引论：我们为您整理了13篇企业科技项目管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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1科技项目的特点与实施规律
1.1科技项目具有创新性
上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
1.2科技项目具有风险性和不确定性
科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面：
①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。
②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。
③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。
1.3科技项目的明确指向性
科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。
2.1立项前期可行性论证不足
项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。
2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制
项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。
2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型
科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。
2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队
传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。
2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷
项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制
签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点
2.7缺乏风险意识
科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。
3可行的科技项目管理模式探讨
由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：
3.1广泛调研,精确谋划,科学组织重大科技项目
调研是谋划基础,广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系,而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息,对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价,为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。
3.2加强项目监管,提高科技项目绩效
项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节,科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲,项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死,而重要的是提。另外,在项目执行过程中,通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素,影响项目的执行质量,由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理,帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的,要进行必要的调整甚至中止项目执行。
3.3加强项目管理培训工作
科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。
3.4引进项目风险评估系统
科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。
在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。
3.5注重营造以“人”为本的组织环境
科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。
参考文献：
[1]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17.
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1运用电子信息技术的意义
在企业科技项目管理中，合理运用电子信息技术是在实现现代化经济企业发展管理理念的前提下，从全局角度整合企业多方面信息资源，为企业科技项目的计划、研发、落实、管理、控制等多方面提供价值性、全面性、系统化的管理模式和途径。在科技项目管理中运用电子信息技术，可以全面优化企业内部信息资源，使价值资源更好地服务于企业科技项目管理中。电子信息技术本质是以信息为基础的体系，可以有效整合多种企业内部资源。简单地说，就是要统筹管理外部资源和内部资源，以此为企业科技项目管理与运作提供更加便捷的服务，并及时解决存在的问题。将电子信息技术融入企业科技项目管理工作中，可以有效减轻工作人员的工作压力，降低科技项目的管理成本。电子信息时代下的企业科技项目管理与运作是基于信息网络软件系统进行的，这种系统可以满足项目管理各项工作流程的需要，有效联系相关部门，存储多种与科技项目管理相关的数据信息，从根本上提升工作效率，降低项目资金成本。
2企业科技项目管理与运作模式
2.1信息平台的建立和应用
依据企业科技项目管理体系的主要服务对象，工作人员需要及时构建科技项目管理信息平台，将企业内部工作网络、服务网络、服务项目与运作结构有机联合，在固定网段内设置单独存在的信息技术项目管理服务器和信息数据库服务平台。该平台以企业内工作网站和服务器为切入点，密切联合企业内外部数据信息，同时，信息平台的身份认证需要由单独的某一部门管理。利用已有的管理格局创新平台结构设置形式，可以为其设置表现层、业务层和数据访问层。以表现层为例，工作人员利用内部信息网络平台，结合科技项目管理体系内各项模块功能，合理设置不同功能的服务窗口，进而从根本上优化信息平台的应用效果。
2.2信息管理环节的应用
电子信息化管理可以高效整理企业内部科技项目运作过程中所需的多元化信息和资源。信息资源的管理主要是指企业内部科技项目管理工作中涉及到的各类有价值的信息，并对信息进行有效重组和管控，使企业科技项目内信息资源更加高效的存取、使用、共享。信息资源的处理与交流需要贯穿于企业科技项目管理工作始终，有效整合项目实际运转过程中涉及到的多种信息和资源。这也是项目管理运转过程中不可或缺的重要环节之一。在实际研发科技项目时，需要结合其价值和显著特征确定实施方案，比如针对企业实际发展过程中某一关键性信息或技术问题制订解决方案。现阶段，科技项目管理中最关键的是围绕科技项目的经济效益和社会效益，对其价值性、实用性等进行深入的解析和调查。在实际操作过程中，会涉及到大量的资源，借助电子信息技术可以将信息进行科学、有效的整合管理，进而获取一定的数据成果，为企业科技项目管理工作提供一定的决策依据。
