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篇1
品牌资产是产品在有品牌时与无品牌时的市场效益之差，是实物资产之外的高于市场产品或服务的溢价。按此定义我们来看深圳发展银行的品牌资产有多少溢价？有人说深发展的品牌价值达100多亿元，在我看来，这个品牌溢价估值并不高。据深发展2010年的股权置换公告显示，截至2010年6月30日，深发展的总资产为6244亿元人民币，按品牌资产为实物资产的30%溢价来看，也有1000多亿元，再加上深发展在珠三角地区的知名度与影响力及目标人群的持续购买潜力可产生的预期，可能还远远不止这个数。
问题是，无论深发展有多么厚实的品牌资产，在它由Shenzhen Development Bank Co. Ltd.变更为Ping An Bank Co. Ltd.之后，他的品牌价值就毫无任何情面的，一滴不剩地回归于零。
在我看来，平安集团并没把深发展的品牌资源太当回事，它更看重的应是深发展的实物资产、渠道网点和20多年来开拓出来的客户资源。平安集团一心一意要打造属于自己的平安系品牌，为平安系金融产业链提供长远的价值服务。为了这个目标，平安集团牺牲了深发展这正值“亮丽青春”的银行品牌。
深发展虽也是一个全国性银行，在全国各地20个主要城市有303家网点，但终究与全国意义上的银行相去甚远，还是一个区域银行的概念，平安集团舍小利赢大局，这账是算过的。
平安银行品牌未来是否平安
虽然平安银行的品牌知名度与影响力远远低于深发展，更谈不上有太高的品牌美誉度与忠诚度。而且，从严格意义上来讲，平安还只是一个保险公司的品牌，在银行品牌方面才刚刚起步。保险与银行虽都属金融，但两者间品牌的有效让度与转换也非朝夕之功就可以做到的。
篇2
离岸总客户数已占中资行半壁江山
据林娜介绍，平安银行离岸业务主要服务于“走出去”企业，包括中字头大型国企的海外公司、境外上市公司、境内授信企业的境外关联公司、优质民企境外融资平台、离岸贸易中间商等。2013年平安银行离岸业务整体业务水平、规模得到持续提升。截至2013年9月底，离岸总客户数已达60000余个，约占境内中资银行全部离岸客户总数的一半。离岸结算量、中间业务收入等指标也在同业中名列前茅。
目前，平安银行离岸业务产品涵盖存款、贷款、贸易融资、离在岸联动等领域，为境内外客户提供本外币、离在岸一体化服务。在平安银行众多的离岸业务产品及服务方案中，最受企业欢迎的主要有离岸贸易融资业务和离在岸联动业务。林娜对此解释道，“中小型贸易客户是平安银行的客户基础，因此，能够满足基础客户日常贸易融资需求的离岸贸易融资业务是最受客户欢迎的业务品种之一。”
受国际金融危机的影响，境外信贷一直处于紧缩的状态，不仅“走出去”的企业面临巨大的融资压力，对金融机构来说也意味着不可预知的风险，对此林娜表示，平安银行已经找到一个平衡点，既能有效把控外在风险，又能更好服务国内企业。
首先，平安银行离岸授信业务纳入全行统一的风险管理体系实施管理，有较完善的风险评估体系和风险管理办法，按照国际风险评估标准对离岸授信业务进行管理。同时，为提高离岸授信审批效率，对于离岸低风险授信业务，离岸业务部在总行信贷管理部门授权的权限范围内进行终审。
与此同时，平安银行推动全球授信系列产品，利用国内公司在国内分支行的授信额度，为离岸客户提供资金支持，帮助企业解决“走出去”后在海外融资难的问题。
伴随中国企业境外投资规模的逐渐发展，企业跨境资金管理往往在“加强集中管理”和“提高运作效率”两个目标之间顾此失彼，对此林娜表示平安银行也有完善的解决方案。“我们可以为企业提供本外币、离在岸全方位服务。企业在平安银行同时开立在岸、离岸账户，管理企业的在岸、离岸资金。海外子公司离岸账户中的大额资金往来由企业财务人员通过离岸网上银行进行实时操控，从而实现集团对境外资金的集中管理。”
林娜强调，离岸账户同时具备境外银行业务功能，客户的离岸账户即等同于在境外银行开立的账户。在林娜看来，在平安银行内岸、离岸账户之间的资金调拨，比境外银行账户效率更高，费用更节省。“企业通过办理平安银行提供的境内外离在岸联动业务又可以降低资金综合成本，加快境内外资金周转，提高运作效率。”
如今海外工程承包在中国企业对外经济合作中占了相当大的比重，平安银行也非常重视对这类企业的支持，平安银行可以应客户要求，为中国企业开展海外工程承包提供保函业务，包括投标保函、履约保函、预付款保函、质量与维修保函等。此外也可以通过境内企业担保、境外企业担保或者通过信用授信的方式，为企业海外工程承包提供离岸融资。
事业部制提高离岸业务效率
林娜作为离岸金融的资深专家，见证了平安银行离岸金融的一路成长。平安银行离岸业务源于深圳发展银行。1996年8月，深圳发展银行成为“全国离岸银行业务规范化试点行”；1999年1月，中国人民银行、国家外汇管理局暂停了全国所有商业银行的离岸资产业务；2002年6月，经中国人民银行总行批准，深圳发展银行全面恢复开办离岸银行业务，成为中国大陆获得离岸银行业务经营牌照仅有的四家商业银行之一。深圳发展银行股份有限公司于2012年6月吸收合并原平安银行并于2012年7月27日更名为平安银行。
一方面平安银行离岸业务正如火如荼的发展，另一方面政策的利好也不断推出。例如在国家金融业对外开放总体部署下的前海深港现代服务业合作区，对于总部即位于深圳的平安银行来说大有裨益。“我们会抓住难得的机遇，迎接挑战，深入研究前海发展的政策优势，结合平安银行自身的特点，充分利用政策红利，在激烈的竞争中寻找适合平安发展的业务空间。在平安集团综合金融平台上，加强与境内外同业的合作，为前海区域内企业以及其境内外关联公司提供全方位的金融服务。”
进入2013年以来，伴随政策保护线的加速撤离，银行轻松获得高利润的日子也将一去不回，由此各大银行纷纷加快转型和调整的步伐。平安银行也连出重手。2013年5月底平安银行组织架构调整方案浮出水面，正式成立了3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部，林娜表示，这标志着平安银行事业部经营体制的正式全面实施。“事业部是银行基于‘以客户为中心’理念，按照‘流程银行’要求，对重点行业、重点业务进行嵌入式管理和专业化经营的战略性举措。”
林娜认为，调整后的离岸金融事业部是专门从事离岸业务的产品事业部，是平安银行统一的离岸业务经营和管理部门，而通过这种事业部的模式，也可以更好地落实以客户为中心的理念，突出平安银行离岸牌照优势，从而提高业务效率，赢得更大的发展。
借力集团综合金融提供一体化服务
篇3
平安（中国平安保险（集团）股份有限公司）的战略是打造金融控股集团，但在收购深发展之前，平安的银行业务的发展明显偏弱，2009年年报显示，银行业的收入占比仅为2.9%，银行业的净利润占比仅为7.45%，可见，为了实现全面金融战略目标，平安必须快速扩充银行体系规模。平安于2003年和2006年分别成功收购了福建亚洲银行和深圳商业银行，积累了一定的吸收合并银行、快速进行企业文化改造的经验，另外，平安一直是深圳发展银行股份有限公司（简称“深发展”）的中小股东，对深发展的资产价值和经营状况有所掌控。
同期，深发展的经营陷入瓶颈，其资本充足率存在很大压力，2007年资本充足率仅为5.77%，未达银监会8%的监管要求，2008年和2009年该指标所有上升，仅略高于监管标准，促发监管红线的压力较大；早在2008年8月深发展召开的半年业绩会上，其董事长就主动向平安表示若平安投资深发展，深发展将成为一个比其他银行更好的投资对象。可见，深发展是平安进一步扩大银行体系收购战略的不二行选。
收购过程分析
平安集团收购深发展流程图如图1所示。
（一）阶段一：平安与新桥换股
2010年5月7日，美国新桥投资集团（简称“新桥”）将其持有的深发展5.22亿股份与平安换股，换股后新桥持有2.99亿股平安H股，平安共持有深发展21.44%的股份，成为深发展的大股东。
（二）阶段二：深发展向平安寿险定向增发
2010年7月2日，深发展向平安寿险定向增发3.8亿股，认购金额69.31亿元。该定向增发完成后，平安总共拥有深发展10.45亿股，占深发展总股份的29.99%，成为深发展第一大股东。至此，平安收购深发展成功完成。但此举可能存在同业竞争，因此银监会规定为确保同业竞争的公平性在上述交割完成后的一年以内，深发展应与平安银行完成整合。此后平安和深发展进入实质性整合阶段（见图2）。
（三）阶段三：平安增持深发展
