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一、农村商业银行市场现状
近些年农村商业的发展在我国金融体制改革中一直占据着至关重要的地位。农村商业银行的前身是农村信用社，后来经过股份制改造，依托信用社的发展并在此基础上由民营企业、股份公司、有限责任公司、自然人出资的股份制银行，是为地方经济服务的商业银行，随着它的良好运行，如今已经成为农村经济建设的重要支柱。农村商业银行结合旧的农村信用社以及新的市场变化，逐渐发展成为一种新的金融体系。凭借自身良好的机制和高效的决策，农村商业银行有了很大的发展空间，有了自己的立足之本，同时对于促进经济发展及金融改革有着关键作用，尤其是推动了农村社会主义建设和农村大中小型企业的发展进步。然而，在这个经济市场大环境中，农村商业银行的发展仍存在一些问题，这些问题在一定程度上都会阻碍其发展，要想进一步使农村商业银行稳定运行，就要优化战略部署，克服自身存在的问题，以市场为导向，寻找出适合自身发展并可持续发展的光明之路。
二、农村商业银行发展中存在的问题
虽然农村商业银行在新的体制改革下发展速度较快，但在发展中仍然存在一些不利因素阻碍了其稳定发展，首先，一个完整的体系，就要有内部控制和严格管理，就要有风险管理制度。当下需要做的就是填补这一漏洞，完善这一制度。在农村商业银行中有一些管理者有一定的观念偏差，他们不注重企业内部的管理与控制，没有严谨的规章制度，即便有条文颁布，也因执行不到位而未落实到根本。由于职责分配不合理，内部管理与监督的不到位，从而导致了权力制约不平衡的现象，个别官员、越权等问题的发生，严重制约了农村商业银行的健康、快速的发展。其次，市场导向不明显是很严重的问题，如果一个体系或者说一个企业不能按照市场大环境变化的方向去经营、发展，那必然会受挫，甚至走下坡路。改革后的商业银行虽然拥有了新型商业银行的特性，但仍保留了旧的农村信用社的特点，一方面坚持着辅佐农村发展的方向，另一方面又在经济效益和社会效益上有一定的需求，这样而来就造成了商业银行发展的矛盾性。农村商业银行存在的意义在于促进农村经济建设、统筹城乡经济发展的同时又要发展自身经济，创造自身经济效益。这样就要求农村商业银行协调统一、协调发展，两者兼顾创造经济效益和社会效益。
三、优化农村商业银行发展战略
在这个市场大环境中要想稳步发展就要克服自身存在的问题，第一，明确市场定位与战略目标。农村商业银行应该寻找市场定位，利用自身价值、优势区别其他竞争对手，才能更有方向的前进，提高竞争力。要想占据市场地位就必须突出自身优势，寻找合适的客户群体，在农村地区设置网点，拓宽业务覆盖面。在市场变化中随机应变，稳步发展。第二，完善内控管理，提高风险管理。根据农村商业银行现状，要想促进其发展就要首先完善内部管理制度，可以建立激励约束机制，从而在制度的明令下激励与约束管理人员，明确责任与权利，对于内部控制，尤其是加强重点环节与领域的控制制度，如：财务管理、借款制度等，从而进一步提高银行风险管理意识。另外，需要提高监督意识，完善管理阶层的内部结构，使各个管理阶层把握权利，恪尽职责，互相监督，提高银行的管理与经营能力。最后，需要加大宣传力度，强化人们的风险意识，从而使防范风险的观念扎根心底。这样才能从根本上降低风险，减小损失。克服这些问题进一步促进农村商业银行健康、稳步、快速发展。
四、结束语
总之，农村商业银行对于农村经济建设、统筹城乡经济建设有着不可或缺的地位，保证农村商业银行健康、稳定的发展，就要优化战略设计，明确市场定位，完善内控体制，提高风险管理能力，这样才能实现农村商业银行的最大价值创造经济、社会效益。
参考文献：
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[2]苏鸿龙,周琳,肖俊,郭柳萍.浅谈内部审计在股份制商业银行风险管理中的定位及具体作用[J].广西大学学报(哲学社会科学版),2012(S1).
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当今，中国经济结构与金融环境发生着巨大变化，在经济环境的变化及市场竞争的推动下，我国的商业银行也在审时度势的转变经营理念，谋划经营模式的转变，调整曾经过度依赖的资本占用度较高的信贷业务。2011年，中国成功跃升为世界第二大经济体，财富效应出现了井喷式的变化，财富管理作为一种新兴的银行经营管理模式逐渐在我国商业银行业出现。财富管理(Wealth Management)是指以客户为中心，通过分析客户财务状态发掘其财富管理需求，为其定制财富管理计划目标，提供有关现金、信用、保险、投资组合等相关管理及系列金融服务的综合过程。据银联信的最新研究显示，我国商业银行个人资产中80%仍然是储蓄，这表明商业银行财富管理还处于起步阶段，并未形成系统的财富管理战略及业务规程。由此可见，目前普遍存在于商业银行望文生义的“理财”等业务概念仅是财富管理的初级阶段。本文采用肯尼斯·安德鲁斯(1971)的SWOT战略分析工具，以商业银行外部环境为目标，找出其存在的机会(Opportunity)和威胁(Threats)；及其自身分析所具有的优势(Strength)和劣势(Weakness)。
一、财富管理发展面临的机会
1.国民经济、居民可支配收入持续快速增长，社会财富在日益集中。据国家统计局2011年公布的指标显示，未来十年中国中产阶级(年收入6-50万人民币)的人数将达到3.5亿；据巴黎百富勒预测，2012年中国中产家庭将达1亿户，中国已成为世界上财富高度集中的国家之一。一个蕴藏巨大潜力高速发展的财富管理市场，为商业银行财富管理发展提供了千载难逢的机遇。
2.国内金融市场体系及金融框架的形成。2001年加入WTO后，外资银行、资本公司等各类金融机构的涌入，推动了我国金融架构的形成，在制度上为商业银行财富管理的开展，特别是证券类和结构性衍生产品及跨市场、复合型的财富产品提供了保障。
3.国家对中小企业的政策扶持力度增加。优惠的资金扶持，便捷的金融服务，使中小企业的发展几何倍增长，为企业财富管理业务提供了广阔的空间及市场机遇。
二、财富管理面临的威胁
1.金融危机频繁爆发。从上世纪70年代以来，金融危机爆发的周期缩短，力度增强。1997年的亚洲金融风暴，2007年的美国次贷危机以及2009年的欧债危机，不断冲击着国内的金融市场，对商业银行财富管理提出了更高的要求与挑战。
2.利率改革加快，汇率管制放松。我国目前放开了大部分市场利率，仅限制存款利率上限。2007年10月以来，人民币升值步伐加快，商业银行财富管理面临着诸多逆向选择，例如储蓄分流、债券缩水、优质企业融资债券(脱媒态势)及同业的激烈竞争。
3.专业人才的缺乏。财富管理人员需要具备专业的资本运作能力、敏锐的市场观察力及稳定的金融操控能力，即三个重要的角色：客户的金融顾问、投资顾问和财务管理。另外，与国际接轨的培训及注册认证能更好的保证财富管理人员业务的系统性及专业性。
三、财富管理发展优势
1.地域优势。财富管理有时被形象的称为特殊银行，其特殊性体现在财富管理与商业银行发展的同步性及居民收入与银行的同步发展。财富管理可确保商业银行在其主营的地域，忠诚客户群内，顺利完成财富管理的推广与发展，即低成本高效率的地域优势。
2.文化优势。财富管理的形成本身就是一种文化积累，在相同的文化环境下，财富产品的设计，银行的服务往往能直接满足客户的需求。商业银行独特文化的形成对于平衡银行与财富管理的和谐发展，财富管理的拓展、形成、积累并最终成为一种固定的利润循环，优势不容忽视。
3.准入门槛优势。财富管理如今已经从离岸业务(Offshore)转向本土业务(Onshore)，门槛的降低，客户群体的细化分类，以需求为主导，以服务为理念的财富管理将提供更专业化、多样化的组合业务。同时，优质客户信任的建立，将为商业银行带来良好的社会声誉及影响力，提升商业银行财富管理竞争力。
四、财富管理发展劣势
1.产品单一，创新不足。财富管理需要创造显著的效益，而效益则需要充足的产品，即银行如果提供五种以上的财富产品形成范围经济，那资本成本就会降低。目前我国商业银行的财富管理产品单一重复，关联性不强，缺乏财富管理必要的度身定制业务。
2.缺乏战略规划，财富观念滞后。我国商业银行的财富管理还处于初级阶段，没有专业系统的战略规划，财富管理多出现在业务或客户集中区。其次，商业银行受经验、体制及思维方式的制约，对财富管理发展趋势认识不足。
五、商业银行财富管理发展浅见
我国商业银行财富管理发展正处于起步阶段，在积极借鉴国内外成功财富管理经验的基础上，要突出商业银行财富管理的文化地域特色；在财富管理服务创新，快速发展的同时，加强风险的评估、预测及监控。从战略发展的角度出发，财富管理应具备一个科学、系统、专业的框架以保证在战略的实施过程中，财富管理与银行的发展战略相互融合，推动我国商业银行由资金提供型银行向国民财富管理型银行的顺利转变。
