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篇1
1计算机网络工程的主要特征
1．1具备较强的时效性，工期较短
在目前诸多网络工程当中，局域网是开展范围最广的网络，在计划、开关构建至验收交付使用，工程期限大致为几个月。与此同时，就飞速发展的IT制造业而言，产品升级换代所需要的时间在逐渐缩短，这在客观上提升了网络的时效性。在具体网络体系集成的过程中，借助“以太网、骨干网络”的技术集成与“应用平台、操作体系软件开发”的应用集合，与此同时，添加网络工程集成单位的技能与用户需要，以此构成具有实际意义的“系统集成”，由此，便需要各个网络工程体系集成项目策划人员、实行人员及管理工作者相互合作，促使诸多技术的有效融合。
1．2诸多科目或者范围的整体概括
计算机网络工程的最终端口通常是直接进行技术应用的PC客户，网络工程是为诸多PC用户奉献共同分享资源及信息沟通的渠道，并且需要针对终端用户实施全面分析。参照网络范围，需要科学合理就WAN、LAN等技术实施系统把握。参照网络传输介质的差异性，需要实施无线技术与有线技术的相互合作，考虑到配置的运行状况，需要全面应用电子科技技术，为网络配置实施安全的环境。由于网络工程通常是在建筑物当中，实施一系列工程，其施工需要配置对应的装饰技能与建筑，特别是扩建工程。就网络配置的维修保护工作而言，需要使用软件编程技能。
1．3较多质量不可控制元素
和以往的生产活动在车间当中相对比，网络工程内的很多工作都需要在现场实施，这对现场质量控制、作业管理提出了全新的要求，譬如:和应用环境之间的相关性;是否探究环境的电磁场影响;不同形式产品的相容性;是否探究环境存在的电磁场影响。
2网络工程项目质量的控制方式
2．1网络工程体系调试检测和运行
网络工程通讯和管理的中心构建单位是网络中心，网络工程的调试具体是在网络中心与每个配置之间实施，并且实现整体网络性能检测与安全性能评判，调试检测的区域具体包含:其一，中心机房的摆放要合理，环境干净程度;其二，一切网络通讯配置包含路由器、服务器、交换机、防火堵等都需要固定在与之对应的机柜当中，并且保证其可以稳定工作，整体网络应用加需要与网络目标项目的标准相吻合，并且也需要提出性能检测报告与安全评估报告;其三，奉献稳固的电源支撑与保证;其四，防雷配置稳固可靠，并且要反应迅速。
2．2和谐掌控方法
和谐掌控具体的含义是在高度不明确的外界因素上，在探究工程项目子体系所处在的内部外部环境出发，把目标当成风向标，辨别出实际时期与实际状况之下的平衡优化点，就物的要素与人的要素而言，分别站在优化工具库与不明确性消减工具库提取与之对应的工具的角度上，全面应用上述工具实施工程项目管理，此种控制方式能够在很大程度上帮助网络工程项目，实现最优的效果。
2．3全面检测的方法
全面检测的方法指的是，应用合适的方法，针对系统调查、探究、规划、完成及对文档实施系统检测。针对网络工程的控制与管理，一般状况下，不可以应用片面的方式，其主要的原因是，网络工程和关联的内涵与工作人员数量较多。总而言之，全面检测方法的最终目标是能够把形式多样的控制方式相互结合，并且参照网络工程项目实行的环节与内涵，质量控制点选择来确定最优质的方案。
2．4阶段性冻结与改动控制相互融合的方法
若想区别项目阶段，就务必全面系统的探究网络工程项目所包含的固定生命期限，阶段性冻结和改动控制相互融合的方法，其具体意义是一个大项目能够区别成诸多具备一定任务与成效的阶段，就此种方式而言，不但能够提升开发者与用户的自信心，也能够更科学有效的管理与控制工程。
3项目过程和可交付成果研究
3．1工程准备和规划
此时期最开始是网络需求探究，然后是网络逻辑构造规划。此时期也是后续步骤的根本与影响因素，所以，其可交会成效会对整体网络工程的成功与否造成最为直接的影响。在用户需要探究中，网络体系的规划人员集中对“做什么”问题，实施具体探究，尽最大程度明确网络体系需要支持的业务，其需要实现的功能，符合怎样的性能，希望有怎样的约束与系统方式。针对就用户使用网络服务标准、网络通讯能力、网络工程实行的建筑环境，规划出与标准相符合的逻辑网络构造。
3．2配置采购和安装
网路工程构造化布线实现，也便明确了网络的物理构造，与此同时，配置购买是同步实施的，并且也是网络工程当中浪费资源最多的部分，借助此阶段，就配置间至网络中心机房一切的配置硬件、软件整体安放完整，其本次网络工程的防雷安全体系也在同时间安装完成。
3．3验收和培训
这个过程是在网络工程项目完成后，在网络中心机房调节完成后实施的。在验收当中参照具体状况选取第三方一同参加验收，在此根本上就用户网络管理工作者实施科学合理的网络运行管理培训工作。
4结语
综上所述，伴随网络工程项目管理不间断的发展，也需要不间断的细致划分影响资金投入、质量与进度三种要素和在实际网络工程项目当中所占据的比例，更好的为网络工程项目管理与控制奉献科学合理的方式。
参考文献:
［1］张亮．基于网络计划技术的工程设计项目进度控制研究［D］．天津:河北工业大学，2015．
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［3］张重．东沃汽车销售公司客户关系管理系统进度管理研究［D］．长春:吉林大学，2014．
篇2
随着我国社会经济的快速发展，城市建设规模不断扩大，各种类型的建设工程项目日益增加。一个工程项目往往有许多参与主体组成，其中建设单位在工程项目建设过程中处于主导地位，是整个工程管理的核心，也对工程的整体质量承担着主要的职责。项目管理是建设工程项目规划、可行性选择和勘察设计中的重要组成部分，管理质量的好坏不仅影响到工程项目交付后企业的经济利益，而且在一定程度上也制约了企业未来的发展。因此，在工程项目建设中，建设单位如何实施工程项目的全过程管理，做好合同管理、投资控制、质量控制和进度控制等方面的工作，越来越成为业界人士重点关注的一项课题。
1 合同管理
火电建设项目具有工程造价高、建设周期长、参建单位多、技术高度密集等特点，在工程项目管理中，合同管理有着重要的地位，是做好工程投资、质量、进度控制和安全管理的基础。
在目前的电力建设管理模式下，建设单位往往是自己进行合同管理，这就要求建设单位要拥有完善的合同管理制度和高水平的合同管理人员，并且从以下方面入手，做好合同管理工作。
1.1 认真学习和贯彻执行《合同法》的相关要求
由于各种原因，在许多建设单位管理人员的意识中，作为诸如监理合同、施工合同、设备材料采购合同等的要约邀请方，建设单位理应拥有合同中的优势地位，在合同执行过程中过分追求合同权利，淡化合同义务。实际上，《合同法》明确规定，合同订立各方都应该遵循平等原则、自愿原则、公平原则、诚实信用原则。这就意味着在项目建设中，只要是通过订立规范合同并参与工程建设的任何单位，都与建设单位是平等主体，拥有平等的法律地位，建设单位必须认真执行《合同法》，正当行使合同权利和履行合同义务，保证合同当事人的利益均衡，在合同执行过程中讲究信用，恪守承诺。
1.2 严格履行招标投标程序
招标投标制是实现项目法人责任制的重要保障措施，建设单位以招标投标方式选择实施单位，运用竞争机制优选服务商，能够充分体现项目价值，是一种较为科学的工程阶段管理模式。招标过程的招标准备、招标投标、定标成交等三个阶段中，建设单位应分别做好以下工作：
1.2.1 招标准备阶段
(1)依据工程的里程碑计划确定整个工程的招标次数以及每次招标的工作内容、发包范围；确定每次招标的合同计价方式。
(2)向建设行政主管部门办理招标备案。
(3)编制招标公告或投标邀请函、投标人资格预审文件、招标文件及合同协议书、资格预审办法和评标办法等材料或文件。
1.2.2 招标阶段
(1)招标公告或发出投标邀请函，通过信息的反馈了解和掌握潜在投标人的初步情况。
(2)对潜在投标人进行资格预审。
(3)向符合资格要求的潜在投标人发售招标文件。
(4)组织投标人进行现场考察，以书面形式解答投标人质疑。
1.2.3 定标成交阶段
(1)在招标文件约定的时间和地点，主持召开开标会。
(2)剔除无效投标文件。
(3)将有效投标文件交由评标委员会进行评标。
(4)根据评标委员会提出的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人、发出中标通知书，并在规定时间范围内，与中标人签订书面合同。
签订合同时，建设单位要特别注意不得向中标人提出任何不合理要求作为订立合同的条件，合同各方必须严格执行招标文件和投标文件的内容，不得对其做实质性修改。
