防患于未然的目的和效果。
3.4 要监督检查监督检查是《采购法》赋于财政、审计、监察等部门的执法职能，对此，有关执法部门必须要对各种丧诚失信的行为给予沉重的打击，才能有效地遏制各种违背职业道德的行为继续滋生或蔓延。
4结语
对于采购人员职业道德的建设，离不开企业内部的管理。对于其可能带来的风险，则需要企业内外共同监控和社会道德及法律的约束。
参考文献：
[1]幺培明.采购的职业道德和采购的“5个合适”.
[2]徐贵宏.论政府采购人员职业道德建设.
篇10
1.2物资供应及采购管理机构设置不科学
目前，我国煤炭企业在物资供应及采购管理机构设置方面还存在一定的问题，在物资供应、采购过程中，各部门之间的沟通联系不紧密，企业有的部门没有严格的按照相关管理制度进行操作，各部门的下属分支单位比较多，管理难度大，从而对煤炭企业物资供应及采购管理的现代化发展造成极大的影响。
1.3物资供应及采购管理人员的综合素质比较低
物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购管理工作的顺利开展有很大的影响，但就目前而言，煤炭企业的物资供应及采购管理人员的综合素质还有待提高，在实际工作中，采购人员在进行物资采购前，没有对市场进行详细的调查，导致采购数据不准确，在采购过程中很容易发生物资积压或者供不应求的现象，从而对煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高造成极大的影响。
2.提高煤炭企业物资供应及采购管理水平的措施
2.1加强物资采购的监督管理
煤炭企业在进行物资采购时，必须加强对物资采购的监督管理，首先要加强物资采购成本的监督管理，从而有效地降低物资采购成本，提高煤炭企业的经济效益。采购人员在进行物资采购时，要对市场进行充分调查，经过多家对比，选择物资质量良好、价格便宜的供应商。煤炭企业在进行物资采购前，要根据实际情况，制定完善的物资采购计划，并对采购活动进行全过程监督，避免发生盲目采购、无计划采购、重复采购等现象。在采购过程中，还要加强物资采购的开支管理，确保物资采购活动的科学性、合理性，从而最大限度的减少企业采购成本，提高煤炭企业的经济效益。
2.2制定完善的物资采购管理制度
俗话说，没有规矩不成方圆，物资采购管理制度对煤炭企业物资采购活动的开展有很大的影响，因此，煤炭企业要根据自身的实际情况，制定科学、完善、合理的物资采购管理制度，并将其真正落实在实际施工过程中，从而为物资采购活动的开展提供依据。采购人员在进行物资采购时，要严格的按照指定的管理制度进行操作，从而为煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高打下良好的基础。煤炭企业还要制定完善的奖罚制度，如果发现采购人员没有严格的按照相关制度进行操作，要对其进行处罚，确保物资采购管理制度的完善性。
2.3提高物资供应及采购管理人员的综合素质
由于物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购的管理质量有很大的影响，因此，煤炭企业要加强队伍建设，不断提高物资供应及采购管理人员的综合素质，从而为物资供应及采购管理工作的开展提供丰富的人才储备。煤炭企业要根据物资供应及采购管理人员的实际情况，制定合理的培训内容，定期对物资供应及采购管理人员进行培训，不断提高物资供应及采购管理人员的技能水平，提高物资供应及采购管理人员的实际工作能力。同时煤炭企业还要注重培养物资供应及采购管理人员的职业道德、职业责任和职业纪律，不断提高物资供应及采购管理人员的工作责任心和使命感，确保物资供应及采购管理人员能严格的按照相关规定开展物资供应及采购工作，从而有效地提高煤炭企业物资供应及采购管理水平。
2.4加强信息化建设
随着信息技术的飞速发展，计算机网络技术已经广泛应用在社会发展的各个行业，在煤炭企业物资供应及采购管理中，应用计算机网络技术能有效地提高其管理效率，提高管理水平，因此，煤炭企业要加强信息化建设，利用计算机系统构建物资管理系统，这样管理人员能利用计算机系统进行物资入库、出库、损耗、库存等记录，管理人员不仅及时了解企业物资情况，还能极大的提高自身的工作效率。
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一、东风集团采购管理存在的问题
1.采购管理宏观整体规范化程度低
东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。
2.采购管理创新能力不够且没有制度保障
采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。
3.采购管理手段缺乏核心支撑
采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。
4.采购管理资源开发项目不明确
采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。
二、东风集团采购管理对策
1.加强采购管理规范化的运行
采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。
2.加强制度建设促进采购管理创新