2011年7月20日，深发展以每股17.75元的价格向平安非公开发行约16.38亿新股，换取平安所持平安银行的约78.25亿股份以及约26.9亿元现金。完成后，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；平安持有深发展共计约26.84亿股，占比52.38%，深发展成为平安旗下的控股子公司，平安最终获得深发展的绝对控股权（见图3）。至此深发展作为平安的控股子公司，财务报表进行并表处理，即深发展的全部净利润将计入平安的净利润当中，因此平安在银行业务上的净利润会出现“激增”。
（四）阶段四：深发展吸收合并平安银行
2012年1月14日，两行业务系统整合顺利上线，标志着历时3年的两行整合全面完成。2012年1月20日，深发展公告称，深发展拟吸收合并平安银行，公司更名为“平安银行股份有限公司”。2012年4月24日银监会批准了本次吸收合并，平安银行于2012年6月12日注销登记， 2012年7月27日，深发展正式更名为“平安银行股份有限公司”。
收购效果分析
如表1所示，2007-2009年间，整体上深发展的总资产规模和净利润逐年上升；要注意的是，此三年深发展的（核心）资本充足率仅略大于银监会标准，接近监管红线，说明深发展偿债能力较低，资本缺口问题亟待解决。如表2所示，平安银行总资产规模较小，净利润较低，银行板块明显偏弱，为了实现平安的三驾马车并驾齐驱的目标，平安必须大力扩张银行业务。
收购效果在初期即有体现：首先，2010年7月初平安寿险认购深发展非公开发行股票即向深发展注入的69亿元资金，使得当年末深发展的资本充足率从2009年的略高于监管标准的8.88%上升到10.19%，核心资本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步缓解了深发展的资本压力，总资产一举登上超越7000亿的新台阶。其次，截至2010年末，平安银行当年净利润为28.82亿元，较2009年上升了166.85%，其中来自平安银行的净利润为17.37亿元，对深发展按照权益法确认的投资收益为11.45亿元，即深发展对平安银行业2010年的利润贡献率高达39.73%；虽然平安银行当年资本充足率、不良贷款率皆有所下降，但仍远高于监管标准，银行资产质量位居银行业前列。最后，两行在银行销售业务方面协同效应凸显，2010年平安年报显示，零售新增存款中，交叉销售贡献占比34.8%，信用卡发卡交叉销售占比54.5%，交叉销售为信用卡带来大批优质客户，并且交叉销售的开卡率、交易金额均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付与分期业务；2010年新增公司日存款中，交叉销售贡献占比21.1%。可见2010年是平安大力扩张银行业务的一个关键转折点，成功收购深发展对平安银行的快速崛起起到决定性作用。
长期来看，随着两行整合的不断深入，平安银行和深发展各自业绩都表现良好，并且两行的协同效应进一步提升。2011年深发展自身净利润同比大幅增长46.10%。平安银行的净利润较收购前也有所提升，2011年深发展的净利润91.81亿元，是原平安银行24.09亿元的3.8倍，因此当年平安银行业的净利润上升大部分来自于深发展的贡献；同时原平安银行的资本充足率、不良贷款率和拨备覆盖率等指标都有所改善。2011年底平安银行零售存款规模达1522.80亿元，较2010年末增长30.3%，实现超市场发展。
2012年的银行业务经营业绩包含原平安银行和深发展（平安银行）的全年业绩。平安银行业的总资产和净利润较去年有明显上升，2012年末平安银行总资产规模高达16065.37亿元，比2011年末增长27.69%，净利润较2011年末增长27.35%，达到132.32亿元。截止2012年，全行机构网点数量450家，比2011年末增长55家；业务结构中，零售和信用卡等战略业务已跻身行业前列，渠道建设成效明显，供应链金融线进程加速，顾客基础稳步扩大；从市场业绩来看，深发展和平安银行的每股收益也逐年上升。对平安整体除2008年外，合并前，平安银行对平安的净利润的贡献率较低，2010年末合并后银行业对集团的利润贡献上升到10%以上，随着进一步整合，银行业的净利润的贡献率大幅度提升，2012年该指标高达49.47%；此外，平安其他业绩指标也呈逐年上涨趋势。
结论与建议
微观上，经历了2006年被花旗银行和中国人寿逐出广东发展银行的重组事件和2008年收购欧洲富通集团失败后，平安转战国内市场，收购深发展无疑成为平安多年来构建银行体系的重要里程碑。对深发展来说，作为中国第一家面向全社会公开发行股票并上市的商业银行，它拥有全国性的经营网点、良好的品牌形象，在遭受长期资本金短缺情况下，引入战略投资者对银行的长远发展十分关键。从收购的结果看，这次收购是成功的，平安拥有了全国性商业银行，深发展获得了大量资金输入，同时深发展可以凭借平安广阔的客户网络来进一步拓展其零售银行业务，实现银行业的外延式发展。合并后的新平安银行利用两行优势互补的强强联合的规模效应和协同效应也正在逐渐体现。
宏观上，平安收购深发展对认可和促进我国金融混业经营意义重大。早在20世纪80年代，金融行业混业经营就已在西方发达国家盛行，2000年以后我国才陆续开放混业经营的限制，金融企业逐渐开始通过金融控股或拓展业务范围来实现混业经营。但时至今日，我国是否推行综合经营模式仍是金融业争论的焦点。持反对观点的刘明康曾说，银行在综合经营上几乎没有成功的例子；持支持观点的郭田勇则认为综合经营对银行有很多帮助。从此次案例中可以发现，平安成功收购深发展使得收购双方获得了双赢的结果，通过业务的进一步整合，可以预期平安银行将在区域互补、客户叉销售、渠道和资源共享等方面发挥综合金融优势。
当然，在期初的收益面前，也不能忽略潜在的风险和难题。一方面，对平安而言，如何实现双方在认识和文化上的融合将是未来一段时间关键任务；同时，综合金融的多样性和复杂性必然会增加集团风险管理的难度，要发挥综合金融联合优势需要相匹配的风险管理与监控能力。另一方面，综合金融必然带来更多的金融创新，复杂多样的金融创新必然带来实际操作中的纠纷，如何避免和解决可能面临的各种纠纷将成为我国金融监管机构和法制机构的新难题。
参考文献：
篇4
尽管业界对此项交易早有预期,但正式公告和复牌仍令金融界人士精神为之一振。此次股权交易,不仅开创了资本市场上市公司间资产大并购的先河,也开创了中国保险公司控股全国商业银行,进行混业大经营的先例。一个金融帝国呼之欲出。
娶上深发展,平安欲构建“金融帝国”
国泰君安保险业分析师彭玉龙分析,注入平安银行股权、取得控股权,只是平安的第一步,其最终目标则是打造一个统一的平安“金融帝国”。
中国平安的银行梦由来已久。2003年,中国平安与香港上海汇丰银行共同收购福建亚洲银行,获得了其73%的股权,同时福建亚洲银行更名为“平安银行”;2006年初,平安又通过收购香港上海汇丰银行27%的股权,完全控制了福建亚洲银行;2006年7月,中国平安以49亿元收购深圳市商业银行89.24%股权;2007年6月,深圳市商业银行吸收合并成平安银行,并正式更名为深圳平安银行。
作为中国综合金融的试水者,为尽早建立自己的“金融大业”,此次中国平安为娶上深发展,可谓处心积虑,出手阔绰,志在必得。
2009年6月,平安宣布接盘美国新桥所持深发展16.76%的股权,并由平安寿险认购深发展定向增发的股份。两项交易合计金额高达230亿元,是当时中国金融业最大宗的股权并购交易。
该交易因属跨界的资产重组,涉及了“三会一行”多个监管部门,因此,磨蹭到今年6月28日才获批。6月30日,平安和深发展双双公告,因“重大无先例资产重组事项”停牌。直至9月2日,平安和深发展才在A股复牌。
完成大婚后,中国平安将成功实现“做大银行”之梦。平安的银行业务有望持续高增长,最终实现其所设定的40∶30∶30的战略目标,即保险业占其经营份额的40%、银行占30%、资产管理占30%。
而据今年中报,深发展总资产已达5218.79亿元,中国平安总资产为7500.67亿元。中国平安控股深发展后,两者的资产总额高达1.27万亿元,在已经上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第八位。未来三五年,中国平安集团资产规模有望跃居第5位,仅次于“工、建、中、农”四大行,其“金融帝国”将逐渐成形。
目前,中国平安麾下已拥有寿险、产险、银行、信托等多个子公司,是国内金融门类最为齐全的金融控股公司。
协同作战,或将成为今后战略主向
平安9月2日公告显示,上述交易完成后,深发展和平安银行将就两行的后续整合研究可行的方案。此消息引起投资者极大关注。深发展、平安银行何去何从,谁去谁留?