1.3 做好工程实施过程中的合同管理
(1)向合同对方当事人提供工程批准文件，工程用地及勘察、施工许可文件，工程范围地下已有的埋藏物(如各类管道、电缆、在用或废弃设施、洞室)具置图纸资料，并对所提供资料的准确性负责。
(2)做好外部协调工作。如土地征用，拆迁补偿，施工场地平整，施工用电、用水、通讯线路的外部接入，施工场地与外部公用道路的连接，施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物、文物、古树的保护，图纸送审。
(3)办理施工许可证及法律、法规规定的申请批准手续及其他批准施工文件。
(4)按约定时间和金额及时支付合同款。
(4)组织进行设计交底。
(5)组织进行竣工验收。
建设单位应该积极做好上述合同管理工作，认真履行合同责任和义务，避免由于自身原因引起的合同执行纠纷和无谓的被索赔。
2 投资控制
项目投资控制成效的优劣，直接影响到工程项目的质量和进度，并持续影响项目寿命期的综合收益。建设单位投资控制的工作，必须贯穿项目管理的全过程，包括项目投资建设决策阶段、方案选择阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段。要按照不同阶段的投资匡算、估算、概算、预算、结算控制目标，实施有针对性的动态控制，及时纠正发生的偏差，确保项目投资管理目标的实现，取得预期的投资效益和社会效益。
建设单位应从以下几方面做好动态投资控制工作：
2.1 合理确定项目的投资计划目标值
投资控制目标要随着工程建设阶段的不同分别设置，同时在工程实施过程中，根据不同阶段的特点予以合理调整，确保目标的合理性和控制措施的有效性。
2.2 及时准确收集投资实际数据，及时作出工程进展评估
投资计划值和实际完成值，能够准确体现工程进度情况，投资完成情况的偏差，直接体现工程进度偏差，因此建设单位必须准确收集和掌握投资的准确数据，从而正确判断工程进展实际偏差，为工程按期完成、按计划投产并创造效益提供依据。
2.3 周密决策，合理设计，精心管理确保投资效益最大化
项目投资决策和设计阶段对项目投资目标的影响力最大，施工阶段则是实现项目投资目标的关键阶段。因此，在决策阶段，建设单位应该全面论证，准确判断，做好投资风险分析，确保正确决策、准确匡算；在设计阶段，建设单位要会同设计单位合理确定设计原则和工程建造标准，确保投资概算控制在决策阶段的匡算范围之内；在建设施工阶段，确保投资预算控制在概算范围内，实际投资控制在预算范围内。
2.4 多方面采取措施，确保投资控制落实到位
(1)采取组织措施，明确项目组织结构，明确项目投资控制人员及其责任，明确管理职能；
(2)采取技术措施，重视设计方案的选择，督促设计单位开展限额设计，严格审查监督设计技术方案，从技术领域寻找节约投资的渠道；
(3)采取经济措施，利用动态控制方式，定期比较项目投资的计划值和实际值，及时发现产生偏差的原因并实施调控，同时严格控制费用支出，对有效节约投资的部门和参建单位制定奖励措施；
(4)采取合同措施，用合同条款约束参建单位的成本、质量、进度控制方法，避免出现由于质量不合格、进度拖后以及工程参与人员、机械、材料成本控制不当造成的投资超限。
3 质量控制
工程建设的不同阶段，对工程质量形成效果起到不同的影响作用，建设单位应该重点加强以下阶段的质量控制。
3.1 可行性研究阶段
可行性研究，是在项目前期策划的基础上，对拟建项目社会效益、环境效益、经济效益等方面进行全面调查和综合研究，通过技术经济分析、预测和评价，对项目建设可行性作出判断。可行性研究结果是否合理准确，直接影响项目决策质量和以后的设计质量。建设单位要通过可行性研究，在保证项目建设可行的前提下，通过多方案综合比较，从中确定经济效益好、社会及环境效益协调、费效比最优的最佳建设方案。
3.2 工程勘察、设计阶段
工程勘察、设计质量是决定工程建设质量的关键环节。勘察资料的准确性直接影响工程选址和工程基础质量，设计资料的合理性和严密性将直接决定工程建设的成败，是工程安全、适用、经济、环保的质量目标能否实现的根本保证。建设单位要通过优选勘察、设计单位，提供准确的原始资料，督促勘察、设计单位做出准确体现建设单位意图，符合法律法规、技术规范要求，具备适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境协调性质量特性的勘察、设计说明书和图纸，为确保工程质量奠定坚实基础。
3.3 工程施工阶段
任何优秀的勘察设计成果，都要通过优良的施工质量予以体现。工程施工是形成实体质量的决定性环节。建设单位必须通过招投标，选定质量管理体系运转正常、质量管理制度健全、质量管理成效显著的施工单位，并加强工程阶段质量检查验收，确保工程建设质量可控。
3.4 工程竣工验收阶段
竣工验收阶段，建设单位要通过核查施工过程资料和检查实体质量、进行整套设备机组满负荷试运行等方式，考核工程质量是否达到设计和验收规范要求，是否满足决策阶段确定的项目质量目标，确保工程的投产质量符合既定目标。
4 进度控制
建设单位要根据项目的总体目标，通过梳理项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，按照资源配置最优的原则编制工程总进度计划，并以此为基础监督监理单位编制一级网络进度计划和设计、施工单位编制二级网络进度计划、月度和周进度计划。建设单位控制工程进度的最终目标，是在保证工程投资目标和质量目标的前提下，确保工程按预定计划或提前投入使用。建设单位要从以下方面入手做好进度控制措施：
(1)建立进度控制目标体系，明确建设单位进度控制的责任部门和岗位，建立工程进度信息沟通渠道和定期报告制度；同时制定合理的工程项目总进度计划，作为编制阶段进度计划和施工控制进度计划的基础。
(2)建立重大节点目标进度审核制度和协调会议制度，充分发挥建设单位的作用，积极主动协调处理进度计划实施中出现的问题，使进度偏差在处于受控状态。
(3)及时支付工程预付款和工程进度款，建立提前完工奖励和误期损失赔偿机制、应急赶工费用制度，保证工程进度控制过程中的经济压力和动力。
(4)加强合同管理，以合同工期为目标制定和细化计划工期；严格控制合同变更，充分考虑合同中的风险因素及其对进度的影响，制定有效措施予以规避，确保进度按计划执行。
5 结语
综上所述，项目管理贯穿于工程项目的全过程，在建设中发挥着不可替代的作用。因此，工程建设单位应做好合同管理、投资、质量和进度控制等方面的工作，充分发挥出监理、设计、施工单位的作用，并结合工程项目的特点，制定出符合工程实际的管理体系，以提高项目项目的管理质量，从而确保工程项目预期目标的实现。
篇3
一、项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。 项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同文件
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码 根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织业主（用户）开工会议
一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主（用户）开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5.编制项目计划
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上。这是项目工作的重要指导性文件。
6.组织项目开工会议
一般在合同生效后4―5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目设计数据
根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8.开展工艺设计
工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10.发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1.抓好五大管理
1.1合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
