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企业的每个发展阶段都会面临很多问题，尤其是在创业阶段。创业阶段是企业发展最不稳定，管理问题最突出且最容易夭折的阶段。初创期的往往企业对市场缺乏深入的分析，对自己的优势和劣势缺乏正确的认识，也没有建立较为完善的管理制度。因此，企业在这一生命阶段，最为重要的是通过分析自身实力和市场竞争格局，迅速形成科学的发展战略来解决问题，为企业发展壮大积蓄力量和奠定坚实的基础，确保企业的健康和谐发展。
一、企业生命周期理论概述
1.企业生命周期的概念
所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。
企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。
2.企业生命周期的分类
邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。邱吉尔和刘易斯的五阶段模型，如下图1
二、农业企业创业阶段存在的问题分析
农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。我国农业企业规模小且其管理者多来自于农户或者从事农业流通行业的亦农亦商的商人，这些管理者在管理视野和管理知识文化水平方面的局限性，造成广大农业企业在创业期经营过程中存在盲目策划、盲目投资、盲目决策等问题。
1.缺乏灵活有力的经营战略
农业企业在创业阶段由于管理者经营管理理念的不足，在战略选择上存在以下几个主要问题：首先，不能灵活抓住国家相关宏观政策调整契机，比如农超对接政策中国家出台一系列财政税收补贴政策，支持农业流通企业发展。如果流通企业抓住这一有利机遇，无疑会获得较快发展。其次，缺乏有针对性的经营战略。企业在创业初期确定经营战略时，往往缺乏周密的市场调查和理性分析，不能够提前发现市场机会，在经营过程中容易受到市场上暂时需求的影响，做出匆忙应对，导致企业资源的不合理配置及“恶性竞争”，给企业生存发展带来巨大风险。
2.缺乏创业资金
资金问题一直是农业企业发展的制约。创业期的农业企业经营规模小、实力弱同时经营风险大，所以其直接融资和间接融资都更加困难。企业启动资金不足，导致企业在创业期无力进行较大的、根本性的创业活动，这样就增加了创业的难度和风险。再加上企业管理者财务管理能力的欠缺，对资金的使用缺乏合理的规划和控制在经营过程中经常出现现金流断裂，企业资金周转不灵的状况，最终导致创业项目流产。
3.缺乏人力资本
农业技术人才和管理人才的缺乏是制约农业企业创业阶段发展的另一个瓶颈。农业企业的规模和实力决定了其在薪资待遇方面相对其他企业较低。所以，技术人才流失更为严重。农业企业的管理团队，一般知识文化水平较低。具有一定的技术能力但是缺乏相关的企业管理经验和管理能力。比如很多农业企业都是家族式企业，企业的管理者往往是家庭成员或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口头层面，具有很大的随意性。很多管理制度不能针对本企业在管理过程中出现的漏洞和隐患。
4.缺乏市场意识
管理者创业前没有对市场进行深入考察分析，不了解市场需求，更不了解目前消费者的需求，企业管理者在经营过程中决策过于主观。没有相关的切实可行的产品策略、人才策略、营销策略等，这些都造成企业在创业过程中处处碰壁，举步维艰。
三、农业企业创业阶段中的战略选择
农业企业创业阶段，不可避免的面对一系列生存困境。同时，也具有一些其它企业可能不具备的发展特质。因此，在这一阶段，制定合理的发展战略，扬长避短，维持生存是企业的首要任务。这个时期可选择和实施的发展战略有：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、高技术高起点战略等。
1.资源战略
资源战略是以农业企业所在地的特定资源为依托来生产产品或提供服务，从而确定企业的发展战略。企业采用资源战略，在降低资金投资的同时可以形成对其他竞争对手来说的差异化特色和比较优势。企业要实施这个战略，可以借助国家“一村一品”、“农产品地理标志”认证等相关政策，结合当地的优势技术人才、独特的地理、气候、人文环境因素，开发具有地区特色的农产品。资源战略可以在企业创业之初，就建立行业壁垒，避免激烈的市场竞争，从而借此获取高额收益，为企业日后发展奠定基础。
2.依附战略
依附战略是企业发展阶段常用的发展战略。依附战略是指自身资金和管理能力有限的农业企业可以依托相关农业龙头企业发展壮大，农业企业通过为合作企业的产品提供零部件等配套加工或其它服务，尽最大能力发挥自己的专业优势的战略。依附战略的优势在于小企业可以借助大企业的商誉和销售网络弥补自身在市场开拓能力、资金、技术和管理经验等方面的不足，以很少的资金投入达到扩大销售发展壮大的目的。
3.夹缝生存战略
夹缝生存战略是指农业企业利用自己创业初期规模小、运营灵活的优势，选择大企业不便或不愿进入的市场，寻找适合自己的发展空间。农业企业实施这种战略能充分体现他的灵活性，进可攻退可守，在生产经营过程中，选择生产和提供大企业不愿或者不能满足的细分市场，避免了激烈的市场竞争，弥补自身在资金和管理经营上的劣势。但是这种战略也有其不足，由于细分市场规模的限制，使得企业在经营上具有很大的不稳定性，也会给企业的管理带来一定的难度。因此实施夹缝生存战略的企业应该在企业发展到一定的规模后考虑战略转移，为企业的稳定发展创造条件。
4.局部市场战略
局部市场战略是企业在创业期资金不足的情况下实施的一个有效的发展战略。该战略要求企业在充分细致的研究市场的基础上。制定企业明确的市场定位，将企业创业阶段的市场目标集中在某一特定的市场或特定的客户群上，企业集中精力在局部市场上建立自己的核心竞争力。实施局部市场战略的农业企业，随着企业在当地规模的扩大、品牌的建立，需要不断冲破地方区域的束缚，不断提高自己的技术水平和管理能力，为企业开拓其他市场创造条件。
5.高技术高起点战略
高技术高起点战略是农业企业利用其所拥有的专利技术和发明而迅速创立企业的战略。这一战略要求企业具备能够满足市场需求的专利技术，对企业管理团队的市场开拓能力也有较高的要求，否则会达不到预期的效果。实施高技术高起点战略具有很大的风险性，甚至会因为产品没有得到市场认可而以失败告终 。
四、结束语
农业企业创业期的战略研究，阐述了企业在创业阶段中遇到的问题和对于问题的一些解决战略。企业在创业期应该了解自身的优势，把握好与各个方面之间的关系，取长补短。通过对农业企业创业期的战略选择，可以帮助企业在创业期找到一个适合自己的发展道路。
参考文献：
[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京中国大学出版社，2005.
[2]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2005.