2.3实施环节的应用
科技项目自身具有较强的复杂性，在落实过程中，需要企业内多部门、多类型资源的一同执行，一方面，需要不断整合信息资源；另一方面，需要不断强化企业内部各部门之间的信息交流和配合。对于整合信息资源而言，可以充分发挥出电子信息技术的功能，运用计算机、网络技术广泛收集有效信息，第一时间整理、统计捕获的信息，提取出价值信息，为推动企业科技项目管理奠定扎实的物质基础。在落实企业科技项目管理工作时，必须要不断增强信息管控和财务风险控制，以保证实施环节相关工作的顺利开展，进而实现预期的经济发展目标。科技项目实施质量直接关系着科技项目的质量。近几年来，电子信息技术软件如雨后春笋般迅猛成长，部分工作人员将其应用到项目管理系统中，以不断提高项目实施环节的管理强度，科学预防经济风险等。借助内部管理系统制订科学、有效的计划和发展目标，以经济风险防控为重点，帮助企业更好地分析计划与实施间的差别，不断提高企业的执行力，进而对科技项目财务风险进行有效的管理。
2.4管理技术环节的应用
企业内部科技项目的开发领域涉及范围比较广，一般情况下，都是围绕强化企业的经济影响力，基于全新科学技术、全新素材、新商品、新设备等方面的研发。在开展科技项目管理工作时，企业要加快技术研发进程，与科学管理并驾齐驱，为企业科技项目的高效管理提供扎实的物质基础。在研发一些产品、素材、设备的过程中，不可避免地会遇到一些问题。随着信息技术的不断发展，部分设计软件被广泛应用于各行各业中。例如CAD绘图软件，它是集速度、质量、效率等优势为一体的绘图软件，逐渐取代了过去传统的人工手动绘制软件，被充分应用于新产品、新设备的研发工作中。与此同时，在科技项目管理工作中，企业在技术管理环节运用与之对应的电子信息软件，为企业科技项目管理提供更高级的服务，进而从根本上提升企业的经济发展能力。
3结束语
综上所述，电子信息技术为企业科技项目管理带来的变化远不止文中提到的内容，更多的是对企业经济影响力和管理能力的提升。基于当前日新月异的信息发展背景，如果企业想在残酷的市场竞争中占领先机，就必须充分利用企业内外资源，发挥科技创新的功能，积极研发适应自身经济发展的管理模式，进而从根本上推动企业的有序发展。
参考文献
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（1）科技项目涉及部门较多、协调工作量大、信息共享困难，需要管理者对各部门的人员进行明确分工、通力协作；
（2）一个项目最终目标只有一个，但期间会出现不同的短期目标，如阶段性目标、知识产权目标、人才培养目标等。这就需要管理者兼顾不同目标，有计划地各个完成；
（3）一个项目从项目申请到最终验收推广，有多达9个流程，加大了对进度把控的难度；
（4）某些企业同时申请多个项目，这些项目可能有合同项目、计划项目或专利项目等，对这些项目很难进行统一管理。针对以上难点，若不能有效解决，将给项目实施和企业发展带来较大的阻力。
3科技项目管理要素
科技项目管理包括流程管理、人员管理、资金管理、过程管理等要素。如何对这些要素进行有效管理，使之形成最佳成果，为企业和社会带来预期的经济效益和社会效益，是政府和企业管理者面临的难题。2015年3月12日，科技部长万钢表示政府部门不再介入科技项目管理，这将为企业的科技项目管理提供更加广阔的空间。
3.1流程管理
流程管理包括企业相应的科研管理者及科研人员针对市场需求或企业长远发展而进行针对性的项目申请；相应级别的科技机构对该项目的可行性进行立项论证；在论证通过后，申请单位对该项目组织实施，并不定期接受科技机构的检查；项目完成后提交验收资料，监督机构按照合同预期对项目成果进行鉴定；对优秀项目进行成果申报并加以科技推广等一系列工作的统筹安排。尤其在科技推广这一项，是最终体现项目价值和增加公司经济效益的关键阶段，却不容易被管理阶层所重视。
3.2人员管理
一个项目的实施，不仅单纯是项目的技术研发活动，同时也包括项目的有效组织活动。一个项目得以顺利完成，需要将权利和责任从企业的职能部门转移到该项目的负责人和相应的项目团队成员。因此，如何对企业各项资源尤其是人力资源有效整合将成为项目有效实施的关键。特别是在重大科技项目中，具有管理能力的人员和具有科研技术的人员进行配合，将是项目人员管理中人力资源的最佳配置。因此人员管理实行责任到人、独立负责的制度。将项目的各个环节细化到每一个项目组成员，并进行实时监督，可解决企业在既有体制下，当遇到各部门人员权利交叉、责任交错而产生责任不清、原因不明的尴尬问题。管理者及时对团队的协作进行协调，使项目组成员的潜能最大化开发，为项目的顺利进行提供保障。
3.3资金管理
为了项目能顺利实施，政府、企业、社会团体对可行性项目进行资金支持。科技项目管理需要对每一笔资金的去向负责，严格按照项目的经费预算执行。将资金用于项目的各项工作当中，防止资金使用不当的情况发生。对结余资金或超额资金应在项目验收或提前对相应级别的财务部门进行申报协商。
3.4过程管理
过程管理需要对项目进行动态管理。在制度体系、科技研发、项目运行机制三方面细化，使项目严格按照预定的计划进行。管理者应做好风险预案，对存在的技术风险和管理风险及时识别并采取相应的应对措施提高项目的风险管理水平，防止项目流于形式甚至终止的不良结果。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。
4科技项目对企业发展的利好
科技项目是政府和企业实施科技计划的主要途径，优秀的科技项目管理团队可通过科技项目的实施，为企业带来更大的经济效益，为客户生产出新的或更优的产品，为社会增加更大的效益。
4.1技术进步，提升竞争力
科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点的，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。高效的科技项目管理可促成项目的顺利完成，使相应的技术得以提升。开展产学研的研发活动，将技术人员的理论知识和室内试验凝聚于企业产品，提高了其附加值。通过项目中的知识产权保护，将使企业在同行业的竞争力不断提高。
4.2培养人才留住人才
则需尊重人才，而尊重人才最基本的方式就是使其能力得以最大化发挥。通过科技项目管理，一个项目可培养一定数量的专业人才，或对专业人才的能力进行大幅提升，使得这些人才成为各个岗位的技术骨干，为企业的发展创造更大的价值。经过一个优秀项目的实施，部分技术人员将在相应领域成为专、精、尖的领头人，这将成为企业发展的基石。
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建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。
一、科技项目管理体系研究
项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。
图1-2 科技项目存档管理
1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。
2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。
3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。
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一、石油企业科技项目管理存在的主要问题
目前，国内的石油企业科技项目管理基本上都已实施课题制管理，由于其科技项目主要是以勘探开发等技术研发为主的项目，其项目本身就具有技术研发的高度复杂性和研发成果的不确定性等特点，实施课题制项目管理办法虽然能够在一定程度对以往项目管理的方法进行相应的改革和调整，但是仍然还存在着许多问题亟待解决。