从长远而言,双品牌经营弊大于利,平安银行和深发展迟早要“合二为一”。完成此目标有两种模式:一种是深发展直接退市,整合进入平安银行,成为中国平安控股子公司;另一种则是继续保留深发展,平安银行将资产注入深发展,毕竟目前深发展的历史、规模和品牌知名度要远大于平安银行。
但短期内,平安银行和深发展仍将各自独立运营,“合二为一”还有许多艰辛的磨合工作要做,三年内难见效果。
华泰证券分析师陈超指出,当务之急是,在强强联手之后如何发挥协同效应,尽早解决它们之间在人员架构、网点布局、企业文化、产品方向等方面可能存在的种种问题。
从商业角度而言,并购完成,无疑是一个双赢的战略决择,有助于提升双方业绩:一方面,入主深发展,平安借此实现了获得一个全国性银行的目标,取得了深发展在全国中心城市拥有的200多家分支机构的网点;另一方面,深发展通过与中国平安换股的方式,介入到国内盈利丰厚的保险市场,将大为增加其产品收入。从实质利好而言,并购对于深发展的意义显然要大于中国平安。
招商证券分析师罗毅指出,如果一至两年内平安保险、平安银行和深发展能顺利融合,就将为平安集团带来每股0.35元的利润。而深发展未来的股价也将有一个较大的提升空间。
并购,能否1+1>2
尽管中国平安并购成为金融业的一个旗帜性事件,为资本市场所看好,然而,就复牌后两只股票在市场表现一般而言,投资者似乎对平安控股深发展的前景,仍存疑虑。
就在并购公告的第三天,标准普尔将平安产险长期交易对手信用评级和保险公司财务实力评级的A级评估,调为负面信用观察名单。信用分析师宝基舜表示:“该交易将削弱集团对平安产险和其他子公司提供支持的能力。”
国际上不少跨国金融公司都曾走过和平安类似的路,但成功的并不多。德国安联保险集团在并购德累斯顿银行之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌,然而,兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,由于持续亏损,德累斯顿银行反成了烫手的山芋。为此,安联背上了沉重的包袱。1998年,美国花旗公司与保险业巨头旅行者集团合并,成立“花旗集团”,被誉为一站式金融服务的典范。但四年后,花旗就开始陆续出售旅行者的财险业务、寿险业务、年金业务以及国际保险业务,并宣告整合失败,重新回归银行业务。
而在2008年的金融危机中,交叉销售、混合经营,也曾令金融单位各业务之间的风险渗透变得畅通无阻,从而加剧了金融危机。
财经评论家叶檀认为,可借鉴的多起并购案例显示,真正的困难是在并购之后的磨合期。而在中国金融分业监管的模式下,中国平安舵手马明哲能否实现他1+1>2的“大金融”梦想,中国平安整合能否成功,未来仍存在不少的棘手难题与挑战。
而就目前国内金融业而言,搞金融混业,在一个监管机制残缺的环境下,在“三会一行”的多头管理之下,一旦疏失,则风险难以估量。我们必须清醒地认识到,我们的监管能力,我们的银行和保险公司的治理结构,都不足以应付混业经营带来的诸多风险。
篇5
与此同时，深发展还披露，股东大会已经通过了合并后的银行名称为“平安银行股份有限公司”（下称“新平安银行”），尚待相关工商登记管理机关和银行业监管机构审批，后续更名相关事项将按照法律法规及时予以公告。
这也印证了市场两年前对于“平深恋”的猜测：中国平安想要的不仅仅是深发展的资产，更需要将其银行业务纳入中国平安大家庭中，并最终完成金融控股集团的构建。
不能只有刹车没有发动机
深发展整合平安银行并最终更名，被市场认为“中国史上最大金融并购案”正式收官，交易总对价达到了291亿元。以保险业务起家的中国平安，为什么会如此大手笔深化其银行业务？
中国平安总经理任汇川今年5月接受媒体采访时曾有这样的比喻：如果把综合金融产品比喻成一辆汽车的话，保险产品更像汽车中间一些安全气囊、刹车系统，但是真正能够让汽车动起来，则需要像银行的贷款平台、券商的投融资平台这样的发动机系统。
然而，在中国平安大战略中，银行业务恰恰是其短板。中国平安内部一位高管告诉《中国经济周刊》：“一部没有强劲高效发动机的汽车，客户是不会满意的，为了这个目标我们筹划了十来年，真正开始做也已经用了8年的时间，实现了三步走。”
2003年底，中国平安旗下平安信托携手汇丰控股集团，成功收购福建亚洲银行（2004年更名为“平安银行”），开国内保险公司收购银行先河，也是中国平安涉及银行业务的开端。然而，当时的平安银行在规模、区域、业务等多方面受到政策限制，根本无法和保险业务形成协调效应，被视为鸡肋。
一位在中国平安内部工作多年的资深高管向《中国经济周刊》回忆：“集团想在银行业务上‘一步到位’，即参与收购重组中的广东发展银行。”
然而，面对花旗竞购团和法兴竞购团的双重绞杀，中国平安最终在这场广东发展银行争夺战中败下阵来。中国平安管理层意识到：脚踏实地布局银行板块才是明智之选。
2006年8月，中国平安以49亿元购得深圳市商业银行89.24%股权，成为该行最大股东。2007年6月，银监会批准深圳市商业银行吸收合并平安银行（2004—2007）并更名为深圳平安银行股份有限公司（下称“深平行”）。2009年1月，深平行经银监会批准更名为平安银行（2009—2012）。
在成立伊始，时任深平行行长的理查德·杰克逊（现任深发展行长）曾这样告诉《中国经济周刊》：“我希望监管部门允许我们每年开设2~3家分行。深平行下一步的工作是积极在新地区开设新分支机构，目标是建立一个具有全国性意义的平台。”
业内普遍认为，想把深平行打造成全国性意义的平台显然有些“画大饼”的成分。在当时，深平行仅仅在深圳、上海、福州三地设有49家机构。经过5年的艰苦努力，截至去年年末，平安银行（2009—2012）也只有深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞、惠州以及中山等城市的76家网点，甚至不及很多城市商业银行。
相比之下，经过20多年的发展，深发展已成为一家在北京、上海、广州、深圳等22个经济发达城市设立有约300家分支机构的全国性商业银行。
事实上，在全国银行系统可供参股控股资源已经不多的情况下，深发展的确是中国平安最为合适的战略选择。
2011年7月，中国平安以持有平安银行（2009—2012）约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）及现金约26.9亿元全额认购深发展非公开发行的约16.38亿股股份。自此，深发展通过持有平安银行约90.75%的股份成为其控股公司；中国平安及其控股公司通过持有深发展52.38%的股份，成为其控股公司。
直到今年6月14日，深发展和平安银行正式合并为一家银行。一位深发展公共关系部门相关人士告诉《中国经济周刊》：“两行合并完成之际，已实现了两行绝大多数业务的互联互通，以及产品和服务的基本一致，两行原有的特色业务也基本实现了共享。”深发展提供的信息显示，个人客户可凭银行卡到原两行的任一网点办理存取款、转账汇款等金融交易业务，还可凭银行卡和存折在重叠分行地区（深圳、广州、上海、杭州）原两行的任一网点办理网银签约、密码挂失等部分非金融交易业务。
银保合作的优势
“在银行业务发展战略上，公司除了利用传统发展模式以外，将共同分享（平安保险业务的）个人客户和企业客户。目前，银行信用卡62%来自交叉销售，银行存款业务中有22%来自交叉销售，交叉销售是中国平安发展银行业务最大的优势。”2010年8月，马明哲在接受《中国经济周刊》采访时表示。
所谓交叉销售是一种发现顾客多种需求，并满足其多种需求的营销方式。根据中国平安2011年年报显示：当年，平安产险保费的14.3%、信托计划的9.4%、银行零售存款和信用卡的42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%均来自于交叉销售渠道。
《中国经济周刊》记者从中国平安内部了解到，其保险业务和非保险业务分别占利率的65%和35%；集团公司已经制定了五年规划，希望保险业务利润和非保险业务利润实现五五开；未来十年，保险、银行、资产管理的利润各占1/3。为了实现这一目标，银行业务板块必须通过交叉销售从包括保险业务板块寻找利润来源。
深发展6月14日向《中国经济周刊》提供的新闻稿中显示，新平安银行拥有的27个分行和395个营业网点已覆盖了中国平安约80%的客户群。未来，新平安银行将依托中国平安强大的资源优势，包括7000万个人客户、200万公司客户和50万销售队伍，提升交叉销售的广度与深度。
