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一、企业经营管理战略的特征
1、全局性
形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
2、长远性
企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。
3、指导性
企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性
企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。
5、竞争性
企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
6、风险性
企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。
7、创新性
企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。
8、相对稳定性
企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
二、制定经营战略的步骤
1、经营战略分析
企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。
企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：
（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。
（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。
（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。
企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。
2、经营战略制定
战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：
（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。
（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。
（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。
（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。
三、结论
企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。
参考文献：
[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004
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某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排名，并成为全国性的品牌的总体战略。由于食品行业相对是一个低附加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不二选择。该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产分公司，但是相对于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。那么该企业该如何突破经营瓶颈呢？
我们先分析一下该企业存在的问题：
1． 总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平；
2． 分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟通和请示中丧失良机，工作效率低下；
3． 区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出，难以贴近区域实际；
4． 没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国.
5． 人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国市场。
那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？
1． 改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉到各分公司，突出总部职能部门服务的意识，强化总部投资管理、战略管理、市场管理、资本运营的职能，对下属生产分公司下放权力，明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合；
2． 将全国划分为几大区域板块，然后在企业总体战略的指导下明确各区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略;
3． 围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设立相应的企划和研发人员，使企业的产品更贴近不同区域板块的市场实际，而不必拘泥于所谓的全国一个标准;
4． 开放人才观念，实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当地的人才更了解当地，而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成本
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一、多元化战略的理论定位
讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。
多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。
从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。
二、多元化战略实施的企业发展
根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有149家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。
（一）万科的多元化实践
万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一个方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。
虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。
在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。
（二）海尔的多元化实践
1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。
但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。
三、实施多元化战略的关注要素
万科和海尔的案例表明，当企业发张到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。
