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公开性是物资招标采购的最显著优势，企业可以通过公开招标的方式向广大供应商自己需求的物资，这样不仅有利于丰富物资资源，还可以推动市场经济的发展；而且，这种选购物资的方式可以有效地避免传统采购方式中相关工作人员贪污受贿的问题，这也有利于企业采购到品质更好地物资，并在招标过程中增强其采购监管能力；不仅如此，相较于传统的采购方式而言，企业通过公开招标的方式进行物资采购，还可以在很大程度上减少采购成本，因为供应商为了获取企业订单，会在深入了解市场后，充分分析物资成本以及经济效益，致使其所投标价与产品实际价值相差无几。而供应商能否获得企业的订单，并不仅取决于其所投标价，产品的信誉、品质以及售后服务都是很重要的影响因素。
企业通过招标的方式进行物资采购，不仅能有效地减少其物资采购成本，保证所采购的物资品质，还可以在整体上提高企业的经济效益以及市场效益。因此，企业的领导者必须加大对物资招标采购管理工作的重视度。
二、企业物资招标采购管理的缺陷
（一）没有科学合理的管理流程
我国现阶段有很多企业并没有规范物资招标采购的管理流程，导致招标过程中企业无法进行有效的管理，这是企业进行物资招标的主要限制因素。在我国，一般都是省级以上的单位才会对物资招标管理设立服务机构，而省级以下的单位由于服务机构并不完善，并没有设立专门负责的归口部门。这便导致很多企业由于归口部门的缺失，不得不将采购招标权进行下放，最终致使企业内部无法对物资进行集中采购，只能各负其责，进行分散采购。例如，办公设备、电脑、烟用包装物、地膜、农药以及化肥等物质，就是由企业各个部门分散进行采购。对物资进行分散采购，在一定程度上来说，也能够帮助企业实现资源快速配置，但由于企业各部门之间缺乏沟通，相关采购人员都只负责本部门物资的采购，无法实现物资的批量采购，这在一定程度上限制了企业领导者对物资招标采购管理的宏观调控的有效实施，致使物资的采购成本在整体上大幅度提升。
（二）没有建立健全监督机制
我国很多企业都没有建立健全物资招标采购管理的监督机制。这不仅导致企业物资招标采购环节无法合理规范的进行，还产生了工作人员不负责、中饱私囊的现象。相较于企业的生产环节来说，企业的采购环节即使产生了纰漏也不易被发现，基于这种状况，很多物资招标采购管理的工作人员容易被利益蒙蔽双眼，通过工作职权，在对物资进行采购时，偏重于质量较差、价格较高的物资，从而将企业资金变为自身财富，这样不仅导致自身触犯经济法规，还严重影响了企业物资采购的质量以及企业的经济效益、市场效益、社会效益。虽然很多企业已经意识到监督机制的重要性，并建立了内外监管体系，但由于没有完善的监管制度，致使监督体系过于形式化，无法有效地发挥自身功能。
（三）相关工作人员素质较差
很多企业的领导者并没有对物资招标采购管理形成明确的认知，普遍认为物资招标采购只是寻常的商品买卖行为，对相关工作人员也没有具体专业要求。因此，企业的物资招标采购工作人员就出现了鱼龙混杂的情况，他们并没有给予物资采购工作足够的重视，无法准确把握物资的采购价格，也无法鉴定物资品质的好坏，根本无法满足物资采购的市场需求。
在企业内部管理工作中，物资采购管理工作内容较为复杂，包括：制定采购计划、调研市场价格、选择供应商、签订合作合同、交接检验、资金结算以及全程监管。物资招标采购管理对相关工作人员有着非常高的要求，它不仅要求工作人员要具备专业理论知识，还要具备专业技术能力，除此之外，工作人员还要及时把握物资市场的动向。所以说，企业一定要选拔专业的人员对物资招标采购工作进行管理。
企业的物资招标采购工作会经常进行涉及资金的交易，这就要求相关工作人员必须具备良好的责任意识与思想道德品质，这对企业能够顺利进行物资招标采购管理工作有着重要的影响。
三、强化物资招标采购管理措施
（一）遵守物资招标采购的基本原则
企业要想顺利开展物资招标采购，就要先针对该环节进行一系列的设计规划，制定开展该环节应该遵循的基本原则，在物资招标采购过程中，要始终遵循其基本原则，并对该原则不断进行充实与完善。一般企业都会设定五个基本原则，即运行原则、范围原则、招投原则、选定原则以及监控原则。
运行原则是指企业在招标过程中要始终保持该环节的公平性、公正性、公开性，企业要做到诚实守信；范围原则是指符合招标条件的，企业一律采用招标的方式进行物资采购；招投原则是指企业的招标对象应该不受行业、区域的限制，面向全国专业的经销商、企业以及生产厂，并且不设立中间环节，使厂家可以实现物资直购；选定原则即中标的基本条件，也就是说物资具有较好的品质、价格实惠且供应商具有良好的服务态度以及送货及时等；监控原则是指在该环节中，不仅是企业的采购管理部门参与其中，监察、业务等部门也要积极参与，从而保障招标的公开性，促使招标更加合理合法。
（二）对物资采购资金进行调控与分析
企业在进行物资招标采购时，必然需要大量的资金支持。只有足够的资金投入，才能保证物资的采购行为符合规范要求，招标的操作具有程序化。不仅如此，企业要想完成采购工作，还需要先向供应商支付约定货款，企业不仅要对资金流向进行宏观调控，还要树立一个诚实守信的企业形象。传统的采购工作总会由于各个企业之间的资金拖欠以及资金匮乏等问题，而出现资金无法正确分配与使用的困扰。因此，企业在进行物资招标采购时，必须加大资金控制力度。企业应先制定采购资金的分配与使用制度，并定期召开例会对其进行研讨。再由企业的财务部门依据例会内容对采购资金进行分配与使用。企业通过这种方式对物资采购资金进行调控，不仅能及时满足采购部门对资金的需求，还能有效地减少个人中饱私囊的现象。
（三）严格检验采购物资的品质
企业要想招标采购的物资具有质量保障，首先要对供应商进行严格选拔，保证投标的供应商的物资质量都是符合企业需求的，并且送货效率高；其次，还要对供应商进行深入调查与分析，要确保供应商的货源来自正规的生产厂；最后，企业要设立一个专门检验招标采购物资的质检部门，由专业人员进行质量检验。