目前，银行业是我国金融体系中的巨无霸，占据了90%以上的金融资产和绝大部分金融渠道，这使得包括证券、基金、信托等其他金融形态往往需要依靠银行渠道销售产品。因此，拥有银行渠道和平台将增强中国平安旗下各个产品线的销售能力。任汇川就曾在接受采访时坦言，未来的平安银行将成为中国平安的货架和收银台。
中国平安拥有保险、银行、证券、基金、期货、信托、资产管理等一系列的金融牌照，这也使其成为目前国内最有可能实现交叉销售的综合金融集团。
不退市是“暂时安排”？
目前，国内力图成为金融控股集团的主要有三家样板式企业：中信集团、光大集团和中国平安。中信集团采用了旗下子公司分别上市的金融控股模式，中信证券、中信银行、中信信托等分别单独上市，其内部合力并没有显现出来。
一位资深的金融业内人士告诉《中国经济周刊》：“真正的金融控股应该只有一个上市公司，由这个上市公司绝对控股旗下所有的金融企业。国外的金融控股集团都是这种模式，因为这样才能利用同一只股票作为激励约束的标杆，有效地形成内部合力，起到整体大于个体之和的作用。”
多年前，中国平安就提出了“一个客户、一个账户、多个产品”的综合经营策略。如果按照这一思路，外界纷纷猜测，借着深发展的壳而蜕变出的新平安银行是否也会退市，以完成中国平安整体上市的金融控股布局。
篇6
对于平安银行此次大换帅，英大证券研究所所长李大霄在接受时代周报记者采访时表示：“平安银行有其独特的文化，用人机制跟别人简单地把人挖过来是不一样的，审时度势的用人之计，似乎一直是平安多年来坚持的用人理念。”
人事调整到位
历时三年，中国最大的金融并购案尘埃落定。
此次离任的理查德曾在全球参与过不同国家的六宗银行并购案，在二三十年的并购经历中，遂被人称为“银行并购专家”，而这一次促使平深合并，更是被平安银行内部人士称为其“并购生涯中最为辉煌的一笔”。然而理查德对此则非常冷静：“判断此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才会有结论。”
目前已届六旬的平安银行董事长肖遂宁作为原深发展的元老之一，更是见证并推动了深发展引入新桥资本、引进中国平安、两家银行吸收合并以及银行更名等一系列资本运作。
至于邵平进入平安银行，可能主要是想平安借鉴民生银行的发展经验，亦有市场人士指出，不排除邵平也是过渡性人物，最终还是会由平安集团内部高管掌控银行发展方向。
李大霄表示：“不排除这种可能性，毕竟民生银行在银行中率先进入民营企业，对小微企业贷款的风险控制一直都比较到位，而这些恰恰都是平安银行所需要的。”
孙建一和邵平的到任，意味着平安银行从整合进入快速发展阶段。此前，平安银行十年来的第二家省级分行在郑州开业，结束了多年来其网点扩张陷入停滞的局面。目前，平安银行零售条线的管理层基本上来自中国平安。此外，其首席信贷执行官一职也已由中国平安高管接任。
进入深度整合
贸易融资、小微金融、信用卡一直都是平安银行业绩增长的亮点，而且三者之间又相互渗透。平安银行称，首先，贸易融资把终端市场客户带到银行，信用卡作为一个工具则把平安的客户群带到银行里来，与此同时，小微企业则是把贸易融资和信用卡客户两者融合起来。
根据平安银行的2012年半年报公布，平安银行交叉销售已经取得明显成效，其银行信用卡今年上半年新发卡已突破185万张，累计信用卡流通卡量已达989万张，信用卡贷款余额也达到306亿元，相较年初增长24%。
平安银行内部人士表示，整合后的平安银行将会实现跨越式扩张，还可以从集团层面获得更多的资源来支持银行业务发展，比如客户群资源、销售渠道、产品管理、IT平台共享及资本金支持等等。
据时代周报记者了解，平安银行目前拥有5100万零售客户、200万公司客户以及3500万个分销网点，其60%的信用卡业务客户直接来自平安集团旗下寿险渠道。“平安银行现有的规模仅能共享其中15%的客户资源，但是合并完成后，现在保险客户资源的利用率有望提升至80%。”孙建一表示。
截至报告期末，平安银行今年上半年的不良贷款余额为49.71亿元，较年初增加16.76亿元，增幅高达50.91%，位居同行之首，不良率为0.73%，较年初上升0.2个百分点，不良率的上升速度也是上市银行中最快的。对此，理查德表示：“我们的不良贷款及不良贷款率都在可控范围内。”
“平安集团是金融服务领域中的一家上市集团公司，旗下有三大块主要业务—保险、银行和资产管理，但银行一直是其短板，现在合并之后，这块短板被补上，在未来5—10年内，这三大板块有望并驾齐驱。由于三大业务板块间可以资源共享，可以充分发挥强大的协同能力，从而提高平安集团抵御风险的能力。”李大霄表示。
金控集团未了局
“能够完成这么多产业链的整合，中国平安实际已经是一个真正意义上的金融控股集团了。”李大霄说。
由马明哲一手缔造的金融帝国，未来该如何延续其辉煌？随着平安集团综合金融战略渐入深水区，对国内分业监管体制的挑战也日益加深。作为本土化的“金控样本”，平安集团如何向纵深发展，将极大考验马明哲及其高管团队的智慧。
广东社科院金融研究所副所长任志宏在接受时代周报记者采访时表示：“规模大并不一定是最好的，平安银行未来的发展需要一个清晰的市场定位，在依托集团庞大的客户资源基础上，提高自己的服务质量，提高自己在市场中的声誉，现在竞争主要靠品牌。中国银行业目前的通病就是把注意力都集中在产品上而不是服务质量上，这是本末倒置。”
理查德也曾多次表示，平安银行要成为领先的零售和中小企业银行，需要通过服务来实现。这也同时意味着平安银行在未来需要通过大量的培训来确保内部员工达到平安银行的服务标准。
然而，在经济增速放缓及利率市场化改革深化的背景下，银行净息差出现下降趋势。平安银行将如何应对？
理查德表示，平安银行核心挑战来自资金成本，平安将着重提升结算业务占比，提升非利息收入占比，以应对利率调整带来的压力。同时，持续将客户群调整为中层客户，中期主要是着重于零售客户和综合金融的模式。
9月7日，平安银行郑州分行在郑东新区开业，这是平深合并后开设的首家一级分行，也标志着平安银行的扩张战略正式启动。据了解，平安银行年内有望再开1家一级分行、5家二级分行和数十家支行。在完成深发展和原平安银行优势整合后，平安银行已将工作重心由合并转向业务扩张。
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一、深发展背景回顾及并购动机
深圳发展银行有着十分辉煌的过去，它是我国第一家发行公众股并公开上市的股份制商业银行，开创了中国金融市场的三个第一，在20世纪末曾一直是中国股市的风向标。但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展的不足逐渐暴露出来，比如说深发展的资产质量低下、不良贷款率较高、资本充足率不足等严重限制了其发展。尤其是没有完善的资本补充机制，使得深发展它至今仍是股份制商业银行中最小的。为了弥补资本金不足的缺陷，深发展引入境外战略投资者新桥。新桥有着先进的国际管理技术，通过对深发展业务管理体系的改革，使其自2004年到2009年净利润不断增长（除了2008年受到金融危机的影响），不良贷款率不断下降，资本充足率和拨备覆盖率逐年上升，实现了内涵式的增长。
但深发展始终被资本金不足的阴霾笼罩着。新桥接管期间，由于资本金不足，深发展的增发、配股或发次级债均受到严格的限制，只能依靠盈利的积累来一点点地充实资本金和覆盖拨备，限制了其扩张速度，极大地影响了深发展的赢利水平。
而到2009年，新桥持有的深发展股份的5年锁定期就要到期，新桥是一家私募股权性质的公司，主要以获得高额溢价为目的，并且其母公司面临着资金困境，不可能长期持有深发展股份。因此深发展需要引入新的战略投资者。深发展若选择平安，一方面能够缓解资金压力问题，获得长久的资本支持，充分提升其资本实力与融资能力，另一方面还可以利用平安集团全国的销售网络、优质的客户资源以及强大的后台系统等优势，实现外延式的增长。
二、中国平安背景回顾及并购动机
中国平安集团是中国第一家以保险为核心，集保险、银行、证券、信托等金融业务为一体的综合性的金融集团。它始终怀有综合金融的梦想，其目标是实现保险、银行和投资三大主业的均衡发展，打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台。但是2009年的中国平安的年报数据显示，其银行净利润仅占公司净利润的7.4%，而保险业务净利润所占比例近75%，这意味着平安集团银行板块和投资板块比重偏小，有待加强。平安集团一直都有拓展银行板块的愿望，平安银行就是平安集团入主银行业成功的案例，当然平安集团在扩张银行板块也曾遭受了很多失败，例如在2006年收购广发行失败，2008年投资海外富通亏损，亏损额高达200亿元，但是巨额的损失并没有阻止平安集团向银行业扩张的脚步。主要源于以下几方面的原因：
