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篇1
一、财务管理的目标：从价值最大化向幸福最大化转变
20世纪是一个价值为本的世纪，在宏观经济层面是以GDP的增长速度衡量一国的经济增长状态，这就是以价值为基础的；在微观经济层面，也就是企业无不以实现企业价值最大化为己任，或者以企业市价、或者以企业利润衡量企业的好坏。由于国家和企业的经济目标都是具有价值性的，所以，对政府和企业的考绩也无不以价值指标作为主要标准，作为行政人的政府官员和作为企业家的经营者，在经济上无不以追求价值目标作为其行为准则，价值目标贯穿在政府和企业行为的全过程。
进入21世纪后，人们开始思索追求价值是人类终极的目标还是实现目标的手段。如果是后者，不难发现追求价值并不是人类行为的最终目标，人们获取价值是为了能够生存和发展，而这种生存和发展的最高状态就是人们能否感受到幸福，所以在微观上就有了花钱买幸福的通俗说法，在宏观上也有了不丹国王首提的国民幸福指数。尽管如此，人们也会提出疑义，如果人们获取的价值越多，幸福感就越高，那么价值最大化本身就是幸福最大化，手段和目标之间就达成了高度的一致，因此，没有必要再提幸福最大化的终极目标。而从财务管理的角度所提出的企业价值最大化也就已经涵盖了企业所需要素的所有提供主体的幸福最大化，结论果然是如此吗？
事实上人们不难发现，价值作为实现幸福的手段，与幸福目标之间并不存在完全的正相关关系。尽管美国人人均收入高于欧洲人，但是欧洲人的人均幸福指数却大大超过美国人；不丹是一个较为贫穷的国家，却在国民幸福指数的评价中长期位于世界的前列。而且，研究表明当人们的收入超过一定水平时，再增加收入不仅幸福指数不能上升，反而有下降的趋势。正由于价值最大化与幸福最大化之间存在这种差异使得人们不能把实现目标的手段直接作为目标本身。在宏观上，GDP的持续增长就转化为国民幸福指数的不断提高，企业价值最大化也转化为企业要素提供者的幸福最大化，特别是员工幸福最大化。当然，不可否认人们不能取得基本的收入将很难有幸福可言，所以，只有当收入达到一定的水平时，人们才开始由追求价值最大化转向追求幸福最大化。至于收入到达一定水平的边界可能因国而异、因人而异。与不丹相比，世界许多国家的人均收入都大大超过不丹，正因为这样，进入21世纪后，人们开始研究在宏观经济领域和微观经济领域如何实现将价值最大化向幸福最大化的转移。
什么是幸福？幸福是人们的一种正面的感受，这意味着幸福是一种主观感受，正如我们常说的勿以事喜而喜，勿以事悲而悲，指的就是主观感受。钱多不一定主观感受就很好，钱少不一定主观感受就很差。而正面的感受则意味着哪怕是遇到负面的事情，只要主观感受是正面的，人们仍然是幸福的，失败是成功之母的警句就包含了这样的内涵。如果人们能从失败中找到经验教训并提出走向成功的措施，幸福也就油然而生。在财务管理中引入幸福最大化的目标并不是说企业不需要追求价值最大化，而是要在追求价值最大化的过程中充分考虑通过何种方式也能同时实现人们的幸福最大化。一个最为经典的案例是关于工资支付的频率模式。
篇2
（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。
1.2采购管理信息化
（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。
2采购管理信息化的应用
结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。
2.1基于设备清单的项目采购计划
在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。
2.2大数据概念贯穿采购业务全过程
在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。
2.3办公移动化
通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。
2.4物流管理智能化
在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。
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引言
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点
3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
3.2采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
3.3系统模型设计
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前言
进几年来，随着我国经济形势快速发展，电力工程建设保持强劲的发展势头，电力工程建设企业的采购管理任务繁重。通常说：“电力建设，物资先行”。物资采购管理是电力工程建设管理的一项重要内容，是对企业生产建设过程中所需各种物资招投标采购、运输、储备、配送及检测等进行的计划、组织、管理和控制。优化物资采购管理，对降低工程建设成本、提高经济效益具有重要意义。
1. 物资采购是电力企业管理的重要环节
物资采购是在遵循国家法令、政策规定，遵循企业生产组织，遵循物资供应体制与渠道等各方面合理化的前提下，运用现代科学技术和科学管理方法，积极组织与优化物资供应，降低物资采购成本，为企业生产运营提供合格的物资需要。
物资采购部门不是企业的后勤部门，而是企业的先行部门，物资采购是经济与技术相结合的一门科学，涉及企业物资管理工作的计划、定额、组织、协调和控制的各个方面，是物资管理的重要环节。同时，物资采购工作又涉及到企业的生产、工程、安全、财务等部门，要保证企业的生产和工程建设不间断地进行，保证安全生产而需合理的物资储备，就必须加强物资采购工作。而要保证物资采购做到供应快、质量好、费用省，必须有良好的企业内部运作机制和财务资金支持，实现物资采购供应与生产运营需要相衔接，达到相对平衡与统一。
物资采购作为企业管理的重要组成部分，对保证生产建设的正常进行，促进企业经济效益的提高具有十分重要的作用。
2. 加强物资需求计划管理，是做好物资采购管理的重要前提
需求计划工作作为物资供应链的前端，起着龙头作用，其好坏直接影响到招标采购的决策和企业的整体经济效益。如何加强物资需求计划管理水平，是物资采购管理的重要环节，加强需求计划管理的办法可以从下面几个方面进行。
（1）加强需求计划申报准确率。物资采购人员应坚持需求计划管理的首要原则，即“第一次把事情做对”，同时要求各级需求单位填报人员根据企业内最新的需求计划申报要求，认真履行需求填报职责，源头上把需求填报正确，避免发生错误后反复修改，造成物资申报延期。加强需求计划申报准确率，实现需求申报“零缺陷”，有效提升工作效率，加快采购步伐。
（2）加强需求计划审核。采购部门要成立固定的需求计划审核小组人员，对每一批次的专项物资需求组织专门需求计划审查会议，对每一项需求、每一本技术规范书进行认真审核，严格把关，并形成会议纪要。对于需求计划重点审核要素，主要包括：
①检查项目信息是否有缺漏，是否符合项目的实际情况，“项目计划投产时间”是否按照公司基建进度计划填报；项目名称与项目电压等级、项目类型等要素之间的对应关系是否正确。
②检查每条需求物资编码、名称是否正确，包括设置的采购级别、采购方式、采购批次等（例：框架类物资需求是否符合有效招标结果范围内）。
③检查每条需求单的“物资名称”与“规格型号”、“主要技术参数”三者是否对应。
④检查需求物资的“数量”、“概算金额”是否准确合理，同时要注意需求申购数量、单位和技术规范书中填报的数量、单位必须完全一致。
⑤检查每一条一级专项物资是否按要求提供了图纸，是否都关联了正确的技术规范书，重点审核需求单和技术规范书中的参数要求是否一致。
（3）加强对需求部门的检查和考核。采购部门应该加强对需求部门需求申报及时率和准确率的检查和考核，内部建立考核制度并将具体责任落实到人。
（4）加强需求计划管理培训。针对公司最新的需求计划管理工作要求，需求单位内部应定期开展需求计划管理知识的学习及培训，促使相关业务人员能正确掌握物资计划工作的要领和关键，发现问题及时进行沟通或向有关人员反映。
3. 物资采购管理的模式