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1.1 初创期的企业特点
企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。
1.2 成长期的企业特点
企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。
企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。
这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。
1.3 成熟期的企业特点
成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。
1.4 衰退期的企业特点
在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。
2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点
2.1 初创期的人力资源管理特点
企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。
处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。
2.2 成长期的企业人力资源管理特点
进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企业人力资源管理特点
处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企业人力资源管理特点
在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。
3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择
3.1 初创期的人力资源管理战略
初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：
3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才
人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度
这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。
3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划
创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。
3.2 成长期的人力资源管理战略
成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。
3.2.1 规范化的人力资源管理
在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。
3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系
企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。
3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系
根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企业人力资源管理战略
经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。
成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。
3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势
一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。
因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。
3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题
企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。
3.3.3 建立完善的激励约束机制
目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。
3.4 衰退期的企业人力资源管理策略
衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。
3.4.1 制定裁员政策并妥善实施
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一、研究问题及背景
1.1引言
当前,随着外部环境的迅猛变化和全球经济一体化进程的加速,企业的经营环境更加动荡,市场竞争更加激烈，从而使得企业的生存环境愈加复杂。经理人如何做好企业战略在阶段发展中的选择决定着企业未来的生存和发展。而企业发展是个动态的过程，每个阶段社会、政策环境、科技的发展、消费人群的喜好、企业对外界的依赖程度、内部的人、财、物支撑及内部文化、过去的战略、替代产品的发展趋势、竞争者的反应等等都影响着经理人在阶段发展中企业战略的选择。
1.2研究目标
经理人如何实现企业战略在阶段发展中选择的正确性。
1.3问题陈述
企业在每个阶段都有生命周期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期。我们身边的许多企业为什么两三年就倒闭？为什么有的红红火火的企业突然之间就烟消云散？作为从事企业管理工作的作者本人近五年的分析研究，认为问题主要存在以下两个方面：
1）许多企业都制定了非常美好的远期战略模式，却忽视市场实际形势的变化，失去了及时调整的先机，失去了战略管理的效用。
2）一味地追求成功企业战略模式的模仿，却忽略根据自身企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等战略选择的内在约束条件，没有形成本企业的与时俱进的核心竞争力；
1.4研究意义
本人认为企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。
二、相关研究及文献
我国著名的企业家张瑞敏说过：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断地达到新的高度，赢得长期持续地发展。
美国哈佛大学教授贝恩（Bain）根据“结构―行为―绩效的分析模型” 指出：企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。
钱德勒（Chandler）在《战略与结构――美国工业企业史的考证》书中认为：战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针；然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。
美国管理学家切斯特・巴纳德认为：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。
结合本人的工作实际，本文认为：经理人做好企业战略在阶段发展中选择取决于两个关键因素：
一是企业外部因素，企业战略选择当时面临的政治、经济、社会环境以及产业结构、压力等外界整体氛围；
二是企业内部因素，企业战略选择当时拥有的企业内部团队、企业要达到的目标和使命、核心竞争力、对局势未来发展的洞察力和敏锐的预见性等。
三、选择的方法
根据SWOT分析法原理，企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选方案进行系统评价，以达到选择一种适宜的战略的目的。
按照四象限划分，处于第一象限，即外部拥有众多机会，内部有强大优势，宜采用发展性战略；处于第二象限，外部有机会，内部条件不佳，宜采用措施扭转内部逆势，可采用先稳定后发展战略；处于第三象限，外部有劣势，内部状态又不佳，应设法避开劣势，消除威胁，可采取紧缩战略；处于第四象限，拥有内部优势，而外部面临威胁，宜采用多元化优势，分散风险，寻求新的机会。
事实上，战略管理过程就是战略选择的过程，它是指在战略选择的基础上，选择可实施的战略及其实施方案的过程。而战略选择作为一种决策行为有许多战略选择方法理论，如生命周期法（孕育、成长、成熟、衰退）、市场演化矩阵法（开发、成长、扩张、成熟与饱和、衰退）、战略地位-行为评估矩阵方法等等，相对应处于竞争中的主导、强劲、有利、可维持、软弱的地位。
而从实战出发，本人认为经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：
1）我选择的经营风格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做势。是脚踏实地，从细节入手，一步一个脚印，稳健经营，还是为了迅速地在未来市场上形成一种竞争上的优势投入大于收益的大格局做势，要根据自己企业在阶段发展中的实际情况进行清醒选择。
2）地域的选择：比如开发西部还是选择沿海成熟城市、农村还是城市，是竞争对手比较弱，比较贫瘠但企业具有独特竞争优势的市场还是采取不如虎穴焉得虎子打歼灭战的实力比拼，决策前要充分前期调研，避免自己的劣势与竞争对手直接竞争。
3）做大还是做强：“要预测一个事物的未来走势就得抓住事物的现在，要想知道一个事物的现在就必须了解这个事物的历史。”。经理人选择做大还是做强，必须从企业自身建设来选择，选择做大的企业本身还要看过去是否已积累了一定市场影响力和相关联的资源整合能力，是否具有一定的社会知名度和政治影响力，因为企业在做强之前，其内部的成本会相当高，如不能获得政府的支持，企业消耗的力量会非常的大。
4）主动出击还是稳固防守：企业在战略决策时要受企业自身资源状况的约束，，还要考虑资源获得的渠道以及资源投入。主动出击是市场挑战者采取的最常用的战略，为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，它们或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。但是如果盲目地主动出击，不仅会降低企业的投资收益，而且使企业的经营风险增大，不利于企业内部资源配置，严重的甚至会使企业从此走向衰退。
5）全貌演变还是平稳过渡：面对瞬息万变的动态竞争市场，经理人除了要全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，总结与判断、选择适应性的企业战略变革模式，还要清醒地认识到企业在不同的成长阶段和环境条件下，其战略变革模式的选择永远没有最优模式，只有最合适的模式。特别是企业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破，是选择全貌演变还是平稳过渡，经理人有时必须打破常规和思维定式，不拘一格，独树一帜，不走寻常路，在深刻理解企业优势和企业劣势，分析清楚后，在做战略决策选择时，还必须要综合考虑难易程度和风险因素，权衡利弊。即要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，作出与发起战略变革，统一观念，从上至下进行企业的全貌演变；又要能够准确识别行业竞争规则的演进趋势，对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体可能产生的影响，善于挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，确保企业平稳而健康地全面发展。
2008年，联想进入世界500强，就是当时经理人柳传之在对外部环境和自身企业充分认识和利用的基础上，把握阶段机遇，认准目标，进行战略选择，及时整合联想各部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，打造核心竞争力，使企业在短时间内取得了历史性的突破。
而巨人集团的失败，也是因为当时经理人史玉柱对当时的外部环境和自身企业未能有清醒地认识和研究，一个战略选择的失误，导致企业由兴盛变成衰败，由强大走向破产。
四、概要、结论及建议
因此，作者认为：企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：1）企业选择的经营风格是什么；2）地域的选择；3）做大还是做强；4）主动出击还是稳固防守；5）全貌演变还是平稳过渡。同时，经理人在企业战略管理阶段发展中的选择时即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不当偏见，也不应有自身的企业各方面都难以和领导品牌相媲美的过度自卑的丑小鸭心态。而是应在日常工作中努力培养自己的创意能力、创新能力、市场调研能力、组织能力、洞察能力、整合能力、执行能力，打造企业的核心竞争力、确立双赢观念、强化品牌意识，培养企业文化，换静态思维为动态思维、换常规思维为超常思维、换单向思维为多向思维、换求同思维为求异思维、换封闭思维为开放思维、换被动思维为主动思维、换感性思维为理性思维、换局部思维为整体思维。培养战略意识、形成战略思维、进行战略统筹、实施战略控制，在企业内部建立高、保、真的双向沟通、双赢沟通原则，不断评估企业发展战略，及时发现问题、及时调整目标，在发展中不断挖掘和完善企业战略成功的共同规律和实现条件，提升经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择，合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应市场环境的变化，最终获得企业在竞争中可持续发展的竞争优势。
参考文献
[1]邑明，杨莉莉，总经理的九种能力。北京石油工业出版社，2007.
[2]戴夫•拉姆齐，创业领导力。科学出版社，2012.