（一）银行业在平安集团的发展空间大
发达国家经验显示，银行业的发展总是伴随着国民经济的发展，两者具有很高的相关性。我国经济长期平稳高速增长，为银行业的发展创造了良好的宏观经济环境。经济的发展和人民收入水平的提高，推动了银行业务的发展。将2009年和2010年中国平安的年度报表进行对比可以发现，2009年银行净利润占比仅为7.4%，而2010年将深发展作为其联营企业后，银行业务净利润增幅1.67倍，占比约为16%。
（二）平滑投资收益波动的需要
平安集团三大主营业务中，保险和投资对于资本市场的表现要求较高，而银行业则比较稳定。在2008年金融危机的时候，资本市场疲软，保险资金投资收益严重亏损，而证券业务和其他业务的投资收益亦大幅下滑，幅度高达60%以上，唯有银行业表现相对良好，净利润仅下降了6%。通过加大对银行业的投资，分散经营风险，平滑投资收益，利于平安集团整体业绩的稳健增长。
（三）混业经营的需要
随着全球金融一体化和自由化，混业经营已经成为国际金融机构发展的主流。面对已混业经营的外资企业的竞争，中国的金融机构需要开发跨市场、跨机构、跨产品的金融业务。2008年的《金融业发展和改革“十一五”规划》中也意味着混业经营也将是中国金融业的发展趋势。另一方面，平安集团以保险为核心，保险是其主营业务，银保合作能够增加保险产品的销售渠道和销售规模，扩大保险资金收入，但目前在我国的银保合作中，保险公司一般处于弱势地位，通过收购银行，保险公司可以提高银保业务的利润水平，拥有更多的主动权。并且深发展的营业网点近300家，基本覆盖了华东、华北、西南、华南地区，并且主要集中在一二线城市，而这些城市也是平安保险业务的强势区域，区域交集为协同效应提供更大的可能和更高的效率。
所以在2009年新桥持有的深发展股票限售期已经到期，新桥有意退出，深发展又需要引入新的战略投资者，平安并购深发展具有可行性。
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从去年6月两家银行重组方案获批，到现在高层轮换，意味着这起中国金融史上最大规模的银行并购案，终结了许多，同时也开启了新的征程。
现在，孙建一等平安元老入主，深发展旧部仅余主管公司业务的副行长胡跃飞一人，已经标志着平安集团对新平安银行的牢牢把控。靠产险起家的中国平安走过24载春秋，历经产险寿险时代，挺过分业抗争，如今平安集团掌舵人马明哲打造综合金融集团的梦想即将完全实现。
然而，这两家风格迥异的银行在整合之中并非一帆风顺，不温不火的深发展遇上倡导激进高效的平安，基因上的差异就已经注定了整合过程中伤筋动骨般的矛盾、纠结与痛苦。
好在从一开始大方向就已经定好了。孙建一在去年10月接受记者专访时曾表示，“深发展是后来才加入的，要习惯平安的文化，融入到大家庭中来。深发展必须融入金控整体模式之中，否则平安也不会花如此大的精力获得这个银行牌照。”
整合后的新平安银行提出了自己的三大战略业务，表示未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出打造最佳零售银行的目标。
淡化“深发展”
王立（化名）是原深发展的员工，前不久刚刚从新平安银行离职，他向记者还原了一年来整合工作的场景，拥挤的总行大楼、橙蓝工牌的交融、高效严格的办公系统，这些都是整合中的银行深深刻在他脑海中的最后的印象。
去年，平安和深发展成立了工作小组专门负责两家银行的整合，这项工作指定要求深发展主导，小组的14名成员大多来自深发展的中层。
很快，相距不远的两栋30层大厦里的员工聚在了一栋大楼里办公，“原来宽敞的工作环境变得拥挤起来”，工作氛围的改变引起了员工们极大的不适应，工位由宽变窄、员工食堂一座难求，甚至小到两方员工佩戴的橙蓝两色工牌都是矛盾所在，“总觉得他们（平安员工）橙黄色的工牌看起来很扎眼，不喜欢；后来全部换成橙黄色工牌，很多人就塞在兜里，不愿意挂在脖子上。”
企业文化的基因永远是整合中最难调和的问题，然而，这种深入骨髓的差异在铁腕平安治下并没有太多挣扎的余地，虽然整合工作由深发展主导，但是实际上起决定作用的大多是平安的制度和规章。
在深发展时代，一名员工处理每项工作有具体的时间表，不同的事项可以容忍的工作时长不同，相对来说比较宽松。但是平安进驻之后更换了工作系统，严格的平安OA系统让深发展员工紧张起来，大部分工作必须在24小时之内处理完，超出时间未完成，系统将会自动将该员工的“怠工”情况抄送上级，再过24小时仍未处理，系统则自动抄送更上一级领导，层层上诉，直至工作完成。
客观上来讲，这样的系统设置让员工工作变得更有效率，一扫以前深发展员工慢条斯理、不温不火的工作状态。“但是你不得不承认这是个双刃剑”，王立表示，很多员工习惯了以前的工作方式，接受起来有些困难。
一位股份制银行风险管理部人士表示，做保险起家的平安系，必须建立一套激进而严格的制度来管理庞大的保险销售人员群体，这样的制度帮助平安迅速崛起，但是银行毕竟不同于保险公司，“商业银行是经营风险的机构，而保险则以销售为主导，从基本定位和理念上就存在不同”。
对于这样的问题，平安其实早有预料，孙建一提到，对于平安的进入，深发展的员工一开始是有抵触情绪，他们担心平安会用保险的文化管银行，“这一点我们在内部宣传过程中不笼统地否定也不肯定，因为我们觉得任何行业都有相互借鉴的东西，平安一定会向深发展输出一些东西。”孙是平安方面全程参与“平深恋”的主要管理者之一。
“很多朋友对我说深发展的logo是蓝色海洋，而平安是橙色的火焰，水火很难相容。”中国平安集团总经理任汇川曾在接受记者专访时说，平安对深发展的整合会面临很多问题，包括行业之间的差异、收购者和被收购者之间的抵触，其中关于文化冲突带来的问题，“集团管理层比外界所想的更加重视，可以说是在拿着放大镜看，这些都是有解决办法的。”
在整合过程中，孙建一跑了很多家分行，跟很多深发展员工进行有效沟通，消除了很多误解。但是深发展过去迟滞的管理模式对员工产生的影响，孙也表现出了无奈，“在我们这边指标就是用来超越的，但在他们那边之前连指标的分配都有些困难。”
文化不兼容引发的波澜至今仍无法平静，但即便如此，孙建一在股东大会上表示，两行已经在7月完成法定程序的整合，而技术层面的整合还要延续一段时间，估计要在11月后才能完成。
而深发展前任行长理查德曾跟深发展员工发出指示，全行上下从技术、数据、渠道、业务，到LOGO、工服、徽标、用语等等一切都要做好准备，只等集团一声令下，要一夜之间全部换过来。
篇9
而此前，理查德用了六年多的时间参与、主导了平安集团银行业务的发展，成为平安银行从无到有，直至成长、扩张的直接“操盘者”。
伴随着“平深恋”的收官，现年55岁的理查德，又将带领着平安银行驶入怎样的快车道？
“织补”融合
历时两年多，持平安银行约90%股权的深圳发展银行（下简称“深发展”）吸收合并前者后，更名为新“平安银行”。这是中国有史以来最大的银行整合案例，也是第一次两家业务互补商业银行的市场化并购。
平安银行董事长肖遂宁把功劳归于他的搭档理查德。
有过8次银行合并经验的理查德，将平安银行与深发展的合并形象地比喻为“织补”。
“两块特别大的棉布，织补在一起，每根线都要自然地融合成一体，整合后展现出来的是一块布。”
这是理查德期望的结果。选择“织补”的方式，也是希望银行的业务能保持稳定性，“尽可能不干扰到业务发展和客户。”
在两家银行合并刚刚开始的时候，理查德把合并工作分为硬件和软件两部分。硬件是流程、产品、政策和IT等，主要是业务层面的整合，而软件是人力资源的配置等。面对这两项技术复杂的合并任务，理查德聘请了多位专家，带领18个项目小组进驻了深发展。
理查德认为，整合能否成功，最重要的因素是成千上万的小细节。
在硬件方面，理查德及其团队将整合方案框架和细节列出了5500多项任务清单，而每项清单又囊括了多个细项。在理查德看来，每个小项目都不难，难的是5000多个项目同时推进而又相互关联。
“每一项工作，我们都会考虑对客户或者财务是否有影响，如果有，又如何去处理。”
在硬件的整合中，最关键的是IT系统整合，既要完成两行合并，又要契合新银行未来业务发展的需要，还不能让客户感觉到不便利。理查德预计，在2012年内，两行的零售业务基本上会转到原平安银行的系统上，公司业务则采用原深发展的第二代系统；到2013年，再将两个系统整合在一起。这些工作基本上是后台的整合，不会影响到前台客户操作。
到目前为止，两行在硬件方面的整合工作已经接近尾声；机构名称的变更没有对客户产生影响，客户所持有的原深发展和原平安银行的卡、单、折等继续有效，账号也保持不变。如果你登陆平安银行的网站，可以看到上面还保留了“原平安银行网站”和“原深圳发展银行网站”两个入口。