参考文献：
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对互联网金融的定义，学者们目前尚未形成统一并且权威的看法，本文采用吴晓求所给出的定义：对互联网金融看法，指的是具有互联网精神，以互联网为平台，以云数据整合为基础而构建的具有相应金融功能链的新金融业态，也称第三金融业态。
对互联网金融实用性进行分类，国内外互联网金融分为以下四类：第一为第三方支付，主要包括互联网和移动支付，第二类为网络融资，主要包括平台贷款和小微贷款；第三类为网络投资，一是P2P等平台融资的资金提供者，二是网上货币市场基金。
三、基于互联网金融背景下商业银行战略选择
互联网的发展日新月异，对传统商业银行产生巨大的影响，所以商业银行必须利用自身原有优势，制定适合大形势下的发展战略，顺利度过互联网金融的冲击。
（一）利用信息技术改进银行支付结算体系
1、积极推进网络支付，传统商业银行应着重加强网上支付的建设，拓展相关技术，因为21世纪是处于快时代的，支付必须趋于便捷、安全、迅速的特点。商业银行想要占领移动支付的壁垒，必须实现零交易费，现有的微信支付、支付宝支付尽管是第三方软件，但却无交易费用，也很方便快捷，商业银行网上支付也必须满足这些条件，再加上自身良好的名誉，定会跻身移动支付前列。
2、重视移动支付业务，随着智能手机的广泛普及，移动支付也成为人们新的支付形式，商业银行必须创新，开拓新的支付方式，例如虹膜支付，2013年我国已经掌握了虹膜技术，由于虹膜的唯一性，将其作为支付验证的方式，最合适不过，吸引客户通过商业银行来进行移动支付，并且加强与第三方机构（大型商场、连锁店、高档酒店、政府及事业单位）的合作，鼓励客户选择移动支付，并给与适当的优惠，免去刷卡、现金支付的烦恼。还要重视手机银行的服务功能开发，保证客户资金安全是重中之重，确保每个步骤都按部就班的完成。
（二）建设智能网络银行
1、互联网金融背景下，必须将传统网点转型，传统网点由于其高昂的费用而降低银行的利润，不再是拓展业务最优势的方式，应加快将网点像智能化方向转型，减少服务人员，降低管理费用，推进智能化服务，通过自助服务，提高工作效率，致力于提升客户满意度，提高金融服务的普惠性和便民程度。
2、加强对直销银行发展，商业银行扩展自己的业务，不应把主要业务放在拓展网点，鼓励客户通过直销银行来进行操作，例如购买电子债券、国债、理财产品、基金等。银行利用互联网渠道为客户实时更新最新的产品，使客户使用起来更加快捷，还大大减少了银行因建立网点而产生的成本。国内已有不少商业银行成立直销银行，但由于产品单一化、同质化等原因，直销银行必须加大投资知识资本，达到财富最大化的目标。像平安银行客户增长量巨大，较年初达到833%，是一种先进的直销银行方式，值得借鉴。
（三）利用大数据处理技术提高营销能力业务
1、利用数据搜索提高银行精准营销能力，银行拥有特别巨大的客户资源，但是并没有很好的挖掘出来，使资源闲置，这大大影响营销的效率。现如今大数据时代到临，云技术、互联网金融迅速发展，亟需引进专业人才。人力资源在任何企业都是核心资源，商业银行与客户配对式系统需要高端人才维护，所以必须加强对人力资本的投资，引进各方各面的人才，为商业银行保驾护航。同时积极探索与电子商务、社交媒体、移动服务提供商等互联网平台的战略合作，获得客户更点对点的交易数据，进而通过对市场和客户的智能分析，提升商业银行智能化决策水平发展，引领大数据时代。
2、扩展资管业务，由于国家政策不断调整，银行业利率、存款准备金不断下降，故而商业银行必须拓展资产管理业务，开展新的业务，使的流动资金更好的利用，节约资金占用度。而且可以吸引新的客户，扩大银行自身规模，提升理财市场占有率，实现财富最大化。鉴于目前，大多数银行的资管业务存在与自营业务项目模糊，产生风险。可以尝试将银行资产管理业务分拆为子公司的模式，以此来完善资管业务的转型，提高效率。
（四）实施综合经营策略
1、走多重发展道路，针对需求细分市场。日前我国金融理财已区分市场，针对不同投资者设立不同项目，比如针对大学生设立小额风险偏高的项目，贫困人群设立风险低的，中产阶级设立中风险收益可观的项目，准确根据不同群体需求设立适合的项目，细分市场，扩大银行发展道路。随着利率市场化制度推进，银行业利润不断下降，故而商业银行应推进混合经营发展道路，整合银行业资源，合并发展，建立该金融领军公司，使商业银行繁荣发展。
2、着重发展投行业务，互联网冲击巨大，商业银行资产增速放缓，信贷资产风险上升，商业银行发展遇到了挑战。互联网时代是创新的时代，在这个大背景下，网贷平台更应该优化服务、勇于创新，使银行业蓬勃发展。在我国资本市场现状下，建立投行业务具有广阔的市场前景，向商业银行信贷业务转型，实现财富最大化目标。
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在取得以上成绩的同时，与国有商业银行和全国性股份制银行相比，城商行由于缺乏机构网络优势，靠“拼价格、拼关系、拼费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与其他金融机构相抗衡。我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外部环境，将迫使城商行重新调整战略规划，加快发展模式转型。因此，如何科学实际的制定战略规划，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，显得尤为重要。
结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，如北京银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行等。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。
城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。我国城商行经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业“，寻求自身特色的过程。未来几年，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。具体来说，可分为以下八个方面：
一、市场定位方面。坚持实施差异化和特色化战略，逐步细分市场，打造业务品牌和产品品牌，形成业务特色、产品特色和区域特色，并初步形成比较优势。立足服务小微企业、服务市民、服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、特色化的路子，积极转换发展方式，既追求规模的适度扩张，更追求经济效益的稳步提高，着力提高服务能力、创新能力、风险管理能力、效益和人均创利能力。努力建设“经营业绩好、资产质量好、内控管理好、遵纪守法好、社会服务好、公司治理规范、资本充足、跨区域经营”的良好银行、精品银行。
二、业务发展方面。基本战略为“一个中心、两个基础”，即以客户为中心，以服务与创新为基础。坚持不懈地创新传统业务，提升服务客户能力；坚持不懈地发展新兴业务，满足客户需求。通过做强做大传统业务巩固和扩大客户基础，通过创新和大力发展新兴业务完善和拓展银行功能，实现新兴业务收入的较大增长，初步实现经营的特色化和差异化，初步建立现代化商业银行的基本框架。
三、人力资源方面。创建人本化银行，引进先进理念，深化改革创新，注重机制建设，实施人才兴行战略，通过吸引、留用、激励并发展各领域的优秀人才，塑造一支敬业、高效、才能卓越与充满激情的人才队伍。围绕战略目标实现，强化核心竞争优势，实现员工与银行的共同发展。
四、风险管理方面。以“健全体系、有效制衡、助力发展”为指导思想，贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，以防范风险、审慎经营为出发点，体现“风险为本、内控优先”的要求，建立健全风险管理框架，构建集中、独立、矩阵式的风险管理组织架构，以技术系统为平台，以相互制约为核心，以专业化分工为手段，以信息的采集、反馈、反应体系为基础，加强流程控制，逐步推进制定并实施风险识别、计量、监测和控制的制度、程序和方法，切实提高风险管理技术，并将建设先进风险管理文化，提高制度执行力和营造风控氛围贯穿始终，建立有效平衡风险与回报的内控和运行机制，逐步建立、健全全面风险管理体系。