[3 ] 理弘，张海生，给总经理的101条忠告，西安西北大学出版社
篇4
中小企业的创立，融入了创业者强烈的创业的冲动和满腔的创业热情。但仅仅靠热情和盲目的冲劲，是不能使企业走向成功的。你一开始的战略，往往影响你未来的发展。
所以作为中小企业创业者，必须明确你企业的基本营销定位。任何的飘忽不定和模糊不清，可能带来的是你未来惨不忍睹的失败。企业创立之初，就跟随大企业的产品定位策略，想把所有的消费者都抓在手里，可能你谁都留不住。对于绝大多数产品而言，都有自己特定的目标顾客群，产品的销售是满足该顾客群的某一特定需求，因此精准定位，抓住你真正的目标客户，是中小企业成功的基础。每个企业的资源都是有限的，为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功，这就是聚焦策略。
起步阶段：成功的模仿策略 占领你的区域市场
大企业面对激烈的市场竞争，能够依靠自己雄厚的资金、技术，根据市场变化，及时调整生产经营策略，开拓新的生产领域，克服产品衰退所造成的负面影响，从而保持企业发展的势头。而中小企业在起步阶段，受到技术、人力等多方面的制约，产品的研发能力是有限的。因此，模仿就成为了成功的捷径，我国大多数中小企业靠模仿起家，也靠模仿生存。模仿和学习，减少了中小企业自身摸索和研发的时间和成本。但模仿策略的运用，要切忌照抄照搬，低层次的模仿不能称作模仿，那叫抄袭。
另外，在市场推广方面，不要试图“一口吃成个胖子”。在区域市场打造成你坚实的“革命根据地”，以点带线，以线带面，最后以星星之火，燃起燎原之势。除了市场定位的聚焦，资源的聚焦同样是我们成功的基础。
成长阶段：提高企业创新力 打造市场的新兴品牌
经过了起步阶段的艰苦创业，您可能已经在市场上占有一席之地，资金、技术、人力等资源都具备了一定的积累基础。这个时候，不要满足于前期模仿和学习的成功，学习和模仿最终的目的是创新。
核心技术的掌握带来的创新是革命性，但产品的创新决不仅限于此。同质化的产品，依然可以创造出大不同。洽洽瓜子，一年之内缔造出一个行业老大；喜之郎果冻，持续地维持着市场占有率达83%，他们并没有业界难以企及的核心技术，品牌传播和营销的创新，一样能创造奇迹。
成熟阶段：正确的产品组合策略 为客户提供系统解决方案
中小企业经过快速成长阶段，可能几年之间已经具备了一定的抗风险能力，同时也具备了成为行业领导品牌的潜力。这个时候，我们应该考虑运用正确的产品组合策略，为客户提供系统的解决方案。
篇5
一、案例背景
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。
二、案例分析
（一）案例公司简史
1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。
（二）公司各阶段的经营战略分析
从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。
1.创业积累期———“厂商合作”经营模式
创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。
2.快速扩张期———批发网络营销道路
这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。
3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期———多元化发展道路
二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期———电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
（三）公司不同阶段的融资策略分析
通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期———内源融资为主
1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资
在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期———股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。
4.蜕变期（2012 开始）———债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。
三、案例启示
正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用供应链融资
案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
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一、企业筹资应遵循的原则
资金来源渠道和资本市场为企业提供了资金的源泉和筹资场所，它反映资金分布状况和供求关系，决定着筹资的难易程度。不同来源的资金，其所能筹资的总量、资金占用时期的长短、资金成本的大小、限制条款的宽严均不同。为了有效地筹集企业所需资金，必须遵循以下原则。
（一）成本性原则
企业筹资应关注融资成本的高低，在筹资时必须认真考虑研究各种筹资方式，筹资决策和投资决策目的的不同，前者追求资本成本，后者追求股东财富最大化，不同筹资方式条件下的资本成本有高有低，为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比选择经济、可行的筹资方式。
（二）稳定性原则
企业筹资应关注债务期限结构、融资结构与资产投资方向的匹配问题。通常，长期资产需要长期融资来源支撑，短期资金投向需要短期资金来支撑，保持一定的融资稳定性不至于让企业随时面临偿债压力。
（三）可得性原则
企业筹资需要考虑资金流动是否存在障碍，包括是否存在外币资金管制、企业资本结构是否适应投资的要求，公司治理等是否符合证券监管机构的管制等。
（四）筹措及时原则
企业筹资必须熟知资金时间价值的原理和计算方法，根据企业资金需求的具体情况，合理安排资金筹集时间，适时获取所需资金。既避免过早筹集资金形成资金投放前的闲置，又防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时间。
（五）提高竞争力原则
企业往往采用定向融资方式吸引投资者投资，获取资金时应考虑到对方的战略投资者地位，该原则不仅仅考虑资金成本高低，还希望通过建立投资关系获取对方品牌、管理、渠道等方面的好处或经验。
二、企业筹资主要方式
企业筹资方式的选择直接影响到企业的资本结构，影响企业经营模式以及重大经营决策的选择，因而要求企业必须结合实际情况选择适当的筹资方式。目前企业可以利用的筹资方式主要有以下几种：
（一）内部融资
内部融资是将企业当年产生的利润进行分配后，留存部分收益作为未来的投资资金。采用内部融资方式，企业无须实际对外支付利息或者股息，不会减少企业的现金流量，而且由于留存收益来源于企业内部，不会发生外部融资的费用，减少企业财务风险，使得内部融资的成本很低。但是这种融资方式融资额度有限，还会影响到公司股利的发放。
（二）债权融资
债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款分短期贷款与长期贷款，从银行或者金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式。租赁融资是指企业将资产租借给承租人使用的一种信用业务，租赁是企业融资的一种特殊方式。
（三）股权融资
企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。当企业需要资金量比较大时（比如并购），股权融资占很大的优势，股权融资不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候向股东支付股利；不足之处就是股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
销售资产融资。销售资产融资的方式简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于这种融资方式比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且销售时机如果选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。
（四）其他融资方式
随着金融市场的发展，出现了更多的筹资方式，如认股权证筹资、可转换债券、票据贴息、资产证券化、期权式筹资等，便于企业筹资，满足企业的需求。
三、企业不同发展阶段筹资战略的选择
企业应当根据发展战略和财务战略的需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（一）企业创业阶段的筹资策略
在企业生命周期的创业阶段，企业未来的经营情况具有极大的不确定性，企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段。对大多数企业来讲这时候的经营风险控制比财务风险控制更为重要，因为再好的融资方案也不能代替企业经营战略使企业取得成功，如果企业的基本业务经营不好，那么最好的融资方案也仅仅是延缓它的灭亡而已，因此企业在创立期融资来源一般是低风险的权益资本，股份制企业可以通过发行股票方式吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。这时企业资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。风险投资者承担巨大风险所要求的回报主要来源于股价上涨带来的未来出售股票的收益。
（二）企业成长阶段的筹资策略
在企业生命周期的成长阶段，产品或者服务已成功进入市场，销售量开始快速增长，经营风险有所降低，这不仅代表了产品整体业务风险的降低，也表明需要调整企业的战略，以确保产品销售增长以及企业增加市场份额和扩大销售量，这时候企业的经营风险尽管有所降低，但在销售额快速增长阶段风险仍很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资，但是也可以进行一定负债的融资。由于这阶段企业评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，企业可以采取发行认股权证、可转换债券等证券方式进行融资，在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投资者。处于成长期的企业融资来源主要是新投资者注入资金和少量负债融资，资产负债率开始升高，以利用财务杠杆效益。