如果说硬件整合是技术方面的难题，那么，人的因素是两个公司合并最难的地方。在平安集团董事长马明哲看来，理查德既擅长业务整合，更精于发展的管理。这也是放心让其操刀的主要原因。
“当你融合两个团队的时候，不可避免地会让员工产生危机感，人们会不由自主地担心自己的生存和工作是否会受到影响。因此，在合并的过程中，需要逐渐地给员工规划一个清晰的未来。”
在平安银行整合之初，理查德就对员工强调了“三不原则”， 即不裁员、不降薪、不降职。
在合并过程中，理查德希望通过一些新工作来吸纳多出来的员工，比如：新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及即将上线的一些新产品等；理查德也试图通过设立新区域管理中心等新岗位，来吸纳网点重合比较多的深圳、上海的职员。
尽管如此，人员流失依然难以避免。那段日子，理查德经常会关注离职率的数据，看员工稳定性是否有问题。
“在合并过程中，需要管理层更多的沟通、理解、信任和包容，才能让员工逐渐地打消心中的不确定感。为此，我们用了大概一年多的时间。”在管理层的努力下，平安银行现在的人员流失率低于5%。
综合金融战略
伴随着理查德职业生涯中第8次银行整合的收官，他的工作重点也从以前的业务合并转向了业务发展。
面对激烈的银行业竞争，新平安银行该如何走出一条与众不同的路？理查德用一个故事浅显易懂地说明其中的道理。
“假如你们家附近有五个面包店，如果服务和价格都一样，无所谓去哪家购买；但是，现在三家店针对市场有了新的定位，又运营得很好，剩下的两家店，就被淘汰了。现在，大部分银行就像面包店一样。”
理查德认为，银行必须根据自己的特点，在市场中找到适合自己的发展战略。他比划着双手，语速飞快的勾勒出新平安银行以“贸易融资”和“信用卡”两大业务为主的发展战略。
“在公司业务方面，新平安银行将着重推动原深发展具有优势的贸易融资业务，拓展供应链上下游的企业，建立中间市场和中小型企业客户市场，并以此为基础，增强与客户的关系，建立更多的结算业务。”
在理查德看来，随着市场的发展，很多大企业将通过发债等形式进行直接融资，由此导致银行的利润源头也会发生变化。“大企业贷款的利润来源会慢慢下降，而中小型公司的贷款或服务所带来的利润占比将会增加。”
篇10
中国平安对深发展的并购过程为3个阶段：2010年5月，中国平安与深发展的大股东新桥投资股权转让；2010年6月，中国平安旗下的平安寿险现金认购深发展的定向增发股份；2012年1月，中国平安将旗下的平安银行和深发展进行吸收合并。
为了进一步探究这次并购的原因和带来的影响，本文将研究并购前后中国平安的战略调整和其对监管要求的满足情况，并在杜邦分析的体系下，从盈利能力、营运能力和杠杆评价其财务绩效。
第一，战略调整。实现金融混业经营、提供一站式综合金融服务，是中国平安一贯执行的战略。为了追求这一战略目标，中国平安致力于调整利润结构，培育银行业务成为稳定的利润增长点。与资本市场表现相关性很高的保险行业，特别是人寿保险业，经过前几年的粗放、爆炸式发展后，开始呈现波动状态甚至陷入一定程度的停滞。2007年～2011年间，作为中国平安的主营业务，人寿保险占中国平安利润的绝大部分（93.89%～66.70%），受到资本市场表现剧烈波动的影响，2008年中国平安在人寿保险上的利润甚至降为负数。资本市场表现波动大，保险和投资与资本市场表现存在的高相关性，给中国平安集团的利润增长增加了不稳定因素。
另一方面，在2007年～2009年间，银行业是平安集团的短板，净利润在中国平安中的比重偏小（7.46%～12.72%）。无论是盈利能力，还是资产规模，保险业都无法与银行业匹敌。并购深发展之后，可以使得非上市的平安银行上市，实现银行板块的整体上市。因此，中国平安希望通过并购深发展，使银行业务成为集团利润的稳定贡献点。在2011年的收购完成后，银行业务对中国平安利润贡献的比重出现大幅提升，从2008年最低的7.46%，达到2013年最高的49.47%。
由此可以看出，并购使中国平安的三大业务――保险、银行、投资达到新的平衡，并购也使得中国平安向综合金融的目标迈出了一大步。
第二，满足监管要求。在2010年6月之前，深发展的资本充足率和核心资本充足率均是刚好达到中国银监会监管的最低标准；2010年6月平安寿险认购其股份而注入资金，双低的情况有所好转；但到2010年年末，其资本充足率和核心资本充足率再度下降，说明了深发展依然面临着资本不足、去杠杆化效果不明显的问题。
另一方面，2010年巴塞尔协议强化了银行资本充足率监管标准，中国银监会于2011年5月颁布的《中国银行业实施新监管标准的指导意见》要求：正常条件下，非系统重要性银行资本充足率不低于10.5%，核心资本充足率不低于8.5%。2010年年末我国商业银行整体加权平均资本充足率已达到12.2%，而深发展资本充足率仅为10.19%，连巴塞尔协议最低监管标准都没有达到。而且，不断提高商业银行的资本充足率监管标准已成趋势，对深发展来说，达到标准是当务之急。因此，深发展也希望利用中国平安提供的资本，选择对其有利的会计政策，以提高其资本充足率。结果不出所料，在合并之后，深发展的指标达到了标准，监管要求得到了充分满足。
第三，财务绩效。根据杜邦分析体系，净资产收益率（ROE）能较好地反映公司为股东创造价值的情况。以下将对从影响ROE的三个重大方面（盈利能力、资产周转率和杠杆比率），对中国平安对深发展的并购进行分析。
（1）盈利能力。1）收入。中国平安收购深发展，希望通过协同效应和互补效应来提高收入：一是协同效应：随着全方位的服务，中国平安不同的细分业务可以通过交叉销售而互相受益，给客户提供更好体验的同时增加了收入。二是互补效应：在银行业务领域，平安银行获得了珍贵的全国性银行牌照，深发展补充了其资本。从2014年的数据来看，收购活动完成后，在网点设立方面，中国平安银行网点数目急剧增加，从2011年的395家增长到2014年的747家。在销售方面，平安银行增加了新的业务，交叉销售带来的业务量逐年增长，2014年多重销售渠道覆盖的客户数量比收购前增加了4倍，平安银行的2014年的收入比2011年的翻了一倍。2）成本与净利润。规模经济将有利于中国平安银行业务成本收入比的降低。在规模效益极强的银行业，平安银行的营业规模不足其他三家相似的股份制商业银行（民生、中信和招商）营业规模均值的十分之一，其成本收入比更是显著大于这三家银行。平安银行需要通过扩大规模、增强对存贷款利率的议价能力，来实现降低成本收入比的目标。在收购完成后，平安银行成本收入比率从2011年44.17%下降到了2014年的36.33%，成本收入比率的下降意味着净利率能有所上升。
（2）营运能力。在收购活动之前，为了抢占更高的市场份额，中国平安雄心勃勃的规模膨胀过程，导致了总资产飙升和日益降低的总资产周转率。通过收购深发展，中国平安可以不仅能利用保险业务吸纳的大量闲置现金流，还能通过利用深发展的核心竞争力――服务和供应链金融的优势，加快资产的周转，同时降低资本占用。收购完成后，财政收入的增长速度已经赶上总资产的增长速度，这表明中国平安资产周转能力正在改善，而中国平安的资产周转率也从2011年的10.89%上升到了2014年的11.55%。一次正面的收购，提升了中国平安的资产管理能力。
（3）杠杆。中国平安集团多年以来一直是一个高风险的资本结构，收购深发展的很大一部分的驱动力是为了控制风险。与竞争对手相比，平安集团旗下的平安银行一直保持着比较稳健的资本充足率和杠杆程度。显然，平安银行占平安集团的比重增大，有利于降低集团的整体风险。收购完成后，平安银行的总资产在集团资产中的比重增大，中国平安集团的资产负债率从2011年的92.5%下降到了2014年的91.17%，整体风险得以降低。
从上述三方面，根据协同效应原理以及并购前后中国平安和深发展的报表数据，可以看出，此次收购对中国平安的影响是积极的。在战略层面上，收购活动成功地加强了中国平安的银行业务，并且帮助集团建立了综合金融平台。在监管层面上，中国平安在并购后的各项指标都达到了的监管部门的要求。在财务绩效水平上，中国平安的盈利能力显著增长，资产周转率和资产负债率明显好转，促进了ROE的稳定增长和股东价值最大化目标的达成。
这场涉及金额高达两百多亿的大型金融并购案，对综合金融的实践进行了有益的探索，凸显了金融监管层对于混业经营问题的解决决心，将对中国未来金融业发展产生积极而深远的影响。
（作者单位为暨南大学）
参考文献
[1] 底阳阳.中国平安并购深发展案例的财务分析[J].商业会计，2014（16）：28-31.