（四）完善物资招标采购监管制度
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近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方法论
平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
相关概念
电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
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1 新形势下电力企业物资计划的编制
相较于以往的物资计划编制工作，新形势下存在着较大的不同；具体来讲，可以从这些方面来理解：
一是基本原则：电力企业工作人员需要严格遵循相关的基本原则，来编制企业物资计划，也就是在编制物资计划的过程中，需要综合考虑电力企业的运营方针以及整体计划，并且对物资计划编制的时效性充分重视。此外，在编制电力企业物资计划的过程中，还需要将统筹兼顾以及科学合理的原则给应用起来，比如在编制的过程中，工作人员需要深入到现场，对当地的实际用电量和市场容量进行观察，并且收集相关资料，以便更加精确的编制物资计划。
二是编制依据：电力企业工作人员在对物资计划进行编制的过程中，需要充分考虑电力企业的实际生产情况和运营情况，以便不断提升电力企业生产水平。
三是注意事项：在编制电力企业物资计划的过程中，需要结合电力企业生产任务的调整以及其他变更情况，来有效修正编制的物资计划。如果出现了这些情况，电力企业工作人员就需要向上级报告，然后将一些追加削减计划等以书面形式向上级提出，并且还需要及时的将补充计划给做出来，这样才可以更好的编制电力企业物资计划。
2 新形势下电力企业物资计划管理
相较于以往来讲，新形势下电力企业物资计划管理具有较大的优势，因为可以有效降低电力企业物资计划管理成本，在较大程度上提升电力企业物资计划管理信息化水平。具体来讲，电力企业物资计划管理，主要体现在这些方面：
一是有效降低电力企业物资计划管理成本：在新形势下，电力企业物资计划管理的一个较大优势就是有效降低了成本；通过电力企业物资计划管理，可以对企业上下游之间的供应链关系进行改善，并且有效整合和优化电力企业整个运营过程中相关信息流、物流以及资金流，这样就可以增强电力企业的综合竞争力。此外，电力企业物资计划管理的有效性得到增强，也是电力企业物资计划管理成本降低的主要体现，编制的电力企业物资计划战略性和整体性得到了显著增强。另外，如今电力企业之间有着日趋激烈的竞争，那么单独的物资计划管理就无法满足需求。因此，在电力企业物资计划管理过程中，就需要有机联系其他的企业，如制造行业、服务行业、生产行业等，从而更好的管理整个电力企业的生产和供应链。另外，要紧密依据电力企业整体发展目标，来确立电力企业物资计划管理的目标，那么就要求适应性、协作性也应该是电力企业物资计划管理所具备的特点。比如在电力企业生产过程中，通过有效进行物资计划管理，可以有效采购、运输和储存生产物资，对相应的整体费用进行降低，这样就可以在较大程度上来提升电力企业整体效益。
二是提升电力企业物资计划管理信息化水平：在电力企业物资计划管理过程中，还有一个非常重要的目标就是提升电力企业物资计划管理信息化水平；其中，模块化管理的应用，是电力企业物资计划管理信息化的主要体现。通过应用这种管理方式，可以促使电力企业物资管理系统的工作效率和应急能力得到不断提升。此外，在新形势下，通信技术也日趋成熟，那么就在很大程度上提升了电力企业生产过程中信息沟通的手段和技术水平，因此，电力企业物资计划管理信息化的实现，可以合理应用远程控制手段，并且对物资计划管理的相应成本进行有效减少，同时，也可以有效解决地域管理问题。同时，一般情况下，可以从两个方面来理解电力企业物资计划管理系统的信息化建设，分别是基本理论建设和技术手段建设，通过建设物资计划管理基本理论，可以促使电力企业的基础运营水平得到提高，而通过建设物资计划管理的技术手段，可以促使电力企业对主要生产物资行情进行充分了解，对货源信息库和价格信息库进行构建，这样就可以实时动态管理电力企业所需物资的采购工作。另外，提升电力企业物资计划管理信息化水平，电力企业就可以对供应方厂商的具体情况进行及时整理，这样就可以对物资提供方进行更好的选择，选择的供货对象具有更高的质量和更低的价格。另外，提升电力企业物资计划管理信息化水平，还可以对电力企业物资采购的灵活性进行增强，制定出更加明确的物资采购策略。比如电力企业在对物资进行购买的过程中，通过施行物资计划管理，可以结合外部市场环境的变化，不影响物料质量的基础上，来最大限度的降低物资价格，并且可以更加积极主动的管理所采购的物资。
另外，要利用宏观调控手段来合理配置电力企业的资源，在新形势下，电力企业需要采取一系列的手段，来促使物资资源之间的平衡得到保证，实现经济社会的快速发展，那么就需要社会各个生产部门之间能够互相联系。因此，就需要通过合理调控物资，来促使国民经济更好更稳定的发展，同时，也可以将一些宏观手段给利用起来，来指导国家的其他重点工程。
3 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，随着时代的进步和发展，电力企业物资计划管理在企业发展过程中发挥了越来越重要的作用，受到了诸多人们的重视。因此，电力企业工作人员就需要严格依据相关的基本原则来编制物资计划，采取科学的管理措施，以此来促使电力企业获得更快的发展和进步。本文简要分析了新形势下电力企业物资计划的编制与管理措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]申广林.加强管理企业物资管理的策略分析[J].现代企业文化，2011（29）.