（一）突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化
优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深入技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置[5]。
（二）认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险
从经典的投资理论来看，市场风险可以分为系统风险和非系统风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统风险是可以降低的。
但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险，从资本领域看来是不可分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。
（三）增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展
战略协同静态横向和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果，很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。
参考文献
[1]徐飞.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[2]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京：机械工业出版社，2001.
[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京：机械工业出版社，2008：293.
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一、预算目标在全面预算管理中作用
1.保证战略实施作用
预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
2.平衡不同职能部门战略作用
预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
3.过程监控作用
预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
二、预算目标的制定方法
我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。
1.确定企业的总体战略
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建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现
1.建筑企业战略管理工作开展分析
在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。
2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施
2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系
完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。
2.2、建筑企业战略目标分解与执行
建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。
2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核
建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。
3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键
单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。
结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。
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中图分类号：f27 文献标识码：a
收录日期：2013年1月3日
itmc企管电子沙盘经营大赛作为一项集实用性、趣味性于一身的全国性赛事，吸引了越来越多的高职院校的关注和参与。它是利用软件模拟企业经营管理，通过多组对抗的形式来锻炼学生经营管理能力的一种博弈游戏。背景设定为一家初始拥有1亿元资产的销售良好、资金充裕的虚拟生产型企业，通过对企业总体战略及各部门战略设定、产品研发、生产能力规划与排程、市场与销售、财务指标分析等多个方面的实际操作，判断企业总体战略和操作能力优劣，确定企业总体战略和操作，使公司在激烈的竞争中保持不断成长并最后获得成功。在进行8年模拟决策经营以后，以企业经营管理沙盘模拟软件计算最终经营成果来计算得分。
从itmc企管电子沙盘的盘面来看，订单策略主要涉及到订单规律、下广告费、抢单和交货。
一、掌握订单规律
认真计算好下一年度产品的生产数量，如果是生产一种产品，使用一条生产线，生产数量等于一条生产线的生产数量乘以生产线的条数。但在实际操作过程中，往往是各种生产线并存，各种产品同时生产。在这种情况下，逐条确定生产数量，然后汇总即可。在原料充裕的情况下，柔性线和全自动线一年生产4个，半自动线一年生产2个，而手工生产线唯有在一种情况下可生产两个，其他情况下都是1个，遵循这个生产规律，确定下一年度的生产数量都可以正确的计算出来。
二、如何下广告费
1、了解产品需求规律。在8年生产中，itmc的生产规律如下：第1年和第2年生产p1，第3年和第4年开始生产p2，第5年和第6年开始生产p3，第7年和第8年开始生产p4。而在第5年和第6年中p1产品国际市场的订单利润较高，在第7年和第8年p2产品的国际市场订单利润较高。只有了解订单规律，才能有针对性地进行生产，能够做到生产多少产品销售出去多少。
2、针对性下广告费。一般在第1年和第2年，产品p1的广告费的确定要么就多一点，要么就少一点，因为p1产品一般都可在第3年销售完，所以一定要控制好广告费，不要过于浪费，减少你的现金流。通常情况下，产品的价格越高，利润越高，广告费要多下，反之，如产品价格越低，利润越低，广告费要少下，所以掌握订单规律很重要。
广告费的确定实际与竞争对手有很大关系，如对手的广告费都很低，你稍微高一点就可以，反之也然。广告费的确定要顺时而动，不要过于机械化、教条化。再有一点，广告费的提交不要过于优柔寡断，因为相同广告费以提交时间在前的优先抢单。
三、抢单
所有组提交完广告费之后，如时间充裕，好好核查一下产品的生产数量，以防有误。抢单有一规则：可以少抢一个，千万不能多一个。因为多一个产品交不了货，是要罚款的，得不偿失。
抢单过程中，一定要注意力高度集中，如果点错或算错可能引起灭顶之灾，抢单失误引起企业倒闭的并不鲜见。抢了一个单后，一定要对以后两个数字心中有数：已经抢了该产品的数量，还应该抢多少该产品的数量。
可能在某些情况下，某种产品的所抢订单数量小于该产品的生产量，这时在可能可以转产其他产品的情况下，可以多抢这种产品的订单。加急订单的数量必须在第一季度能够有这么多的货物，否则要导致罚款。
四、如何交货