（三）企业成熟阶段的筹资策略
在企业的成熟阶段，企业由以前关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来，一般来讲销售额很大而且相对稳定，利润也较合理，这时候企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄，资金需求降低，企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税，因而企业资产负债率变高。由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原来要求的预期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付率，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化。
（四）企业衰退阶段的筹资策略
在企业生命周期的衰退阶段，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金。在此阶段，企业资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。在衰退期，企业慢慢地濒临倒闭，现金净流量减少，所产生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。
综上所述，企业应充分利用有利的筹资条件，综合考虑筹资成本、筹资风险、筹资结构、资本市场状况等，从企业的资本来源和资本结构出发，在不同阶段选择不同的筹资方式，以满足其健康发展的需要。同时，随着各种法规制度的不断完善，企业对筹资方式的选择必将日益趋于理性化，筹资结构也将朝着低风险、高稳定性的市场化方向不断发展。
参考文献
[1]《企业筹资实务》.2006年9月。立信会计出版社
[2]《突破企业融资的瓶颈》.2008年11月。鹭江出版社
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二、文献回顾
战略演化一直是战略研究中关键字眼，在早期的经济理论中便已出现，企业战略演化观早初形成于20世纪70年代，托斯丹・邦德・凡勃伦（ThorsteinBVeblen，1857―1929），最先提到了这一术语，他的理论受同一时期达尔文进化论影响较大，认为企业发展中应该看到演化与变异，而非静态衡量。熊彼特的《经济发展理论》首先提出了创新理论；潘罗斯（Penrose1959年）的《企业成长理论》开拓性地通过研究企业内部动态来分析企业发展。之后1982年Nelson和Winter的《经济变迁的演化理论》将演化的思想带入了经济体和企业组织研究领域。国内有关战略演化方面的研究目前并不多，梁运文（2007年）研究指出Intel公司战略演化的动力源于战略决策生态选择机制；刘海建（2012）对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。
三、研究样本及数据收集
本研究遵循典型性原则，选取了北京、山东两个在全国、地域较有影响力的进口酒商。一种是教育文化推广起步，后期多元多发展的典型，一种是单一业务，聚焦式发展的区域的成功案例，他们分别代表了我国进口葡萄酒企业的两种类型。
四、案例描述
（一）案例1：YX公司。该公司成立于2004年3月，经过11年的发展，公司集团旗下分裂出四个不同领域与品牌。一是文化传播方向的国际葡萄酒教育，二是于2006年开始成立的YX网（），这是该公司涉足网络第一步，也是公司开始多元化的见证。三是该公司精品葡萄酒，2013年升级打造构建成为逸香精品葡萄酒一站式整合营销服务平台，首次在葡萄酒行业提出“产品+软件+服务”的发展新思路。四是红酒特卖是YX公司旗下全资子品牌。通过以上，我们可以分析得出，该企业是战略演化从简单走向多样的典型。
（二）案例2：SMT公司。SMT国际商务咨询有限公司成立于2002年，注册资金150万元。其发展阶段：
第一阶段：2009-2010年，进入葡萄酒产业，开始经营黄尾袋鼠，成为该品牌的山东总代，具大的品牌优势，为公司发展积累资金，成功转行。
第二阶段：2011-2012年，公司逐步增加其它品牌权，成为法国拉菲酒庄旗下拉菲珍藏的山东总代，同时澳洲奔富济南总代。
第三阶段：2013至今，改变传统营销，增加电商销售模式，转型发展，随着规模扩大，公司在此站稳脚跟。该案例很明显战略实施较为简单，是聚焦、单一产品线经营的典型。
五、案例讨论
从这两家企业发展路径来看，当企业的专业化达到一定高度，企业具备足够的能力与资源，已经在该行业中成为佼佼者，市场份额占据明显优势时，很容易进入下一个多元化的发展阶段；另外，强大的外部诱因，也就是说外部环境的变化或者不同的外部环境下的市场发展机遇与良好前景也是企业战略多无元化先决诱导因素；再者，资金的注入是企业战略发生变化，扩大业务范围的强有力条件；而企业家本身阅历与开放性思维对公司战略多元的具有更加明确的指导意义与价值。从另一方面看，当企业以低成本进入市场，本身规模有限，企业能力与资源紧张的情况下，企业往往选择单一聚焦式发展模式；市场竞争的加剧也使得企业往往会实行业务收缩，进入纵深模式；当然专业化的战略有足够的施展空间，能够满足企业理想及设定目标时，企业一般战略变化呈现简单性的特点。
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一、常用的财务报表分析方法
参考目前相关财务报表分析资料显示有关财务报表的分析方法概括为两种：比率法和趋势法。比率法是指分析财务报表中某一项数据和另一有关数据的比率。趋势法是指：对多个时间段财务报表的同一数据作出分析，从中发现某些变动趋势。
财务报表的分析方法主要从三点着手：
（一）、企业盈利质量报表分析。一般比率指标是指的毛利率和税前利润率；比较常用的趋势分析法是指：收入趋势分析、各项费用趋势分析、成本趋势分析等。所以关注成长性以及波动性是盈利质量分析重点。
（二）、资产质量报表分析。一般来讲运用比率指标是：资产对应负债比率及各项资产所占资产总额比率；比较多采用的趋势分析法是指：各项资产的趋势分析。对于资产质量的分析，资产的结构、现金的含量是其关注的重点，
其中，经营风险、及技术风险等是资产结构关注的内容，而潜在损失及财务弹性则是现金含量关注的重点。
(三)、现金流量的报表分析。现金流量的报表的分析一般运用趋势分析法，在经营现金净流量的变化情况上运用较多。
二、企业各个发展阶段财务特征
（一）、创业的初期
企业创业初期的最主要的财务特点是：销售收入没有或者很少，企业基本上是经营亏损或者勉强的盈利；通常的现金流量是入不敷出；现金的流出金额很大；而维系企业的正常运转的首要的资金来源主要是筹资产生的资金流量。
（二）、成长期
企业成长期财务特点指：销售收入的快速增长和大幅度的经营利润。经营过程中的现金流量有很大的增长，但是由于面对众多的投资机遇，企业通常会将产生的现金流量用于扩大经营上，所以，其的流动资金仍不充足；
（三）、成熟阶段
处于成熟期的企业财务具有如下的特点：
企业的销售收入的增长速度是出现缓慢或者减少的情况，
经营的利润往往徘徊不前；在竞争激烈的大环境下，现金流大量沉淀、用于偿还债务等是企业常常发生的行为，所以此时的现金的流量是非常的充裕的。由于此阶段企业固定资产折旧与其他自查摊销大于资本支出，投资活动产生的现金流量会上升，筹资活动现金流会则会快速下降。
（四）、衰退期
一般来讲企业衰退时期财务特点表现：销售收入的急剧降低，巨大亏损摆在企业经营面前。企业经营活动中现金流量大幅度的下降，收不抵支的现象发生。筹资活动产生的现金流量也会由于企业经营规模的衰减而逐渐的枯竭。
三、基于企业战略的财务报表分析思路
（一）基本思路
在进行企业财务报表分析时，第一，需要了解企业所处发展阶段及行业生命周期。这就是进行企业财务报表分析关键所在。所以，掌握企业发展阶段以及行业的生命周期是成功的分析财务表报的基础。我们结合发展阶段以及行业周期的不同情况来看财务报表所反映的数据及内容是不可相互做比较的。第二，研究企业发展路径。在同一个行业中，每个企业的发展道路都各不相同，财务报表数据同样也是不能拿来相互比较的。第三，研究企业转向的退出壁垒。一个企业转向代价是巨大的，假如企业转向的毫不相关的行业，退出壁垒会的情况是很大的。现实的情况中，很多的企业在进行多元化的经营后，以失败告终，多是由于退出成本很高。即使企业处于成熟阶段，其要开发新的行业来获得新的利润增长，在这个过程中，成本和代价的差异也是非常之大。所以，怎样在已有的行业积累基础之上进行企业转向是一个复杂的问题。
（二）需要关注几个财务信息
1 流动性。流动性指企业资产变现时间的安排和金额及不确定的因素。流动性能够研究企业在一年之内的能够变现的资产和应该偿还的复杂的信息，是研究企业资产负债表和负债的主要考察依据。
流动性的实质是指在企业常规经营中现金的分布及经过理财活动的分析，对现金流的重新调整。所以企业战略财务报表分析需要关注流动性的指标和要结合现代的理财手段，并且不能局限于财务报表的分析。
2 财务的弹性。财务弹性也为财务的灵活性和财务适应性，主要是指企业通过相应手段对现金流入的金额和时间等做出改变。并且使企业在即发性的现金需求上，抓住时机有的放矢从而进行有效投资，财务弹性对企业盈利的能力和评估未来现金流量都起着非常重要的作用，且对风险的评估也会起到一定的作用。这些信息的获取，要依靠企业的财务报表还要实际的去了解和掌握财务报表中无法显示的资源。
3．预期现金未来流量。现金是价值的存在形式，支付和交换也不能离开现金。作为一家企业，就对现金流入的预测要有较高的能力，这样企业才能面对市场上出现的各种想不到的现象。现金流量的信息是通过现金流量表直接提供出来的。决策者在决策时的经济行为，这个过程中，需要的提供的信息更多的应该是预期现金未来流量。
4．盈利能力。企业的盈利能力能够准确的反应企业经营的业绩。
总之，基于企业战略的财务报表分析能够判断企业发展走势，因此对预测企业未来财务的状况起着非常重要的作用。（天津临港港务集团有限公司；天津；300000）
参考文献：
［1］ 刘红梅.基于战略的财务报表分析.［J］.价值工程.2010(09):18
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财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。
二、财务战略的概述
（一）财务战略的内涵与特征
1、财务战略的本质
财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。