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1 医疗器械采购管理存在的问题
1.1 制度不健全
制度是行业发展的规范和标准，由于人们的不重视，当前医疗器械行业的制度建设并不健全，在医疗器械的使用和管理上没有可遵循的完善的管理制度，同时由于人们的忽视和其他原因，导致度相关制度的执行力度不够，无法真正发挥质量管理控制的作用。
1.2 采购验收不规范
采购环节是医院对医疗器械质量管理的第一环节。如果在采购环节严把质量关，则可以在器械使用的源头保证质量。但当前的医疗器械采购和验收环节的主动性很大，医院对生产单位的生产许可证、注册证等不重视，或不予索取，或索取后不加验证，使得医院对买到的产品一无所知。对于验收环节，不能在器械购进的当时做好入库管理的工作，往往要拖到临床使用的时候，这就丧失了对器械使用质量检验的效果，无法保证其使用质量。
1.3 使用过程不合理
使用过程不合理主要包括存储、使用、淘汰更换等几个过程。首先对于医疗器械的管理不加重视，表现为仓库混乱、防护不到位、出入库记录不规范、产品可追踪性差等，导致产品在使用过程中不能及时处理出现的问题。其次，在医疗器械的临床使用过程中，对医疗器械的使用说明、质量标准等重视不足，很容易出现质量问题。最后是医疗器械的更换淘汰问题，医疗器械一般属于高风险医疗设备，经过一定的使用期后要及时进行质量检验，做好设备的更换和淘汰工作，但是由于当前对设备的审验过程不合理，使得器械的质量得不到有效保证，无法及时查处医疗器械的质量隐患。
2 医疗器械采购管理的基本原则
对于医疗器械的采购管理过程，主要遵循四个原则。首先适时适量保证供应即可。医疗器械的购进不是越多越好，适时适量很重要，由于医疗器械与医疗药物一样，都具有一定的使用年限，因此要根据临床所需的消耗程度，确定该物资的仓储量，并加以购进，从而减少医疗器械物资的管理费用。其次是保证质量。医疗器械的质量不仅要达到医疗部门要求的质量，还要符合使用部门的技术要求。质量以满足要求为宜，若太高则会增加成本费用，加重患者的经济负担，若太低则无法满足要求，不能进入临床使用。再次是费用最省原则。在医疗器械的每个采购环节都存在费用问题，如购买费用、搬运费用、仓储费用等。在采购的全过程中，应尽可能使用各种采购策略降低费用。最后要协调好供应商，并管理好产品供应链。产品供应商是医院和器械的纽带，医疗部门要与供应商搞好关系，同时有效的管理产品供应链，一方面保证供应商有满足要求的质量指标、供应指标、经济指标，另一方保证产品供应链的顺利有效及时运转，从而保证医疗器械的质量。
3 提高医疗器械采购管理的有效措施
3.1 把好质量关，保证医疗器械的使用安全
对于医疗器械的质量审查，只有经国家相关部门批准的部门才具有该权利。合格的医疗器械生产厂商应具有以下资质：《医疗器械差评注册证》、《医疗器械生产企业许可证》、合格证等类别相符合的证件。合格的医疗器械包装上应印有《医疗器械产品注册证》证号和《医疗器械生产企业许可证》证号，还应具有产品名称、生产厂家、生产地址、联系方式、使用期限等相关信息，在购进医疗器械时，要做好各种证件的检验工作。
3.2 把好源头关，选择合格供应商
医疗器械的供应商可以是生产厂商直接供应或者经营商间接供应。只有合格的产品供应商，才能从源头上保证产品的质量。若是从生产厂商直接购进，则需要考察该生产厂的营业执照和《医疗器械生产企业许可证》，相关的生产人员应具有相应的生产资质。若是从医疗器械经营商购进，则需要考察该经营商的营业执照和《医疗器械经营企业许可证》，并且考察该供应商提供的委托销售授权书以及器械上应该具有的各项证号、证明等。
3.3 严格进行采购管理过程
所谓采购管理是对整个采购活动的计划、组织、协调和控制过程。严格控制采购过程就是要做好几个方面工作。即健全采购管理组织，医疗器械的采购工作纷繁复杂，要求采购人员不仅具有采购物流的知识，还有具有一定的医学知识，因此要组建一支专业能力强、管理能力强的采购管理组织；合理统计和估计本院的医疗器械需求情况，制定科学合理的采购计划；根据所需的采购品种，对市场进行全面分析，包括目标器械的分布、生产和销售等情况，做出合理的采购计划；根据产品的特点，选择合理的采购方式，如根据物流节点间距离最近的原则，可以采用供应链采购方式。对于用量小、周转慢的物品，可以采用MRP采购方式。对于手术植入专用医疗器械，则要采用准时化采购方式。
4 总结
综上所述，随着现代医学的不断发展和医疗器械研发工作的不断深入，医疗器械的采购管理工作也变得纷繁复杂，相关人员和部门应该从实际情况出发，建立健全采购管理制度、严格控制医疗器械的质量，从而减少因医疗器械的质量问题导致医疗事故的发生率。
参考文献
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企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，作为采购控制管理工作，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。采购者在采购过程中采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。
一、工程项目采购管理的关键环节
1、根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式, 便于采买成本控制。
2、实施工程项目采购预算制, 有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本目的。
3、供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制，工程项目成本要加强供应商的管理, 对供应商的分包商也要加以控制, 对供应商的材料采购进行必要的控制。
4、合理划分采购包, 可通过批量方式降低采购价格。
5、充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一。
6、确立采购全流程成本的概念, 应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
二、工程项目采购管理的成本控制措施
1、严格规划采购流程
实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。通过采购分工与招标认证相结合，并严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。另外还要继续开辟更优质的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。
2、Negotiation（谈判）
谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定情况需使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目标成本法）
管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