企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。
3.增强采购管理手段
企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。
4.加强采购资源开发管理建设
资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。
三、结语
当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。
参考文献：
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一、企业采购管理现状与存在问题
传统的业界与学界更多的是强调市场营销，而不是采购管理，大部分企业都更注重拓宽市场份额、增加销售量。近年来，随着我国市场经济的发展以及经济全球化的影响，我国企业在面临竞争的状况中，开始逐渐认识到企业管理在竞争中的重要作用。一部分企业开始强调采购的重要性，但无论从力度上还是数量上来看，都是十分薄弱的。企业强调地更多的是采购要企业降低成本，由此带来了许多不良的后果。在如今市场环境下我国采购管理存在如下几点问题：
（一）采购制度不够健全
我国企业整体缺乏合理的采购制度，采购的大权往往由企业领导掌握，采购缺乏具体的操作组织，并且过程的不公开透明，极易造成中饱私囊的现象。这势必会给企业造成重大的损失经济损失。同时，企业对采购行为没有合理的规定与管理方法，也会造成采购行为不能满足企业生产和发展的需要。
（二）采购信息不对称
采购行为不是我们日常生活中一般性的体力活动，而是一种信息活动。现代交通以及传播技术的发展导致了市场信息的瞬息万变，传统的采购行为不能够适应我国现代企业的发展需求，谁能及时抓住市场信息，就能占据竞争中的优势。然而市场的滞后性特征以及信息的私有化、不共享都对企业的采购带来了负面作用。
（三）采购过程更强调降低成本
传统“营销至上”的理念也导致了企业对利益的追逐，强调采购成本和企业最终获利情况。通过比较不同的原料供应商的原料价格，从中选择价格最低的，购买原料。把整个采购管理当作是为企业节约成本的一种手段，而不是把采购管理看作是对提升企业整体竞争力的重点来看待，这也带来了许多负面的影响。前些年出现的“三鹿毒奶粉事件”等，都是企业没有把好采购管理@一关所造成的，最终影响了产品的质量，使企业走向了破产。可见，从产品的采购源头上保证产品的质量有多么重要。因此提升采购管理在整个企业发展中的地位，是企业必须慎重考虑的大事。原材料关系产品整体质量，关系企业的存活，不容轻视。
二、现代采购管理对企业竞争力的重要作用
在经济全球化和我国企业现阶段面临现状来看，采购管理对我国企业提升综合竞争力的影响从而参与国际竞争的作用是巨大的、不可忽视的，应该科学规划对待，实现企业采购管理行为的组织化、规范化、制度化。现代企业采购管理对提升企业竞争力的重要作用有以下几方面：
第一，能够有效节约企业的成本。采购管理能够很大程度上降低企业原料价格和成本。企业节约了成本，才能够投入更多的资金用于创新和研发上，才能够提升企业的竞争力。形成合理的企业整体管理体制机制，不断完善企业管理。
第二，能够有效把好产品质量的第一关。采购的原材料的好坏直接对产品的质量造成影响，而产品的质量可以说是决定了一个企业的生存命脉，产品质量的提高带给企业的是整体品牌形象的提升，这对于企业来说是一种无形的品牌文化竞争力。世界上许多大的知名品牌企业都注重产品的质量问题，也是其品牌竞争力的关键，可见把好产品质量第一关，加强采购管理，十分重要且必要。
第三，采购管理能够为企业的产品规划提供参考。市场的瞬息万变，消费需求的改变，都需要企业不断调整自身的发展规划。企业通过在市场上采购，接触到市场信息，通过原材料的变化，掌握市场最新信息。我们知道，市场上的原材料供应状况对于企业产品和下一步发展规划都有着巨大的影响。如果采购的原材料增多，那市场的自发性必然导致更多的企业进入；原材料的减少，会导致企业数量的减少。由此可见，企业采购能够为企业的产品规划和下一步规划带来有效的参考。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
（一）建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，当前我国企业对营销的强调和对采购管理的轻视，都要求企业转变，建立和构架有效的采购组织。企业采购组织是整个企业极其重要而不可或缺的部分，而很多企业却恰恰缺少完善的采购组织。采购组织要去为企业采购获取及时有效的市场信息，建立企业合作，设定企业采购目标，将各种资源整合在一块，作为企业链条上的第一环节，为企业的发展把好关。
（二）建立合理的企业采购制度
企业采购最主要的问题就是降低采购原材料的价格以降低成本，同时把好产品质量关。因此，为了有效达到这个目标，需要对企业的采购管理进行制度化、规范化的管理。采购的过程要公开透明，采用招标等方式。采购的原料质量要好且合格，这是最终决定产品质量好坏的关键。选择良好的供应商，根据企业的采购制度进行操作，加强采购人员管理，是极其重要的举措。
（三）具备现代采购管理的最新理念方式