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前言：房地产开发经营中的过程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，经营管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在房地产管理战略中都应当加以考虑。
一、房地产企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先应具有相应的人力，物力作保证。而这些人力、物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力、财力、物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
①财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
②权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
③财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。笔者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想。因此对于传统企业在成长期经营战略，本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击。第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式。第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，一定要确定适度的投资规模。
三、房地产开发经营中的过程管理
3.1开发管理
开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3.2项目管理
项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划方案进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规划设计成果转成基础资料。
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。
3.3设施管理
为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才开始引入设施管理的概念。十几年左右的时间全国各地都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公司为主，中国物业管理公司的服务内容及服务质量都与国际性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。
3.4过程管理的协调
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随着全球一体化进程的加快，企业经营环境的复杂性和不确定性达到前所未有的程度。竞争无处不在、无时不有，而且日益表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。企业要在这样竞争环境中取得胜利，必须拥有相对竞争对手的优势地位和优势实力，获取竞争优势并使其具有可持续性，就是使企业经营活动具有战略适应性。
西南航空公司主营民航运输，其顾客是商务旅行者、举家外出者以及学生。该公司只提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务。其每一航班的班机都是一架“波音737”；旅客不通过旅行社而是电话订票；机上无头等舱，从而可增加较多的座位；取消餐饮服务，从而减少服务人员，增加座位，着陆后可节省15分钟的清洁时间；不提供行李转机服务，使之避免从事延缓其它航班航线内部的行李运输；力求避免从事大型机场业务，并且不飞远距离的航线等等。因此，西南航空公司每日发出的众多航班以其低廉的费用，吸引了那些比较在意航班价位、原本将乘公共汽车或自己驾车外出的旅行者，以及那些力求方便、原准备乘其它航线提供的全程服务航班的旅行者。西南航空公司取得成功的关键是什么呢？其答案是：该公司经营活动的战略适应性使自己赢得了一个独特的和有价值的竞争优势，为公司创造出真实的经济价值。
2 经营活动的战略适应性的涵义及其类型
2.1 经营活动的战略适应性的涵义
经营活动的战略适应性是通过业务流程整合或再造使企业经营活动体系内各项活动内在一致、互为补充、互为加强，从而增强企业的竞争优势。它具有以下三层含义：
（1）它涉及企业全部经营活动。即企业整个业务流程，而不是其中一项或几项活动，并且强调每项活动是很重要的。企业的价值链上的每一环节能够对企业的竞争优势产生重要，缺少其中任一项经营活动将削弱企业在市场中的竞争地位和优势。
（2）它要求企业经营活动内在一致。即互为补充和加强，不是简单的加总，是“1+1＞2”的放大效应的具体体现。也就是说，各项活动的相互作用和影响，能产生远远大于单项活动的简单加总的效益。这是由于单项活动无法产生效益，更谈不上其效益大于融各项活动为一体的效益。
（3）它更关注企业经营活动内在联系以及业务流程整合或再造。其结果是增强企业可持续的竞争优势，为企业创造最大价值。根据迈克尔·波特的竞争优势的价值链可知，对企业价值链上的每项业务活动进行整合或再造除掉不必要的活动，增加必要的活动，并对各项活动进行必要的整合，只有这样，才能增强企业的竞争优势。
2.2 经营活动的战略适应性的类型
（1）经营活动与总体战略的简单一致性。这是最低层次的战略适应性，它要求企业所有经营活动与成本领先战略、歧异化战略等一致。只有这样，才有利于企业总体战略的实施、企业战略目标的实现。如员工的利益与成本降低挂钩等活动在一定程度上与成本领先战略相一致，诸如此类的简单一致性确保了经营活动的优势的积累，确保了优势不会受损或自行取消，使战略更易于向顾客、员工及股东传播。
（2）经营活动的互为补充和加强。这是较高层次的战略适应性，企业经营活动并非是独立的活动，它们是相互依存、相互加强的活动。它要求企业任何一项活动的实施都要朝有利的方向影响成本或其它活动，例如，购置质量好、预先剪切好的钢板可使生产简化并减少废料；改进时间安排，可以减少销售人员出差时间或交货车辆运输时间；更优的维护保养可改善机器制造的公差等等。
（3）经营活动的整合优化。这是最高层次的战略适应性，企业经营活动的整合优化就是让企业所有经营活动的相互影响和加强达到最佳境界。同一经营活动可能有多种完成方式，其中有的完成方式阻碍其它经营活动的完成，有的促进其它经营活动的实施。企业经营活动的整合优化要求以经营活动最佳实施方式来完成各项活动，以求企业价值最大化。另外，某一经营活动的变化可消除从事其它活动的需要，亦即消除多余活动，减少成本费用，如改变产品设计，可减少或消除对售后服务的需要或使顾客自己从事服务活动成为可能。
3 经营活动的战略适应性是企业无形战略资源，能创造和维持竞争优势