1.2. 合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。 、
1.3项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
1.4项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。
1.5计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.抓好四大控制
2.1进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
2.2质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
2.3费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
2.4材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材 料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
1.组织验收，办理移交工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2.项目总结项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
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一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于
参考文献
[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18
[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3
[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30
[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1
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Key words： engineering project；the whole process；management
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0080-03
0 引言
项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同规定，在工程项目决策阶段，要为业主编制合理的项目建议书、可行性研究报告，对项目策划进行分析；在工程项目设计阶段，要完善好合同规定的工程初步设计、技术设计、施工图设计等工作；在工程项目实施阶段，还要为业主提供良好的服务，代表业主对工程项目进行全方位的管理和控制。科学地进行工程项目管理是取得建设项目成功的关键。对于工程建设的项目而言，就是在限定的时间、资源等条件下，按照约定的目标进行工程项目管理。
1 项目全过程管理的必要性
随着社会主义市场经济体制的建设与完善不断深化，项目建设实施的法人责任制，一定程度上加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求要有懂管理的专业知识人才来协作项目业主，从项目可研、设计、招投标、施工、竣工验收、竣工决算、试运行的全过程项目管理人员。需要工程项目管理企业具有雄厚的技术实力，较高的管理水平；全过程工程项目管理企业需要具备综合管理能力，能够为委托方提供专业化、科学化的管理服务。全过程工程项目管理既能提高投资效益，也能保证工程质量、安全、进度，维护合同各方合法权益。
2 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理
2.1 编制项目建议书阶段工程项目管理 建设单位提出工程项目建设计划，工程项目管理单位协助建设单位编制项目建议书，项目建议书经主管部门审核后，提交决策部门审批，项目建议书是确定工程项目是否可行的首要步骤。
2.2 项目可行性研究与投资估算阶段工程项目管理 根据已通过审批的项目建议书，工程项目管理单位根据建设单位委托协助编制工程项目可行性研究报告，报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。
可行性研究报告是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、经济性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出项目建设是否可行的结论性意见。投资估算是在可行性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可行性研究报告的依据之一，是项目确定投、融资方式，进行经济评价和方案比选的依据之一，是设计阶段编制设计概算、确定限额设计目标的依据之一。投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性，可行性研究报告和投资估算的工作质量是一个工程项目是否可行的决定性因素。
2.3 勘查阶段工程项目管理 工程项目管理单位协助业主编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同，审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案，提出审核意见，定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行，控制其按合同约定的期限完成。按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。组织勘察成果技术交底。编制勘察阶段项目管理工作总结报告并提交业主。
2.4 加强工程项目设计阶段与设计概算质量管理 设计阶段是全过程工程项目管理控制的重点。设计费用只占工程建设全部费用的约1%，但对于工程造价的影响却能达到75%以上，设计概算设是计文件的重要组成部分，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务主要是控制建设投资的主要手段之一，工程项目管理单位能充分发挥专业技术优势。在设计阶段开展工程项目管理，可以进行技术经济分析，分析设计方案是否合理性，造价资金分配是否合理，这样能够提高投资效率，也会使以后的投资控制工作更加主动，造价结构也相对合理。在方案设计阶段进行投资分解，就需要专业的技术人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，进行限额的设计，运用价值工程进行多个方案对比，以此来优化设计方案。设计阶段工程项目管理可优选设计方案，节约工程投资。
2.5 施工招标、投标阶段与签订合同阶段工程项目管理 实行建设项目招标投标是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，规范工程计价节约投资，使建设工程投资适应市场趋于合理。在招标投标阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托协助业主：
①编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价进行对比分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。
②编制招标控制价、工程量清单，审核招标控制价、工程量清单，为施工承发包合同价款的确定提供依据。
③协助业主确定工程合同价款，协助业主确定施工承包合同中的专用条款。通过合同文件管理可以协助业主避免合同纠纷、节约投资、缩短工程建设周期、保障工程质量安全。