1．缺乏专门的科技项目管理人才和技术工具。石油企业科技管理部门在具体的项目管理中，主要是采用课题长负责制。这样对课题长的素质要求就会很高，既需要课题长能够具备一定的技术专业知识，又要求课题长具备较强的项目管理能力，能够及时地对人员、资源以及进度等方面进行协调和控制。而石油企业选派的项目课题长大多是技术岗出身，技术专业能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的各种难题，但是在项目管理方面较为欠缺，石油企业在课题长层面也缺乏相应的系统的项目管理培训，课题长们在以前的岗位中也很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目的中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。
2．项目人员管理中激励机制不够完善。科技项目组成员主要以技术研发型人才为主，技术研发型人才具有通常具有很高的学历，个性比较突出，具有个性化的思维方式和行为方式，他们在进行科技项目研发工作时，难以接受传统的管理方式，不愿意受到外界的干扰和约束，而希望项目管理者能够需要给予他们极大的空间和活动自由，以及灵活的工作时间和工作安排，这样能够让他们保持工作的积极性，激励他们能够以更加富有激情地参与研发工作。此外，作为知识型人才更看重的是事业的前景、工作中的兴趣以及自我价值的实现，单一的薪酬和奖金激励方式难以达到激励的效果。
3.项目考核体系存在不足。目前，石油企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多石油企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
4．缺乏风险防范措施。科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，石油企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。
二、完善石油企业科技项目管理的对策
1．加强项目管理者培训。石油企业对科技项目的管理者主要采取内部选拔的制度，而企业内部缺乏既懂专业技术又能够管理好项目的复合型人才，容易出现因管理不利而导致项目失败等问题。石油企业目前的解决方法主要是外聘专家进行咨询，但是外部咨询的次数不可能太多，而且外部专家对项目内部管理的实际情况也不是很熟悉，难以完全地解决项目管理的薄弱问题。可见缺少既懂专业技术又懂管理的复合型人才成为了制约科技项目管理水平提高的主要原因。所以石油企业应该建立完善培训体系，加强对项目管理者的管理水平的培训，对科技项目管理者进行项目管理方面的专业知识的继续教育和培训，举办包括项目可行性分析、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理、项目控制方法等各项内容的培训班，考核有关经济管理、合同、法律方面的知识，使其成为名副其实的科技项目管理和专业技术的复合型人才。对科技项目管理者进行培训，不但有利于提高科技项目管理的水平，增进科技项目的整体效益，而且可以促进科技项目管理体制和机制逐步完善，培养出高素质、复合知识型的项目管理专业人才。
2.进一步完善项目管理激励制度。对科技项目研发人员的激励，如果只是在薪酬和奖金上进行体现是不够的。石油企业应该根据科技项目研发工作人员的特点，建立专门的激励制度。首先，在工作设计上，应该给予工作人员更大的空间，创造良好的工作环境，为他们提供富有挑战性和有意义的工作，采用工作丰富化，给予更大的自，并鼓励他们参与项目管理工作当中，并建立弹性的工作制度。其次，重视工作人员的职业生涯设计，充分了解人员的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心竭力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，并且石油企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
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电力企业不仅是国家经济的基础性产业，更是民生产业，因此电力企业的发展牵动着每个人的视线。而电力企业的发展最重要的则是电力相关技术的发展，技术水平提高，不仅提高了电力企业的生产能力，更对改造我们的生活产生重要影响。而与电力相关的科技项目则是电力技术成长的助推器、电力技术成果的孵化器。如去年江苏电力企业《以电网低碳化为特征的智能电网综合集成技术研究与示范》这个项目获2500万资助就是电力企业科技项目受到重视的最好证明。
同时，不可否认，在如今的科技项目中有许多项目科技研究意义不大、科技成果大大低于期望、研究费用去向不清晰等问题，让人们对电力企业科技项目的运行尤为担忧。所以，如何提高电力企业科技项目的质量则显得尤为重要。本文基于全过程管理理论，创新性的思考如何提高电力企业科技项目的管理效率，更大程度地将科技转化为生产力。
1 科技项目的特征
科技项目与一般项目不同，首先，它需要具有原创性，已有的科技成果研究肯定是对资源的浪费，因此科技项目的研究一定是在原来科技水平的基础上的一次改进或提升，但因为这种改进或提升是估算出来的，所以无法像一般工程项目那样具有标准的时间、项目成果；其次，科技项目具有指向性，它的研究实施对未来所处行业的发展方向有着指导作用，它的研究成果则将会为所处行业的生产发展带来革新或者它的研究就是为了解决当前一个生产过程中出现的难题。就如智能化电网综合管理就是为响应低碳化生活的要求进一步改进电力生产和管理；另外，科技项目具有风险性，科技项目的原创性决定着这样的研究是创新的、从未有过的，即结果不可预见，该科技项目也有面临失败的风险。
2 电力企业科技项目申报管理
科技项目这个过程分为五个阶段：即科技项目的申报、立项、实施、验收以及成果转化。科技项目申报作为科技项目这个过程中的第一步，决定着这个项目立项成功与否以及接下来项目发展的方向。
电力企业科技项目申报管理要保证申报内容的质量。为提高项目申报内容的质量，首先，要确保项目有个有意义、有价值的选题。选题作为科技项目的主题和灵魂决定着整个项目进行的意义和目的。作为与电力企业相关的科技项目，好的选题须与电力企业的现状密切相关，主要解决电力行业面临的问题，可以是电力企业生产过程中的安全、经济、卫生、环保等方面相关，具有针对性，且围绕着电力企业中长期发展计划，依托现有的技术基础，具有实现可能和实现意义。其次，高质量的申报书也是科技项目在申报中脱颖而出的关键。申报书的高质量，一方面体现在研究项目目标、成果预期的价值和吸引力，如所选项目跟踪国际电力科技发展水平，3～5年内在某关键技术方面取得重要突破，利于我们电力技术达到国际先进水平的选题，则是电力企业科技项目评比十分有吸引力的选题；另一方面，体现在项目申请书的质量，若申请书在项目意义、理论依据、现实依据、成果预期、实施经费等方面没有准确有效表述，即使再有意义的选题也会被踢出局。所以，项目编写者在编写项目书时要有严谨的科研态度，扎实的理论基础和表达能力，准确地将项目内容进行描述，突出重点，这样才能最终获得评审者好评，通过申报
审核。
3 电力企业科技项目立项管理