著名的战略学家迈克尔·波特在产业的竞争力量模型“供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品”的基础上，提出了基本竞争战略（Generic Strate?鄄gy）即总成本领先战略、歧异化战略和集中一点战略。无论采用哪一基本战略，企业均需拥有属于自己的战略资源。而战略适应性可使企业的经营活动歧异化或降低成本，或者兼而有之，它具有战略资源的四大特征：①价值性。经营活动的战略适应性能为客户创造价值，前述西南航空公司的经营活动具有较强的战略适应性，从而为顾客带来高便利、低成本的溢价。与此同时，亦能为公司本身创造了价值；②优越性。经营活动的战略适应性是企业各项活动的内在一致及互为补充和加强，是各项活动的整合和优化，是“1+1＞2”放大效应的体现，因此，较竞争对手而言具有优越性；③不可模仿性。经营活动的战略适应性通过创造强有力的连锁性把模仿者排除在外，是企业本身内在的，内化于企业组织之中，很难转移，更难以复制，竞争对手能模仿经营活动体系中一两项活动，但是很难模仿连锁性较强的经营活动体系。这是因为，模仿单项活动即使有较大的可能性，但模仿经营性活动体系的综合概率却很低（当a＜1，n越大时，an就越小于a﹚；④独占性。战略适应性内化于企业组织之中，被企业完全占有，很难被竞争对手剽窃。因此，经营活动的战略适应性是一战略资源，又由于它表现在为非物质形态，是无形的，因此，它是企业的无形战略资源。一切构成企业真正竞争优势，特别是长期优势的战略资源均是无形的。在不确定性环境中，各种有形资源的规模及以其为依据的生产规模将不再是企业获取并维持竞争优势的决定性因素，而那些看不见的资源如经营活动较强的战略适应性、企业组织及员工的能力、企业技术创新与市场创新的机制、顾客忠诚度等等，才是形成竞争优势的真正资源，这些资源的性质复杂，富有战略意义，是企业及其员工长期学习过程的结晶，具有价值性、优越性、不可模仿性和独占性。任何企业以追求有形资源扩张的方式来赢得长期竞争优势的努力，将是徒劳的，只有通过组织与员工的学习、创新以培养诸如经营活动的战略适应性等无形战略资源才是企业制胜之本。
4 经营活动的战略适应性的实现和增强
业务流程整合或再造是经营活动的战略适应性的必由之路，它包括流程本身的调整、流程的延伸、流程的信息化等。
4.1 流程本身的调整
流程本身的调整包括经营活动的整合、分散、废除以及活动间关系的突破。活动的整合是将分工所形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；活动的分散，与活动的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；活动的废除，是指对于不创造价值，或投入产出比偏小的活动尽可能精简；活动间关系的调整，是利用并行工程将串行的活动变为并行的活动。通过上述四种办法，可以提高流程的运行效率，增强经营活动的战略适应性。
流程本身的和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是增强经营活动的战略适应性的起点，同时亦有利于改善企业经营活动的基础工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的经营活动方式或者不规范的习惯，增强了经营活动的战略适应性。不过，总体上我国企业进行流程整合或再造的实践还不够。
4.2 流程的延伸
业务流程的整合或再造要注重业务流程的完整性。它不仅是企业经营活动的整合和优化，而且要把企业的业务流程延伸至供货商、经销商和顾客那里。这样，企业才能从利益相关群体那里获取有价值的信息，如市场的要求、偏好和材料供给等等，从而形成利益统一体。特别强调的是，业务流程再造要以顾客为导向，某种意义上说，业务流程再造就是为顾客的利益重新建造公司。在市场条件下，企业的生存与将直接取决于它为顾客创造的价值的多少，能否最终让顾客满意。同样，业务流程再造要想达到经营绩效的改进，就必须使改造后的流程能够以更高的效率、更快更好地满足顾客不断变化且日趋个性化的需求。也只有这样，企业才能增强经营活动的战略适应性，例如，沃尔玛在实施流程整合或再造之后将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。
4.3 流程的信息化
信息技术为业务流程再造提供强有力的手段，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。正如哈默所说：“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作、活动的准确及效率，从而增强经营活动的战略适应性。
总之，企业的流程再造是以顾客利益为出发点，对企业现有的业务流程进行重新设计或改造，以使流程本身能够在成本、时间、质量、增值能力或创新能力上获得积极的改进。通过流程再造，可以使企业更有效地利用组织现有的资源和能力，并为企业创造出能够更有效地生产出组织能力的某些重要流程。因此，业务流程再造能增强企业经营活动的战略适应性，是企业获取和保持市场竞争优势的一种根本途径。
1 [美]丁·佩帕德，P·罗兰.业务流程再造[M].北京：中信出版社，1999
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企业在激烈的市场竞争中获胜，靠的是持久的竞争优势，这种优势来自于企业的战略管理。战略并非大企业的特权，中小企业同样需要。与大企业相比，中小企业规模小、实力弱、财务资源不足，面对有限的财务资源，中小企业更不允许浪费。因此，制定一个合适的财务战略，合理配置企业有限的资源，对中小企业而言，尤为重要。
一、中小企业财务战略的地位
1.财务战略从属于总体战略
企业总体战略是企业一切行动的纲领，它决定了企业经营的各个方面。企业财务战略作为总体战略的一个组成部分，它必须服从于总体战略，从资金上支持和保证总体战略目标的实现。由于“较高层次的战略决策对较低层次的战略决策起着决定作用”，因此总体战略决定财务战略，财务战略从属于总体战略。财务战略与总体战略协调一致，是企业实现可持续发展的必然要求。
2.财务战略制约着总体战略
财务战略是企业总体战略中一个特殊的综合性战略，在整个战略体系中居于相对独立的地位，具有不可忽视的作用。企业在制定总体战略时，必须首先检验其在资金方面的可行性，如果总体战略所需资金无法得到满足，则必须调整总体战略。企业在实施总体战略时，同样离不开资金上的积蓄与投入。因此，财务战略在企业发展中具有举足轻重的地位，它制约着总体战略的实现。
从以上分析可以看出，企业总体战略与企业财务战略之间是辩证统一的关系。一方面，总体战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用。另一方面，财务战略又是相对独立的，对总体战略具有制约作用。
对中小企业而言，其财务战略与总体战略也是整体与部分、主战略与子战略的关系，但由于资金是中小企业生存与发展最关键的资源，因此，财务战略成为中小企业战略中最核心的部分。在某些特定时刻，从某种意义上理解，中小企业的总体战略和财务战略很难区分，企业财务战略即是企业总体战略。
二、中小企业财务战略的特点
1.灵活性
中小企业的核心竞争力之一是小而灵活，船小易掉头，这就决定中小企业的财务战略也具有灵活性的特点。中小企业的财务战略要随着企业外部环境和内部自身条件的变化而即时调整，如果固守一种僵化的战略，将难逃企业失败的命运。
2.稳定性
中小企业的财务战略一经制定，必须具有一定的稳定性，否则朝令夕改，战略就成了战术，也就无法指导企业的财务管理活动了。财务战略的稳定性，可使中小企业在某段较长的时间内集中优势资源来实现一个确定的目标，以实现企业的可持续发展。
表面看，灵活性与稳定性是矛盾的，但中小企业在经营实践中必须实现两者的统一。灵活性是中小企业固有的竞争优势。对中小企业而言，更应该强调稳定性。战略的本质是为稳定而变化，在变化中寻找不变。
3.可行性
中小企业所作出的财务战略应该切实可行，以现有的资源为基础，超出自身资源限制的财务战略是没有价值的。中小企业应有足够的财力、物力来保证财务战略的实施，也要有相应的管理能力来支持财务战略的实施。
4.粗放性
中小企业一般是结合当前企业面临的主要问题制定战略，中小企业的财务战略是企业粗略的、大致的行动纲领，不一定形成成文的、系统的战略性文件，有时甚至只存在于企业最高管理者的头脑中。但粗放不一定简单，只是对中小企业而言不需要精致。
三、中小企业财务战略的内容
（一）筹资战略