2.6 施工阶段工程项目管理 一般工程建设的周期都比较长，涉及的经济关系和法律关系也都较为复杂，因为受自然条件和客观因素的影响，导致项目的实际情况和招标时的情况有所不同，而施工阶段主要是控制工程进度和保证工程质量、安全、投资，防止合同纠纷和减少工程变更增加，施工阶段工程项目管理督促施工单位要严格按照设计规范进行施工，按照合同的规定要求准确进行工程计量、严格控制工程变更、及时处理工程索赔、按合同相关条款及时支付工程进度款。工程项目管理单位在施工阶段依靠现场签证、过程验收、影像资料等手段来进行现场管理，严格设计变更，准确进行工程计量，及时处理工程索赔，避免合同纠纷，达到节约投资、保证工程质量、安全、缩短工期的目的。
2.7 竣工验收（试运行）阶段工程项目管理 竣工验收指建设工程项目达到竣工验收条件后建设单位会同勘查、设计、施工、监理等各方，对建设工程项目是否符合设计、规范及合同要求进行全面检验，取得竣工验收证书。竣工验收和试运行阶段是全面考核建设工作，检查是否符合设计及规范要求的工程质量的重要环节，对保证工程质量，发挥投资效益，总结建设经验有重要作用。
工程项目管理单位在竣工验收阶段要审核施工单位完成的工程是否按照合同规定的工程质量完成的，是否符合单位工程或单项工程质量竣工验收标准，单项工程是否达到使用条件或满足生产要求，建设项目是否能满足建成投入使用或生产的各项要求。承包人确认工程具备竣工验收各项要求，并经监理单位签署认可，向发包人提交竣工验收申请。工程项目管理单位在发包人收到竣工验收申请后，协助发包人在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收和试运行检验。协助发包人组织勘察、设计、施工、设备安装、监理等单位按照竣工验收程序和试运行检验标准，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成验收报告。
2.8 竣工决算阶段工程项目管理 竣工决算是建设工程投资的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。
工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格。工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合设计、规范及合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人确认，并经建设单位和总监理工程师签认，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要深入工程现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。
2.9 工程项目后评价 项目后评价是对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效地反馈信息，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。项目效益后评价主要是对应于项目前评价而言的，是指项目竣工后对项目投资经济效果的再评价，它以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关的经济效果值（如净现值、内部收益率、投资回收期等）进行纵向对比、评价和分析其偏差情况及其原因，吸收经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息。项目管理后评价是指当项目竣工以后，对前面（特别是实施阶段）的项目管理工作所进行的评价，其目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务。可以看到，工程项目后评价是提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
一个工程项目从最初的建议书、可行性研究分析与评估到前期准备直至整个工程竣工验收交付使用都不能离开工程项目管理人员科学的管理。面对目前日趋复杂的工程项目，工程项目管理者面临的管理难度也越来越大，需要工程项目管理人员具备即懂技术、经济又懂管理的综合型人才，来对整个工程项目进行全方位的分析、策划和管理，以此来保证工期顺利进行。
工程项目管理单位应打破原有行业界限，广泛引进懂工程项目决策咨询、勘察、设计、施工和造价管理方面的注册咨询工程师、建筑师、结构师、招标师、监理工程师、造价工程师、建造师等专业技术人才，根据工程不同阶段特点设立相应的组织机构、项目管理体系，按照相关资质管理规定的等级许可开展项目全过程的管理业务，将完成单一或几个阶段的工程项目管理控制，延生至对整个工程的全工程管理控制，这样既能节约投资、缩短建设周期、保证工程质量、安全，又能提高我国建设资源配置效率和工程项目全过程管理的总水平，以适应我国工程管理企业的国际竞争。
参考文献：
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工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。
（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。
参考文献
[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18
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Key words: direct cost indirect cost; system cost;
中图分类号： TU712+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02
一、对显性成本的分析1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。二、对隐性成本的分析相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。
（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
篇8
Keywords: engineering project, the construction process, cost management, countermeasures
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
现今建筑行业竞争激烈, 承接工程越来越难, 施工企业如不能从内部找原因, 亦即提高施工管理水平、降低施工成本, 最终将失去竞争力。因此, 如何提高施工成本管理水平, 值得我们深思。
一、成本管理的重要性
1、成本管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。增加利润是企业的目的之一。在收入不变的情况下，降低成本可以使得利润更快的增长；在收入下降的情况下，降低成本也可使利润上升。
2、成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争力。
3、成本管理是企业发展的基础。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会陷入困境。
二、成本管理的原则
1、 节约原则
节约就是项目施工中人力、物力、和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。
2、全面管理原则
全面管理原则包括两个涵义， 即全员管理和全过程管理。
（1）项目全员管理。成本管理涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
（2）项目全过程成本管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本管理工作要伴随项目施工的每一个阶段，在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费用和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、目标管理原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，落实到部门、班组甚至是个人；目标的任务要全面， 既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合， 对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩， 做到奖罚分明。