五、科技信息方面。构筑现代信息科技体系框架，逐步实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化，建立满足业务发展需要的科学制度体系及安全防护体系。
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1.有效利用资本进行国际化战略投资
目前，我国商业银行国际化发展的主要方式就是投资新建机构和并购已有的金融机构，这两种方式都各有利弊，投资新建机构对于当地市场的适应可能比较滞后，存在较多的阻碍，但是相对容易控制和管理，而并购则可以有效利用现有客户和市场，缩短融入当地市场的时间，因而，针对市场开拓所在地以及银行自身能力情况，因地制宜、灵活选择国际化发展策略是赢得市场和利润的关键。如若文化差异比较突出，而且当地竞争较为激烈时，跨国并购会比投资新建机构更能有效利用和节约资本，并且可以使组织学习能更好地延续。倘若当地市场竞争对手相对较弱，而我国商业银行具有明显优势能力时，可以考虑直接投资新建机构，并依据具体情况来设立子行、分行以及代表处等。
同时，我国商业银行海外市场的拓展还需要深入了解当地的文化政策等方面情况，此外，我国的政策法规还应进一步完善，为我国商业银行的国际化发展提供保障。
2.积极拓展业务，开创国际市场新局面
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城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了一个从无竞争、无差异化竞争，到初步差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程。我国城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业”寻求自身特色的过程。未来几年，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。
（一）市场定位方面。坚持实施差异化和特色化战略，逐步细分市场，打造业务品牌和产品品牌，形成业务特色、产品特色和区域特色，并初步形成比较优势。立足服务小微企业、服务市民、服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、特色化的路子，积极转换发展方式，既追求规模的适度扩张，更追求经济效益的稳步提高，着力提高服务能力、创新能力、风险管理能力、效益和人均创利能力。努力建设“经营业绩好、资产质量好、内控管理好、遵纪守法好、社会服务好、公司治理规范、资本充足、跨区域经营”的精品银行。
（二）业务发展方面。基本战略为“一个中心、两个基础”，即以客户为中心，以服务与创新为基础。坚持不懈地创新传统业务，提升服务客户能力；坚持不懈地发展新兴业务，满足客户需求。通过做强做大传统业务巩固和扩大客户基础，通过创新和大力发展新兴业务完善和拓展银行功能，实现新兴业务收入的较大增长，初步实现经营的特色化和差异化，初步建立现代化商业银行的基本框架。
（三）人力资源方面。创建人本化银行，引进先进理念，深化改革创新，注重机制建设，实施人才兴行战略，通过吸引、留用、激励并发展各领域的优秀人才，塑造一支敬业、高效、才能卓越与充满激情的人才队伍。围绕战略目标实现，强化核心竞争优势，实现员工与银行的共同发展。
（四）风险管理方面。以“健全体系、有效制衡、助力发展”为指导思想，贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，以防范风险、审慎经营为出发点，体现“风险为本、内控优先”的要求，建立健全风险管理框架，构建集中、独立、矩阵式的风险管理组织架构，以技术系统为平台，以相互制约为核心，以专业化分工为手段，以信息的采集、反馈、反应体系为基础，加强流程控制，逐步推进制定并实施风险识别、计量、监测和控制的制度、程序和方法，切实提高风险管理技术，并将建设先进风险管理文化，提高制度执行力和营造风控氛围贯穿始终，建立有效平衡风险与回报的内控和运行机制，逐步建立、健全全面风险管理体系。
（五）科技信息方面。构筑现代信息科技体系框架，逐步实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化，建立满足业务发展需要的科学制度体系及安全防护体系。建成科技系统技术领先、客户服务渠道广泛、业务品种多样、风险控制严密、系统运行稳定的现代化金融科技服务体系，信息化建设整体水平达到金融机构的领先水平。
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从经典的营销学理论而言，SWOT分析是一个普遍运用且科学性较强的分析工具。这种分析工具通过对公司企业的内部情况：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）；以及企业的外部环境：机会（Opportunities）、挑战（Threats）以矩阵的形式进行分析，从而可以较为全面的对企业定位，并制定相应战略。与国有商业银行、股份制商业银行以及不断进驻的外资银行相比而言，从金融市场形势来看，对城市商业银行发展进行SWOT分析显得尤为重要，既有科学性，也有必要性。本文通过SWOT分析，能够使城市商业银行进一步认识自身的差距和优势，在全面分析的基础上，根据自身的特点，得出城市商业银行的市场定位以及今后的发展战略。
二、我国城市商业银行发展SWOT分析
（一）内部优势
1、 地域优势。作为地方性金融机构，城市商业银行对地方金融市场比较熟悉，与本地经济主体联系密切，了解程度深，业务关系较为稳定。另外，大多数城市商业银行与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地方经济交融的地缘性优势和时效优势，对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。信息渠道的畅通为银行经营提供了良好的决策基础，增强其风险防范能力，可以最大限度的减小因信息不对称而带来的逆向选择和道德风险。
2、 经营优势。城市商业银行在产权安排、机制运行、机构设置等方面比国有独资商业银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势。大多数城市商业银行都是依照现代企业制度建立，实施一级法人体制，公司治理相对科学完善。再加上经营地域集中，信息传递快捷、决策链短，相比大银行来说更具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，对资金需求迫切的企业来说能形成强大吸引力。
3、 规模优势。除北京银行、上海银行等位于大型城市的城市商业银行外，大多数城市商业银行与全国性银行相比规模都较小，主要是在它们所属的二级地区内通过低成本的分销上为客户提供基本简单的金融服务。相对较小的规模在经营上更利于管理，在政策上更便于贯彻，从而更有利于效率的提升。
（二）内部劣势
1、 总体资产质量较差，不良资产包袱重。城市商业银行曾经面临着严重的资产质量困境，是制约发展的主要障碍。与其他商业银行的对比来看，城市商业银行的不良贷款率或多或少地高于股份制商业银行、农村商业银行以及外资银行。总体来看，城市商业银行的经营结构以及信贷资产状况较不合理。
2、 资本充足率差，缺乏权益性融资渠道。按照银监会2004年新颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，我国110多家城市商业银行中能够达到8％标准的仅有23家，67家城市商业银行资本金严重低于这一最低标准（不足4％）。而在这67家城市商业银行中，还有42家的资本充足率为负数，大多数城市商业银行都面临着资本不足、拨备覆盖率低的问题，总体防范风险能力弱，面临巨大风险。
3、 市场定位不明晰，业务特色不突出，缺乏战略计划。城市商业银行从发展初期至今大多采用追随型市场定位战略，业务发展与大银行存在“同质同构”现象，未能扬长避短，不能反映其特色。加之其服务范围局限，面向全国的较少。在人才储备、管理、服务理念、营销手段等各种软和硬性指标与国有商业银行、股份制商业银行和外资银行之间也存在着一定的差距。
4、 产品创新水平差。目前城市商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，而缺少利用金融创新来创造利润，占领市场的主动权。首先，产品品种单一，例如，在公司银行业务上，城市商业银行主要有存款、贷款和结算，而股份制商业银行就可以提供贸易融资链业务、离岸银行业务和公司理财等。其次，产品科技含量不高，集中体现在银行卡，电子银行、个人理财等新兴高技术产品的发展明显落后。以银行卡为例，城市商业银行发行的银行卡功能局限于存款，转账和透支三个方面，而有些股份制银行的一卡通就可以提供理财，网上支付、手机充值、自助贷款等多项功能。最后，产品创新能力弱。受科技和人员的限制，城市商业银行的产品创新能力明显比较低。