4、加强供应商关系管理
企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。
（1）合理选择供应商。市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多，价格差异大，质量难以控制，采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量，对供应商的了解程度，采购物品的特点，采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商，凭经验采用直观判断法，一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。
对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定，还有供应商的服务质量，管理质量。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为供应商定级，成绩不好的供应商应该被淘汰。
（2）与供应商建立和维持战略伙伴关系。供应商的好坏直接关系到企业的发展，所以与供应商的关系要好好地维护，并建议一种长期的战略伙伴关系。这样企业能够最及时的得到最新的市场信息，有利于企业及时调整应对策略，提高经济效益，要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润进行合理分配，有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励，信息激励，淘汰激励和组织激励等激励机制。
5、加强采购环节管理
（1）严格制定相关采购制度，规范采购程序
以制度来约束采购人员的行为，以规范的采购程序来制约采购工作。采购人员实行动态轮岗制，并落实岗位职责；采购部主任、采购员、库房保管员层层签订《安全目标责任制》，成立由中心负责人担任组长，监督培训科、财务科、项目管理部组成价格质量监督小组，通过了解政策精神、定期市场调查、供货厂家考察等方式，形成可追溯体系货源，对供货物资价格和质量实行实时监控；严格采购、现场库房保管“三权分立”验收制度，防止以次充好，质次价高现象发生。
（2）实现采购效益最大化
为了实现采购效益最大化，管理者必须思考所可能的选择，是否有可能与在同一城市或地区的另一个经营单位进行合作采购，同一行业的不同单位之间存在竞争，但竞争却不能成为单位在采购过程中节省资金的障碍。大规模的采购既能够以较低的成本获得单位需要的产品，还可以使供应商不必在同一个地区奔波太多，单位可以通过帮助供应商缩减成本来增强自身讨价还价的实力。买方如果采用有效的采购流程，卖方将会给予更优惠的价格，并提供更优质的服务。
总之，工程项目采购管理的成本控制涉及项目采购管理全过程, 既需要合格的采买人员, 也需要良好采购管理制度, 既需要适宜的方法与手段, 也需要责权利的有机统一。后续环节的纰漏，可能使在前环节的心血付诸东流, 在前环节的差错, 可能后续环节需付出成倍努力方能弥补, 只有每个采购管理人员自始至终不懈努力, 才能取得良好成效。
参考文献：
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作为一家大型国有企业，东航年度采购规模约350亿元，提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。在所有采购成本中，机务维修采购，保险、班车、差旅等一般性支出，以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可以通过采购管理提升快速实现降本增效。
回顾2010年的东航，刚刚渡过了巨额亏损的艰难时期，正处于“站起来”的阶段。采购管理工作依然薄弱，亟须提升。一是在管理中存在盲点，部门职责划分不明确、不合理，需要由没有内部倾向性的第三方进行分析判断和重新设计。二是供应商基础薄弱，且存在大量内部或者关联企业供应商，如何突破内部的利益分割，使供应价格市场化，面临巨大挑战。三是对采购项目进行彻底梳理需要大量分析决策，需要跨部门的协作与分工。要想实现良好的协同效应必须从公司层面强力推进。四是现有采购人员的采购管理理念和方法仍然停留于保障供应和价格谈判上，缺乏现代采购的理念和方法，如：战略寻源、价值分析等。
针对面临的问题，东航于2010年9月决定引入采购管理咨询项目，经过多方比较，选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。
在制定方案的过程中，东航制定了以下几个原则：
原则一：咨询方全程参与
为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。
咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。
原则二：高层直接领导
东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。
原则三：快赢项目与长效措施相结合
在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。
原则四：咨询与培训相结合
项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造了一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。
四大目标和四大模块
在项目初期，东航即设定了“快赢先行、能力建设、重点攻坚、变革管理”的四大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块，维修成本优化模块，采购支撑体系，变革管理及监控”四大模块分步实施。
目标一：快赢先行
快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。
“分品类”指的是按品类制定速赢策略。项目组将全部500多种机供品分为类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。
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土木工程架构庞大、细目众多，所涉及的材料设备的品种浩繁，所以相对应的采购管理方式也可谓林林总总，具体到部门环节的管理核算途径模式也不尽相同。主要进行的采购流程包括材料设备造价编制、物资品类统筹、运输装卸费用支出等关键环节，这就要求相关人员务必在相关主管部门的规章细则指导下，分阶段、多渠道、细途径地进行采购成本的总体核算，尤其是对于材料设备的收发登记、帐表账册记录整理，都需要采用实际成本法进行基本操作。而伴随新理念、新技术、新设备的引入适配，使得之前普遍通行的原材料设备进场模式逐渐衍变为现阶段的成品、半成品采购模式，这种新阶段下的新态势也直接增加了材料设备采购作业的难度系数，特别是对于成本核算部门的作业结构调整、操作手法改进都提出了新的要求，也提供了新的机遇与挑战，要求相关采购管理人员立足企业实际，反复参照对比，有针对性地制定契合实效的物资采购与成本核算机制。