筹资战略是指企业根据内外环境的状况和趋势，对筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道、方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略的实施提供可靠的资金保障，并不断提高企业的筹资效益。
1.筹资战略目标
筹资战略目标是企业在战略期内要达到的筹资总要求。中小企业筹资战略的总体目标是实现企业价值最大化，具体目标包括：低资金成本目标、低筹资风险目标、保持和扩大现有筹资渠道目标、满足资金需要目标等。
2.资本结构决策
资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系，由于企业筹资可将其分为负债资本和权益资本两类，因此资本结构问题主要是负债比率问题。资本结构决策是筹资战略的一个基本决策，对中小企业尤为重要，这是由于中小企业大多融资困难，能筹到资金是当务之急，往往忽视所筹资金的结构，要么负债过高带来较大的财务风险，要么权益资本过高而加大企业的资金成本。为此，中小企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最佳资本结构，使得加权平均资金成本最低、企业价值最大，并尽可能根据该资本结构来融资。
3.筹资渠道和筹资方式决策
筹资渠道是企业取得资金来源的方向和通道，体现资金的来源与流量。目前我国企业的筹资渠道有：银行信贷资金、其他金融机构资金、其他企业资金、居民个人资金、国家资金、企业自留资金。
筹资方式是指企业取得资金采用的具体形式，体现资金的属性和期限。目前我国企业的筹资方式有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁等。
筹资渠道解决的是资金来源问题，是客观存在的，筹资方式解决的是通过何种方式取得资金的问题，是企业主观的行为，两者之间存在一定的对应关系，企业在筹资时，应实现两者的合理配合。
从我国中小企业的现状看，金融机构仍然是中小企业融资的主渠道，抵押贷款和担保贷款是中小企业贷款的主要方式，中小企业也可通过发行股票和债券直接融资，但难度较大。光大银行行长郭友在2008年9月25日全国股份制商业银行行长联席会议上，指出我国中小企业贷款仅占全国金融机构贷款的22%。在上市公司中，中小企业数量约占沪深两市公司的9%，而融资额占比仅为3%。因此，中小企业一方面要争取外部融资，同时应充分利用内部资金，解决其融资困难，包括从利润中提取的公积金和公益金等；从销售收入中回收的折旧、摊销等费用；挖掘资金潜力，加快资金周转所形成的资金节约等。由于内部融资方便、可靠、不需支付融资费用，因而在一定情况下可成为中小企业的主要选择。
4.筹资规模决策
筹资规模是企业在一定时期内筹集资金的总额，它决定了企业可供分配和使用的资金数量。筹资越多，可用于生产经营的资金越多，其生产规模可以扩大，投资可以增加，从而加快企业的发展。筹资不足，则不能满足生产经营及对外投资的需要。但是，筹资规模并非越大越好，规模过大，又会造成资金的闲置与浪费。因此，筹资规模决策，关键是中小企业依据企业战略或投资战略要求，预测战略的实施所需要的资金总量和每一阶段的需求量，可以采用定性预测法、比率预测法和资金习性预测法等，合理确定筹资的总规模及其时间模式。
（二）投资战略
投资战略是指企业为了长期生存和发展，在对所处投资环境进行科学分析的基础上，所制定的企业最佳经济资源组合和运用的总体方略。投资战略主要明确企业在战略期间的投资目标、规模、方式及投资时机等问题，它是企业最根本的决策，是企业战略体系中一个不可缺少的组成部分，是财务战略的核心内容。
1.投资战略的目标
总的来说，中小企业的投资战略目标包括收益性目标和成长性目标。收益性目标是企业获利方面的目标，如营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率等。成长性目标是企业在发展方面的目标，如市场占有率的上升、销售额的增长、规模的扩大等。成长性目标在一定时期内可能会成为中小企业最重要的目标，但其最终是为收益服务的。
2.维持性投资战略
维持性投资战略是指企业在战略期间基本维持现有的投资总规模，不再大规模追加新的投资，主要通过调整现有投资的结构来实现企业既定的战略目标。这种战略的特点是尽可能维持企业现有的市场规模、生产能力和经营方向，主要通过降低成本来增加利润。这种战略一般期限较短，一旦时机成熟，企业会寻求新的发展。
3.发展型投资战略
发展型投资战略是中小企业实现成长的最有效、最直接的战略选择。该战略以谋求企业在战略期间生产经营规模的不断扩大为特征，对实现企业规模效益、实现其长远发展目标都具有重要意义。按扩大再生产的方式不同，又可分为内涵发展投资战略和外延发展投资战略。前者以充分利用现有资金，挖掘内部潜力，提高现有生产要素的素质，实现各项资源的优化配置为特征，后者通过追加资金来增加设备，增加人员，以扩大企业经营规模、实现企业战略目标。
4.紧缩型投资战略
紧缩型投资战略以削减现有企业的规模和产品规模为目标，减少产量，精简机构，压缩人员，出售专利和业务以收回投资。该战略一般适用于企业规模不当，资源紧张，产品滞销，财务状况恶化、竞争失利等情况。中小企业在成长中由于盲目扩张，常常使其经营的产品缺乏竞争力，或选择的行业处于衰退期，这时就应当机立断，采取紧缩型投资战略。
（三）收益分配战略
收益分配战略是指企业依据总体战略的要求和内外环境状况，确定企业净收益留存与分配的比例，对股利分配所作的全局性和总体性谋划。该战略的重点是股利分配，包括确定股利战略目标、确定股利发放的金额、时机等。
股利战略目标一般有：稳定股价；促进企业长期发展；保证投资者权益等。
常用的股利分配战略有：剩余股利战略、固定或稳定增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略。
中小企业属于个人独资企业或合伙企业的较多，其净利润的分配一般直接归投资者。由于中小企业外部融资困难，而企业又需要大量资金来开发新产品，开拓新市场，因而投资者往往将税后利润继续留存企业参与生产运营。绝大部分成长期的中小企业可采用零股利或低股利分配战略，既积累内部资金利于企业持续发展，又采用内部筹资方式改善企业资金结构，降低企业财务风险。
四、中小企业财务战略程序
企业财务战略的程序与总体战略的程序基本相同，具体包括：
（一）中小企业财务战略环境分析
企业财务战略环境分析是指对制定和实施财务战略所面临的外部环境和内部环境进行剖析，并为制定战略提供可靠的客观依据。财务战略环境分析既是制定财务战略的前提，也是实施财务战略的保障。由于中小企业对环境的变化较敏感，因而准确充分的财务战略环境分析对中小企业的意义更大。
（二）中小企业财务战略的制定
在对企业财务战略环境进行分析的基础上，确立企业的财务战略目标，制定各种战略备选方案，并对各备选方案进行可行性论证，比较各方案的可行性程度、效益高低、风险大小等各方面，从中选择最佳者。
（三）中小企业财务战略的实施
当财务战略的制定、评价、选择完成后，必须将战略方案转变为战略行动，采取切实可行的财务战略，这时就进入了实施阶段。财务战略的实施包括制定年度目标、预算管理、财务控制等。
（四）中小企业财务战略的评价
对财务战略的评价，是战略管理工作的最后一个步骤。这是一项总结性的工作，对于指导未来具有重要意义。评价阶段的主要工作包括：（1）根据企业外部、内部环境的变化，时常检查企业战略的基础；（2）时常比较实施战略的实际和预期进度；（3）及时采取纠正行动保证计划的实现。
参考文献
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[3]陈萍,潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社,2010.