（三）外部机遇
中国经济的高速增长、经济结构性调整、金融改革的深化都对我国城市商业银行外部发展环境形成巨大影响，挑战和机遇并存。我国社会主义市场经济体制得以确立和逐步完善，传统的封闭经济逐步被开放经济所替代，国民收入分配格局、资金配置渠道、社会投融资结构发生根本性变革，社会财富结构、居民收入水平和消费结构发生了巨大变化，政府职能不断转变，都为以按市场经济原则和现代企业制度建立的城市商业银行提供了有利的成长空间。近年来我国金融市场出现的日益增长的需求也为城市商业银行的发展提供了机遇，开辟了广阔的市场空间，其表现为：
1、为广大中小企业提供融资渠道。自改革开放以来，我国中小企业的增长速度很快，已经成为我国国民经济的一支中坚力量，在推动经济增长、增加就业、维护社会稳定等方面发挥着重要作用。虽然中小企业在国民经济中的地位越来越重要，但其融资渠道仍然不畅通。缺资金、难融资已经成为制约我国民营中小企业进一步发展的瓶颈，严重阻碍了民营经济的健康发展。对中小企业来说，外源融资的主要渠道还是银行信贷。然而中小企业要获得银行信贷资金并不容易，相对于中小企业的“零售信贷”，大企业的贷款资金规模大、风险相对较小，还款比较有保证，收益也比较高，所以商业银行都倾向于向大企业贷款。尤其是在我国，由于利率受到严格管制，批发业务和零售业务的成本差异无法通过利率的相应调整予以缓解，因此经营批发业务较之经营零售业务具有明显的利益优势。这就导致中小企业普遍面临较为严重的信贷困境，个体、私营和乡镇企业所获贷款余额占金融机构贷款总余额的比重很低，这就为广大城市商业银行预留了广阔的发展余地。
2、满足居民日益增长的金融服务需求。伴随着中国经济的持续稳定增长，国民财富分配中居民比重持续上升，居民储蓄额不断上升，可支配收入不断增加，人均财产性收入也不断增多，反映出城镇居民日益增长的金融需求，这为城市商业银行拓展异地金融业务提供了机遇。在2005年，中国银监会主席刘明康明确表示，对于满足各项监管要求，且按照《股份制商业银行风险评级体系(暂行)》达到现有股份制商业银行中等以上水平的城市商业银行，银监会将逐步允许其跨区域经营。在现有的110多家城市商业银行中，出现了北京银行、上海银行、宁波银行等一批佼佼者，对这些发展较好的城市商业银行来说，寻求更大的发展空间，开设异地分行是其渴望走出的一步。比如在上海银行设立宁波分行，宁波银行设立上海分行，除了沪浙两省间的渊源，还因为同属人行上海分行的管辖范围，上海和宁波形成了区域性金融安全区。根据银监会的目标，城市商业银行力争到2008年基本具备现代金融企业雏形、到2012年建设成为具有较强竞争力的现代金融企业。
（四）外部挑战
由于城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决，同时又面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整、竞争规则变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题，这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战。加之最近的由美国次级债引发的波及全球的金融危机，可以说，城市商业银行处于一个开放、竞争、多样化的金融体系中，面临着前所未有的动态发展的外部挑战。
城市商业银行在我国还面临着国有商业银行、股份制商业银行和外资银行在业务上“同构”的挑战。所谓同构，是指我国国有商业银行，股份制银行以及城市商业银行在机构设置上的低水平重复。从市场格局上看，我国国有商业银行的垄断度非常高，拥有遍布全国的分支机构网络，具备强大的银行零售业务能力。而城市商业银行市场份额较小，属于中小银行，在网点的设置受到极强的挤压，在机构设置方面没有与国有商业银行、股份制银行形成应有的互补效应，而是受到了大型商业银行的强烈挑战。此外，随着入世后各项金融服务业条款的履行，实力雄厚的外资银行也将对城市商业银行的传统业务发起进攻。
三、我国城市商业银行的发展战略
战略对于银行至关重要，战略和环境的变化在更大程度上影响银行的生存和发展。我国城市商业银行自1995年以来在分享中国经济高增长的过程中获得了长足的发展，成为金融体系中不可替代、不可或缺的重要组成部分。但由于战略定位和发展远景不明晰，当前还在走与国有银行和全国性股份制银行雷同的经营手法拼抢市场和客户，在自身固有资源限制条件下不可避免地沦为银行业市场中的“弱势梯队”。我们已经通过SWOT分析方法研究城市商业银行的优势、劣势、竞争、挑战，从而分析和评价了其商业环境和战略能力，在此基础上形成了城市商业银行的发展定位和战略，现用下表总结如下：
优势因素（S）
①地域优势
②经营优势
③规模优势
劣势因素（W）
①总体资产质量较差，不良资产包袱重
②资本充足率差，缺乏权益性融资渠道
③市场定位不明晰，缺乏战略计划
④产品创新水平差
机会因素（O）
①中国经济的高速增长、金融改革的不断深化
②为广大中小企业提供融资渠道
③满足居民日益增长的金融服务需求
SO战略（增长型）
①加快金融体制改革，得到政府的政策支持
②立足于地方经济，扩大自身金融资源的支配范围，发展较好的大城市商业银行可以考虑跨区域经营
③借鉴发达国家城市商业银行的成功经验， 结合我国国情，开展现代化的管理，如社区银行管理
④创新金融产品，开发中小客户的需求，为客户提供一揽子服务
WO战略（扭转型）
①利用政策尽量剥离不良资产，为城市商业银行业务发展创造条件
②实行差异化市场定位
③加强金融产品创新，扩充业务范围，促进中间业务发展
④逐步提高资本充足率，提高盈利能力
⑤加大营销投入， 增强宣传力度
挑战因素（T）
①全球化带来的巨大压力，受全球经济波动影响
②市场竞争环境日趋激烈
③与其他大型商业银行业务上“同构”的挑战
ST战略（进攻型）
①加快学习发达国家商业银行先进经验，抓住地区重点客户，优质客户
②加大发展零售业务
③引进优秀的金融人才，提升人才竞争力；完善人才培训机制，提高人员素质
④实施品牌战略，使企业形象得到强化
WT战略（防御型）
①尽量避免与其他大型商业银行的直接竞争，逐步发展个人客户，中小企业客户乃至开发其他客户
②利用地区内市场的忠诚度， 为现有的客户提供优质的服务
在总结了城市商业银行的SWOT分析后，对未来的发展提出四个战略。 城市商业银行由于被视作国有银行、股份制银行之后的“第三梯队”，需要快速的发展和崛起，而其本身也具备一定的优势，必须尽快增强竞争实力，与其他银行竞争，所以，不适合WT战略，应该循序渐进地开展WO-ST-
SO战略。从当前的形势看，城市商业银行利用促进自身优势资源的有效配置和核心能力的充分发挥，提高核心竞争力，是城市商业银行适时进行战略转型的目标和方向。
参考文献
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一、我国商业银行与小型企业之间信贷业务难以控制的原因
在信贷活动的过程中，活动的双方的信息是不对称的，而不对称的信息导致商业银行在选择需要贷款的商人时，是十分困难的，因为不对称的信息加大了工作人员选择借款者的难度，他们在信贷活动的过程中，往往是难以分清哪一个是好的有利的借款者，或是哪一个是不利于获利的借款者。几乎每年都会有许多的借款人员，除了一些信用较好的老客户之外，还会出现一些新的客户，那么如何在这些人中做一个取舍是十分困难的。即使是商业银行的资金也是有限的，不可能因为可以获利而无所顾忌，而且，最佳的借款人更加有利于收回借款，商业银行为了自身的发展，会选择规模较大的企业或是已经上市的企业，因为这些企业的账本是比较明确的，信息是比较全面的，商业银行为了自身利益考虑，当然会选择这些企业。同时小型企业有的是处于起步阶段，商业银行的工作人员难以对其今后的发展做出正确的评估，所以，为了商业银行的总体利益考虑，还是会选择可靠性更高的企业。
二、我国国有商业银行资产业务发展与管理
我国现在为了促进经济的发展，社会的进步，为人们提供更多的岗位，加大力度扶持一些小型企业。而我国国有商业银行在其中占据着重要的地位。因为企业的发展是离不开资金的周转的，但是以往，对于小型企业的发展最大的限制就是资金，而现今这个问题得到了很好的解决。但是，商业银行与小型企业之间进行信贷业务也并不是盲目的，一味的同意借贷，会降低商业银行的经济效益，反而会影响我国的经济发展与进步。所以，商业银行在进行借贷时，要慎重，而如何做到“慎重”二字呢？就要求国有商业银行企业内部具有完善的制度，当然，这是不够的，现在我们对于我国国有商业银行资产业务的发展与管理进行探讨。