2、财务战略的特征
（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。
（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。
（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。
（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。
（二）财务战略目标
财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。
作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。
（三）财务战略分类
根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。
（四）财务战略选择
1、基于经济周期的财务战略选择
财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。
基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。
在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。
在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。
总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。
2、基于企业发展阶段的财务战略选择
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。
在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。
在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。
在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。
处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。
三、财务战略的地位与作用
（一）投资战略的地位与作用
投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。
1、导向性
企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。
2、保证性
企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。
3、超前性
企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。
4、风险性
由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。
（二）融资战略的作用
融资战略的作用具体包括以下三个方面：
1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现
企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。
2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力
融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。
3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险
融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。
（三）分配战略的作用
1、股利分配战略的目标
股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。
2、股利分配战略的原则
股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：
（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
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1.企业生命周期理论分析
从企业的发展角度来讲，企业生命周期是企业从成立到成熟这一过程的发展动态轨迹，它具有一定的规律可循。对于它的研究，最终是为了将处于不同发展阶段的企业归属到最为合适的组织结构形式中，这样可以使企业从内部管理这一侧面来确定一个相对具有优势的模式来维持企业的发展能力，同时可以在每一个生命周期内最大程度的发挥自身优势，延长企业生命周期，实现长远发展。任何一个企业从成立之初到最后的衰退，都不可避免的要经历创业、成长、成熟三个阶段，而在这三个阶段中，对企业的实际经营情况进行分析，采取相应对策来满足企业发展需要时必不可少的工作，这也是企业生命周期理论的一种体现，对于企业来说，就必须要将这一工作作为重点来抓，并落实到位。
2.企业战略人力资源管理
企业战略人力资源管理正式提出是在上个世纪八十年代，它的提出是企业内部管理的重要创新，也是人力资源管理向战略人力资源管理转变的重要标志。从现阶段企业人力资源管理的工作开展来看，人力资源管理理论和战略管理理论属于是战略人力资源管理的重要内容，而两者关系中，人力资源则是战略人力资源管理的重要来源，因此，从这方面来讲，战略人力资源管理的有效开展就必须要对人力资源和战略进行科学组织和协调，确保两者的相统一，企业组织的发展目标实现最终还是由科学合理的人力资源规划作保障的，这就需要企业管理者对内部组织结构进行科学优化，制定切实可行的战略人力资源管理方案。
3.生命周期下的企业战略人力资源管理的重要性
首先，它是现代企业实现长远发展的重要影响因素。国民经济的快速化发展，使得市场经济体制愈加完善，而对于作为市场主体的企业来说，要实现长远发展就必须要加强内部管理，遵循科学的发展规律，对不同发展阶段的经营状况有详细了解，并由此构建适合自身实际的内部管理体系，尤其是人力资源管理。人力资源作为现代企业发展的重要推动力，它也是企业间竞争优势所在，因此，积极构建科学的人力资源管理体系就显得十分重要，通过构建科学的人力资源管理体系，可以使企业自身的发展结构得到优化改善，协调处理不同发展阶段中出现的各种问题，实现盈利的长期化，从而在此基础上实现企业生命周期的延长，增强市场竞争力，为未来的长远稳定发展打下坚实基础。
其次，可以进一步充实经济学内容。严格来说，生命周期理论属于是经济学理论范围，它是对企业经营发展规律的一种阐述，并且这种阐述是科学合理的。那么在这一理论下的企业朕略人力资源管理则是企业参与市场竞争，提高自身竞争实力的重要举措，可以使自身发展更符合实际，同时它也是对现有经济学内容的一种补充和充实，可以使经济学内容更贴合实际，实现经济学学科的科学发展，避免不必要问题的发生。
4.不同阶段的企业战略人力资源管理对策
4.1企业成立阶段
企业的成立需要具备多方面条件，在各方面条件都达到要求后才能够正式注册成立，在这一阶段，企业并没有形成完整健全的人力资源管理体系，缺少明确的企业发展战略和人力资源战略引导，这就造成了企业人才的缺乏，进而严重影响到发展状况，因此，对于企业来说，构建高效合理的人力资源管理体系，引进先进人才就成为了这一阶段的重要任务。此外，在这一阶段中，企业的经营发展主要是由企业创立者的个人能力来决定的，这种能力就包含有对人才的正确的筛选，结合企业自身实际引进专业化人才，以实现自身长远发展。具体的人才引进方式，主要有两种：
首先，内部挖掘。企业在成立之初，内部优秀人才并不是很多，而且很多人才是潜在的，需要企业管理者予以发掘提拔，从另一角度来讲，这一阶段制约企业发展的重要因素就是人才，因此，企业就必须要对内部人力资源进行全方位考核，并积极挖掘，挖掘的同时要保证在合理范围内。
其次，外部招聘。除了企业内部挖掘之外，企业还需要结合自身实际，制定合适的人才招聘计划，从外部来获得所需要的人才。企业成立阶段，对于自身的经营目标十分明确，自身所具有的优势也有准确把握，因此，就可以在合理规划发展目标的基础上，通过自身优势来吸引更多的人才参与，以壮大人才队伍，相对于内部挖掘方式来说，外部招聘更能获得综合型人才，更能满足企业发展需求，因此，企业要将这一方式作为重点对待，需要注意的是，由于缺少对外部人才的及时了解，在人才引进过程中，要特别关注人才的个人素质，这对于企业的未来成长是有重要意义的。
4.2企业成长阶段
这一阶段的企业在各方面都已初具规模，包括经营规模、人员数量、经营业务等等，这些方面的改变也对战略人力资源管理提出了新的标准和要求。在该阶段，企业的人力资源管理主要是以人力资源数量方面的需求为主的，而且对于现有的企业人员综合素质有了更高要求，不仅仅看重操作技能，更关注员工的个人素质，这种素质也是包含多方面的，据此对于企业管理者来说，就要在制定战略人力资源管理方案时，要有所侧重点，不断加强对人力资源数量和质量的提升管理，对现有的人才培训和考核方式进行优化，保证最后所形成的人力资源管理体系可以符合大多数人的实际，能够调动每一位员工的工作参与性和积极性，尤其是要注意外部人才的引进上，经过筛选后的外部人才还要进行企业内部培训和管理，这样可以有效发挥人才的作用，并以此来增强企业的市场竞争力。下表是企业竞争策略、人力资源管理策略和企业文化之间的相互关系。
在成熟阶段，企业的各方面都已完善，并且经营生产效益也得到了确保，利润效益也正处于稳步增涨中，而且这也是企业成立之初发展目标的一种实现。从发展角度来讲，在这一阶段中，企业发展的成长性、灵活性以及竞争性都基本处于平衡状态，可以独立参与到市场竞争中，企业的经营利润来源也开始多样化，财物方面的收支状况相对较为理想，人力资源也得到了较为科学合理的调配，人才资源处于饱和状态，在这种情况下，企业对于客户的多样化要求也会通过各种措施来满足，坚持客户第一的经营原则，在战略资源管理方面，最主要的目标是对人员进入进行严格控制，并对于内部员工的流动有综合把控，对于外部招聘引进的人才也更多考虑的是是否可以满足企业创新发展的需要，与此同时，出于竞争的需要，企业还要在战略人力资源管理方案落实中，加强合作企业的人才交流和沟通，通过人才之间的交流来发现人才结构中存在的问题，进而有针对性的解决弥补，保证人才竞争始终处于优势地位。除此之外，在内部管理制度的制定上，也要完善绩效考核体系，有公正严明的考核标准，可以兼顾到大多数员工的实际情况，以此来调动员工的生产积极性，对优秀员工给予物质和精神奖励，这样可以使员工的各方面需求得到满足，进而以更好的状态投入到工作中。