篇11
在中国平安的发展过程中，无论是制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提供服务等，中国平安都在引领业界之先。正是因为创新，平安形成了与同业之间的一种差异。“创新”二字也一直贯穿在中国平安的发展过程中，成为企业成长的源泉和动力。但是，也是因为创新，中国平安率先启动的综合金融战略――全球资产配置刚起步就经历了历史性的风险教训。
对于经营金融性资产的平安来说，海外投资的目的本身就是为了分散风险、寻求新的利润增长点，没想到却遇到了一次很难规避的全球性、系统性风险。对此，平安及时进行了总结，尤其是对海外投资的策略、程序和风险管控措施等进行了检视。在这个具有创新、进取和突破的特质和传统的团队里，国际领先的金融集团梦想依然在燃烧。
金融集团梦
自1988年在深圳蛇口成立以来，中国平安从一个总资产只有5000余万元的小型财产险公司，发展成为以保险为核心，集银行、资产管理、证券、信托等多元金融业务于一身的综合金融服务集团，时至今日，中国平安资产总额逾7000亿元，而这背后的推动力量，无不与马明哲的大金融梦想息息相关。投资富通是平安追求综合金融梦的一个重要步骤――要比肩汇丰、花旗，就得进行资产全球化配置。
平安的综合金融梦开始得很早。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，那几年，平安的压力特别大。1998年，马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合性金融服务集团”的目标，其后，“一流”改为“领先”。
从上世纪90年代起，马明哲便有意将中国平安带上综合金融的发展道路，并一直引导着中国平安进行业务拓展，随着政策的逐步放松，马明哲的思路在2002年终于通过董事会进行正式明确，并由此确立了中国平安以保险为核心，以“银行、保险、资产管理”为三大业务支柱的综合金融发展战略。
此后经年，平安始终以扩展三大业务支柱为目标，以“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”为指导原则，不断实现跨越式发展――根据中国平安三季报，平安今年前三季度保费收入已近千亿元，同比呈大幅增长态势，对比今年三月份的2007年年报，平安保险业务作为主营业务，一直保持稳健增长，并占据公司净利润的大半以上;银行业务方面，2003年中国平安携手汇丰银行收购福建亚洲银行并更名为平安银行，2006年中国平安再次以49亿元的代价收购深圳市商业银行，不久便以深圳商业银行受让平安银行股权的形式吸收合并平安银行，更名深圳商业银行为深圳平安银行，最终实现中国平安在银行业务方面的整合。银行业务的整合使中国平安“银、保、投”三位一体的架构进一步完善。记者了解到，目前平安银行泉州分行已经开业，厦门分行、杭州分行也已获批筹建，董事会办公室主任金绍梁对记者表示:“今年以来我们的银行业务发展是很快的，事实上我们在长江三角洲和珠江三角洲已有了立足之地，银行业务已经在稳步推进。”
中国平安银行、保险业务的顺利发展下，凸显的是资产管理业务方面还有待更多投入。平安资产管理公司自2007年以来，实现净利润仅4000余万元，与银行、证券等业务相比等差距甚大。由此我们不难看出当初平安对投资富通的青睐与迫切。回顾这项投资，孙建一向记者表示说:“我们两家业务上非常相似，一直以来富通发展得都很不错，我们可以向这个500强企业中排名第14的国际金融企业学习很多东西。当然，还有另外一些考虑，比如富通作为国际通道，以后平安不只是掌管自己的资产，还可以掌管第三方的资产。富通也想在亚洲和一个大企业合作，发展亚洲业务。”
新的起点
对一个完全依靠市场机制成长起来的公司来说，困难和挫折是一种考验和历练，也是一个新的起点。
篇12
收录日期：2016年11月8日
一、银行经营体制利弊分析
（一）混业经营的意义。混业经营指的是银行、证券、保险等金融业务在不同层次和范畴内的交织组合。这种交叉和融合可以是业务范围内的也可以是经营体制上的，所以银行业混业经营大体上可以分为两种：即全能银行制和综合银行制。所谓全能银行制，就是在其之外再建立或投资一个或多个公司来经营证券业务、保险业务等，即银行突破自身机构的约束，使用其他机构来入股、控股等方式来实现混业经营模式；综合银行制模式下银行可以使用其自身的业务部门经营保险业务、证券业务等，再通过业务的融合，使不同功能的金融工具最终达到相同的金融功能，也就是在经营银行业务的同时可以经营证券、保险等金融业务。
（二）经营模式利弊分析。我国从1995年到现在实行的都是分业经营模式，也就是银行、证券、保险类金融企业只能各自经营法律规定内的业务，不能有法律限制外的业务混合交叉。但我国当时分业经营并不是因为经济发展到一定程度的市场自然选择，而是因为在20世纪80年代迅速成长的证券市场和90年代金融市场出现的经济泡沫引发了诸多关于混业经营的不利结果。为缓解当时经济发展的失控状态，放弃了自从改革开放后到1995年实行的混业经营模式，人为选择了分业经营。
由上可知，这两种经营模式各有利弊，在不同时期，不同经济背景下，两种模式有不同的发展经济优势，同时也为经济发展带来不同的问题，没有哪一种是对经济的发展绝对有利的。其中，分业经营的优势是：专业于单一领域的产品和服务，容易创建新的品牌；易于集中资源；业务趋向于简单透明，也方便相关部门的监管。其弊端有：产品单一；竞争压力大；分散和应对风险能力较弱；应对外部市场变动能力差。而混业经营的优势是：可以通过多样化业务的取长补短，达到降低成本和风险的目标，同时有利于提高机构的营业利润、业务创新能力和服务效率等。其弊端有：管理难度大；因为业务的种类多，致使各方面竞争激烈；为了顾全每一个业务，管理也会更加复杂；同一机构内部业务会有利益竞争等。所以，经营模式的选择要根据监管当局和法律的规定，更要考虑市场经济发展需要等因素。
二、我国民营银行发展现状
（一）民营银行的意义及特征。民营银行一般是指国家不控股的股份制银行，属于商业银行范畴内，是金融体系里一个分支。当下，关于民营银行的定义学术界有三类解释，分别是：认为民营银行的股份是由非官方控制的产权结构论；认为民营银行是专门给非官方企业提供经济帮助的资产结构论；认为民营银行是采取市场化运作的治理结构论。这三类解释都有道理，但只是描述了民营银行的一些次要特性，对其主要特性的了解还不够完全。我国的民营银行和国有银行相比，有两个主要优势特征：一个是民营银行的自主性，即在法律允许范围内可以自主的经营管理，不受外界机构的管束；另一个是民营银行的私营性，因其资金主要来自民间，产权非公有制，利润自享，高营业利润的要求，且业务不受政府干预。民营银行是金融系统的一个重要分支，其特有的自主性和私营性使其拥有高效率、高专业性、高灵活性等优点。所以，民营金融机构是我经济发展必不可少的一部分。积极建立高水平的民营金融机构也可以提升我国金融业在全球范围内的经济地位。
（二）我国民营银行发展现状及问题。长久以来，我国银行业都是以国有制为主，地方股份制和股份制为辅，这也是我国民营银行发展比较迟的主要原因之一。我国第一家民营银行是民生银行，于1996年在北京成立，再之后慢慢有了广东南华、中国平安等，但至今为止得到监管机构批准的只有少数几家。由此可见，民营银行想要全面快速地发展还面临着很多困难。但是笔者认为，虽然国有银行成立之初起到了维护经济促进经济发展的作用，可是随着经济发展，放开我国民营银行准入政策会更加有助于商业银行多元化业务结构的实现，所以大力支持民营银行的发展是金融业的必然趋势。2013年9月，我国银监会首次允许开办民营银行的信息，表示达到标准的民营资本可以在相关要求下成立民营银行。2015年10月，也强调要逐步放开民营银行准入政策，甚至包括外资有序进入的相关内容，以更好地完善我国的银行业金融体系。现在民营银行已经逐步提升在金融市场的地位，相信未来数年，我国相关部门将会更加积极地推进民营银行的建立。
就以上看来，民营银行发展前景大好。但不得不说的是，由于我们国家的民营银行起步和发展的都较晚，以至于现有的四千多家银行中，真正算是民营银行的所占比例还是很低，其中更是存在规模小、业务种类少、服务质量低、网点覆盖率低、市场竞争力差等诸多问题。特别是行业竞争、金融诚信、资金运作的风险控制等至关重要的问题，这与国外的民营银行相比都还有很大差距，所以我们应该在适应国情的基础上取其精华，去其糟粕，吸取国际上经济发达国家民营银行经营管理的经验和优点，以促进我国的民营银行更快更好地成立成长。