（一）我国国有商业银行资产业务的发展
以往，我国国有商业银行的业务主要是面向那些规模较大或已上市，具有一定可行度的企业，同时，对于老客户更是十分的欢迎，这种情况的发生，就导致我国国有商业银行的投资层面过于局限。局限于固定的客户，局限于固定的业务。因为，这样可以减少商业银行对于不了解的企业或是经济范畴进行调查时浪费的时间，同时，资金的回收也更加的稳定。但是，随着社会的发展，商业银行的这种经营模式已不适应。自从，金融危机以来，商业银行的一些工作人员发现，将资金过于集中的投向某一个企业或是某一个领域，一旦无法回收，就会造成极大的损失。因此，原有的制度是需要改善的。同时，我国为了促进经济的发展与进步，扶持小型企业的发展，为人们提供更多的岗位，提倡人们自主创业，我国的国有商业银行将业务范围扩展到了小型企业。但是，这些业务的管理却并非十分容易的。
（二）我国国有商业银行资产业务的管理
我国国有商业银行与小型企业之间进行信贷业务，加大了商业银行内部管理的难度，那么商业银行应如何提高管理的水平呢？
1.建立小型业务经营管理体系。为了较少商业银行的损失，合理的与小型企业之间进行信贷业务，商业银行内部应该建立中小企业信贷新业务管理体系，对小型企业的业务进行专门的管理。一般情况小，小型企业的业务都具有资金少，次数多，时间急的特点，与大型企业的信贷业务特点不同，所以，为了更好的进行小型企业的业务，建立小型业务经营管理体系是必要的。这样，可以使得管理更加的明确，操作更加的系统，提高了服务效率，保证了资源的最大化使用。
2.国有商业银行应对小型企业正确的定位。在与小型企业进行业务时，国有商业银行应对小型企业的市场定位做到正确的认识。我国现今的经济发展是不均衡的，所以在不同的地区小型企业的发展情况也是不同的，所以商业银行为了自身与小型企业的利益考虑，一个制定合理的政策，保证双方的利益。国有企业在对申请信贷的小型企业进行选择时，应选择一些发展前景好，地理位置优越，市场上客户数量多的企业，这样才有利于国有银行资金的回收。
3.商业银行应提高自身识别优质的小型企业的能力。众所周知，商业银行在与小型企业进行信贷业务时，面临的风险较大，所以这对于银行内的信贷风险管理体系的要求就很高。所以银行应提高对于信贷业务的风险管理能力。但是，在我国社会中，小型企业的地位是不可替代的，它有利于我国社会的进步，因此，重视小型企业的发展是重要的。同时，商业银行可以通过上涨利率的形式来提高自身的损失。所以，商业银行只要正确的识别优质的小型企业，其利益就不会降低。
三、总结
从国有商业银行的资产业务发展与管理的角度，对我国国有商业银行小型业务的发展战略进行探析，发现虽然商业银行与小型企业之间进行信贷业务会面临较大的风险，但是只要能够正确识别优质的小型企业，并建立小型企业信贷业务管理体系，商业银行内部的利益不但不会损失，还会有所提高。
参考文献
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一、坚持“两化一行”的发展战略,努力打造一个高品质的商业银行
后金融危机时代,世界金融业将重新洗牌。今后20年,中国金融业将成为全球金融业的骨干力量,上海金融中心也将成为一个举足轻重的国际金融中心。在未来20年中,交通银行如何发展?我们经过冷静、客观、全面的分析,确立了“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的战略构想,即“两化一行”发展战略。
走“国际化”道路,既是由交通银行自身特定的历史所决定,也是国际银行业发展的大趋势。在国际化经营方面,百年交通银行有着悠久的历史,早在清光绪三十四年 (也就是公元1909年),成立不久的交通银行就在西贡设立代表处,拉开了国际化经营的序幕。目前,交通银行已经初步形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局。在管理上,交通银行与汇丰银行的合作进展顺利,国际会计准则、内部评级法、新资本协议、经济资本等国际先进的经营理念逐步得到确立。从长远发展趋势来看,虽然这次金融危机导致部分国际大型银行收缩海外机构,甚至“断臂求生”,但是从追随客户、分散风险、学习先进管理的角度来看,危机并没有改变中资银行国际化的大趋势。
走“综合化”道路,就是要实现金融业务范围的更广泛覆盖和各领域经营的协同效应,努力打造“资本充足、主业突出、风险隔离、协同有效、实力雄厚”的综合性金融集团。现在,交通银行已经不再是单一涵义的商业银行,境内业务范围已涉及银行、基金、保险、信托、租赁等各个领域,在海外也已涉足银行、证券、保险等行业,综合经营的格局初步形成。
建设“财富管理”特色,就是要统筹自身资源,以提升客户价值为核心,围绕客户特定的金融需求,依托专业财富规划能力,提供财富创造、财富增值、财富保护、财富转移等各个方面的综合金融服务方案,引导客户通过科学配置资产,促进收益与风险的平衡,进而实现客户价值、银行价值、股东价值乃至社会责任的最优化。
我们之所以要突出“财富管理”特色,一是想在优化发展传统业务的同时,通过适度差异化定位,寻找我行业务发展的“蓝海”。二是顺应中国社会财富的持续增加和金融市场的深度发展,满足越来越多的客户关于财富的保值、增值、转移等全方位、多层次的需求。三是巩固交通银行在财富管理市场上较为领先的地位,发展蕴通财富、私人银行、沃德财富、交银理财等“财富管理”品牌,为众多高净值的公司和高品质的客户提供高品质、个性化的金融服务。
坚持“两化一行”的发展战略,就是把交通银行打造成一个高品质的商业银行,即“一流公众持股银行集团”。交通银行要为高端客户提供高品质的服务,成为高端客户服务的主导者;为大众客户提供优质便捷的服务,成为人民大众的贴心人。为充分满足客户财富管理需求,交通银行将集成全行综合经营平台和国际资源,大力推进财富管理业务,为富裕起来的中国人理好财、服好务,提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力,力争使我行成为财富管理市场的领跑者、最佳金融解决方案的设计者、价值业务和创新成果的保有者。
二、在保持信贷合理均衡增长的同时,打造一个稳健经营的商业银行
近两年来,交通银行保持了良好的成长性。在五大银行当中,主要指标的成长名列前茅。今年,我们还会有一个较好的成长。大凡信贷高成长后,都会存在这样或那样的问题。如果信贷管理跟不上,任凭贷款处于“自由电子”状态,就会埋下隐患,导致几年后产生大量的不良贷款,陷银行经营于危险境地。历史证明,中国的商业银行成于信贷,也败于信贷。信贷决定着我们的生死存亡。今年,交通银行要把工作重点转移到加强信贷管理上来,把2010年作为交通银行的“管理提升年”。
首先,在信贷投放上,我们要区别对待,有保有舍,结构调整。要保续建、控新建、压缩产能过剩贷款。要坚持贷款到期收回,通过做大流量支持新的资金需求;要支持小企业和个贷需求,防止信贷过度集中。今年小企业和个贷的增长不能低于去年的水平,要掌握好信贷投放的节奏,保持均衡放贷。
第二,要加强信贷的行业分析与管理。将行业信贷政策覆盖于公司贷款,把行业信贷政策和限额作为调整信贷结构、合理布局信贷资产、提高信贷抗风险能力的重要措施。要加强信贷流程的建设,实现信贷管理全流程的电子化。
第三,要加强大客户的信贷监测和预警。进一步完善大客户监测分析系统,特别加强对集团客户、异地客户和流动资金贷款客户的实时监测,知患于今日,防患于未然。要掌握潜在风险客户的动态,及时做好不良贷款的保全工作。
第四,要完善各项信贷管理制度和机制。要建立信贷审批人资质认定制度、信贷集体审议制度和贷款管理责任制度。要完善垂直独立的信贷审批体系,保持审批的专业性、独立性和有效性。
第五,要培养交通银行的信贷管理文化。交通银行要坚持“稳健经营,改革创新”的信贷管理文化。稳健经营是根,改革创新是魂。要以稳健经营站稳脚跟,要在改革创新中把交通银行做大做强。
各位来宾,“莫为浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”金融危机教育了全球银行业,也为中资银行探索科学发展之路提供了宝贵的经验和教训。拨开危机的迷雾,我们清醒地认识到,国际化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。有效管理风险、坚守稳健经营的底线,是银行业颠扑不破的真理。而坚持改革创新,又是银行业发展的活的灵魂。作为中国民族品牌的继承者和金融改革的先行者,交通银行将坚定不移地推进“两化一行”战略、努力加强各项风险管理,并愿与同业一起努力、合作共赢,迎来中资银行业更加灿烂的明天!