4、动态管理原则
成本管理是在不断变化环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态管理就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标成本相比较，检查有无偏差。若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本管理过程应遵循“例外”管理方法，“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
三、加强工程项目施工过程中成本管理的对策
1、详细搞好施工调查, 给各项成本预测提供依据
施工调查应针对以下几个主要方面进行：核对主要工程内容与现场实际是否相符；各类施工机械可利用情况； 施工水源、电源、通信、运输、道路、行车干扰、土石方取弃点及农田水利等情况；地方材料料源及可利用情况； 场地布置及征地拆迁, 需临时租用土地情况；当地气象、环境、文物保护及风土人情等方面。
施工调查后, 及时编制施工调查报告, 作为编制施工组织设计, 补充概算或编制标书（合同）的资料。施工调查报告必须含盖下列几方面内容：主要工程概况及初步施工安排意见；与施工配合有关的交通运输情况；原材料、半成品、设备等以及生活物资供应方案；现场用水、用电, 通信联络的安排意见；编制补充概、预算或改善变更设计等有关资料及说明。
各项施工调查及资料收集整理完毕后,开展各项成本预测, 做到心中有数, 便于成本控制, 这是加强成本控制和管理的基础工作。
2、超前分析工程标价的各项费用, 弄清工程收入来源
工程中标后, 对各单位工程价格重新调查分析, 其原则是在总报价范围内保证“ 直接费” , 调整“ 其他费” , 以“ 单位工程” 或较大的“ 分项工程” 为单元分别测算调整工程价格,并以此落实到各施工单位, 作为控制工程经济核算的标准价格。
据调整后确定的单位工程(或分项工程)价格, 分析相应的人工费、材料费、机械使用费、材料运杂费、其他直接费、施工管理费六大费用。基本上参照预算定额及编制办法测算, 需要调整发生的余额尽量消化在“ 其他直接费” 项上, 以此作为施工过程中控制工程成本核算的依据, 便于掌握相应的工程费用支出, 同时还可以核算和发现工程费收人存在的误差, 以便及时采取措施予以弥补, 使施工的每个环节都有明确的经济控制指标。
对较高的工程项目, 要测算工程利润。正常利润应随工程任务分劈为单位工程价格内落实到施工单位, 其他利润(包括工程价格分劈后的余额、计划利润或法定利润等)应控制在总承包单位, 形成工程利润。这不仅有利于企业积累, 更有利于企业的发展。
3、实测工程项目计划, 控制工程费用支出
测算工程计划成本费用的分项, 应该按成本的六大费用分别进行, 与超前分析工程费用的项目相对应, 便于换算工作。
人工费计划成本, 首先掌握施工队伍的人员工资构成情况, 如工资等级、综合平均工资、月支出额、各种有薪假费用、人员出勤情况等, 并从中分析各个不同施工季节的变化规律, 这些数据是测算人工费的基础。然后,针对该项工程的工作量, 依据劳动定额和具体的施工组织程序计算实用工日及相应费用。其次, 依据施工队伍的人数以及基本工资、政策性补贴、其他津贴的标准, 计算其实际支出费用。最后, 依据可变性人工费和不变性人工费的计算结果, 综合考虑工程项目的计划工期等有关因素的影响, 预测出人工费计划成本。
4、加强施工经营管理, 实现工程项目的经济指标
施工企业在工程项目的经营管理过程中, 应以实现经济效益指标为目标。因此, 每个施工管理环节都要确定科学合理的经济指标, 都要有切实可行的控制方法和措施, 都要有相应的部门或个人负责实施, 进而全面实现工程项目的整体经济指标。
篇9
Keywords: supervision engineer,The whole project, claims management
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1、引言
我们知道，在建设工程项目管理中，出现索赔是必然的、是难免的，建设工程项目管理者，要想实现成功管理和经济效益最大化，就必须重视工程索赔问题，增强索赔意识。对于监理工程师来说，索赔工作处理得好坏直接关系到工程项目管理层的综合管理水平乃至项目管理的成败。
对于一个完善的市场，工程索赔是一种正常的现象。在建筑市场上，工程索赔是承包商保护自己权益，弥补工程损失、提高经济效益的重要和有效的手段。但是，目前在我国合同各方忌讳索赔、索赔意识不强、处理程序不清的现象普遍存在。随着市场经济的不断发展、法律的不断完善以及国际竞争的需要，建设工程施工中的索赔与反索赔问题已经引起工程管理者们的高度重视。
2、工程索赔及管理的存在性
工程索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理来说，处理索赔问题的成功与否，即可反映其对项目管理的水平如何。索赔的健康开展对于培育和发展建设市场，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，起着非常重要的作用。它有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同；有助于双方提高管理水平和素质；有助于加强合同管理、维护市场正常秩序；有助于双方更快地适应国际惯例；有助于对外承包的开展。我国法律规定工程索赔就是追加合同价款，属于工程造价构成。近年来，随着市场经济体制的深入发展，索赔在项目管理中变得越来越重要。因此，索赔是承包商或业主在工程项目管理中不可缺少的重要工作内容，应当重视索赔管理，加强索赔意识，做好索赔管理对提高项目管理业务能力和工程项目建设管理综合水平、以至企业如何溶入市场和实现可持续发展都具有十分重要意义。
3、监理在工程项目索赔管理中的作用分析
监理工程师工作的重心在于合同管理，而合同管理工作中的一项重要任务,就是处理施工合同索赔问题。监理工程师是施工全过程的现场监理，对于业主和承包商而言，是施工索赔最直接、最公正的现场见证,在处理施工合同索赔过程中，监理工程师起着十分重要的作用。一个工程项目的施工索赔管理工作能否做好，首先取决于监理工程师的专业水平和业务素质。
4、监理对工程项目全过程的索赔管理的思考
4、1分清处理索赔的权限
监理工程师的权利源于业主的授权，不是工程施工合同的签约方，也不是政府授权的工程管理者，而是业主的授权人。工程施工合同有关工程师条款的基本内容是：工程师经发包人授权行使发包人的权利。工程师的权利来源于其与发包人签订的委托监理合同，工程施工合同有关工程师的规定不过是发包人授予工程师其在工程施工合同中权利的一份授权委托书，工程师在工程施工合同中的基本地位是发包人的人。监理工程师仅仅有权核实或批准承包商提出的施工合同内的索赔要求，施工合同外的索赔与道义索赔由业主决定，工程师无权核定。此外，经监理工程师核定的批准承包商延展工期天数和经济补偿额的量值是否在业主授予的权限内，也是监理工程师应注意的问题，凡是超过权限的均须报业主批准。
4、2对索赔项目进行监督
及时对索赔事件进行审核，重点是：（1）分清索赔事件的责任。责任方大致可以分为业主责任、承包商的失误、监理工程师的失职和疏忽、分包商责任、供应商的责任和应由保险公司承担责任几个方面。只有确属业主责任时，承包商的索赔才能成立：但有时一个事件的责任并不是很明确的，可能是几方责任交叉在一起，监理工程师就应严格按照合同条款的规定和承包商的做法来加以判断。（2）工期延展天数的确定。在核算过程中，应注意是否有重复计算和双方责任的拖期，并要注意指定分包商在违约时，业主应承担部分间接责任。（3）计算经济索赔应注意取费的合理性和计算的准确性。哪种情况可取利润，哪些情况不包括利润，监理工程师应对取费费率进行严格核查。
4、3重点处理好费用索赔