5.总结：社会主义市场经济体制的不断完善，在客观上也对企业发展提出了更高要求。企业作为市场主体，它的成长发展离不开内部管理和外部协调作保障。在内部管理中，人力资源管理是关键内容，也是提升自身核心竞争力的重要因素，对于企业来说，就需要在结合自身实际的基础上，把握市场发展动向，以生命周期理论为依据对现有人力资源管理进行创新完善，重视人才的作用，在不同发展阶段对人才进行科学管理，实现长远发展。
参考文献：
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企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。面对激烈的竞争和国际油价的不断上升，油田企业制定并实施财务战略，为长远发展谋划，已经变得势在必行。
一、油田企业财务战略的现状
（一）忽略了可持续增长的管理问题
油田企业仍处于高投入、高消耗、高风险增长阶段，生产循环性差，安全问题严重，管理者的目标是收益的快速增长。因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，而影响可持续发展。
（二）财务评价体系不够完善
现行的财务分析评价体系，主要包括杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等。这些评价方法，偏重于考核短期利益，易诱发企业利润操纵或盈余管理，同时，这些财务指标主要对过去结果的反映，难以与组织的战略目标相融合。
二、油田企业财务战略的制定
油田企业财务战略作为企业战略的一个重要部分，首先要服从于企业发展战略，在企业发展战略的指导下，综合考虑石油经济波动情况、油田生命发展阶段和油田企业经济增长方式等因素，选择适合自身特点和发展阶段的财务战略。而且要及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
（一）要考虑经济周期波动的情况
一般来讲，经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。对于油田企业财务战略的制定必须考虑石油经济周期波动情况，要做到与国际油气发展的大环境相协调一致。近年来，油价不断上涨，并且由于石油为非可再生资源，在获得新的替代资源之前，油价将会一路上涨，整个国际的油气市场是处在一个繁荣发展的阶段，在此阶段，油田企业财务战略应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合的方式。
（二）要考虑油田生命发展阶段
每一个企业的发展都要经历初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段都要有不同的财务战略与之相匹配。初创期，企业资源有限，投资项目有高风险高收益的特点，此时油田企业如何制定合适的财务战略，以最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题；扩张期，企业员工设备已初具规模，产品有一定市场，并具备有较强的融资能力，此时应该采取扩张型的财务战略；在成熟期，企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略，在此阶段，为谋求企业更好的发展，应采用多元化的投资战略，寻找新的增长点，故油田企业在此阶段除了将目标放在本国的市场上，还应该积极地开拓国外市场，制定合适的国际财务战略；对于处于衰退期的油田企业，面对低产量的油井，低落的市场行情，应该采取防御型财务战略，将资本最大程度的回收是首要任务。
（三）要与经济增长方式相适应
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，油田企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。另一方面，要加大财务制度的创新力度。根据油田企业的实际特点，建立适合的财务制度，使企业高效率运转。
（四）建立可持续发展的财务战略
所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。石油作为一种重要的能源和不可再生的矿物资源，必须有偿、合理且可持续性地开采。从基于资源的战略观点看，石油企业的战略目标在于有效地获得与运营石油资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升石油资源的附加值，实现企业绩效的最大化和可持续发展。
总的来说，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。对于油田企业，在制定财务战略时，要结合国家政策、集团油公司的发展战略，综合分析本国和外国石油政策等外部环境，综合考虑国际油气发展方向及需求情况，国际油气和成品油市场及油价趋势，本土油田的开采程度，国内油藏的勘探开发形势等各方面，制定适合自身发展的财务战略。
三、油田企业财务战略的实施
财务战略的实施与控制要遵照制定的相应的战略，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。具体的实施措施可归纳为如下几点：
（一）确定年度目标
将企业的财务战略与企业的财务目标相结合，以财务战略来指导短期内的财务目标。企业的财务战略目标是企业价值最大化，但将这种战略目标年度化时，应做得具体一些。比如采取竞争战略的油田企业年度目标一般是按业务、区块、石油产品分类的市场份额，采取稳定战略的油田企业年度目标是盈利增长。
（二）对油田经营管理全过程做好财务管理
油田企业要有效实施财务战略管理，采取全面预算管理是有效的方法。要强化集经营预算、投资预算和财务预算于一体的全面预算管理。并按照责任与职能相匹配的原则，分析各项成本的可控性，细化成本控制目标，分级明确责任主体，使成本目标能够真实反映责任主体的主观努力结果。
（三）做好油田企业财务战略的评价
在财务战略的实施过程中，要根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比较战略实施的预期和实际进度或结果；及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。
（四）遵循原则控制油田企业财务战略实施
在进行具体战略控制时，要遵循以下原则：优先原则，对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则，战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主；灵活性原则，尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则，要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，以利于内部协调。
四、油田企业财务战略实施的保障
（一）强化竞争意识，提高人员素质
财务部门作为油田企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于油田企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解油田企业的发展阶段和发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时展的要求。
（二）实施全面预算管理
全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。（4）建立科学合理的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。
（三）健全财务预警机制
可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。尤其对当前已经处于成熟期的油田企业来说，建立健全财务预警机制，可以及时发现帮助油田企业发现面临的关键问题，及时找到导致油田企业可持续发展状况恶化的主要原因，从而使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。
（四）健全监控机制，严格管理，有效监控
企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障体现在这个方面。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。
（五）建立可持续绩效评价和激励制度
企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。
此外，制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注油田企业组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体油田企业职工参加，这是确保财务战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同财务战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。
参考文献：
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股东是企业极其重要的利益相关者，他们是企业经营所需资本的提供者，是企业的主要出资人，为企业增量价值的创造提供了基础，对公司承担有限责任。在所有利益相关者中，股东承担了其中很大的风险。股东作为企业的出资人，他们期望获取高额的投资回报和实现资本增值。他们主要关注的是公司利润和剩余收益最大化、企业剩余风险最小化、公司能持续经营；主要追求的是企业能长期生存和发展、高额的利润回报、能获取股价波动收益。除此以外大股东可能还追求控制权收益，希望在股东大会、董事会和监事会中拥有大部分权力[1]。他们的利益要求主要是通过参加股东大会、行使监事权利、自由买卖股票来实现。对不同的利益要求和不同的实现方式，股东的重视程度是有差异的。股东对利益要求的重视程度，由大到小，依次为：高额的利润回报、获取股价波动收益、保全资本、企业剩余风险最小、企业能长期生存和发展、经营信息透明、企业有良好的企业形象、管理人员和员工能忠诚[2]。股东对利益要求实现方式的重视程度，由大到小，依次为：参加股东大会、行使监事权利、自由买卖股票、依靠国家、依靠社会监督、依靠法律实现自己的利益要求[3]。