科技项目申报阶段过程之后，需要项目评审者对项目进行公平有效的评审，而申报的单位则需要准备相关评审答辩，加强申报有效性。若项目申报通过则接下来则是项目立项阶段，在该阶段需要做好两方面管理：第一是科技项目合同的签订。在接到项目申报通过审核的批准后，申报单位需要根据自己申报的内容填写项目合同书，再单位法人签字以及单位盖章连同申报附件一同递交国家电力公司，若通过审核，盖章寄回申报单位。在正式签订合同后，法律效力就开始生效，项目合同的签订不仅是对项目实施过程中对研究单位院校科研行为的约束，也是项目实施结束，验收阶段评审作为项目质量评估的一个评估依据；第二是需要做好经费管理。项目经费的有效管理与科技项目能否正常运行密切相关，所以在立项阶段做好预算工作十分必要。而且通常项目申报中的预算经费与通过评审的预算经费不大一致，会有所调整，这就需要在立项阶段对预算进行重新规划，细致到每个项目实施阶段需要花费多少经费，项目部门可能会涉及的经费等，做好精确控制，并且考虑到预算外的支付。另外，还需要做好专款专项，保证项目资金利用的有效性，防止浪费。按国家电力科技项目财务管理办法要求，若项目单位因特殊原因，需要中途撤销、更改重大的科技项目，在国家电力公司科技管理部门作出撤销或更改决定后一个月内，必须作出经费决算，连同固定资产购置情况一并报送国家电力公司科技管理部门和财务部门核批，剩余的项目费用应全额上缴国家电力公司财务部门，由国家电力科技管理部门用于安排其他科技项目，可见项目的预算管理的重要性。
4 电力企业科技项目实施管理
首先，科技项目在立项完成后，即进入实施阶段，也是科技项目的主要阶段。对于实施过程有效管理首先需要建立健全的科技项目管理规范，即对项目的责任分工有清晰界定、对项目进度分成几个阶段的考核检查机制、对项目实施的阶段成果质量建立评价标准等。
其次，就是实时跟进项目进展。根据国家电力公司对科技项目管理的要求，科技项目单位在项目实施过程中，需要将项目的阶段性进展以阶段报告形式进行展现和回报，这个需要体现项目实施到预期目标的哪个程度，包括技术进展方面、物资采购方面、人力资源方面、装备购置和使用情况以及与其他单位合作进展方面。针对实施的进度，项目单位要求及时对项目的进展进行分析，发现存在的问题，与项目组成员或其他相关科研单位进行沟通交流，对项目实施进行及时的改进。而作为项目管理者，除了关注项目实施的方方面面外，更需要抓住项目实施的重点，有效分配时间、人力、物力，提高项目实施有效性，确保关键性研究得以实现。
最后，成本控制需要与项目实施进展同步。项目单位除了对项目具体科技研究成果、进度进行回报外，还需要对项目的经费使用情况进行跟踪，确保项目经费充足，可以保证项目的执行。国家电力公司根据项目合同也会每年对科技项目进行检查，通过每年年底对项目执行情况描述的报告以及实地检查，参考合同执行情况来做下年度的经费拨款计划。
5 电力企业科技项目验收管理
电力企业科技项目完成后，项目单位需要经过认真总结，作出项目结题报告正式提交国家电力公司，提出项目结束的申请。作为一般形式的验收，其鉴定依据为项目单位与国家电力公司所签订的项目合同书。在此环节，需要将以下三点做好：第一是确保项目的完成是实现了项目申请时所预期的技术成果，即关键技术的各项指标符合项目合同书内所规定的技术标准，才可符合上报项目结束的基本标准；第二是要根据科技项目的验收规范，做好验收报告准备。验收报告通常包括技术验收报告、项目进度报告、项目全过程的经费使用报告、审计报告等等，要求这些报告在验收时递交，并且确保格式正确、描述清晰；第三是需要对项目中研发的科技成果进行保护，一方面可以迅速进行专利申请，保证技术的原创新不被盗用，另一方面可以尽快将技术知识转换为现实生产力，实现技术价值。另外，在验收过程中，还需要及时听取鉴定人员的意见，对技术研究中存在的问题进行及时汇报和修正，保证科技项目最终质量。
6 知识成果转化管理
在科技项目验收之后，并非是科技项目的完结，恰好相反，却是科技项目现实领域实现价值的开始。尽管项目单位不会像项目申报、立项、验收时受到国家电力企业项目部门的约束，需要相关的项目书、报告书来作为项目成果的展示。在项目验收之后，更重要的是将在科技项目中得到的科技成果在具体生产实践中加以应用，将科技知识真正转化为实际生产力，它可以体现在电力企业的安全维护、电力生产、环境保护、员工综合管理、电网管理等方面，实现提高效益、降低能源的作用。作为项目单位可以通过与电力企业具体合作的方式，将技术成果转化为实际生产中，电力企业也需要在实践中检验科技项目成果，而不是停留在技术验收表面。不仅如此，电力企业还将知识成果转化管理作为科技项目管理的一部分，即在科技项目验收之后，还关注项目成果是否成功应用于实际领域。在以后的电力企业科技项目申报中，项目单位之前所做的科技项目成果转化成效或作为其其他科技项目评审的依据和参考。
总之，电力企业的科技项目从项目的申报、立项到项目的实施、验收以及最后的成果转化，每个环节都需要项目单位从全过程的视角进行管理，稳抓重点把握全局，才能顺利取得科技项目、通过项目验收，真正实现电力企业科技项目的真正意义。
参考文献
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概述
钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。
科研项目在创新项目管理中的运用
项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。
钢铁企业科研项目管理模式
目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。
科研项目的创新管理
科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。
科研项目的成本管理
随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。
科研项目的风险管理
风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。
科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。
科研项目的质量控制管理
目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。
同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。
科研项目的进度管理
某大型钢铁企业按科研项目形成过程将进度的管理划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制管理的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求，有关项目信息，对需求进行分析，确定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。项目执行、服务阶段控制管理的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还明确提出了人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制管理的重点。
科研项目的经费管理
科研经费的科学管理，直接关系到科研项目的完成质量和科研水平的提高，关系到员工积极性的提高和学科建设工作。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是科研项目正常开展的基本保证。因此对科研项目的经费管理，是极为重要的一环。目前，某大型钢铁企业在项目申报的阶段，就对项目实行全额预算管理，细化预算编制，实行项目预算评估评审制度，财务部门对项目经费预算、经费的来源和支出预算进行审核，经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。负责人按照项目进度、项目需求、项目调整实行专项管理，切实有效的保证项目经费的正常支出。
现行科技管理中存在的主要问题和原因分析
科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段
目前，在我单位还存在着许多的技术人员甚至有些项目负责人认为，科技管理工作是科研管理职能部门和领导的事，他们所从事的是具体的科研开发活动，是被管理的一方，他们的主要职责是按考核目标完成科研任务，因而他们所关注的只是所承担项目的技术发展进程。其实，科技管理是对整个科技开发活动的组织、协调和管理的总称，在不同的部门或组织机构，科技管理的范围、内容、任务、方法和作用是不一样的，作为科技开发活动基本组织单元的项目组，无论是项目负责人还是一般的技术人员，都有必要掌握科学的现代项目管理理论，利用项目管理方法和技术对项目的研究进程进行计划、组织、领导与控制，这样有利于加快科研开发项目的进度。
缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制
项目负责人(课题负责人)是科技团队中有决策力和影响力的人物，对科技开发项目的成功实施起着关键性作用。既负责科研团队研究学术方向的确定，也负责项目的组织协调等。依照项目管理知识体系，一个有成效的项目管理者应具备以下几方面的技能：优秀的领导能力、快速应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力及其运用项目管理知识和技术的能力。因此，重视对复合型人才梯队的建设及项目负责人员（技术人员）的培训，是提高科研开发项目管理水平的当务之急。要重点培训现代项目管理知识，学习项目管理的规律、计划、控制、团队建设等理论知识，其次也要学习项目管理技术，如网络技术、进度管理、项目预算及成本控制、合同管理、风险管理、项目管理信息系统等知识，来提高复合型项目人才的科学管理能力和决策水平。
缺少多项目协同管理的机制
钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。
结束语
实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。
现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。
参考文献：
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项目管理制度的主要原则是：第一，规范化原则。对于一个大的系统来说，其最大的作用是对各种职位的企业员工的业务活动建立标准化要求，从而实现企业的动态稳定发展。在具体的企业科研项目管理活动方面，项目管理标准的变化和科技创新制度的自身改变不能解释规范本身的科学性和合理性，因此，必须要调整项目发展和变化的稳定性标准。在企业经营管理过程中，管理标准必须根据企业的实际需要进行阶段评估调整，以满足企业发展的实际需要。二，效能化原则。由于各个业务正在不断发展，但取得的成果不尽相同，项目管理体系也必须不断创新，确保工作活动的稳定性和可持续性。同时企业根据自身发展情况不断创新，是项目管理体系实现合理化和科学依据的重要实践。随着管理活动的规范化和各种创新活动的实施，项目管理体系本身需要不断完善，企业管理体系的发展需要以一定的标准为基础，将管理体系和主体的使用范围必须加强作用标准化不断创新的标准。
二、科研项目中科技微创新制度的应用
通常情况下，我们所讲的科技微创新制度指的是涉及到科研课题、生产技术以及微型创新技术等方面的管理制度。有相关报道指出，当前因缺乏制度导致技术活动无法落实而导致的资源浪费已经成为制约企业发展的重要因素。在造成资源浪费的同时，也会对企业职工的工作热情做成极大的消极作用。针对这一问题，企业要结合各自发展的实际情况，在激发员工的创新潜能方面加大投入力度，不断加强监管，从而形成长效、合理的微创新制度、新规范，并在动态中不断修正、完善；同时，不断调整经费使用和硬件设施的配备结构，从而推动科技微创各项新活动的发展与进步，为活动开展打下良好的基础，从而有效地保证各项管理工作的有效落实。为了更好的制定项目管理制度，保障制度运行，我们需要注意以下几个方面的问题。
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黄河水电光伏产业技术有限公司成立于2013年9月，公司创立伊始，依托黄河上游水电开发有限责任公司两个生产单位（中电投西安太阳能电力有限公司、青海黄河上游水电开发有限责任公司新能源分公司），面向科研院所、大专院校合作开展前瞻性的科学研究，致力于太阳能发电产业链各环节的技术研究，在已经部分具备“太阳能发电技术研发中心”基础上，努力打造集团公司光伏产业持续健康发展的技术支持平台和创新驱动引擎。近年来，黄河水电光伏产业技术有限公司高度重视科技研发工作，积极探索研究科研管理新方法，根据科研项目管理实际，分析研究当前科研项目管理中存在的主要问题，逐步建立了创新管理的原则和创新管理的制度体系，促进了科研项目管理的科学化、规范化，激发了科技人员的创造积极性，取得了显著的科研成果。
1 国有科技型企业科研项目管理中存在的问题
企业面对日益激烈的竞争环境，通过科研项目的研发与科技的创新才能使企业取得更多的成功，如何提高科学研究效率，成为科研项目管理中十分关注的问题。
当前科研项目管理中存在的问题既有运行机制方面的问题，又有项目管理人员方面的问题。在运行机制方面存在如下五个主要问题：（1）层次管理的作用发挥得不够充分；（2）还没有形成很好的目标管理机制；（3）项目经费拨款落后于计划；（4）科研项目责任制管理中的责、权、利结合还不紧密，三者有些脱节；（5）评估、考核机制还不够合理。
在项目管理人员方面存在的主要问题有：（1）部分人员安于现状，缺乏开拓创新的精神，不愿打破常规管理的模式；（2）管理人员与科研人员、上级管理人员与下级管理人员缺少有效的交流与沟通；（3）一些科研管理人员对相关技术发展了解不够全面，知识面太窄；（4）高素质科研管理人员比较缺乏。
2 科研项目管理制度体系建设的原则
2.1 责任制原则
所谓科研项目责任制是指：由具体的职能部室负责科研项目管理，针对具体的科研项目成立科研项目组，设立项目组负责人，由项目组负责人负责整个项目和项目成员的管理工作；项目组在项目实施初期制定项目研究的具体内容和步骤、研究时间，并根据项目组成员的自身特点配置工作量，并将其责任制化，做到研究工作谁承担，质量、时间、进度、经费谁负责的机制，并根据个人的具体工作量，分享项目成功实施后的相关奖励，实现“活、我负责、我收获”的管理体制。
科研项目责任制管理方法使项目成员在日常工作中均承担一部分责任，从而增强了员工的责任心，同时该方法不同于常规科研项目管理方法的单一性和教条性的局限，该方法将项目组效益与员工工作量相结合，促使员工在工作之初即开始从管理方法、专业技术以及资源运用等多个方面集思广益，将现代化管理方法应用到项目研究之中确保了项目的实施效果。
2.2 责、权、利平衡配置原则
责、权、利是否平衡，直接影响到科研人员的积极性和创造性的发挥，科研项目目标的实现程度、技术创新的程度。重责任、轻权利，很难调动科研人员的积极性和创造性，技术创新也会受到限制。重权利、轻责任，会使部分科研人员对科研项目目标能否实现满不在乎，可能难以实现预定目标。因此在科研项目的管理中，必须强调责、权、利的平衡配置，给相应的权利，必须要承担相应的责任，与此同时，赋予相应的责任，必须要给予恰当的权利，合理的配置才会产生激励
作用。
3 科研项目管理制度体系结构设计
科研项目管理制度体系应由科研项目全过程管理机制、考评机制、激励机制组成，并建立行政决策、职能部门执行、项目组实施的三位一体管理模式。
3.1 科研项目全过程闭环管理机制
实行科研项目的全过程管理，有利于科研项目的绩效评价，有利于整体技术能力的提高，有利于总体目标的实现。
科研项目全过程管理机制：战略研究综合论证立项申请专家论证立项实施与检查阶段评审目标调整成果验收结题，从十个环节对科研项目进行全过程闭环管理。
3.2 考评机制
对科研人员进行合理、公正、有效的绩效考核评价，是调动科技人员积极性、创造性的首要条件。对科研人员的绩效考核评价是否公正、合理，将直接影响其积极性的发挥。在制定考核评价要素和各要素的权重等标准时，应提交科研人员充分掌握需要考核评价的标准，使其在工作中按照考核评价的标准去努力。
3.3 激励机制
激励机制是促进人力资源作用发挥的重要因素，建立有效的激励机制能充分调动科技人员的积极性、主动性。首先要建立激励的原则；其次是激励要与考核评价结果相一致；最后是要建立激励的基金制度。