在处理费用纠纷中，重点应遵循：（1）必要原则。从索赔费用发生的必要性角度来看，索赔事件所引起的额外费用应该是承包商履行合同所必需，而所索赔费用只在所履行合同的规范范围之内，如果没有该费用支出，就无法合理履行合同，无法使工程达到合同要求。（2）赔偿原则。从索赔费用的补偿数量角度看，索赔费用的确定应能使承包商的实际损失得到完全弥补，也不应使其因索赔而额外受益。（3）最小原则。从承包商对索赔事件的处理态度来看，一旦承包商意识到索赔事件的发生，应及时采取有效措施防止事态的扩大和损失的加剧，以将损失费用控制在最低限度。如果没有及时采取适当措施而导致损失扩大，承包商无权就扩大的损失费用提出索赔要求。（4）引证原则。承包商提出的每一项索赔费用都必须伴随有充分、合理的证明材料，以表明承包商对该项费用具有索赔资格且其数额的计算方法和过程准确、合理。没有充分证据的费用索赔项目有可能带有欺骗性，将得到监理工程师的拒绝。
5、结束语
总之，工程索赔是合同管理的重要环节，更是项目管理的重要内容。工程索赔是一项知识和技术面很广，复杂而又系统性很强的工作，不但要善于发现和把握索赔机会，还要善于收集与整理索赔有关依据和资料。监理工程师对合同中索赔事项深刻理解，要有高度的责任心和严谨的工作态度，充分理解招投标文件、设计文件、施工图纸、技术规范和业主、监理、承包商之间签订的合同协议以及各项往来性文件与相关法规，按照依合同、重证据、讲技巧、树信誉的原则，及时、准确、严格地按照程序进行索赔工作，这样才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。今后，工程索赔还会是建筑工程管理和建筑经济活动中承包双方之间经常发生的领域，随着建筑市场的不断规范，尊重事实，有根有据，合理计价索赔已是一种必然发展趋势。监理工程师必须加强工程索赔的控制和管理，正确处理索赔事件，维护承发包双方合法利益，保证工程顺利进行。
参考文献
1、。监理工程师对工程施工的索赔管理[J]，陕西建筑，2010年02期
2、刘隽，周建。监理工程师在建设工程中的反索赔管理[J]，建设监理，2004年05期
篇10
1 国内国外项目管理的不同
我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式
工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。
在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。
属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。
在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。
3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子
无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。
项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。
笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。
4 国际工程项目管理的总结
随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。
在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。
国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。
对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。
首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。
5 结语
在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。
参考文献：
[1]黄忠淦.浅谈国际工程项目管理模式[J].中国外资，2012，（7）.
[2]宋海峰.关于国际工程项目管理模式的研究[J].消费导刊，2012，（3）.
篇11
1.1. 建筑项目管理存在的问题
建设工程项目管理是一个非常复杂的系统，涉及许多方面的工作所涉及的范围更广，更复杂的作业程序相结合，导致一些薄弱环节，或缺乏管理，值得我们注意。在过去十年中，中国宏观经济的快速增长，建筑市场的快速发展，建设的规模越来越大，其次是项目管理的问题是无穷无尽的。建设工程项目管理的过程中，在处理不合格的建设和协调跨领带。后期建设，特别是与失误和协调性差，经常出现返工，导致项目投资的极大浪费。不仅会影响工期，而且会影响使用会带来的建筑特色，造成严重的质量问题和安全隐患。经过分析，该建设项目的管理，主要有以下几个问题。
1.1.1. 项目法人制度执行不够到位
部分土木工程建设施工中，项目法人制度形同虚设，或者情况复杂无法落实到位，主要表现为项目建设的投资以及运行主体多样化，有些建设项目从建设筹资、施工管理一直到项目运行、债务偿还，都是一个单位项目法人，进行一体化运作，但是也有的建设项目，项目筹资和建设属于一个单位，运行和偿还债务又隶属于另一个单位。项目法人制度无法完全落实。
1.1.2. 招标投标活动未能规范进行
部分地区或者行业、部门，自我保护主义严重，行政手段干预招投标，或者搞虚假招投标，行暗箱操作之实。也有的建设单位发包价格不科学，因为不科学的评标导向诱发价格战这样的恶性竞争，甚至有中标单位报价还要低于实际成本价，必然会造成整个项目建设施工过程中出现偷工减料等方面的问题，使工程质量无法得到有效保证。
1.1.3. 合同管理工作存在严重不足
合同管理不公平或者不严谨，当前建筑施工市场供大于求，即使在甲方出现霸王条款合同情况下，施工企业大多选择接受，为了盈利必定会在工程建设中进行偷工减料，无法保证工程质量达到规定标准。在建设施工中，也有施工单位存在随意更改合同内容现象，扰乱了正常秩序，不规范合同管理引发违约现象日趋增多。
1.1.4. 违规发包现象较为普遍存在
部分施工单位在施工中存在着违规转包行为，依靠企业资质获得中标合同之后，向一些小施工队进行转包，自己收取其中的差价，以转包代替管理，不仅对整个建筑市场秩序产生了影响，而且层层转包也难以保证工程建设质量，近年来许多建筑工程质量事故与转包行为不无关联。
以上这些问题的产生原因是多方面的,探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。
首先是技术质量的因素，每个行业都有自己的特定位置空间，技术要求，全面建设工作，还必须满足专业的施工顺序和空间位置的合理要求。工程质量的优劣和利弊，涉及到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。技术上一个完整的和全面的考虑，特别是一些考虑欠周的交叉部分的细节，很容易造成问题。此外，由于每个建筑的现代建筑的个性是一个独特的产品，每个管道，设备都有特定的要求，专业之间出现的可能性矛盾和问题也增加了技术难度的工作。新兴市场和新技术，新产品的应用，建筑工人管理不合理，也可能导致问题。
其次是管理方面的因素,随着市场化程度的提高,利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局,施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下,总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏,人为地带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。
1.2. 针对现存问题提出解决措施
针对我国工程项目管理层面现存的这些问题，我们可以从以下几个方面进行改革和提高：
1加强建筑施工企业内部管理
建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时,应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力,降低消耗。应加强项目管理,促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度,严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用,使建筑工程管理朝着良性的方向发展。