1.2拓宽纵深材料分类管理方法的途径模式
一方面加强对钢材、水泥、混凝土等工程消耗量大、适用范围广、成本投入多的A类材料设备的重点管理，尤其是在采购分类上，需要单独列出造价采编清单；另一方面，需要同时兼顾砖石、砂料、土灰等种类繁多、小项细碎的B类材料设备的具体分类、针对归纳，做到管理细目详细清晰。这种突出重点、兼顾细节的灵活多样的分类管理方式，不仅在宏观整体上保障了基本导向的正确，而且可以实现实时监控、针对改进、有序调节，从而快速有效的提升分类管理的总体效能。在进行工程施工项目的预算定额编制作业之时，相关人员需要秉持指标性限额管理的基本原则，组件式、系统化、时效性地对工程项目所需材料设备的种类、造价、装运等关键信息进行分类归纳、对应备录，在严格依照采购物资预算定额分析总量的基本原则导向下进行合理实际的供应控制，最大限度地降低过量供应导致的货币消耗与效益损失。
1.3贯彻落实公开平等的材料设备采购投标
相关决策管理人员务必保障土木工程材料设备采购的公开、公平、公正的原则导向，严格规范采购招标的操作流程，并积极主动地配合相关监督部门的监督审核，确保“阳光投标、阳光报价”机制的稳定有效铺展。工程项目的采购部门务必依照本项目的预算总量与工程实际进度规划制定具体细化的采购方针计划，在进行公开招标之时，按照相关规章制度，必须邀请三家以上的相关竞标单位参与全程投标竞价。而相关主管领导、采购管理部门以及工程项目管理部门也务必参与旁听监理，从而增加采购投标的透明度，有效地保障竞标单位以及工程项目的利益。
2提升土木工程仓储作业水平
2.1夯实物资入库检验基础
由于运送至仓库的待入物资的运输流程可能会受到外部因素制约，相关采购人员务必在到仓前1至2天通知库管人员，以便让其统筹安排物资到库后的安放储存位置。而在物资到库进行仓检之时，相关库管人员应当协同物资采购人员、技术督导人员、档案管理人员以及施工监理单位代表人员共同进行实地实时、逐一比照的开箱验收，依照合同条款的细则条目，详细反复地对入库物资的数量、规格、质量进行检验，同时也要对重点物资进行随机清点、抽样核实，对于数量短缺、规格不符、质量低劣的物资要坚决不予入库，从而确保物资整体质量的良好稳定。而在确认物资的整体检查结果符合相关定之后，参验的相关人员需要进行开箱验收单据的签字核对，然后将到库的物资有序入库安放，最终完成一整套严密规整的流程操作。
2.2科学集约地进行物资储存安置
鉴于在工程运转高峰期的物资入库流程繁杂、种类繁多，尤其是一些质量体积大、应用范围广的大宗物资需要根据施工作业需求随时调拨、反复调换，所以科学有序、规范集约的物资储存放置就显得至关重要。针对这一情况，相关库管人员可以采取班组结合、分工负责，即将常用的水机设备、一次设备、二次设备物资等都交由专职专业的管理员进行统一管理、实时监理，并具体划分明确权责归属，杜绝班组作业安排上的人员交叉重复，做好分区、分架存放及时迅速，明码标识规范严格。而在具体细致的流程性操作中，相关库管人员首先需要进行仓储区货物设备的整体化分区摆放安置，力求类别了然、标识醒目、台帐明晰；其次货物设备一经检测合格准予入库后，分类管理的相关人员务必及时迅速地进行货物设备的类别规格、型号标识、数量质量、分类别排放安置的条码标贴，以便于相关人员的查找调拨，并做到定时盘查、实时排查、随机抽查，最大限度保障货物设备基本信息的准确全面。
2.3严格细化物资出库的操作程序
物资出库是土木工程物资供应链条上的最后一道流程，也是必要而关键的决定性组件。严格实施规范细致的物资出库手续，预防控制冒领、误领以及领后补办手续等现象的发生，是物资出库管理作业的核心环节。在进行物资出库操作时，一方面出库手续务必要具备施工方领用人、施工单位物资负责人、仓库管理人员以及公司仓库主管部门负责人四方签字确认后方可出库，对于一些签字部门不全、签字不明确的不合规范的提交手续，坚决不予出库；另一方面，严格把关物资出库的货物设备对应调拨，最大限度地降低冒领、误领、领后补办相关手续等现象的发生频度，明确划分相关手续经办人员的权属责任，加强其职业道德塑造与实践技能锻炼，形成认真踏实、切实沉稳的管理氛围。
3优化土木工程系统物资配送体系
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采购要遵守从优选择的原则，要对所采购的物品做好充分的调查，从全方面、多角度去了解该产品的信息，通过比较选出最符合企业需求的产品，从而达到择优的标准。
（二）物资采购批量原则
批量采购是采购中重要的选择方式，也是采购的基本原则之一。一次大批量的产品销售和采购会在价格上取得优惠的效果，因此在采购中，企业应把能一起采购的物品放到一次采购中，这样的采购会大大增加采购批量，从而达到节约成本的目标。
（三）物资采购竞争原则
当前市场经济形势下，供应商正处于商品出售的激烈竞争中。物资采购要充分利用这一点，利用供应商之间的价格攀比等条件，取得最低价的支出，获得最高质量的服务。
（四）物资采购专业原则
随着我国科学技术的发展，产品的更新速度越来越快，这给物资的采购带来了更高的要求。合理的采购离不开科学的采购方式，而科学的采购方式又离不开专业的采购人员，因此，要想实现采购目标，必须建立一支专业的采购团队，这样才能以最科学的方式进行采购。
二、物资采购内部控制发展现状
随着近几年我国烟草行业内部管理的不断发展，其在采购管理中也在不断的改革创新，目前已经具有了一些独具特色的采购方式。
（一）以统一采购为主，自行采购为辅
随着烟草行业的不断改革，烟草工业企业的格局发生了巨大的转变，各省的烟草工业企业合并成一个省级中烟工业公司，原有的烟草工业企业成为中烟公司下属的加工点，实现了省级烟草工业企业“财务、采购、技术、生产”的四统一。在此情形下，很多企业为了加强物资采购管理，根据相关投标和采购规定，制订了一系列适应当前形式物资采购监督管理制度，建立起一套以统一采购为主、自行采购为辅的物资采购管理模式。这种采购模式下，给卷烟生产企业采购带来了巨大的好处，不仅很大程度发挥了批量采购的优势，还大大减少了投入的采购成本，提高了工作效率。
（二）以招标采购为主，其他采购方式为辅
招标采购是当前企业采购的主要方式，其具有的公开、公平的优势得到采购企业的广泛认可。在卷烟生产企业中，相关监管部门规定了物资采购必须要以招标采购方式进行。物资采购都是要先聘请招标机构来组织招标，之后选取确定供应商，招标成功后签署合作，以这样的形式开展招标采购方式。同时，对于其他方式的采购条件和过程，相关部门也有具体的监管办法。
三、物资采购内部管理的不足
虽然卷烟生产企业物资采购取得了一定的发展，但是在实际运作中仍然存在很多不足，主要有以下几个方面：
首先，采购部门过度分散，采购不专业。卷烟生产企业物资采购主要由企业管理部、供应部、信息中心等来管理。这种管理模式下，极大的抑制了企业采购团队的专业化发展，同时也不利于其监督管理;其次，采购方式过于陈旧、单一，不能有效的发挥采购中的各种优势。卷烟生产企业采购管理正处于发展阶段，很大一部分采购都被要求招标方式进行。但是很多卷烟生产企业尚不具备自行招标的资质和能力，很多条件都对其起到了限制作用，因此很难操作;最后，采购人员的专业性普遍不够，素质水平不一，对采购方式和采购程序掌握不准确，存在乱作为和执行不到位的问题这使得采购工作的进行效率一直处于较低的水平，工作效率不高。