4 科研项目管理采取的主要措施与实践
4.1 建立完善的科研项目管理规章体系
黄河水电光伏产业技术公司在科研项目管理中制定了《科研项目责任制管理办法》《科研项目经费管理细则》《科研项目对标管理细则》等一系列规章制度及考核指标。考核指标主要包括日常管理指标（报表、关键业绩指标等）、进度控制、经费使用情况、报表报送情况以及协作情况、《专业部室关键业绩指标百分制考核办法》《专业部室日常管理考核管理办法》《科研项目经费管理细则》《科研项目对标管理细则》等制度配套执行，考核按100分制执行，在实际考核中科研项目的完成率占60%权重，日常管理占40%权重。
科研人员――除执行项目责任制考核奖励外，根据科研项目和一般技术工作比重，考核结果占个人绩效考核的50%～100%，并与年终绩效工资挂钩。
项目组成员――根据项目责任制考核情况享受相应奖励。
专业部室――执行关键业绩考核指标与组织承担科研项目责任制考核的综合考核。
4.2 建立科研奖励基金和奖励标准
建立科研奖励基金，对在科研一线做出突出成绩、科研工作有重大创新的科研人员进行有效激励，促进科研创新能力的提高。黄河水电光伏产业技术有限公司设立了奖励激励基金，基金来源主要是上级奖励和政府奖励，其中80%将用于科研项目组奖励。
科技成果应用转化是科研项目关键业绩考核指标之一，科技成果应用于生产与工程实践时，根据其产生的价值提取效益奖励，并对专利、论文等科技成果进行一定奖励。
4.3 建立有效的科研管理人才培养机制
科研管理人才队伍培养是科研管理的重要环节，一支高素质的科研管理队伍能够有效提高科研工作的效率。建立有效的培养机制：（1）建立科研管理人才队伍定期培养制度，使科研管理人员定期进行知识更新，了解相关技术发展信息；（2）着力形成一支相对稳定的科研管理队伍；（3）要给科研人员压担子，使其感到工作中有压力，使压力变为工作的动力，迫使其不断改进工作方法，提高工作水平；（4）将科研管理效益与科研人员利益挂钩，激励科研人员的积极性。
5 取得的成绩及下一步努力的方向
公司组建以来，通过科研项目管理制度体系建设理论探索与实践，承担黄河公司委托科研项目29项；承担政府、集团公司科研项目9项；配合生产单位完成科技项目5项；完成集团公司《光伏产品技术标准编制》7项，《高纯多晶硅清洁生产标准编制》5项，产业类标准4项，行业类标准4项；完成科技成果认定3项，申报国家专利36项，其中10项已授权，26项已受理，发表科技论文24篇，产生经济效益2703.36万元。
今后，光伏产业技术公司将依托黄河公司全产业链优势，发挥光伏发电系统实证科研平台、光伏产业技术中心科研平台作用，着力开展新技术创新、开发、储备、应用，有效提升光伏产业链各环节的科技水平和整体竞争优势，努力在光伏产业发挥示范带动效应。
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篇10
1、科技创新在项目管理中的意义
现代项目管理作为管理学科的一个新的方向，其管理的理论和方法是是针对社会活动中的各个项目而言的。随着市场经济的飞速发展，全球性的竞争越来越激烈，项目研究领域和范围不断扩大，各个科研项目数量的激增，对项目的管理也更加复杂。科技的创新促进了项目管理的发展，项目实施者为了实现管理和科技发展相适应，加大了在项目管理的研究上的各方面的投入，对项目管理的方法进行研究和创新。21世纪以来，信息技术和网络技术飞速发展以及各高科技项目的开发研究，使得项目管理面临着更新的挑战，为项目管理增添压力的同时也促进项目管理不断创新和发展。
2、企业科技项目管理中存在的问题分析
我国对科技创新的重视度的提高，对于科技创新的支持和投入也加大了力度。因为政府的支持不仅包括政策上的引导还有资金的投入，个别企业为了吸引更多的资金支持，出现虚报科技项目套取资金的现象。这不仅造成了资金资源的损失，也干扰了政府在科技发展方面的管理决策。在企业申报科技项目的类型上也有重复的现象存在。很多企业申报的课题项目具有趋同现象，有的甚至存在严重的雷同，在个别企业内部，也有新申报的项目和曾经申报的项目雷同的现象存在。此种问题不仅对科研经费造成重复浪费，对于科技的创新和发展也有负面的影响。因此，针对以上问题，政府应该对于申报企业进行严格的资质认定，对于企业申报的科研项目进行严格的审核排查。同时对于研发的整个过程进行适当的监督检查，加强资金在项目的利用合理性方面的监管，提高科研经费的利用率。另外，政府要加强企业申报项目的引导，使之符合国家科技发展战略的需要。对于技术水平落后的行业领域，政府要引导企业在项目申报上加大力度，对于此方面的项目，政府可适当放宽政策，加大科研资金的支持力度。
3、企业科技项目管理方法的应用
3.1合作创新战略
合作创新战略是指加强企业、科研院所、高校之间的联合创新，是项目管理方法中的一个重要方法。它是以合作为基础，资源互补为条件，创新为目标的一种创新方式。企业相对于高校和科研院所来说，其技术能力基础比较差，创新的能力有限，如果单凭企业自身的资源能力来进行科技的创新需要的周期较长，而且对于技术水平和生产效率来说，在短时间内加以提高难度较大。而在创新资源的分配方面，高校和科研院所却具有很大的优势。如果企业、高校、科研院校三者各行其是，对于企业来说，其创新性不能及时的满足市场需求；对于高校和科研院所来说，研究和开发与市场需求相脱离，创新不能及时的取得市场效应，造成科技的进步和经济的发展相脱节。合作创新战略正是对创新资源的优化合理的配置，实现了资源的互补，使创新的有效性得到提高，很好的解决了资源分布不均的问题。合作创新战略将科技发展建立在市场经济的基础之上，使科技创新满足市场的需求，弥补了企业在科技创新中的不足。将创新资源进行整合，不仅是创新成本得以降低，创新周期得以缩短，同时也使创新向更高级别发展，提高企业的竞争力。
3.2信息化战略
信息化战略作为现代企业项目管理的重要方法，将企业的整体发展和信息化建设相结合。首先，企业的对自身拥有的各种资源充分加以利用，建立功能齐全，操作简单的企业信息系统。其次，企业将地域信息资源加以充分利用，使企业的信息化系统的建立与社会环境相适应。再次，企业要将现代先进的信息网络手段充分加以利用，注重人才的培养和开发，积极引入具有高技术能力的人才。最后，政府要充分认识自身在科技创新体系中所处的重要地位，重视信息化工作的开展。信息网络不仅要在企业中建立和完善，更要在全社会进行信息网络知识的应用和推广，重视信息服务业的发展，积极推进信息网络的社会化发展，形成多行业多格局的信息化网络工程。另外，做好建立科技传播平台，提高全民科技认识。
3.3自主创新战略
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从当前科技企业的实际情况看，企业科研管理往往对项目立项、上报经费的拨款、结题审计、研究等几个大的环节方面比较重视，而对科研经费使用情况及其效益关注不够。与事业单位经费管理相比，企业对拨付的科研经费和自筹的科研经费管理过于粗放，财务部门对科研经费收支核算的好坏和结题的财务审计报告是否通过直接关系到科研项目的完成质量。
二、企业科研经费管理现状及原因分析
1．科研项目立项的预算科目缺乏合理的预算。根据《北京市科技计划项目（课题）经费管理办法》第三章规定，经费的支出范围中，直接费用包括设备费、材料费、测试化验加工费、咨询费、会议费、管理费、燃料动力费、差旅费、档案/出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他费用等十二个科目。首先，有些单位在申请课题时，为了争取到更多的经费，往往对课题研究工作中的经费支出情况不能客观地予以分析和估算，而是为了尽量增加申请经费支出类别和数额。其次，企业科研机构的科研人员由于缺少财务知识，所编制的项目预算经费不能全面、真实地反映科研活动中实际所需的成本，造成预算编制科目与实际发生的费用不一致，实际经费超支。再次，有的企业管理部门对科研人员考评只认科研项目第一负责人、科研论文第一作者，致使科研人员在项目申报、成果报奖等方面缺乏团队协作精神，导致申报项目规模小而数量多，科技含量不高，没有一定的开发价值，企业匹配的自筹资金投入大，这样给企业带来了一定的经济困难，使得团队的跨学科联合科技攻关受限，科研创新的学科优势互补和交叉集成效应难以实现，影响了重大科技成果的投入产出和核心技术的竞争优势。