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Key words: life cycle;financial strategy;operational risks
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0031-02
0引言
企业战略大体可以分为两类,财务战略和非财务战略,非财务战略又被称为经营战略。财务战略主要包括筹资策略、投资策略和股利分配策略的选择,它为企业总体战略提供资金支持,是决定其总体战略能否成功的一个关键因素,对于企业长期生存和健康发展具有重要意义。本文结合企业生命周期理论,在考虑企业运营风险的基础上,简要分析了在企业各个生命周期阶段的财务战略选择问题。
1企业生命周期简介
企业的生命周期理论假设企业在其发展过程中要经历四个阶段,即创业期、成长期、成熟期和衰退期,这些阶段的划分以企业产品的销售和市场份额为标准。
1.1创业期在创业期企业产品不为市场所认知,没有稳定的市场。因此,此时主要目标是能在市场上站稳脚跟。企业管理者的行业经验和管理经验还有待积累,企业没有建立完整的管理体系,总体价值较低。这一时期,企业经营规模小、盈利水平低、结构简单,拥有的各种资源都很有限,未能树立起企业声望和企业形象。
1.2 成长期在成长期,企业的主要目标是快速发展壮大,由此导致资本需求绝对数不断增加。这一时期,企业的产品或服务已基本上得到了市场的认可和接受,市场份额不断扩大,企业盈利不断增长,规模逐渐变大,固定资产和库存持续增加。此时,企业的主要任务是争夺市场份额、提高企业知名度和形象、赢得更多忠诚的顾客。
1.3成熟期这一时期,企业的主要业务已经稳定,拥有比较稳定的市场份额和顾客群,企业管理走上了正规化的轨道,企业进入经营的黄金时期。市场竞争逐渐加剧,产品售价降低,销售费用增加,企业利润开始下降。企业的目标是巩固和改进已有的地位,延缓衰退期的到来。
1.4衰退期在衰退期,市场对产品的需求逐渐萎缩,产品供大于求的状况日趋严重,替代品出现,市场份额不断减少,企业获利水平不断下降,经营会出现危机。另外,企业财务状况日益恶化,资产负债率节节攀升。此时,企业主要的工作是在应付、处理不断来临的危机。
2企业运营风险概述
企业在运营过程中面临的风险主要有两种:经营风险和财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险和财务风险的组合方式,主要有以下四种类型。
2.1 低经营风险和低财务风险组合在这种组合方式下,企业的总风险很低,有稳定的现金流,并且债务不多,有很强的偿债能力,对于债权人是非常有利的,自己的债权可以得到保障,因此,可以放心的为企业提供贷款。对于权益人来说,这种方式很难得到他们的认可,低风险意味着低收益。另外,这种结构的企业往往会成为其他企业的收购目标,只需改变财务战略,就可以增加企业价值。因此,这种搭配方式不符合权益人的利益,不是一种现实的搭配。
2.2 低经营风险和高财务风险组合这种情况下,企业的总体风险是中等水平。对于债权人来说,企业经营风险低,意味着有稳定的现金流,可以为债权提供保障,虽然高财务风险会在一定程度上影响企业的偿债能力,但从总体上看,自己的债权是安全的,可以向其提供贷款。对权益人来说,这种搭配可以使企业充分利用财务杠杆,使用债权人的资金为自己赚取收益,提高企业的权益报酬率,因此,可以接受这种组合方式。
2.3 高经营风险和低财务风险组合这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于债权人来说风险比较小,虽然高经验风险企业现金流不太稳定,但企业负债少,偿债能力比较强,因此,债权人可以接受这种组合方式。对于权益人来说,较高的经营风险可以带来更多的预期收益,符合他们的要求,所以,高经营风险和低财务风险搭配是一种同时符合股东和债权人期望的方式。
2.4 高经营风险和高财务风险组合这种组合方式具有很高的总体风险。对于股东来说,高风险可以获得高收益,如果经营失败,债权人会与他们共同承担损失,所以,他们愿意采取这种方式。对于债权人来说,高风险带来的高收益大多被股东获取,自己只是取得固定的利息收入,但是企业的现金流不稳定,同时负债较多,自己债权的安全性得不到保证,所以他们不会接受这种方式。
综上所述,经营风险与财务风险反向组合是企业制定资本结构的一项原则,企业应根据不同发展阶段的经营风险制定相应的财务战略。
3企业生命周期各阶段财务战略的选择
3.1创业期的财务战略
3.1.1 筹资策略:创业期的企业经营风险比较高,债权人要求的利率会较高,另外企业在创业期的利润较少甚至是负数,借款的抵税效应不明显,所以,应该采用低财务风险策略,主要依靠股东投资,减少借款。
3.1.2 投资策略:企业在创业期未能树立起企业声望和形象,得不到市场的广泛认同,因此,这时应采取集中化投资战略,利用有限资金投资于某个特定市场,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业以后的发展奠定基础。
3.1.3 股利分配策略:创业期的企业利润较少,缺少支付股利的现金,同时企业发展需要大量资金,这时应该少分或者不分股利。
3.2 成长期的财务战略
3.2.1 筹资策略:成长期的企业经营风险较低,但是企业的经营状况并不是很稳定,这时可以适量增加负债,但是要注意资产负债率,保证企业较强的偿债能力。
3.2.2 投资策略:这时企业的产品有一定的社会认可度,同时企业业务进入高速发展阶段,这时应采取一体化投资战略,利用企业产品发展的优势,在现有的业务基础上同时向广度和深度发展,实现企业的快速扩张。
3.2.3 股利分配策略:进入成长期后,企业开始出现盈利,但是企业正处于高速发展阶段,需要大量投资,因此,应采用低股利政策。
3.3 成熟期的财务战略
3.3.1 筹资策略:成熟期的企业经营风险降低,同时盈利较多,采用负债筹资,会获得节税的好处,另外企业的经营状况较好,债权人愿意以较低的利率为企业提供资金,所以这时企业应扩大负债筹资的比例。