采购管理已经是现代企业管理理念中不可或缺的一部分。世界上的知名企业都是如此。我国企业要想更好地融入全球化的潮流中，就一定要实现企业管理的规范化，就要加强采购管理理念的创新，与国际接轨。要坚持“引进来”与“走出去”相结合的理念，引进这种先进的管理理念，使采购管理在企业的整体竞争力中得到提升。
因而，无论是从改变我国企业的现状来看，还是从加强国际竞争的需求角度出发，加强我国企业现代采购管理水平，实现其制度化、规范化和组织化的发展，对于提升我国企业整体竞争力和国家经济的长远发展都具有重要作用。
参考文献
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（一）采购制度不够健全
我国企业整体缺乏合理的采购制度，采购的大权往往由企业领导掌握，采购缺乏具体的操作组织，并且过程的不公开透明，极易造成中饱私囊的现象。这势必会给企业造成重大的损失经济损失。同时，企业对采购行为没有合理的规定与管理方法，也会造成采购行为不能满足企业生产和发展的需要。
（二）采购信息不对称
采购行为不是我们日常生活中一般性的体力活动，而是一种信息活动。现代交通以及传播技术的发展导致了市场信息的瞬息万变，传统的采购行为不能够适应我国现代企业的发展需求，谁能及时抓住市场信息，就能占据竞争中的优势。然而市场的滞后性特征以及信息的私有化、不共享都对企业的采购带来了负面作用。
（三）采购过程更强调降低成本
传统“营销至上”的理念也导致了企业对利益的追逐，强调采购成本和企业最终获利情况。通过比较不同的原料供应商的原料价格，从中选择价格最低的，购买原料。把整个采购管理当作是为企业节约成本的一种手段，而不是把采购管理看作是对提升企业整体竞争力的重点来看待，这也带来了许多负面的影响。前些年出现的“三鹿毒奶粉事件”等，都是企业没有把好采购管理这一关所造成的，最终影响了产品的质量，使企业走向了破产。可见，从产品的采购源头上保证产品的质量有多么重要。因此提升采购管理在整个企业发展中的地位，是企业必须慎重考虑的大事。原材料关系产品整体质量，关系企业的存活，不容轻视。
二、现代采购管理对企业竞争力的重要作用
在经济全球化和我国企业现阶段面临现状来看，采购管理对我国企业提升综合竞争力的影响从而参与国际竞争的作用是巨大的、不可忽视的，应该科学规划对待，实现企业采购管理行为的组织化、规范化、制度化。现代企业采购管理对提升企业竞争力的重要作用有以下几方面：第一，能够有效节约企业的成本。采购管理能够很大程度上降低企业原料价格和成本。企业节约了成本，才能够投入更多的资金用于创新和研发上，才能够提升企业的竞争力。形成合理的企业整体管理体制机制，不断完善企业管理。第二，能够有效把好产品质量的第一关。采购的原材料的好坏直接对产品的质量造成影响，而产品的质量可以说是决定了一个企业的生存命脉，产品质量的提高带给企业的是整体品牌形象的提升，这对于企业来说是一种无形的品牌文化竞争力。世界上许多大的知名品牌企业都注重产品的质量问题，也是其品牌竞争力的关键，可见把好产品质量第一关，加强采购管理，十分重要且必要。第三，采购管理能够为企业的产品规划提供参考。市场的瞬息万变，消费需求的改变，都需要企业不断调整自身的发展规划。企业通过在市场上采购，接触到市场信息，通过原材料的变化，掌握市场最新信息。我们知道，市场上的原材料供应状况对于企业产品和下一步发展规划都有着巨大的影响。如果采购的原材料增多，那市场的自发性必然导致更多的企业进入；原材料的减少，会导致企业数量的减少。由此可见，企业采购能够为企业的产品规划和下一步规划带来有效的参考。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
（一）建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，当前我国企业对营销的强调和对采购管理的轻视，都要求企业转变，建立和构架有效的采购组织。企业采购组织是整个企业极其重要而不可或缺的部分，而很多企业却恰恰缺少完善的采购组织。采购组织要去为企业采购获取及时有效的市场信息，建立企业合作，设定企业采购目标，将各种资源整合在一块，作为企业链条上的第一环节，为企业的发展把好关。
（二）建立合理的企业采购制度
企业采购最主要的问题就是降低采购原材料的价格以降低成本，同时把好产品质量关。因此，为了有效达到这个目标，需要对企业的采购管理进行制度化、规范化的管理。采购的过程要公开透明，采用招标等方式。采购的原料质量要好且合格，这是最终决定产品质量好坏的关键。选择良好的供应商，根据企业的采购制度进行操作，加强采购人员管理，是极其重要的举措。
（三）具备现代采购管理的最新理念方式
采购管理已经是现代企业管理理念中不可或缺的一部分。世界上的知名企业都是如此。我国企业要想更好地融入全球化的潮流中，就一定要实现企业管理的规范化，就要加强采购管理理念的创新，与国际接轨。要坚持“引进来”与“走出去”相结合的理念，引进这种先进的管理理念，使采购管理在企业的整体竞争力中得到提升。因而，无论是从改变我国企业的现状来看，还是从加强国际竞争的需求角度出发，加强我国企业现代采购管理水平，实现其制度化、规范化和组织化的发展，对于提升我国企业整体竞争力和国家经济的长远发展都具有重要作用。
作者:王旭红 单位:中铁七局集团有限公司海外公司
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