（三）我国民营银行混业经营必要性分析。混业经营模式是当下金融业发展的总体趋势，在国际上已有很多金融业发展比较成熟的国家在使用，同时也是我国金融业市场发展的最优选择。但如上所述，混业经营在不同时期、不同地区有不一样的优缺点，其利弊于国内的金融市场风险控制能力也是一个巨大的考验。混业经营可以把证券、银行、保险等众多业务组合经营，达到资源的完美整合，营业网点和各种业务资源的充分利用，多方面服务客户，方便积累活跃客户和高质量资产，树立独特竞争优势。混业经营可以满足人们生活中对财产规划的多样化需求，而且更加方便快捷。混业经营可以打破原有的限制规则，实现金融业的多种业务交叉混合，使各种业务扬长避短组合在一起，达到多样化的盈利目标。而且实行混业经营，可以更准确地了解客户，根据客户和金融市场的需求，开拓更多业务，更好达到规避风险和企业客户双方高盈利的目标。例如，银行可以把证券业务和银行业务组合经营，使两种业务互补、支持，以此提高银行的效益和竞争力，降低风险，也会使民营银行的社会总效用提高。而且，我国的混业经营相比于很多发达国家都不成熟，也就说我们国家关于金融业的混业经营还有极大的成长空间。总而言之，在当下金融市场的环境压力、国内外行业内部激烈竞争、经营利润的美好前景下，混业经营是我国金融业最好的选择。
三、平安银行混业经营案例
（一）平安集团介绍。中国平安集团在我国是金融业混业经营的领军者，1988年在深圳蛇口成立，现在已经是我国业内牌照最全的金融集团，同时拥有密切安全的控股关系和广泛的金融业务。平安集团现已横跨保险、银行、投资等多种行业，其中包括资产管理、融资租赁、寿险、信托等多种业务，完全可以满足客户各种各样的理财投资要求，成为了我国少数可以提供全面金融服务的机构之一。其实，平安集团早有混业经营的远见，早在1991年8月平安就建立了自己的证券部门，当时也确实只是平安保险集团的一个小部门，但后来获中央银行的准许，于1995年10月在北京建立了现在的平安证券公司。历经二十余年，现已从一个证券部门发展成国内知名券商。1996年4月，由平安集团控股的子公司平安信托正式成立，其作为平安集团的投资渠道，利用自身充足的资金进行投资，为实现“建立统一完整的金融服务平台”的战略目标迈出了重要一步。如今平安信托位居国内信托行业前列。平安银行是在2012年6月成立，它的前身是深圳发展银行股份有限公司，平安保险拥有其58%的股份，是它最大的股东。平安集团一直在努力达到全球一流水平金融生活服务机构的标准，坚持贯彻“科技引领金融，金融服务生活”思想，利用综合金融和网络金融的结合，紧抓金融理财业和健康保险业两大行业，通过银行、证券、保险和互联网金融四大板块，围绕用户“医、食、住、行、玩”的生活需要，为客户提供“专业，让生活更简单”的全面优质服务，也为公司带来了巨大的利润和良好的声誉。平安集团坚持以“一客户一账户，多样服务多种产品”为目标而努力，并且通过互联网网站和软件开拓市场，吸引客户，更好服务，把顾客对金融方面的需要真正带入日常生活，打造全面而简单的金融服务生活。
（二）平安银行混业经营下的发展优势。当今社会，一个普通的银行顾客除了简单的存汇款，在生活方面还会有车险、人身险、房贷等各种需要。贵宾客户就不用说了，他们还需要更多投资理财方面的服务。高净值客户需要的就太多了，无论是信托还是私人银行服务，都是他们理财必不可少的。这些都是经济发展到一定阶段带来的结果，然后客户需求又催生了混业经营的需要。而像平安集团这样，有着跨行业混业经营实力的企业，在这样的经济环境下简直如鱼得水。
平安银行是平安集团的主要金融部门之一，是在2012年7月份改名平安银行的，其成立也使得平安集团的银行业务得到补充，企业原本“证券、保险、银行”共同发展的目标有了实现的基础。而且平安银行的前身深发展拥有302个营业网点，共占据我国18个城市，这也为平安集团实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标提供了良好的资源帮助。平安银行坚持凭借平安集团混业经营的综合服务能力，把银行业、证券业和保险业合理结合，各业务间扬长避短，秉承“轻资本、优结构、强客户、好效益”的经营策略，加快自身经营模式的转变，降低同业间负债成本，拓展非利息净收入渠道，收入结构持续优化，现已是具有国际先进水平的民营银行。
四、结论
就现在来看，平安集团混业经营的结果无疑是非常成功的，为我国其他民营银行的混业经营做了良好的示范。银行、证券、保险是不同的行业，会有周期上的差别，让它们混业经营可以达到利润多元化、收益稳定、金融企业稳健发展状态。混业经营可以利用银行、证券、保险信托等多种业务，实现协同效应，和单一的金融业务机构相比会有更好的稳定性和竞争性。当然，金融业的混业经营也不是说起来这么简单的，企业若是通过建立子公司或者并购整合开展另外的业务，就要合理计划各个业务间的适用性，实现资源的最优配置，以降低风险。而且监督管理机构要形成有效的外部监管机制，在企业的各个子公司之间也需要建立有效的防火墙进行风险隔离。我国民营银行混业经营时间还是很短，经验也不足，平安集团现在的成果并不能代表混业经营的绝对安全，甚至混业经营可能会存在着未知的隐藏风险，所以如何隔离各种业务之间的风险，合理配置资源等都是我国金融业全面展开前必须解决的问题。总之，为了我国经济市场更好地发展，民营银行的管理者应该及时抓住机遇，坚持混业经营的发展战略，发扬自身的金融综合经营品牌，提升我国在国际金融市场的地位。
主要参考文献：
[1]苏均，周新辉.中国民营银行发展的多重思考[J].探索与争鸣，2014.
[2]陈磊.中国平安并购深发展绩效的财务数据检验[U].贵州财经大学，2013.
篇13
“平深恋”自去年6月便一直得到金融业内各人士关注:2009年12月25日,平安突然宣布推迟入股深发展相关协议的最后终止日期,将股权收购的最后终止日由原先的2009年12月31日变更为2010年4月30日。
“平深恋”迭起,最终用什么样的方式完成强强联合等待市场的验证,这一联合的背后谁会是最大的赢家呢?
2004年10月9日,新桥投资对外宣布以12.15亿元收购深发展17.89%的国有股,每股的收购价为3.55元,比深发展当时的每股净资产2.18元溢价60%。收购完成后,新桥成为深发展事实上的第一大股东和控股股东。华讯资讯分析师李洋认为:5年内,深发展进行了非常成功的改革及管理提升,银行总资产5年之间增长了1.6倍至人民币5200亿元,不良贷款率仅为0.61%,拨备覆盖率130%。
安集团董事长马明哲直言,平安的战略是要成为国际领先的综合金融集团,“我们希望用5年左右的时间,在继续保持保险业务快速发展的同时,加快非保险业务的发展,使得保险业务和非保险业务的利润贡献各在50%左右。然后再用5年左右的时间,实现保险、银行、资产管理三大业务支柱平衡发展。”
而深发展收购的成功无疑是扩展银行业务的关键,平安银行截至去年年底的总资产为1459.23亿元,和深发展合并后资产规模将达到6678亿元,接近华夏银行。从网点来看,两者相加之后将解决平安银行网点不足这一发展瓶颈问题。目前,平安银行除深圳总行外,共有7家分行,分别在上海、福州、厦门、泉州、杭州、深圳、广州,而深发展共有分支机构282个,主要分布集中在珠三角、长三角、环渤海三大区域,合并后将基本覆盖国内重点城市。
李洋分析,在业务方面,深发展以及平安银行的零售业务也比较容易融合。第一创业保险行业研究员黄秋菡认为,深发展的零售贷款比重为26%,公司贷款中有40%以上是贸易融资,而这部分多为中小企业贷款,由此可见深发展在零售业务方面有一定基础,也符合平安的零售银行战略。一旦收购成功,平安银行将省却大量开设分行的人力物力投入,网点布局能迅速实现全国化。两者的联合有望出现相乘的效果。
截止2009年三季度,深发展前十大流通股东里,保险公司占据4席,基金公司4席。目前,深发展从2009年9月的21元均价已经涨到2010年3月2日复牌时的最高23.96元,在消息落实之前,以目前15倍的市盈率,估值具有明显优势,还有进一步炒做空间。
目前,横亘在此收购案面前的是深发展和平安如何整合的问题。而这个问题的解决,在一些业内人士看来无非是把平安银行并入深发展,或者是把深发展并入平安银行这两个选择。