3.3.2 投资策略:此时企业的产品在技术上已经完全成熟,得到社会的广泛认可,继续发展的机会较小,这时可以采用多元化投资战略,开发其他产品,分散企业经营风险。
3.3.3 股利分配策略:成熟期的企业盈利较多,同时企业进入稳定发展阶段,不需要太多的投资资金,因此,应采用高股利政策,把多余的资金分配给投资者。
3.4 衰退期的财务战略
3.4.1 筹资策略:进入衰退期后,企业的经营状况逐渐恶化,经营风险加大,企业应该设法进一步提高负债筹资的比例,让债权人与股东共同承担风险,同时可以获得抵税效应。
3.4.2 投资策略:在这一阶段,市场上的替代品出现,市场份额不断减少,企业可以考虑实施并购重组战略,通过兼并小的竞争对手来控制市场份额,从而获得一定的财务回报。如果产品已经没有继续投资的价值,企业就应果断采取退出策略,将这部分业务剥离。
3.4.3 股利分配策略:衰退期的企业投资需求很少,经营中的盈利可以全部用来分配股利,同时以前预留的盈余也要向股东分配,支付的股利甚至会超过本期盈利。
4结论
财务战略不仅为企业发展提供资金支持,更可以决定企业的生存和发展。有效的财务战略可以保证企业健康发展,失败的财务战略可以使成功的企业走向衰退。同时,企业在不同的发展阶段有着不同的经营风险,经营风险对财务战略的选择有很大的影响。因此,在考虑企业经营风险的基础上选择正确的财务策略对企业的生存和发展有着极其重要的意义。
参考文献:
[1]耿毅.浅谈不同生命周期下的企业财务战略选择[J].会计之友,2008(8):109-110.
[2]许世英.企业生命周期财务政策的选择[J].财会通讯,2006(7):33-34.
篇11
预算目标是企业经营战略的体现。突出利润目标的重要地位是十分必要的。但预算的实质是现金流量的一种平衡，现金流量也应作财务预算的一项主要指标。但是，企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。
二、预算目标在全面预算管理中作用
（一）保证战略实施作用
预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。
（二）平衡不同职能部门战略作用
预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
（三）过程监控作用
预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
三、预算目标设定的原则
从预算目标涉及范围看，包括企业在预算期内所希望达到的总体目标与希望企业所属各级各责任单位所达到的具体预算目标.从预算目标的内容看，包括预算目标的内容及其所要达到的数量。但不管是总体目标还是具体目标，也不管目标内容还是目标数，预算目标必须确定得科学合理。
（一）先进性原则
所谓先进性原则是指确定的预算目标必须是高于企业目前的水平，必须是能过努力才能实现的目标。在实际操作中，企业可以在现有水平的基础上通过分析内部潜力和外部生产环境，提出比现在水平有较大提高的预算目标。
（二）可操作性原则
所谓操作性目标必须是能过努力可以实现的。预算目标必须是先进的，但也必须是可行的，或者说是经过努力可以实现的。如果预算目标定的过高，脱离了企业设备、技术、人力、管理水平等内部潜力和外部市场环境，即便付出巨大努力也无法实现，那就会挫伤员工的积极性，反而起不到预期的激励作用。
（三）科学性原则
所谓科学性是指不是主观臆想，而是建立在科学分析的基础上。这种科学分析包括两个方面：一方面要对外部市场环境进行科学的预测分析；另一方面要对企业内部的设备、资金、技术、人力和管理水平等各方面的资源状况和可挖的潜力进行科学的分析预测。
（四）一致性原则
企业年度预算目标必须与企业的战略目标协调配合。这种协调配合包括两层含义：一是预算目标制定必须从实现企业战略目标的高度出发，符合战略目标的方向；二是预算目标的确定必须与企业战略实施的不同阶段目标相配合。
四、预算目标的制定方法
我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始，通过战略决策逐步深入细化，以实现企业战略发展。
（一）确定企业的总体战略
战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势。为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。经过企业高层领导协商后进行选择确定。
（二）确定企业的具体战略（职能层战略）
即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略是如何开发大众化、有利于标准化规模生产的产品，在预算目标中予以体现。
（三）确定企业的具体预算目标
在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标：
1．在销售和市场预算中应明确。销售目标，包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标；
2．在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确。单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等；
3．在人力资源预算中明确。员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等；
4．在财务预算中应明确财务效果指标和财务效率指标。
（四）确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡
各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致，另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据。
五、关于预算目标的制定的一些建议和措施