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国际业务是现代商业银行获取中间业务利润和向国外拓展营销的重要手段，对改善银行的资产负债结构、有效增加银行利润、提高银行的市场竞争力具有重要影响。特别是在我国利率市场化改革逐步推进、传统存贷利差不断缩小的背景下，大力发展国际业务对于改善银行收入结构、推进银行战略转型具有现实意义，是银行迎接国际经济金融一体化挑战、进一步发展壮大的必然选择。东营市处于“黄河三角洲高效生态经济区”和“山东半岛蓝色经济区”双重国家战略叠加地区，这一大背景为东营市商业银行发展国际业务提供了历史机遇和市场源泉。抓住这一历史契机，加快国际业务的发展，更好地满足客户特别是高端客户不断增长的金融服务需求，不仅能够带动东营市商业银行人民币业务的创新和发展，更有利于调整客户结构、控制金融风险、创造新的业务发展空间和利润增长点，从而使其在激烈的行业竞争中立于不败之地。
二、东营市商业银行国际业务经营现状及问题
（一）东营市商业银行国际业务发展现状
东营市商业银行是于2005年9月挂牌成立的地方性股份制商业银行。尽管成立时间不长，但发展势头强劲。截至2010年末，全行资产总额达到221.01亿元，各项存款188.17亿元，各项贷款130.7亿元，全年累计实现经营利润5.19亿元，资本利润率和资产利润率分别达到29.13%和1.70%，不良贷款率0.66%。各项综合指标体系在山东省城商行系统中名列前茅，经营指标体系位居全国同质同类银行前列，先后获得多种荣誉称号,更在2010年被评为“2010年度最佳中小企业服务银行”。
2007年7月，东营市商业银行经中国人民银行批准成立国际业务部并对外营业。经过4年的发展，其国际业务的开展不断完善，积累了大量经验。目前，该行的国际业务主要经营范围包括：外汇存款、外汇贷款、外汇汇款、国际结算、外汇票据的承兑及贴现、同业外汇拆借、外汇担保（融资性担保除外）、结售汇、代客外汇买卖业务以及经批准的其他外汇业务等。其国际业务的主要指标包括：国际结算量、外汇存款、外汇贷款、结售汇、外汇利润、中间业务收入等。这些指标的完成情况可以基本反映出一家银行国际业务的发展水平，其中国际结算量和外汇利润这两个指标是国际业务的基础性指标，能基本反映出一家银行国际业务在当地同业中的竞争地位。
由上表可见，东营市商业银行国际业务自开办以来，业务量不断提升，各主要国际业务指标呈增长趋势，尤其是国际结算量、对外贸易融资额、外汇利润总额均出现大幅度增长。但是该行的外汇利息收入水平偏低，中间业务收入有待提高，这表明在其国际业务的发展过程中还存在不少问题。
（二）东营市商业银行国际业务存在的问题
1. 思维观念落后，市场定位单一。东营市商业银行开办国际业务只有4年历史，受城市商业银行经营地域的影响，目前只在东营地区开展业务，现有国际业务客户资源十分贫乏。由于国际业务在所有业务中占比规模小，对利润的贡献率低，因而全行普遍存在“重人民币、轻外币”的观念，仅将发展国际业务作为吸引重点客户或发展其他业务的手段，没有真正将国际业务视为打造银行核心竞争力的重要措施之一。在目标客户的定位上，该行主要把精力放在业务量大、风险小的大型客户身上，而忽视了一些业务、市场较为稳定的中小进出口企业客户。这种做法不仅使其在与全市同业竞争中处于劣势地位，还会流失大量客户。在思维观念下，全行的客户经理更加注重人民币业务的客户，而对国际业务客户的关系维护不够，这就导致了大客户有所流失，而新客户增加不足。
2. 管理模式落后，业务效率低下。东营市商业银行开展国际业务一直采取“行中行”的管理模式，导致本外币分开管理，缺乏部门之间的有效协调与合作，无法充分实现全行资源共享、形成部门合力发展国际业务的局面。在信贷审批过程中，由于大部分二级分行没有信贷审批权限，拥有信用证的企业向银行申请贷款时，办理行要逐步通过营业部门人员、主管甚至是分行行长向上与国际业务部门的主管行长、主任和审评人员进行沟通，在经过为期二周的层层审批过程后，才能批下贷款，但如果稍有错误，还要延长时间。
3. 产品种类单一，营销策略缺乏。东营市商业银行目前办理的国际结算业务主要为汇款、托收、信用证、贸易融资等传统结算方式，而远期外汇买卖、远期结汇售汇、外汇理财等一些新产品没有推出，涉及币种仅包括美元、欧元、港币和日元，汇款线路仅有6条，难以满足客户的全方位需求。国际业务开业以来该行进行的专项宣传较少，其网站上对产品的介绍也极为简单，这使国际业务客户对其开办的国际业务认知度较低，在选择业务合作银行时大多偏向经验丰富、知名度高的国有银行或股份制银行。
4. 风控机制缺乏，避险措施没有。东营市商业银行开展国际业务仅有4年，在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断、外汇政策的解读与把握、解决纠纷的途径与技巧、新产品的研发与推广等领域与全国性银行存在不小的差距，开展国际业务基本上靠同业间的横向沟通来实现信息交流、产品引进等，具有明显的盲从性和滞后性。最值得关注的是，该行受自身实力的局限，目前不仅没有设立针对外汇政策和国际业务的专门研究机构，甚至没有专门规避风险的措施，这等于是将其国际业务全部暴露于风险中。在汇率变动等因素的影响下，每年国际业务的利润都有部分被风险吞噬。
5. 专业人才匮乏，激励机制不足。由于外汇业务的专业性较强，市场上外汇业务专业人才有限，且同业间争夺激烈，以此东营市商业银行此类人才尤为短缺。尽管近几年该行加强了对这类人才的引进与培养，但是随着国际结算业务多元化趋势的加强，原有的国际结算人才定义不断扩展，使银行对业务人员的选拔与培训仍显不足，新型国际结算业务操作人员和专业营销人员严重匮乏，国际业务职能部门一人多岗现象十分突出，阻碍了国际结算业务竞争力的提升。另外，该行对国际业务的考核还仅仅集中于对部门的考核，个人评价机制仍未完善，对从业人员个人长期的发展没有明确的规划与措施。这种情况造成员工动力不足，很难形成有效的激励机制，最终导致国际业务经营效率和技术效率的损失，致使整个银行资源配置无效。
三、东营市商业银行开展国际业务的SWOT分析
本文在对东营市商业银行进行实际调研的基础上，认真研究该行开展国际业务所面临的内外部条件，分析其具有的优势和劣势、面临的机会和威胁，以制定出推进国际业务开展的战略及措施。具体分析结果如下表所示：
表2 东营市商业银行SWOT分析
四、东营市商业银行发展国际业务的战略措施
（一）积极开发新产品
东营市商业银行的国际业务水平要得到快速发展，必须积极实施技术、制度、产品、品牌、管理等方面的创新，以市场为导向、以客户为中心，针对客户需求推出适合客户业务特点的新产品，做到人无我有，人有我优，人优我新，以新业务的推进为手段，增强发展后劲，实现外汇业务的可持续发展。同时拓宽汇款线路，加大对福费廷、国际保理、结构性存款等国际业务产品的开发推广，大力拓展非贸易结算业务，加强汇率、利率走势分析，积极发展个人外汇买卖、代客理财等新兴业务，健全业务品种。
（二）提高运行效率
国际业务涉及银行、税务、外管、海关等多个部门，为了进一步做好国际业务，银行有必要就操作当中遇到的问题与相关部门进行协调，以提高效率，防范风险。例如，东营市商业银行在处理报关单时，需要登录海关核查网对每一份报关单进行核查、核注，在核查的过程中经常由于网络故障等问题影响工作效率，如果能和海关的技术部门取得沟通，掌握一些保障通信质量的手段，对提高银行业务处理效率非常有益。其次，国际服务贸易项下付汇，客户需要向银行提交相关的税务凭证，由于对纳税法规、程序不熟悉，客户往往要在银行与税务部门之间多次往返才能办成业务。如果在银行、税务之间建立一条快捷通道，方便银行就实际问题与税务部门沟通，可以为客户办理业务带来便利。另外，外汇管理局作为商业银行国际业务的直接管理部门，是制定各项管理制度的机构，银行应积极参与该机构对银行从业人员的培训，并就日常操作当中碰到的问题向外管寻求正确的答案。
当然，做好国际业务日常工作，不仅要加强外部沟通，更重要的是做好与银行内部机构的协调工作。东营市商业银行可以运用人民币管理过程中形成的成熟模式和经验对国际业务进行管理，防范风险，但不能一味地将这种管理模式应用于国际业务当中，还应制订出有针对性、专业性的业务流程和内控制度。比如，国际业务当中工作量大而重复性高的业务报关单核查、外管申报工作，如果能和技术部门加强合作，开发出相应的自动核查程序，可以大大提高工作效率。
（三）改变营销策略
作为商业银行国际业务整体策略的一部分，国际业务营销策略必须服务于国际业务发展战略、发展目标，与人才策略、财务策略、品牌策略密切配合，推动国际业务持续发展。目前，东营市商业银行国际业务营销战略应重点围绕东营市商业银行产品创新、客户培育、国际化战略，进一步突出国际业务收益中心地位，在考核方式、客户储备、产品创新等方面给予重点关注和投入，在进出口贸易总体形势向好、复苏基础不牢、汇率走势不确定的背景下，重点优化贸易融资与外汇理财组合，密切与公司业务联动，提供涵盖上下游企业的一揽子本外币一揽子金融服务。