2．科研经费管理制度不规范。项目（课题）首先经费应当纳入单位财务统一管理，实行单独核算，确保专款专用，不得截留、挤占和挪用。其次，科研经费管理制度不规范。尽管许多科技企业制定有详尽的科研经费支出范围和标准，但由于科研经费种类繁多，资金来源的多层次、多元化，尤其是在横向经费管理方面，不容易被监督控制，导致科研经费管理规定执行乏力。
3．科研经费支出结构不合理，成本难以计量。科学研究与企业经营有着密切联系，把科学研究成果推向市场，用纵向科研经费作横向课题的实验经费或其他研发支出，使科研项目的成本难以准确计量；企业对从事科研所用的房屋、水电费、交通用车、仪器设备使用费以及科研人员的工资、科研津贴、奖金等都不计入科研成本，而是从企业成本费用列支，无形中加大了企业开支范围。科研经费管理中的“成本核算”，实际上是核算经费是否用完，至于将经费花在何处，用途是否与科研管理条例规定的科目有关，科研、财务等部门缺乏协作审核，加之科研人员普遍认为科研项目是他们争取来的，因而出现了科研经费支出无序性和随意性，“专款未必专用”，而且支出结构也不尽合理。
4.科研项目结余资金处理不明晰。科研项目在预算编制时，各单位从自身的利益出发，尽量多报预算，使得预算编制脱离实际工作；预算内容没有细化到具体开支项目上，缺乏可操作性；科技项目支出预算缺乏可比性和参考性，影响了预算编制数与执行数的差异性。预算编制的不准确、不细化导致科研项目资金不能按阶段及时用出去，形成结余。单位为了不使结余资金上缴，申请项目延期结题，集中采购支出经费，造成了大量科研经费闲置沉淀，使课题的预算收入和研发支出不匹配，同时也给财务核算和项目管理带来了一定难度。
5．科研资产管理混乱、材料领用大进大出、设备利用率低。企业购置的固定资产的管理，名义上由资产管理部门、财务处等部门共同管理，但在实际工作中一些专用设备、仪器仪表科研用较多。其次，由于科研资金实行“专款专用”，有些科研项目购置了固定资产，课题完成后固定资产使用率低下，造成科研设备(尤其是专用设备)闲置长久不用，不仅占用了大量科研资金，而且设备利用率不高。再次，企业对科研成果转化和形成的专利权、商标权、软件等无形资产管理措施也非常薄弱，造成被侵权事件的发生和资产流失现象十分严重。
6．科研项目资金流失严重。目前，研发机构科研项目资金来源主要由纵向、横向和企业自筹专项三部分组成。对于横向科研经费由于其来源的多样性，有科研收入、有企业与事业合作项目以及其他单位投资等等，大部分要以科技服务或科研成果作为企业的投资回报。纵向财政资金(无偿性)和企业自筹专项按规定纳入科研管理经费的管理范畴，科研经费监督管理失控。
7．科研经费绩效考评管理的监督机制不完善。首先，现存的监管体系不健全，对课题经费的管理和使用规范作用不强。其次，企业普遍存在科研经费绩效考评管理监督检查意识不强现象，缺少对科研经费结题审计和效益分析；尚未建立经费监管下的科研项目绩效考评指标体系，对科研项目技术水平与经费开支的综合考核没有开展，成为科研项目管理水平不高的重要原因之一。
三、加强科技企业科研经费管理对策
（1）提高科研经费管理认识，不断完善科研单位科研经费管理体制。企业科研部门、财务等部门要密切配合，加强财经法规宣传力度，进一步明确科研部门、财务等各部门及项目负责人在科研经费使用与管理中的职责和权限，不断完善科技企业科研经费管理体制。（2）完善科研经费预算管理，建立科研经费全成本核算制度。根据科研项目性质和资金来源渠道的不同，实行科研经费的分类管理和核算，避免科研项目支出挤占科技企业日益紧张的经营费用，保证科研经费支出的合理性；严格控制科研项目经费的开支范围和标准，与项目研究无关的支出坚决不予以报销，国家明确禁止的消费项目严禁在科研经费中开支，建立科研经费审批权限制度，减少科研人员报账的盲目性、随意性，做到管而不死，活而不乱。（3）加强科研资产管理，提高资产利用率。利用科研经费或结题经费购置的资产，按照国家和省级有关规定均属国有资产，企业应按照固定资产管理办法对其进行核算、管理和处置，以达到“统一管理，资源共享”的目标，避免资产的重复购置和闲置浪费。（4）制定科技企业科研结算管理办法，强化结题经费管理。国科发财字[2005]462号《关于严肃财经纪律规范国家科技计划课题经费使用和加强监管的通知》(通称禁令)的第六条禁令明确规定:“严禁课题结题后不及时进行财务结算，长期挂账报销费用”。科技企业应根据单位实际情况制定内部科研经费结算管理办法，明确科研课题的结账时间和课题剩余经费的使用方向，项目负责人应严格执行科研合同，按规定及时结题。（5）利用现代网络信息技术等先进手段，建立健全科研经费核算和管理的监督约束机制。企业要根据财政部制定的有关内部会计控制规范，建立健全科研经费使用和管理的监督约束机制，努力构建以科研部门和财务部门为主管，资产管理部门、审计和行政部门参与的管理监督信息系统。（6）开展科研经费的结题审计和效益审计，完善科研项目的绩效考评制度。首先，课题结题审计是对科研经费预算执行情况进行监督的一种强有力手段。其次，绩效考评注重的是科研结果的评价，而对科研投入与产出的对比关系、科研支出目标的实现程度，很少有人将其纳入其中进行评价。因此，我国可以在借鉴国外先进的科研评价制度的基础上，探索一条适合我国国情的科研经费评价体系和相关制度。
参 考 文 献
[1]张振刚．浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J]．现代会计．2007（5）
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一、高新技术项目评价管理体系
高新技术科研项目的评价属科学技术评价范畴,是政策性和技术性相结合的工作。科技评价是科技管理工作的重要组成部分,通过科技评价可以有效地监督检查对科技资源投入的效果,为合理分配科技资源,提高科技活动的效率提供依据。一般科技评估包含预先估计(或立项评价)、中间过程(执行评价)和事后评估(结项评价)。根据评价过程和评价原则可把高新技术科研项目的评价体系分为三个部分:高新技术科研项目立项评价、高新技术科研项目执行评价和高新技术科研项目完成评价。高新技术科研项目立项评价体系按立项的依据和意义、研究内容、技术研究及产业化方案、研究开发基础、应用前景、产业化预期效益与风险等六大项,采用层次化结构进行设计,分为多级指标。每一级指标可根据实际设计不同权重。一级指标有以下几项。
1.立项依据及意义,包括二级指标2个,即立项依据和立项意义;立项依据包括产业技术政策、研究目标、国内外现状3个三级指标;立项意义包括知识产权、导向性、市场需求、产业化前景4个三级指标。2.研究内容,包括前瞻程度、创新程度、难易程度、指标水平4个二级指标。3.产业化方案,包括技术方案科学性、产业化可行性、市场开发可行性3个二级指标。技术方案科学性包括技术关键及难点、研究内容与研究目标、达到的技术指标、研究方法、技术与工艺路线5个三级指标;产业化可行性包括技术与产业化吻合性、预期目标可达性、设备选型合理性3个三级指标;市场开发可行性包括市场调研充分性、市场预测科学性、市场开发措施3个三级指标。4.研究开发基础,包括项目组单位条件、项目组条件、前期工作、资金预算及筹措和关联关系5个二级指标和相应的16个三级指标。5.应用前景,包括经济社会发展结合性、科学技术导向性、相关领域带动性、市场广阔性4个二级指标。6.产业化预期效益与风险,包括预期经济效益、预期社会效益和风险分析3个二级指标和投资利润率、投资内部收益率等12个三级指标。
二、高新技术科研项目评价管理系统