股东总是非常关注反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标。国内外从事财务指标研究的文献浩如烟海，但从事非财务指标研究的文献却非常少，且大都集中在非财务指标运用意义的研究和非财务指标在企业绩效评价中的构建和运用，系统地进行非财务指标研究的文献难觅踪影。目前国内外还没有人从利益相关者角度进行过利益相关者利益要求和实现方式信息的非财务指标研究。从股东角度出发，在2008年3月～2009年1月期间对反映股东利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度进行了排序研究和分组研究。本研究为实证方式，主要通过实地访谈和问卷调查两种形式取得资料，采用的方法是专家调查法和问卷调查法。调查范围主要以东部、中部和南部为主，涵盖了全国东南西北中五个地理位置[2] [3]。本次问卷调查，共发放865份调查问卷，实际回收调查问卷516份，问卷回收率为59.65%。有效问卷数为509份，问卷有效回收率为98.64%。样本公司531家。从样本的分布来看，样本量已经满足了进行统计分析的基本要求。本实证研究的主要过程如下：
一、数据处理与分析
将问卷排序内容转化为数值型数据，录入SPSS13.0软件进行处理。
数据处理方法：首先进行描述性统计（descriptive statistics），计算出股东的非财务指标关注程度得分均值，然后进行均值比较（compare means）和配对样本T检验（paired-samples T test），判断这些排序是否具有统计意义。
数据分析结果如表1：
表1是SPSS软件的统计结果。其中，股东对非财务指标的关注程度被表达为得分均值，某一类非财务指标得分均值越小，表明股东对这一类非财务指标的关注程度越高，从而对这一类非财务指标越重视。经过以上非财务指标均值差异配对样本T检验，上述非财务指标均值差异在统计学上具有非常显著的统计意义。
上述实证研究结果表明：
（1）股东对不同类的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度存在显著的差异，有关注程度之分。股东对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度，由大到小，依次为：一是企业前景、竞争力、优势指标；二是企业能力、效率、水平、敏感性指标；三是企业内部控制、知名度、经营环境指标；四是企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标；五是股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标；六是企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标；七是企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标；八是企业信息披露、经营信息透明度指标；九是企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标；十是管理人员、员工忠诚度指标。
（2）股东利益要求和实现方式重要性的大小决定着股东利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度和排列顺序。股东总是从其利益要求和实现方式重要性的角度对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标进行关注，并且总是按照其利益要求和实现方式重要性由大到小的顺序对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标进行排序。越是反映其重要性大的利益要求和实现方式信息的非财务指标越受其关注。越是反映其排列在前的利益要求和实现方式信息的非财务指标越受其关注。股东所关注的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度排列顺序同其所看重的相应利益要求和实现方式的排列先后顺序相同。
（3）股东最关注的是反映企业生存和发展状况的非财务指标。股东首先关注的是利益回报指标、股价波动收益指标、资本保全指标而不是风险指标。股东不仅关注企业当前状况指标，更关注企业前景指标；不仅关注企业当期回报指标，更关注企业长期回报指标；不仅关注企业当前发展指标，更关注企业长期发展指标。
（4）股东非常关注企业前景、竞争力、优势、企业能力、效率、水平、敏感性指标。对企业前景、竞争力、优势指标的关注程度高于对企业能力、效率、水平、敏感性指标的关注。
对企业内部控制、知名度、经营环境、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注不及对企业前景、竞争力、优势、企业能力、效率、水平、敏感性指标的关注。对企业内部控制、知名度、经营环境指标，股东的关注程度高于对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标的关注。
在自身权利、自身权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标和企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标之间，股东更看重自身权利、自身权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，股东的关注高于对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标的关注。对企业信息披露、经营信息透明度指标，股东的关注程度不及对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标的关注。对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，股东的关注程度高于对管理人员、员工忠诚度指标的关注。
对企业前景、竞争力指标，股东的关注程度高于对企业风险、稳定性指标的关注。在企业战略指标和内部控制指标之间，股东更关注企业内部控制指标。股东也非常关注自身利益相关者管理指标和自身权利保护指标，股东对自身利益相关者管理指标和自身权利保护指标的关注甚于对企业财务报告、企业财务结构指标的关注。
对企业知名度指标，股东的关注高于对企业影响力、吸引力指标的关注。对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注程度高于对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标的关注。
二、对反映股东利益要求和实现方式的非财务指标的关注程度进行进一步的研究――差异比较分析
进行单因素方差分析(ANOVA)，了解不同性别、不同年龄的股东和不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业的股东对反映其利益要求和实现方式的非财务指标的关注程度是否存在差异。差异比较分析结果及分组均值如下：
对不同性别、不同年龄的股东和不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业股东的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行分组均值分析，分析结果如下：
不同类别的股东对非财务指标的关注程度是不一样的。
（1）从性别来看，对企业内部控制、知名度、经营环境、股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理、企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理、管理人员、员工忠诚度指标，男性股东比女性股东更关注；对于企业能力、效率、水平、敏感性、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，女性股东比男性股东更关注。
（2）从年龄来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，20岁～30岁的股东比31岁～40岁、41岁～50岁的股东更关注，51岁以上的股东比20岁～30岁、31岁～40岁、41岁～50岁的股东更关注；对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，51岁以上的股东关注程度不如
31岁～40岁、41岁～50岁的股东，20岁～30岁的股东关注程度不如31岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上的股东；对管理人员、员工忠诚度指标，20岁~30岁的股东关注程度不如31岁～40岁、
41岁～50岁、51岁以上的股东。
（3）从企业性质来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，三资企业的股东比国有企业、民营企业、集体企业的股东更关注，民营企业的股东比国有企业、集体企业的股东更关注；对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业、三资企业的股东更关注，三资企业的股东比国有控股企业、国有参股企业、集体企业的股东更关注；对股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业、三资企业的股东更关注，国有独资企业的股东关注程度不如国有控股企业、国有参股企业、集体企业、民营企业、三资企业的股东；对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，三资企业的股东比国有企业、集体企业、民营企业的股东更关注；对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业的股东更关注，三资企业的股东则比国有企业、集体企业、民营企业的股东更关注；对于企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，三资企业的股东比国有企业、民营企业的股东更关注。①