（四）规避风险
东营市商业银行应尽快设立风险控制机构，引进并改善风险监测与控制技术，加强各业务决策层次的合作，实时监控、及时预警、化解风险。东营市商业银行可以引进成熟安全的信息技术，全面构造统一的管理信息系统、风险控制系统，覆盖银行各项业务前后台全过程操作，以及业务调查、权限控制、审批程序，将风险控制全面贯彻到事前、事中与事后。根据风险控制的总体要求，国际业务部应对涉及国际结算、外汇资金贸易融资、行管理等多方面的规章制度和操作流程进行梳理，确定专人跟踪管理，保证外汇业务经营的合规性和合法性。
（五）加强同业合作
我国的商业银行进入竞争激烈的时代，但同时也是一个合作的时代。随着竞争环境、竞争主体、竞争内容的变化，合作应该成为商业银行竞争的主旋律，可以说，未来我国商业银行是否能够健康发展，不取决于竞争质量，而更多地取决于合作质量。根据国际业务清算发展需要，东营市商业银行可以首先与国外知名银行建立合作关系，并且为节省费用支出，可与先期开办国际业务的商业银行合作，完成币种业务的清算工作，最终建立多币种的国际清算网络，满足客户对上述币种的业务清算需求。
（六）增强综合实力
东营市商业银行应在大力营销国际业务过程中，注重营销技巧，综合考虑各方面因素，实行对客户区别定价，力求达到收益最大化的目标。以国际市场利率、汇率变化为突破口，探索外汇中间业务整体指标的营销新突破。关注国际金融市场动态，抓住时机针对重点客户远期进口信用证业务期限长、金额大、结算币种波动频繁等特点，规避汇率风险，积极推进远期结售汇业务的开展。积极拓展外汇中间业务收入项目，发展国际业务贸易安排费、进口代付收费高的业务。针对客户的业务特点，引导客户需求，使外汇中间业务更好地向实现质量并举、量利齐增的方向发展。
五、小结
从外部环境来看，“黄蓝”经济区的共同开发，为东营市经济发展注入了持久的动力，进出口贸易额稳步增长，这为东营市商业银行国际业务的开展提供巨大的发展空间。但同时，金融改革进程的加快以及多家金融机构抢滩东营地区市场也给银行带来不小的挑战。在这种严峻的竞争形势下，东营市商业银行发展国际业务必须要更新经营理念，调整经营管理模式，开拓新的市场空间。从内部环境上看，东营市商业银行国际业务从无到有，逐步被市场认同，但由于起步晚、管理模式落后、营销方式陈旧等诸多因素，面临生存和发展的双重压力。要解决国际业务发展中面临的问题，就需要银行积极推进业务创新、开发业务新品种，做好内外协调工作、提高运行效率，设立风险控制机构、实时监控化解风险，加强同业之间的合作，不断增强自身的综合实力。与此同时，东营市商业银行还应从自身实际出发，根据各项业务实际发展状况，不断调整发展策略，增强市场竞争力，保障其长足的发展。
参考文献
篇11
随着业务的扩大、经营实力的加强和服务功能的不断完善，我国农村商业银行越来越需要一个准确的定位和市场的发展。我国农村商业银行的市场定位和发展战略有以下几方面：
（一）我国现在金融机构格局中的趋同化现象
任何一家金融机构在发展中都要明确以下几个问题：
1.自身存在的体制背景。
2.要持续经营所必须的客户资源。
3.在竞争中的优势。
三点结合起来，就成为了金融机构的市场定位。其中，体制背景决定了金融机构内在的构成和外在的政策；主体客户直接关系到利润的来源；竞争中的优势则是企业市场竞争力的关键所在。金融机构只有找准自身的市场定位，才能保持长久的生命力。
（二）农村商业银行发展中的自我评价
农村商业银行脱使于农村信用社。长期以来，农村信用社背负着向农民、农业经济提供金融服务的重任。在政策改制之后，农村商业银行的客户主体、经营领域都没有发生根本性的变化，所以它的市场定位也不可能在短时间内发生变化。要确立农村商业银行市场定位的前提，是要分析农村商业银行在发展过程中的竞争环境，和其他金融机构相比所呈现出来的差异性和优势。
（三）要确定农村商业银行的市场定位
目前农村商业银行都建立在我国较为发达的地区，所面临的经济也发生了巨大变化。农村经济也不是单一的均衡发展，随着乡镇企业的“变革”，私营企业和股份经济已经大幅度增加，以及国家城乡一体化的战略推进，城市中的农民已经向第二产业和第三产业转移，并且向城镇集中，第二、第三产业已经逐渐成为当地农村的主体。从服务对象上看，除了小规模的经营农户外，还增加了一些有专业生产水平的农村中的中小企业、农村小城镇的业主，这些金融需求和传统的农户融资需求相比较，其要求更高，范围也要更广。
二、农村商业银行在发展中的问题
（一）产权结构和法人治理结构不健全
1.股东太多，使股权过于分散。跟改制前的农村信用社相比，我国的农村商业银行的股东个数已经大幅度减少了，可股东数量仍然过多，股东权也显得特别分散。大部分股东会因为自己所持有的股份少，产权小，自身利益和银行利益关系不大，所以不会花太多精力和成本去监督银行经营行为，参与重大决策。
2.法人治理的结构有问题。受到农村信用社旧体制的影响，改制后农村商业银行的法人治理结构根本无法有效运行。具体表现为：董事会和经营管理层的职责分工相当模糊，这样就会导致经营失败时双方相互推卸责任，无法实施惩罚的机制。除此之外，外部监事的比例很小，而且太过于形式化。在实践中很难独立履行监督职能，难以发挥真正的制衡作用。
3.农村商业银行的知名度过低。农村商业银行是一个刚刚诞生的新事物，在市场上还不够成熟，对社会的知名度也不高，在农村当地由于其他商业银行的退出，农村商业银行还有发展空间，而在城镇一级，大部分大企业和居民觉得将钱存入农村商业银行没有安全感，这就直接造成了农村商业银行资金不足。这些都导致农村商业银行“吸存”道路举步维艰。这些都是农村商业银行在农村经营时需要面临的各种难题。
4.农村商业银行的工作人员素质较低。现在的农村商业银行中的工作人员，基本都来自改制前的农村信用社，而大部分信用社里，这些工作人员学历普遍较低，知识水平和业务技能都严重缺乏，甚至有些管理人员的思想素质和文化素质都很低，违法违纪的现象经常发生。
5.经营观念太陈旧，缺乏营销力。目前，我国农村商业银行是传承了以前农村信用社的经营观念。面临新的竞争环境，旧的思想和经营理念已经不能适应和满足新形势。所以，客户层次很低，优质的客户资源也很少，严重影响和制约了自身的发展。
三、推动我国农村商业银行发展的建议
（一）调整产权制度和公司整理的结构
1.根据之前所说的各种问题，要在以下方面采取措施：要改善或调整农村商业银行的资产结构和股权结构，如鼓励股权较小的股东进行资产转让，适当提高单个法人的持股比例，这样就减少了股东的数量，也对股权进行集中，避免了股权过于分散的问题；或者是向战略投资者定向增发，提高股东参与重大决策的意愿。
2.完善法人治理结构，农村商业银行要将股东和经营管理层的权利规范化。权责范围要清晰界定。在制度中要明确独立董事的知情权、监督权，除此之外，还要完善监事会结构，保证监事会独立实行审计监督和决策能力。
（二）建立存款保险
农村商业银行可以建立存款保险来建立信任。假如银行出现经营危机或面临倒闭，存款机构就可以提供财务救助或直接向存款人支付全部存款，这样就降低了存款人的风险，也就从一定程度上解决了银行资金短缺的问题。
（三）不断优化人力资源
在人才方面，农村商业银行可以通过理论研究和实务培训相结合，用更加优厚的待遇来吸引优秀的专业人才，提高农村商业银行员工的综合素质，加强专业人员的队伍建设。在了解客户各种需求的基础上，为他们提供更加便利、优质的服务，加强服务管理，从而提升客户的忠实度。
（四）要解决好市场营销中的营销问题
农村商业银行一定要在准确定位的基础上，分析市场，分类营销。要完善营销体制，实现整体营销。要以服务“三农”、服务中小企业为主，以小以精取胜。
四、我国农村商业银行的发展情况
长期以来，我国农村金融供需的不平衡，是导致农村经济发展受到阻碍的根本原因，农民和民营中小企业融资困难一直是个问题。以前作为我国农村金融体系核心的信用社早已不能满足农村经济的发展需要，其股份改革迫在眉睫。
2003年，国务院出台了《印发深化农村信用社改革试点方案》，正式启动了新一轮农村信用社的改革。在改革的不断深化中，我国的农村商业银行不断壮大，显示出越来越大的活力，这成为了农村金融体系中的重要组成部分和经济发展的重要力量。
第一，我国农村商业银行一直运营良好，在经营中也不断改善，总资产和负债不断上升，不良贷款也越来越低。
第二，我国农村商业银行极力支持“三农”和中小企业的发展，例如2007年，农村商业银行贷款余额高达236亿元，中小企业贷款达976亿元，这促进了农村建设的持续发展。
五、我国农村商业银行发展战略
社会发展的水平，是决定银行规模的重要变量，在一般情况下，经济发展的水平和银行规模经济相关。银行发展取决于经济发展所提供的“资源”，其经济的发展决定了银行发展的深度和广度。随着现在全球经济一体化的发展，农村商业银行的战略也要不断调整。农村商业银行的发展战略，是在以优秀商业银行的基础上，进一步广阔发展。通过不断引进国内外投资者，实现主体多元化和国际化；通过技术和网络的全面更新，把内容信息重新整合，实现操作系统的数字化；通过收购和兼并等各种市场手段，将经营领域扩建到最大化，最终成为现代化的精品银行。