2在“三大控制”中加强管理
（1）对于质量控制
经理部已经确认的质量目标，明确项目目标项目质量，制定相应的质量验收标准，质量验收标准要高于国家验收标准。严格的材料质量。党的材料和材料的采购，必须符合国家标准（包括环境标准）和设计要求，材料和验收制度，严格执行。整体工程质量和安全，关系到每个生命安全有关的主体结构的质量，因此，必须确保主体结构的质量。重视装饰质量。施工阶段，我们必须克服质量缺陷，并做详细的质量分析。对于容易出现的质量问题，同时施工难度，是检查的重点，项目部应该高度重视，把握关键部位的施工。
建立质量管理的重奖重罚制度。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时,设立高额奖金,用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用,提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
工程施工过程,除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前,必须对关键的检查建筑进行严格的复核。采用新工艺、新技术、新材料、精打细算,做到质量与成本的有机统一。
（2）对于进度控制
在编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标,必须实行分段控制,制订计划时一定要留下余地。
（3）对于投资控制
投资控制也可称之为成本控制。在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后,要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本,而成本管理是建筑管理的核心,要建立成本管理的责任体系与运行机制,把公司作为建筑成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督,为有效实施成本控制提供技术支持。
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对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门。建设项目全过程成本管理分成了以下四个阶段，包括准备阶段、研究分析阶段、实施阶段、评价阶段。经过多年的工作实践，归纳总结了各阶段的主要工作内容、涉及范围、具体手段、方法和注意事项。
一、准备阶段
成本管理准备阶段的工作的目的是协调好项目参与各方的关系，明确工程管理的目标，并使项目参与各方都能理解和支持成本管理研究活动，互相配合，保证信息通畅，以便收集到充分的信息。
首先召开动员会是非常必要的。根据项目的具体要求，参加动员会的人员包括业主代表和设计方代表及该项目有关建设的管理、规划等部门的代表。对项目的要求以及业主的目标进行初步了解，以便明确开展工程成本初期管理所需要的资料。
成本管理领导小组合适的组织结构是成本管理能否有效进行的关键。在组建成本管理领导小组时，必须仔细考虑和权衡，全面考虑专家代表涉及的相关领域。小组规模应以6~10人为宜，应考虑参与各方或利益各方的代表，如主管单位、建设单位、设计单位等，在项目早期应选择那些对项目宏观问题、战略问题比较熟悉的专家参与，而在项目后期则要选择具体专业领域内的专家，选择对具体成本控制问题比较熟悉的专家。
其次，进入收集信息阶段，成本管理的成效依赖于信息的质量、数量以及对信息的理解和掌握。在正式项目工程研究之前，设计人员要花很多精力收集整理信息，所应收集的信息包括项目的构思、有关图纸和技术说明、投资估算、工作计划、设计计算书等，应尽可能收集到现场条件、项目约束条件等方面的信息。
再次就是考察现场阶段，在展开具体工作之前，先考察一下现场有助于人们把项目想象化、具体化，更容易想象项目的某些方面，也可以帮助人们理解项目。通过考察也可以了解现场标高、地表概况以及周围情况等。对于那些改造项目或扩建项目，现场考察就更为重要，可以帮助人们更好地了解已有结构情况。
最后，成本管理具体信息研究形成许多提案，而这些提案的形成是在费用估算的基础上产生的，因而费用分析就是价值工程研究的关键之一，也是很重要的方面，因此所提供的数据应尽可能的详细与精确。
二、研究分析阶段
研究分析阶段，就是利用这些有关费用的数据，进行成本分析、成本评价、评价优选，从而选择最佳方案对象，为工程具体实施定好了方向。这个阶段是成本管理过程中的关键阶段，贯穿在项目的决策阶段和设计阶段。具体方法包括了一切对实现目标有用的活动方法和工作方法，包括技术的、经济的和组织管理的方法，定性的方法和定量的方法。
成本分析是建设工程成本管理的核心，主要工作内容是通过对完成不同特定功能所耗费的成本进行计算、整理。在成本分析时，一般采取理论计算法、技术测定法、统计分析法、类比类推法等。
成本评价根据成本分析比较功能价值的大小，重点对基本功能和必要功能进行成本计算，对不足功能和过剩功能进行成本分析，从而寻找功能与成本匹配的目标。一般采取功能成本法、成本指数法等；其中常用的是功能成本法，就是对各方案完成一定的功能价值所耗费的工程成本进行分析和比较。
评价优选是对几个方案的实施成本进行评价和选择，评价的内容不仅仅是经济评价，还包括技术评价、社会评价等，从中找出最佳方案。在评价优选、选择对象时，一般采取经验分析法、强制确定法、方案分析法、百分比分析法等。其中经验分析法、强制确定法的判断较为主观，在比较简单的、方案单一的工程项目中比较常用；而运用方案分析法、百分比分析法来分析成本较为客观具体，但分析评价所需要的信息量大、信息准确性要求高，一般在多方案、较复杂的工程项目中使用。
三、实施阶段
实施阶段，就是在对确定的项目方案进行实施过程中，进行项目成本控制和管理的阶段。这个阶段是成本管理的重要阶段，贯穿于设计阶段、招投标阶段和施工阶段等阶段。
（一）设计阶段
设计阶段主要任务是设计单位通过研究并确定设计方案，对工程项目建筑、结构、水电、通风、消防等方面进行具体设计，出具完整的设计图纸。设计阶段对工程成本控制的影响最大，由此可见设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可以降低10％以上的工程造价。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。如果设计不合理，将会造成浪费，因此设计阶段对项目成本管理的影响是极其重要的，因此应做到以下几方面。
1）推行设计招标，择优选择设计单位，积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法。
2）开展限额设计，有效控制造价。积极推行限额设计，建立健全设计经济责任制。限额设计应按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于可行性研究、初步设计、技术设计直到施工图设计的各阶段，形成纵向控制。
3）完善设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行各方参与的技术经济论证，使建设项目投资得到有效的控制。
（二）招标阶段
招标单位的主要工作为确定项目范围，编制招标文件、招标控制价，并协助业主与中标单位签订施工合同，作为项目承包价格的依据。
1）规范编制工程量清单，明确施工阶段工程造价。
2）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。
3）协助做好合同的签订工作。应按合同内容明确协议条款，约定合同中涉及的费用项目，如工期、价款的结算方式。违约争议处理等都应有明确的约定。
（三）施工阶段
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化，加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工阶段中成本管理的主体包括业主、设计、监理、施工等建设项目的有关单位，涉及面大，因此也是全过程成本管理的主要阶段。
一方面，对于业主、设计单位、监理单位等单位来说，主要做到几点：
1）抓好合同管理、减少工程索赔是施工阶段造价控制的关键，是对工程变更实行有效控制的必要环节。