高新技术科研项目评价管理系统可实现对高新技术科研项目调查表的管理以及对科研项目进行立项、执行和完成评估的自动管理功能。具体功能包括添加、修改、删除、打印、查询等。可以安装运行于Window9X/2000/XP系统及SQL Server数据库平台上。
1.功能说明。系统可分为四个部分。(1)合同基本信息管理。包括添加和查询基本功能。查询功能又包括修改、删除功能。其中添加操作采用全屏幕界面,同是支持鼠标和键盘,添加合同记录的基本信息时,可以连续添加记录,添加完毕后再存盘退出。同时,在添加操作中,必须设计容错功能,当输入非法数据时,系统会自动提示警告,保证数据录入的正确性。查询包括多个查询条件,优先级从查询条件开始依次降低。在进行修改时,可直接双击所选记录进入修改界面,也可单击记录然后选择“修改”按钮进入修改。删除功能可以实现一条或多条记录删除和系统删除警示。(2)项目立项评估管理。包括立项评估和查询基本功能。查询包括修改、删除、打印功能。立项评估是对高新技术科研项目成立的综合评价,评价指标内容见上。模块首先能实现录人评估专家对申请立项的项目的各项评价指标的打分录入,即添加记录,包括三级指标46项,二级指标8项。系统自动地依据预设的权重,先根据三级指标的评分,计算出13项二级指标得分;并与直接评分的8项二级指标一起,根据二级指标的权重,得出6项一级指标的分值;最后依据预设的一级指标的权重,得出该项目的评价总分。记录查询、修改和删除功能与合同基本信息管理相似。打印功能可以实现选择一条或多条记录的打印操作。同时能实现用户友好的提示对话,用户可以自己设置打印字体字号,或进行打印预览查看打印效果,若不满意可退出进一步修改。(3)项目执行情况调查管理。包括添加和查询两大基本功能。查询包括修改、删除、打印功能。执行情况调查是项目执行状态的综合评价。(4)项目完成情况调查管理。包括添加和查询基本功能。查询包括修改、删除、打印功能。完成情况调查是对项目的完成情况进行综合评价。系统功能模块结构和系统软件结构。
2.系统开发方法、工具、硬软件环境。本系统的建立主要针对的是科研管理部门,因此用户明确。根据科研评价系统用户特定、数据量适中的特点,可采用SQL Server数据库。因为SQL Server简单易学,而且也支持大规模、复杂的数据库,如果科研项目评价系统升级,它完全可以支持更多的数据存储及相关处理。在编程语言方面,可选择与SQL Server配合极好的Visual Basic 6.0。作为本系统运行基础的计算机硬软件环境,决定了系统最终的运行效果。可使用CPU为PIII700M或者速度更高的配置,内存128M以上,操作系统可为Win9x及以上操作系统,服务器则用Microsoft SQL Server7.0或其以上版本。以上配置既可实现上述功能的高新技术科研项目评价管理系统的运行,也有足够的容量或能力支持而后的系统升级。
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每年国家科技部及各地方科技主管部门会根据全国及本地区经济、社会活动规律、行业发展态势等情况进行调研分析，并制定符合产业发展要求及促进区域经济、社会发展的科技计划项目申请指南，按照一整套科学化、系统化、流程化管理的模式，鼓励有关企业、科研院所等单位积极跟踪所处领域的科技前沿态势，掌握高精尖技术，积极申请有关项目，对于申请成功的单位予以一定比例的专项经费支持。
1 科研项目的申请及立项
1.1 指南的
每年年初科技部及地方科技主管部门会年度科技计划申请（征集）指南（各地方主管部门视自身的情况不同，指南的时间不同），例如国家科技部年初下一年度国家三大主体计划：863计划、973计划、国家科技支撑计划项目征集指南，笔者所在的河北省科技厅每年在第二季度下发下一年度河北省省级科技计划项目的通知及申报指南。
1.2 项目的选择与立项
作为企业科技项目管理团队，在接到有关的项目申报通知后，应依据指南中的申报要求制定本单位的项目申报计划，并确立项目负责人。企业在申请计划中需要考虑项目的立项背景、研究内容、研究目标、实施方案、科研团队建设、项目预计产生的经济社会效益、专项经费的申请金额以及自筹经费的配套等情况，并进行可行性论证。同时，按照项目的支出情况，编制项目财务预算。
1.3 填写项目申请书
企业登录科技主管部门的网站在线填写申请书（推荐书）、预算书或下载电子版表格填写，在规定的时间内完成，并打印纸质材料后，加盖承担单位的公章，提交到主管部门。
1.4 主管部门的审核与批复
科技主管部门将组织业内知名专家对申请材料进行审核，重点检查企业的研究内容是否符合国家及地方指南中的要求，企业是否有充足科研条件完成国家及地方科技计划，企业在创新能力方面的建设情况等等，最后提出专家组意见，并最终决定是否立项。
1.5 项目立项与项目经费下拨
项目通过立项，科技主管部门将通知企业正式填写项目任务合同书和经费预算书，并于项目执行前拨付专项经费，项目开始实施。
2 项目绩效评估及中期检查
2.1 项目绩效评估
1）年度工作报告。项目在执行期内，为了更好的掌握项目的执行情况，年底前，科技主管部门将通知承担单位编制项目年度工作报告，承担单位需将本年度科技工作的开展情况、指标的完成情况等进行上报。
2）编制项目决算报告。第二年年初，科技主管部门将要求项目承担单位提交项目决算报告，承担单位需要将上一年度项目的支出情况进行统计并上报。项目承担单位依据国家及地方科技专项经费管理规定的有关要求对国拨专项经费及企业自筹经费进行核算统计。
2.2 项目中期检查
科技主管部门届时会亲临企业，认真听取项目负责人的工作汇报，并对项目经费的支出情况进行监督检查。可以说，中期检查是项目验收的提前预演，决定着项目能否按时、按质、按要求顺利结题。
3 项目结题验收
1）提交验收申请。项目结题后的三个月内，承担单位要向科技主管部门提交项目验收申请，并开始着手项目验收的各项准备。项目验收分为技术验收和财务验收两部分，技术验收主要是检查项目是否完成、项目指标是否达到预期指标、人才队伍建设情况、成果产出情况、对经济社会效益的推动作用等。财务验收主要是检查承担单位专项经费及自筹经费的支出情况。
2）专项经费审计。企业在准备审计之前，首先需要对经费科目支出情况进行核算、统计，并将财务报销凭证及各类发票提前收集完整，复印后统一将复印件交予会计事务所，由会计事务所核算审查后编制审计报告。
3）填写验收总结报告、工作报告。承担单位登录科技主管部门网站下载项目验收的管理要求及验收报告附件材料，按照报告书的要求填写相关内容，总体来看，验收报告分为：验收申请书、验收工作总结报告、验收技术总结报告、验收证书以及草拟的专家验收意见等。这一阶段，项目承担单位还需准备项目汇报PPT。
4）召开项目验收会（验收形式分为：会议验收、函审验收等，本文以会议验收的方式进行介绍）。
验收会现场，项目负责人通过PPT介绍本项目的各项完成情况，专家组通过听取项目负责人的工作汇报，审查有关资料，现场考察项目的运行情况、科研设备投入情况、科研经费实际支出情况、承担单位内部的组织管理制度后，经过质询和讨论，最终形成验收专家组意见，并由验收专家组组长签字确认。科技主管部门领导参考专家组组长的意见，最终宣布项目是否通过验收。
5）验收材料的提交与归档。验收通过后，项目承担单位需要按照科技主管部门的要求将验收汇报材料进行提交，同时拷贝电子版验收材料，一并提交科技主管部门进行归档，经过主管部门的批复盖章后，项目正式结题。
4 结束语
随着全社会对科研投入力度的加大，未来将会有更多的企业有机会承担国家及地方科技开发计划。同时也需要企业科学合理、公开透明的使用科研经费，同时需要企业强化自身的监督和审核机制，使科研经费能够最大化地发挥其应有的作用和价值，助力企业科技创新的腾飞和提升，使我国科技创新工作迈上一个新的台阶。
参考文献
[1]国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）.
[2]关于印发《关于加强科技部科技计划管理和健全监督制约机制的意见》的通知 国科发计字〔2006〕218号.