参考文献
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由此可见，新时期商业银行如何推进中小企业贷款业务发展将是一个战略性问题。本文就商业银行中小企业贷款业务发展战略进行如下探析。
一、明确中小企业市场定位
我国中小企业发展具有明显的地区差异性，银行发展中小企业业务要根据当地经济发展环境和中小企业客户资源的情况，明确不同地区中小企业市场定位和目标客户群。第一，客户定位。优先支持有市场发展潜力和竞争优势的朝阳产业、传统特色产业、新兴行业的优质中小企业客户群体，大力优化中小企业客户结构，积极拓展当地支柱企业和品牌企业等优质中小企业客户，对劣质中小企业客户要及时退出；第二，区域定位。选择中心城市和沿海发达地区优先发展，在中小企业市场发育较好、客户资源丰富的地区重点推进；第三，产品定位。加强产品组合和业务创新，提供对中小企业客户的全方位金融服务，充分挖掘中小企业客户的潜在价值,使中小企业业务发展成为商业银行未来的利润增长点之一。
二、建立和完善中小企业业务经营管理体系
针对中小企业客户业务需求“急、少、频”的特点，商业银行应积极探索建立有效、差别化的中小企业业务经营管理体系。一是要以提高服务效率为中心。把中小企业业务特别是小企业的操作流程和运营机制和大型企业从细节上区别开来，简化环节，提高市场适应能力。二是要以降低管理成本为出发点。充分发挥四大国有商业银行经营网点多的优势，建立对中小企业差别化的授权机制，实行对中小企业业务差别化管理，提高基层行和网点的经营能力。三是要优化资源配置和绩效考评。研究制定符合中小企业业务发展规律的激励约束机制，建立经营人员差别化的考核机制，将客户经理、风险岗位人员的贡献度、经营业绩与个人收入直接挂钩，鼓励客户经理营销中小企业客户的积极性。四是要加快金融产品创新，针对中小企业创业、扩张、长期稳定发展等不同阶段以及购产销不同环节，量身定制一系列适用性强的金融产品。
三、提高对中小企业风险识别和控制能力
中小企业的特点之一是投资风险较高，对银行风险管理和控制能力要求高。但必须认识到，优质中小企业对银行的贡献度也很高，且银行对中小企业客户的议价能力也更强，通过上浮利率补偿风险损失，不仅可以提高单个企业的回报水平，而且可以有效分散经营风险。一是要提高对中小企业真实信息的掌控能力，把握企业经营活动、管理能力、信用意识、资金运营、资产分布及关联交易的真实情况；二是要建立中小企业客户信用等级评定体系，如实揭示中小企业客户的信用风险，合理确定中小企业授信额度，防止信用评级不客观和授信不及时而把优质中小企业排斥在信贷支持对象之外；三是严格贷后管理。规范贷后管理操作程序，实行贷后动态监控，严格防范贷款风险。
四、健全和完善中小企业产品定价机制
随着中央银行对贷款上浮利率的完全放开，商业银行已经能够根据成本与收益相匹配的原则，自主确定中小企业贷款利率，以完全覆盖运营成本和风险成本。这就要求商业银行：第一，加强产品定价研究，以经营成本、风险补偿和期望的回报为依据，结合中小企业信用等级和项目风险，考虑供求关系和同业竞争情况，综合确定价格；第二，加强产品价格管理，在科学分析中小企业客户贡献度和定价模型的基础上，建立科学、灵活的定价授权机制，授予前台经营部门对中小企业客户产品和服务的一定的定价权，增强中小企业客户业务市场竞争力；第三，加强中小企业风险成本的研究，重视中小企业对银行的综合贡献度测算，提高风险回报水平。
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（一）创建中国最佳管理、最高回报和适中规模的全国性股份制商业银行是恒丰银行不懈的追求。要实现这一目标，最重要的是建立健全以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的制度，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。与此同时，完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序；明确股东、董事、监事和高级管理人员的权利、义务；建立、健全以监事会为核心的监督机制；建立完善的信息报告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，强化激励约束机制。
（二）重新修订和诠释恒丰银行企业理念。企业理念是企业的灵魂，是企业精神的核心。恒丰银行改制为全国性股份制银行后，昭示着恒丰银行阔步发展的一个新时代的到来，原来的企业理念已经不适应时代的要求。我们根据恒丰银行新的使命和任务，重新修订和诠释了的企业理念，明确了恒丰银行发展目标定位、经营理念、管理理念、价值理念、社会理念、服务理念。新的企业理念的丰富和发展更具有鲜明的时代特征，为恒丰银行今后的发展提供了行动指南和准则。
（三）以不断满足客户需求为己任，以追求股东长期利益最大化为目标。通过建立规范的法人治理结构、形成高效管理机制、采用先进的技术手段和培育不断创新的企业文化，形成自己的核心竞争力，实现恒久发展、永远盈丰。
（四）有效推进发展战略的实现。在未来三年内将以长江经济带、珠江三角洲和环渤海经济圈为优先发展区域，向中西部经济中心城市渗透；同时，以上海、香港为基点，衔接境内外，推进国际化经营，确立“建设一流全国性现代化商业银行”的战略目标定位，形成“有形机构扩展与无形网络延伸、有形产品创新与无形体制改革”两个虚实结合的策略，增强核心竞争力，明确业务模式，找准市场定位，以保持业务持续快速健康发展。
二、强化全面风险意识，现代商业银行可持续发展的灵魂
（一）要进一步完善公司治理结构。良好的公司治理结构，能够从制度上最大限度地协调商业银行各方面的利益关系，消除信息不对称，以及由此产生的道德风险，促使高层管理者作出科学合理的决策，并在决策失误时能够得到及时纠偏，使风险能够得到有效控制。从目前国内商业银行公司治理情况看，都不同程度地存在董事会功能弱化的问题，经营决策权力过分集中在高级管理层。我们完善公司治理结构的重点是充分发挥董事会的决策职能，董事会作为银行风险管理最高权力机构，要依据经济环境和银行市场定位，制定明确的风险管理策略。
（二）要树立全面风险管理理念。金融界对商业银行风险管理发展方向进行了多方面理论分析和探讨，综合各方面的意见，我认为，当前商业银行风险管理面临着两大根本性转变：一是风险管理内容由信用风险向信用、市场、操作、法律多类型风险转变。商业银行风险管理不仅要对信用风险管理更加有效，而且应更加注重市场、操作和法律风险。二是风险管理对象由单笔贷款向企业整体风险转变，由单一行业向资产管理组合转变。
培育一种融合现代商业银行经营思想、风险管理理念、风险管理行为、风险道德标准和风险管理环境为一体的风险管理文化。
（三）要完善商业银行内部信用评级体系。商业银行内部信用评级是商业银行利用内部信用评级标准确定信用风险最低基本要求，确保银行资本充足，反映银行特殊风险的一种方法，也是银行风险管理的重要内容。建立内部信用评级体系既是适应银行监管要求的必然趋势，也是适应商业银行自身发展的需要。
（四）建立完善的授信尽职制度。信贷授信是商业银行贷款管理的重要环节，也是防范贷款风险的基础性工作。我们要按照有关规定的要求，尽快制定和完善授信尽职调查制度和实施细则，落实有关规定对授信尽职的要求，增强风险意识、风险识别和风险预警能力，从信贷风险产生的源头上进行有效控制。
三、加快业务创新，现代商业银行发展的策略选择
一是加快个人银行业务开发。未来三年发展策略是继续扩大个人储蓄规模，同时大力发展个人资产业务及中间业务，提高个人银行业务对全行利润的贡献。在未来三年将构建包括个人资产业务、负债业务、中间业务在内的全能化银行为标志的个人银行业务体系，在保持业务规模快速发展的同时，开拓新的利润增长点。
二是加快对公银行业务开发。未来三年发展战略是在为对公客户提供个性化综合性金融服务的基础上，利用高效的市场营销机制，全面提高公司银行业务的市场份额，改善资产质量，提高中间业务和表外业务的盈利能力。
为了保证对公业务发展目标的实现，将以改造公司银行市场营销体系为基础，利用已有的技术优势和业务联动特色，进一步提高在对公业务市场的竞争力。在几个经济发达的重点地区设立区域性对公业务营销中心，保证为重点客户提供“贴身”服务的效率和业务推广的有效性。
三是加快技术开发与创新步伐。未来三年的电子化建设的策略是进一步完善银行管理信息系统，重点建设电子网络、虚拟银行，实现管理信息化。
1、建设集成的后台业务处理系统。银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式要发生本质变化。实现业务处理模式和客户服务模式的转变涉及到对银行业务流程的重组和新型后台业务系统的建设。后台业务系统的先进性是决定银行在竞争中成败的关键，改造传统后台业务系统是当前面临的一项重要任务。