四、物资采购内部控制的对策
（一）不断加强内部控制制度建设
企业的有序发展离不开科学合理的制度。物资采购需要企业多个部门的参与，其采购范围十分广泛，所需要的专业性也十分强，所以采购的合理实施是离不开完善的制度体系的，只有不断完善内部控制体系才能确保物资采购工作各个环节有效衔接，形成规范、严谨的采购工作流程。
（二）完善内部监督制约机制
首先，要支持企业各个部门的监督，明确各个部门在采购中的职责权限，让每个部门都能各司其职。加大监管部门和审查部门的监督力度，确保内部审计机构工作的开展、人员配置等顺利的进行。在权力上，要极大支持相关监管部门的追查工作，对于违反条理的行为要给予处罚建议的权利，以此来保障内部监管职能的发挥。其次，接受企业群众的监督，将物资的采购做到公开，建立健全的信息公布制度， 增强决策透明度和公众参与度。最后，要开展定期的检查考核评价。通过检查来监管内部控制制度的实施情况，确保内部控制的有效进行。
（三）建立行业内部监管长效机制
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随着现代信息科技的不断发展，企业面对越来越激烈的市场竞争，要想获得最大化的利润就必须降低生产成本，其中物资采购成本占了极大的比例和份额。因此，当前企业为了扩大市场份额，获得最大化经济效益就必须要采用现代化的技术与手段，制定科学合理可行的物资采购策略，缩短采购周期，降低成本，提高企业的竞争力，为企业的更好更快发展提供切实可行的方法。
一、企业物资采购管理的重要性
物资采购的总体价格是影响企业成本的关键要素之一。一般来讲，企业应树立同样产品对比质量、同样质量考量价格、同样价格衡量信誉的采购管理原则，令物资采购管理通过严格把关发挥实效性。物资采购管理的控制对于一个企业的发展具有极为重要的作用。企业的物资采购成本是衡量一个企业生产管理水平的主要考核指标之一，企业的运行成本和企业的产品价格成本都受到它的重要影响。现代的企业生产都是以追求利益最大化为目标的，如何不断降低企业物资采购成本在企业支出成本中所占的比例，从而提高企业的效益和利润，越来越得到企业的关注。采购管理对资产收益率也发挥着重要的作用，它主要体现在两个方面：一方面通过有效的控制采购成本，可以提高利润率；另一方面通过加强采购管理，可以准确地把握采购数量和采购周期，从而降低库存数量，提高资产周转率。
然而，基于我国现行市场并没有全面完善，包含一些相对复杂的物资产品档次，同时存在较多的中间环节，令一些假冒伪劣物资产品进入市场流通。因而，即使产品质量等同的状况下，同样会包含显著的差异，进而令物资采购阶段中会形成一些非常态现象。为此，企业只有强化物资采购管理，方能营造出真正公平健康、有序的市场竞争环境，将假冒伪劣物资产品真正的清除出市场，节约采购成本，令企业获得更多的利润效益，并真正提升核心竞争力。
二、企业物资采购管理中存在的问题
（一）物资采购行为不规范，缺乏制约机制
随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，经济总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。
（二）采购方式落后，质量难以保证
目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，分散采购，往往以零售方式向市场采购，难以在进货时享受生产厂家的最优惠价格。在物资运输中，由于数量少，易发生铁路零担或汽车运输不够吨位，增加了采购费用，提高了采购成本，降低经济效益。而且增加企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。各部门自行分散采购，易发生从局部利益出发，甚至出于私心，由非专业人员来从事材料采购，于是轻质量，重价格，物资无质保单、合格证的情况就时有发生，一些采购管理人员没能深入市场充分了解当前行情与状况，不能进行细致入微的调查分析与多方咨询，无法对物资产品价格进行全面到位的分析研究，无法严格的进行物资质量把关管理。
（三）物资管理信息化建设滞后，缺乏信息体系
现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。供应管理信息系统能够充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本物资。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。
三、加强企业物资采购管理与控制措施
（一）健全采购管理制度，加强监督
加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。为夯实采购管理基础，应健全采购管理制度，形成良好的约束监督模式。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，企业应履行询价比价采购以及经费审批管理制度，通过价格比较，实施动态监督管理，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。
（二）实行集中批量采购，提升物资采购管理水平
集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。实行集中批量采购推行集中采购、框架协议采购、集中结算、集中配送的管理体制，同时将计划、采购、验收、结算等业务分段管理，实现物资采购各环节的相互制约机制，以达到采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明的目的。集中采购可以发挥规模优势。如各部门都有自行采购权，人员配备多，采购批量小，不仅不便于管理和监督，也不能发挥规模采购优势。集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。同时要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化，在物资管理上按制度办事，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行；抓好物资供应各个环节的相互监督，从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。
（三）加强信息化建设，建立采购信息网络
采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业必须建立采购价格信息管理网络。物资采购管理机制的运行过程实质上就是物资信息的、收集、比较选择、决策处理的过程。要搞好物资采购工作，就必须掌握物资市场信息，应投入精力，形成信息网络，为采购提供充分的信息支持。建立采购价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。