（4）从是否为上市公司来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标、企业内部控制、知名度、经营环境指标、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标、股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标、企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标、企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标、企业信息披露、经营信息透明度指标、企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标、管理人员、员工忠诚度指标，上市公司的股东比非上市公司的股东更关注。
（5）从企业规模来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，小型企业的股东比大型企业的股东更关注；对股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注；对于企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，小型企业的股东比大型企业、中型企业的股东更关注，大型企业的股东则比中型企业的股东更关注；对企业信息披露、经营信息透明度指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注；对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注，中型企业的股东则比小型企业的股东更关注；对管理人员、员工忠诚度指标，小型企业的股东比大型企业、中型企业的股东更关注，大型企业的股东则比中型企业的股东更关注。
（6）从企业发展阶段来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，管理人员、员工忠诚度指标，创业阶段的股东比发展阶段、成熟阶段、衰退阶段的股东更关注；对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，管理人员、员工忠诚度指标，衰退阶段的股东比发展阶段、成熟阶段的股东更关注；对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，发展阶段的股东比成熟阶段的股东更关注；对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，发展阶段的股东比成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，衰退阶段的股东比成熟阶段的股东更关注；对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，发展阶段的股东比创业阶段、成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，创业阶段的股东比成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，成熟阶段的股东比衰退阶段的股东更关注。
对反映股东利益要求和实现方式信息的非财务指标关注程度进行进一步的研究表明：个体因素和企业因素产生了股东同一类反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标关注程度差异。不同性别、不同年龄、不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业的股东对反映其利益要求和实现方式信息的同一类的非财务指标的关注程度可能存在显著差异。不同企业、不同类别股东对反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度是不同的。总的来说，对反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标，男性股东、30岁以上的股东、民营企业的股东、上市企业、小型企业、创业阶段、衰退阶段企业股东的关注程度非常高；女性股东、30岁以下的股东、国有企业、三资企业的股东、大中型企业、发展阶段企业股东的关注程度很高；集体企业的股东、非上市企业、成熟阶段企业股东的关注程度比较高。对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标，民营企业、三资企业股东的关注程度高于国有企业、集体企业的股东；非上市企业股东的关注程度高于上市企业的股东。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注程度非常高。
三、对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标关注程度差异进行分析研究
对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行分析研究表明：股东对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标关注程度很高的主要原因是股东极其关注自己的投资回报、投资前景和投资风险。
对反映不同企业、不同类别股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行进一步的分析研究表明：对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标，民营企业、三资企业股东的关注程度高于国有企业、集体企业的股东的主要原因是民营企业、三资企业的股东比国有企业、集体企业的股东更加关注自己的投资回报、投资前景和投资风险，更加追求投资回报，降低投资风险。非上市企业股东的关注程度高于上市企业的股东的主要原因是非上市企业股东信息透明度不高，股东希望通过关注企业相关信息来更多地掌握企业经营发展状况、企业前景信息，评估投资回报、投资前景、投资风险，更好地降低投资风险。
对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标关注程度排序分析研究表明：股东在企业中首先追求的是自身经济利益，而非企业的长期发展、企业的诚信、企业的社会责任感、管理人员和员工的忠诚度。股东在企业中追求的自身经济利益首先是近期投资回报；其次才是降低风险，保全资本；随后才是利益的保护；最后才是远期投资回报。
总之，股东总是非常关注反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标。详尽必要的信息披露更能取得股东对企业的理解和支持。对企业非财务指标信息，企业除按相关规定进行法定性披露和习惯性披露外，还应当根据本企业股东特点和本企业股东对非财务指标关注的需要以及关注程度的差异对股东所关注的非财务指标信息进行科学、恰当的自愿性详细披露，以满足本企业股东关注相关信息的需要。对股东关注程度高的非财务指标，企业应当进行详细的披露。特别是股东关注程度越高的非财务指标越需要企业进行详细的披露。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，企业应当进行详细地披露。
[注释]
①本文的国有企业是指国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业。
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[4] 刘 利.全球化背景下的利益相关者理论的未来研究方向与展望[J].重庆文理学院学报，2010（1）：124-127.
A Study on Concern Extent of the Non-financial Indicators
Based on the Interest Requirement of Shareholders and the Approaches to Its Realization
Liu Li 1， Gan Shengdao 2
（1. Southwest University for Nationalities College of Management, Chengdu 610041，China；
篇13
1.财务战略管理概念。财务战略管理简单来说就是企业为了实现经营目标，对企业财务战略制定、执行、评价等内容进行的全局性以及长远性的一个谋划。从这一定义可知，财务战略管理本身属于企业战略管理的一部分，因此财务战略管理一方面要考虑企业战略管理的总体要求，另外一方面还要考虑财务管理活动基本规律。
2.财务战略管理内容。企业财务战略管理内容比较丰富，从财务战略管理流程来看，企业财务战略管理包括环境分析、战略选择、战略实施、战略评价等，从具体工作来看，企业财务战略管理包括投资战略、筹资战略、利润分配战略以及财务结构战略等。
二、企业财务战略管理环境分析
财务战略管理环境分析是企业财务战略管理的基础，本文从企业内外环境以及发展阶段三个方面进行企业财务战略管理环境的分析。
1.外部环境分析。企业财务战略管理外部环境分析涉及到宏观环境分析以及行业环境分析，宏观环境分析主要涉及到经济环境、政治环境、文化环境、技术环境等四个方面，从行业环境来看，企业的竞争对手、供应商以及客户的讨价还价能力、潜在竞争对手以及替代品等等。宏观环境的分析重点是经济环境，经济环境与企业经营联系最为紧密，行业环境分析的重点竞争对手，企业要根据竞争对手的竞争策略来进行财务战略管理。
2.内部环境分析。从企业的内部环境来看，主要考察的是企业产品竞争力、市场占有率、市场营销水平、企业规范管理、成本管理等内容，这些内容与企业的财务战略管理息息相关，只有立足于企业内部环境，才能确保财务战略管理的恰当，如果企业内部环境良好，处于一个积极扩张的环境中，企业核心竞争力比较强就可以实施激进的财务战略，反之则不。
3.成长阶段分析。美国学者葛瑞纳将生命周期引入到企业管理领域，认为企业从成立到成熟在到灭亡类似于有机体的生命历程，在企业创立、发展、成熟、衰退阶段，企业财务管理重心与内容是不尽相同的，对于企业来说明确企业自身的发展阶段，将企业的发展阶段作为财务战略管理的重要考量之一，这样可以实现企业财务战略管理与企业发展阶段的匹配。
三、企业财务战略管理具体路径
在对企业财务战略管理环境有一个基本分析以及把握前提下，企业财务战略管理的具体路径主要包含以下几个方面的内容。
1.财务战略管理目标确定。明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先是要对于企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。然后就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。