企业应充分了解全面预算管理的重要性，企业要强化内控制度的落实，严格按预算进行生产经营全过程的严格控制。对于年年预算执行情况不好，特别是绩效评价指标完不成的单位，将考核落实到位甚至调整单位主要负责人的岗位，形成强有力的竞争机制；对预算执行情况好的单位要给予嘉奖，充分调动单位领导及员工的工作积极性。为了充分、有效地发挥全面预算管理的作用，必须尽快改造、完善企业内信息化管理平台。利用先进的信息化手段达到资源共享、信息互通的效果，将全面预算管理切实融入企业生产经营过程，提高工作效率，减少了必要的人力、物力的浪费，使企业全面预算管理的实施更加有效。
参考文献：
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一、市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力
随着市场经济的迅速发展，市场营销的模式有了较为快速的发展，以街头推销方式为代表的传统市场营销模式已经不再是市场营销的主流。在营销模式的发展过程中，服务营销、网络营销、概念营销以及整合营销成为了市场营销的主要营销模式[1]。通过将新型市场营销模式与传统市场营销模式进行对比，我们可以发现，传统的市场营销模式是一种生产观念导向的营销模式，它把市场作为生产过程的重点，而新兴的市场营销模式则是把市场看成了生产过程的起点通过了解顾客实际需求的方式来生产商品。因此，新型的市场营销模式可以让企业在经营过程中更好地了解市场需求，因此很多企业在管理过程中会通过新型营销模式的应用，在结合自身实际情况的基础之上对自身的生产观念及规章制度进行变革，这就可以说明市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力。以美国安利日用品有限公司为例，安利是最早通过市场营销方式提升企业经营管理水平的企业之一。该公司在成立之初就通过顾客带动顾客消费的方式来开展市场营销，使得企业可以通过顾客在亲戚朋友之间对企业产品的宣传了解顾客需求，进而推出满足市场需求的商品。在产品销售过程中，该企业通过营销员职业规范制度的建立，奖金制度的完善让企业的忠实顾客成为了企业产品的销售者，这种顾客与顾客之间的直销方式的确立是对市场营销模式的一种创新，企业通过营销模式的创新也推动了经营管理水平的提升。从这个例子之中，我们不难发现，在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力。
二、市场营销战略是与企业的发展战略有着互相依赖互相影响的关系
在传统的企业发展观念之中，市场营销战略往往被认为是企业战略的一种分支，这样，在传统的企业管理之中，市场营销战略是以企业的总体战略为基础制定出来的[2]。这就使得市场营销与企业发展战略之间的关系在传统的企业管理模式中是一种从属与被从属之间的关系。在企业的发展中，市场的营销战略隶属于企业的发展战略，这就会导致这样的结果，就是企业制定的市场营销方略的正确与否与企业发展战略的正确与否息息相关，企业发展战略的失误会在的、很大程度上导致企业市场营销战略的失误，进而会使企业失去自己的顾客基础和市场基础。随着市场经济的不断发展，市场营销战略与企业战略之间已经形成了一种互相依赖互相影响的关系。在市场营销与企业战略的关系之中，市场营销战略在企业的经营战略中处于了一种核心地位。在经济全球化的影响下，中国的市场经济必须要对传统市场营销战略与企业战略之间的关系进行变革。在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销应该成为企业经营战略的核心，通过对海尔、宝洁、沃尔玛等位居世界500强的企业进行研究，我们可以发现，这些企业都是通过在市场营销战略上取得巨大成功的方式来推动企业战略的发展的。这就说明市场营销战略也需要和企业的其他职能战略进行配合。因此，在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销战略与企业的发展战略有着相互依赖相互影响的关系。
三、市场营销是企业树立自身品牌的推动力
在市场营销中，公平公正公开的工作原则已经成为了市场营销的准则。坚持诚信经营是遵循公平公正公开三原则的一种体现[3]。中国古代就对商家提出了“童叟无欺”的原则，由此可知坚持诚信经营，树立自身品牌是企业经营管理过程中的一大目标。通过对市场营销与企业经营管理之间的关系进行探究，我们可以发现，市场营销成为了企业树立自身品牌的一种推动力。它主要从以下几个方面体现出了二者之间的关系。
首先，市场营销通过帮助企业完善经营管理体系的方式发挥了这种关系。市场的商机具有稍纵即逝的特点，市场信息成为了影响企业经营战略管理的重要因素。企业的经营战略管理是企业经营管理体系中的重要组成部分，在市场瞬息万变的经济环境下，市场营销与企业经营管理之间的关系就显得尤为重要。在企业的发展中，企业会越来越注重对市场营销与企业管理之间的关系的维护。这样市场营销也就成为了企业树立自身品牌的一种推动力，我们以日本丸井百货为例，丸井百货在自身的发展过程中对市场营销与企业管理之间的关系进行了充分的利用。该公司通过开展市场调查的方式，对日本青年的超前消费这一支出模式进行了深入研究，进而通过商品分期付款制度的确立满足了日本青年的消费需求，这样，作为一家从事圣品服务业的单位，丸井百货就通过商品分期付款制度的确立打造出了自身的服务品牌，通过企业自身品牌的树立吸引了顾客。
第二，市场营销也可以通过企业通过分析市场变化的方式增强企业管理工作的科学性和规范性。为了维持市场营销与企业经营管理之间的关系，企业的经营者在企业经营管理过程中必须要具有敏锐的信息洞察力。这就要求企业要根据市场变化来对竞争对手进行研究，在对竞争对手进行研究的过程中，企业要根据市场需求对竞争对手的产品的弱点进行分析，在分析产品弱点的同时嗨哟啊对对手的营销方式进行分析，找出其中的薄弱环节，进而通过一种以消费者为导向的观念来指导公司的运转。在新的市场营销模式下，市场调研开展市场营销工作中不可缺少的一个环节，因此，我们就可以说是市场营销促进了企业管理工作的发展。
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一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