四、结束语
物资管理对于企业有着极其重要的意义，随着经济的发展和采购管理认识的不断深入，采购成为新的利润增长点，是企业成本控制和促进效应最大化的关键环节之一。企业要对采购的全过程进行精细化管理，率先实现现代化，实现降低成本，加速资金流转，促进企业发展。
参考文献
篇10
根据安徽省政府采购的实际情况,电子化平台建设按照统一规则、统一标准、统一平台、分级管理的原则,将总体框架分为:一套系统、两个网站、三个平台、四个信息库(参见图一)。政府采购电子化系统为采购人、供应商提供了便捷、人性化的服务,采购人登录系统后能够在网上提供需求、了解项目所处的阶段、直接查询协议供货的价格,跟进采购进程;供应商在系统户名内,可以上传公司详细信息、制作投标文件以及协议供货的商品信息等。电子化系统搭建了数据集中、资源共享的平台。
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物资管理是指企业对其生产所需各类物资的采购、供应、仓储、发放、消耗、回收复用等活动进行计划、组织、协调和监督控制、指挥调度等。其主要任务是以企业生产经营为中心，快速、高效、准确地做好物资信息调研、反馈、计划、采购、供应、运输、保管、发放、使用等项工作，保证企业生产经营不间断地进行。做到供应及时，使用合理，调配准确，加快周转，降低消耗，科学合理地解决供需矛盾，力求达到供需平衡。这对于提升企业的经济效益，降低生产成本，加速企业的现代化发展，具有非常重要的意义。
2 目前企业管理存在的问题
2.1 经济行为不规范，价格体系较为混乱，使素质不高的采购人员进行盲目采购，有的靠人情，靠关系，把质次价高的产品采购进来；有的甚至违法违纪，吃回扣、捞好处，损公肥私、假公济私，给企业造成巨大经济损失，也严重影响了企业的健康发展。
22缺少计划，重复采购，造成物资积压，减缓了库存物资和资金的周转，同时增加储备资金、保管费用和人员工作量，也扰乱了物资的供需关系，长此下去，对企业的正常运行和经济的发展，都是贻害无穷，
2，3物资管理人员及有关记帐员责任心不强，不能严格执行有关的物资管理规定和记帐制度进行管理，造成帐目不清，甚至是混乱，甚至是虚盈虚亏，假帐，乱帐，造成物资流失的可能性大大增加。 2，4入库物资的验收制度不严，对物资的质量和数量，规格等把关不严，以至使领导层也难以掌握准确，可靠的情况，给企业造成损失。 2，5物资流向不明，轻重缓急层次不清，供需无序。你要我就给，要多少给多少，发放自由、随意，不科学，甚至不合理；有的甚至以公济私，或者拿出去倒买倒卖，违法犯罪现象也时有发生，给企业造成损失。 2，物资采购管理 物资采购是企业物资管理的重要环节。健全的采购管理制度，合理的采购分工，科学的采购方式，是降低成本的根本保证。也是解决供需关系，维护企业良性经营的重要环节。
3，l实行规口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门，才能实现集中，批量的有序活动。多头管理，分散采购，势必造成管理混乱，采购盲目，导致成本失控，加速供需矛盾。
3。2科学的采购分工是实现批量采购、降成本的基础。现代企业消耗的物资品种繁多，要求量差异很大，如何根据消耗的物资数量和规模科学地、合理的进行采购管理分工，显得非常必要。严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。
3j集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是现代市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对生产起着基础保障作用。这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。所以，实现归口管理，尤其是采购管理，是现代企业和市场经济的必然趋势。
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（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。
（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。
（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。
（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。
二、供应商选择评价指标体系的构建
供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：
（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。
（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。
（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。
三、企业信息化评价指标体系的构建
企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。
（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。
（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。
（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。
（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。
（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。
四、结束语
综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。
参考文献：
篇13
在西方部分国家，采购管理起源于二十世纪的八十年代。人们发现，在企业生产过程中，企业的大部分成本来源于产品原材料及服务的外部采购。经过十多年的探索与发展，到九十年代，采购管理才被作为一种能左右企业主要经济指标的工作而被各企业的高层管理人员所重视[1]。二十一世纪的今天，对于绝大部分工业企业来说，采购成本已经占到企业总成本的30%-90%，平均水平也达到了60%。根据有关数据测算，企业的原材料采购价格每降低2%，净资产回报率的增加幅度可以达到15%左右。采购管理在我国受到了前所未有的重视。
1采购管理简介
采购管理的英文名称为：ProcurementManagement，它是指企业在日常生产过程中从事的下达计划、编制采购单、签订合同、到货检验、发票管理，以及货款结算的全过程采购流程，同时，对于过程中譬如物流运动等各个环节的运行状态进行跟踪、监控，从而用科学经济的管理手段实现对企业采购过程的精确控制[2]。