2）从管理模式上着手，落实监理制，追求项目投资的有效控制。
3）积极推广建设项目建设“代建制”。建设单位全权负责项目建设全过程组织与管理工作，提高管理效率和管理水平。
4）加强对工程变更签证的计量和措施费用的调整的审核工作。
另一方面，在这个阶段中，成本管理最难控制的主体就是施工单位。对于施工单位能否实现项目盈利起着至关重要的作用，否则就容易出现项目亏损的情况。
施工单位应坚持按照制定计划、增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。应在以下几个方面下功夫：
1）材料费的控制
材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料的消耗。材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，应通过市场信息、市场调查询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，价格组成包括买价、运费和损耗等。
2）人工费的控制
人工费的控制也应实行“量价分离”。人工用工数应通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照施工图预算计算出定额人工工日，进行发包。
3）机械费的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面组成，为有效控制台班费用支出，应做到以下几方面：合理安排施工工序，加强设备租赁管理，尽量避免设备闲置等情况；加强机械设备的调度工作，提高现场设备利用率，尽量避免窝工；加强现场设备的维修保养，加强机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
4）管理费的控制
现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上也比较难把握，项目在使用弹性较大，主要采取以下控制措施：根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额，编制项目经理部施工管理费总预算和各管理部门的管理费预算，制定施工项目管理开支标准及范围，严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。
四、评价阶段
评价阶段是对施工项目实施的各个方面进行分析，从而综合评价整个工程项目的效益和管理效果，比较项目通过成本管理实施的增效额，并将优秀的成本管理方案进行推广的阶段，这也是项目成本管理的成果阶段。
成本管理后评价的方法可分为全面评价和单项评价。主要包括如下几方面：
（一）项目目标评价
评定投资建设项目立项时预定目标的实现程度，是项目成本评价所需要完成的主要任务之一。因此项目后评价应对照原定目标，检查项目实际情况及其变化，分析实际发生改变的原因，以判断目标的实现程度。主要任务是对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。项目目标评价一般可采用逻辑框架法来进行。
（二）项目过程评价
项目过程评价一般采用前后对比法进行，对照项目立项或可行性研究报告所预计的情况和实际执行的过程进行比较和分析，鉴别实际结果偏离预期结果的合理程度，以便为今后加强前期工作和进一步改进项目管理工作积累经验。同时，还要通过对投资建设项目建成后的有关实际数据的调查，对比项目的实际运营情况与前期预测情况差距的大小，并分析其产生的原因，从而为改善运营状况提出切实可行的对策与措施。过程评价应涵盖项目建设的各个阶段，并能反映各阶段主要环节的特征。
（三）项目效益评价
项目效益评价主要指经济效益评价。即对投资建设项目各环节通过项目实施前后将会产生的效益（直接效益、间接效益和社会效益）、发生的投资、实现的目标等内容进行定量或定性比较，以便定量地评价项目各环节的合理性、科学性。
（四）其他方面评价
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一、前言
房屋建筑工程项目成本管理是贯穿于项目的全过程的。然而，目前绝大部分的建设项目都仅仅开展了施工阶段工程造价的控制，很少进行全过程的造价控制。而造价工程师、财务人员目前普遍未能参与工程建设全过程，只是事后复核，效果并不明显。事实上，在投资决策阶段、设计阶段、实施阶段和竣工阶段加强成本管理是当务之急。唯有如此，才能使企业在当今激烈竞争的市场经济大潮中立于不败之地。
二、房屋建筑工程项目全过程成本管理措施
1、房屋建筑工程决策阶段成本管理
投资决策是选择和决定投资方案的过程，对项目的工程成本有重大影响，特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的选择、设备选用等，都直接关系到工程成本的高低。在项目决策阶段应重点从如下方面管理工程成本:(1)建设规模。房地产的建设规模的选择对工程成本影响尤为重要。根据实力选择合理开发规模，有效利用资金、技术、设备。在开发实力范围内，最大限度利用资源，规模效益不是无限度的，它受市场、技术、环境等资源的制约。因此，合理的建设规模是关系着项目的成败，决定着工程成本支出的有效与否。(2)建设标准。建设标准定的是否合理，直接关系到工程成本的高低、指导建设的作用。因此，建设标准水平的确定，应从我国目前的经济发展水平出发，坚持安全、经济、适用的原则。建设方案的选用应体现先进适用和经济合理的原则。先进和适用是对立统一的，不能单独强调先进而忽视适用。房屋采用砖混、框架、剪力墙、筒体等不同结构等不同类别对工程成本都有很大影响。(3)建设地点。建设地区的选择应考虑包括土地费用、土石方工程费、运输设施费、排水及污水处理设施费、机械设备费、生活设施费等。其次，还要进行住宅使用费用的比较，包括给排水、污水处理费用、交通费用等。这些费用将直接影响项目的投资和管理。(4)材料设备。在材料设备选用中应注意尽量选用国产或进口一些技术资料就可仿制的材料设备，注意进口材料设备之间、国内外材料设备之间配套问题，同时注重保证进口设备顺利安装、调试、操作、维修所必需的技术资料的随机引进，或单独引进技术资料，然后仿制设备。这样不但节省投资，还可促进我国机械制造业的发展。
2、房屋建筑工程设计阶段成本管理
设计阶段是管理工程成本的重点阶段。在方案设计开始时，根据设计合同的设计原则、设计标准和各项费用指标向参加该项目设计的专业负责人交底。在施工图设计阶段，必须严格按照批准的方案设计所确定的设计原则、设计范围、设计内容和设计概算进行。施工图阶段限额设计的重点应放在工程量的管理上，经审查批准的方案设计工程量作为施工图设计工程量的最高限额，一般不准突破。工程经济专业负责人将批准的方案设计概算中各单位工程的工程量和相应的费用分解后交给各个专业负责人，供各专业在施工图设计过程中管理设计使用。单位工程的工程量是指方案设计阶段各专业给工程经济专业所提供的概算条件，其中包括工程量、技术规格等。相应的费用是指工程经济专业根据各专业所提供的概算工程量和现行的概算指标和设备、材料价格计算出来的工程费用。若各专业在方案设计阶段给工程经济专业所提供的概算条件及工程经济专业所计算出的费用与批准的方案设计概算不同时，以批准的方案设计概算为准。尽可能把变更管理在设计阶段。对工程成本影响大的变更，要先算帐后变更，以使工程成本得到管理。并且要严格设计变更内容和变更费用审批制度，把设计变更发生的费用降到最低，除非不得不进行设计变更，否则任何人员无权擅自更改设计。
3、房屋建筑工程施工阶段成本管理
施工阶段成本管理的方法较多，其有效的途径可以从降低成本，确保项目成本目标的实现。
(l)、优化施工方案。在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到管理工程成本，获取更高经济效益的目的。比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。
（2）、优化施工进度计划，加强施工组织。根据施工现场的工作面及工程量的大小合理安排作业工人的数量，协调施工过程中各分项工程的工序交接工作，确保工序搭接紧凑，保证施工进度。进度控制好了，周转料及施工机械的使用成本也就的到了保证，管理人员及相关配合工种的人员的工资及管理费也就得到很好的控制。