2采购管理的内容
采购管理的核心内容包括计划管理、合同订单以及发票与货款结算三个方面。
2.1计划管理
制定合理的采购计划是计划管理的核心。它可以为企业管理者提供清晰准确的采购计划和执行路线，为企业管理提供不可或缺的决策依据。采购计划通常分为定期采购计划和不定期采购计划。定期采购计划包括周、月、季、年度采购计划。不定期采购计划是根据企业产品生产过程中发生的采购需求而制定的计划。采购计划通过多对象、多元素的分解、分析，把企业的采购需求逐项分解为采购任务，使得需求更加有可实施性。
2.2合同订单
合同订单管理通常以采购单为起点，及时准确地跟踪合同订单的确认、发货、物流、到货、清点检验、出入库等各个环节，从而实现采购流程中合同订单环节的全过程控制[2]。同时，可以采用电子商务系统、erp供应链管理系统等，对多种采购流程进行动态精确管理，保证采购流程的可追溯性。
2.3发票与结算管理
发票是企业采购管理工作在结算阶段的重要内容。根据企业业务重组变化以及流程优化再造的需要，采用电子商务系统对发票和结算情况进行科学的管理，既保证了各项货款结算的准确性和及时性，又使得同一货物不同批资的采购价格具有可追溯性和可控制性，从而降低企业的采购成本，使企业利润最大化[3]。
3采购管理的意义
工业企业采购管理工作的总体原则是按照国家各项政策法规和企业生产经营的项目采购基本原则，依据严谨规范的采购程序，最终实现采购总成本、材料质量和采购进度的精确控制，在规定的时间节点内完成优质货物、工程和服务的采购。采购管理的意义有以下三个方面：
3.1以成本为控制目标、提升采购管理效益
生产成本是企业终端产品出厂价格的核心影响因素，而出厂价格更是企业面对充分的市场竞争，提升核心竞争力的决定性因素。因此，原材料采购过程中，采购管理者必须采取各项措施，努力降低各项采购件的采购成本。企业采购成本失去控制，将最终吞噬企业的利润[3]。在我国现阶段，衡量企业采购管理工作有效性的主要指标是采购总成本。采购成本在通常情况下分为直接成本和间接成本。直接成本是指企业采购材料或物资的成交价格，即采购商与供应商最终签订采购合同的实际交易价格。直接成本的主要控制方法包括评定合格供应商并分阶段更新、本土化采购、集中数量优势进行谈判、提高日常效率、加快付款周期等。间接采购成本是指企业在日常采购过程中，间接发生的一些费用。例如汇率、物流费用、库存占用费用、检验投入费用、成品包装的费用等[4]。通常，企业通过降低运输的次数、提高采购质量而实现来料免检、最大限度地缩短采购周期、降低内部材料的库存、包装材料的二次利用、能过快速结算降低采购价格等方式来实现采购成本的下降。
3.2提升原材料质量、降低整体风险
质量、安全、保密是企业生存的三根"红线"，质量作为三根"红线"的第一位，重要性和意义十分重大。原材料的质量好坏，是企业风险管控的重要环节，直接关系到最终出厂产品的质量和市场竞争力。因此，原材料采购部门应建立严格的采购管理制度，不断提高全员的质量管理意识和风险管控意识的同时，将管理体系向供应商延伸，形成全方位的采购管理体系，从而实现对最终产品的质量控制。
3.3了解物资供应链条、提高材料周转效率
在日常采购过程中，采购部门要与各原材料供应商建立良好的沟通和联系，及时准确了解物资供应链条和产品供需情况，在保证企业正常供货的前提下，降低不必要的储存和保管费用，并根据市场价格波动情况做到适时采购，从而提高材料的周转效率，为企业赢得更大的市场竞争空间。
4采购管理的主要措施
4.1编制原材料需求计划
原材料需求计划是企业采购部门确定最终采购数量和编制采购计划的主要依据，只有编制出切合实际，与项目执行情况最大限度匹配的需求计划，采购部门才能以此为依据，制定采购计划，并确定订货数量和目的供应商，从而签订采购合同，进行后期的存货管理。原材料需求计划一般由企业产品项目的技术负责人员编制，其主要依据是产品的设计图纸和相关技术方案的选择等[5]。
4.2确定经济的采购量
经济采购量是指项目在一定时间内原材料存货成本在最低限度时的采购数量。存货成本，是指为形成和维持企业正常的材料需求而保持的各项采购费用支出，它受原材料的数量、价格变化而增减，主要组成部分为订货产生的成本、购买产生的成本、储存过程中的成本以及缺货造成的相关成本四部分。确定经济采购量的目的，就是要使企业采购工作中与材料有关的上述四项费用总和保持在较低水平。根据企业项目的具体情况，可以重点考虑购买产生的成本和缺货造成的成本，以此确定企业的经济采购量[5]。
4.3制订采购计划
采购计划通常由采购管理部门来制定，它是采购部门根据材料需求计划、经济采购量、合同具体情况等，通过详细准确的分析，制定的采购方案，包括合同类型、采购标准、目标供应商、人员组织、费用预算等[5]。采购计划重点要求准确性、时效性和可执行性。
4.4询价比对
询价比对就是采购部门经过初步沟通和价格确认，从可能的供应商处获得供应资质、采购价格、供货周期等采购信息，从而确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，询价对比的渠道通常包括电话、网络、专业市场、行业刊物等。
4.5确定供应商和签订合同
采购部门对供应商的选择，主要参照长期以来的合作情况，以及在询价环节的总体评价，同时，还要参照价格、供货周期、供货能力以及供应商信誉等。确定供应商之后，企业采购部门将与供应商签订合同，明确合同类型、材料价格、供货周期和付款结算情况。需要注意的是，由于采购部门和供货商的利益需求不同，因此，不同的合同类型，对双方而言意味着风险的不同。常用的合同类型包括以下三种：(1)成本加酬金合同：主要用于长期的、对技术要求比较高，后期可能发生变化的情况；(2)固定价格加酬金合同：主要适用于较长期的、价格可能发生较大变化的合同；(3)固定总价合同：此类合同具有总成本易于控制，采购方风险最小的特点，因此最常用[5]。
4.6对原材料的使用进行全程监控
根据项目的进度计划，科学组织材料的使用计划，避免材料的长期堆放；同时，原材料要准确计量，认真检验，领用领用、定期盘点，随时掌握实际消耗和项目进度的对比数据，避免浪费。
5结束话
一定意义上来说，工业企业生存与壮大的关键，就在于选择合适的供应商，在注重质量的前提下，在适宜的时间，以最优的价格，采购准确数量的商品，用最优的成本生产出最高性价比的产品。采购管理作为工业企业发展和提高市场核心竞争力的重要内容之一，在日常管理中的战略地位受到国内外企业的强烈关注。一个企业能否持续发展和不断壮大，很大程度上取决于其采购管理的优劣。企业只有依据自身的具体情况，调整企业采购管理战略，最大限度地合理利用社会资源，做好采购管理工作，才能在激烈的国际竞争中快速发展，为我国经济社会发展贡献更大的力量[5-6]。
参考文献：
[1]包斌.市场化与信息化条件下的采购管理思维[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(26):1-4.
[2]赵秀云,孙风娟,王连胜.如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济,2006,(7):95-95.