物资采购管理是物资管理工作的中心内容，采购工作做得如何，其好与坏直接影响着物资管理工作的效率，直接反映出企业的生产成本。因此在采购工作中应本着科学、合理、合法、合规的原则认真地抓好此环节。
（1）物资采购管理的原则
①按计划采购的原则，电力物资部门应坚持按计划采购的原则，实行采购责任制，责任到人，做到谁采购谁负责。
②坚持先利库后采购，直达、短距、批量采购的管理原则，以达到减少资金占用，降低库存积压，降低流通费用，控制采购成本，提高行业整体经济效益。
③电力物资采购还应遵守适用、及时、齐备、经济的原则。
（2）采购管理的程序
物资采购管理应制订一个完善的采购管理制度，对单项物资采购金额的不同来规范物资采购人员的采购行为，做到凡事有章可循，提高采购工作质量和办事效率，控制采购风险。
①50万元以上的主要大宗材料、主要机电设备应由采购部门组织招标采购。招标采购实行“公平、公正、公开”、“招评定三分离”原则，择优采购，增加了采购透明度，有利于减少和克服行业不正之风，防止在物资采购中的不正当交易和腐败行为的发生，保证采购设备、材料和工程项目的质量和投资效益，降低采购成本及风险，控制工程造价。
②货物单项合同估算价在5-50万元且技术要求不高、较为通用的物资采用询价采购的方式。
③单批且同类的常规物资估算价在 5 万元以下，且不易形成批量的物资按照零星采购方式组织实施，即按照货比三家的原则进行比价选择，确定成交供应商的采购方式。
4. 建立完善规章制度，提高物资采购管理水平
通过建立完善的采购规章制度，开展企业采购效能监察，可预防和克服物资采购业务中的舞弊行为，有效提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资需求计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采购管理监督。物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定，遵循比质、比价、比信誉，降低物资采购成本，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步入良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，覆盖物资管理各环节，对物资需求计划、合同管理、履约管理、库存管理以及设备材料的采购、配送、价格体系等物资管理的各个方面进行资料存储与检索，不断提高物资采购管理水平和效率。
总结：
物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。
参考文献：
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随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。
一、当前采购管理模式存在的问题
企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：
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(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用
同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。
(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本
近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。
(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平
一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。
二、采购管理的利益相关者分析
随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。
(一)利益相关者定义
在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。
(二)采购管理利益相关者分析
根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。
三、共赢视角下的采购管理模式
在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。
(一)管理层的利益要求
管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。
(二)员工的利益要求
员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。
(三)供应商的利益要求
供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。
(四)客户的利益要求
Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。
采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。
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1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制
采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。
2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通
采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。
3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制
双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。
4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性
共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。
四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题
共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：
(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底
目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。
(二)要正确认识保证供应商利益问题
供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。
(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商
客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。
五、结束语
本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。
参考文献：
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物资采购是企业的重要经济行为，作为物资管理的重要环节，物资采购是企业的重要业务流程，该流程具有很多的关键控制点，完善物资采购管理不仅可以提高企业经营效率，而且可以防范风险和降低隐患。
二、物资管理
（一）物资管理的概念
物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。
（二）物资管理的目的
物资管理的目的，是通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。
三、采油厂物资采购管理的现状
（一）一级物资、二级集采物资严格执行集中采购结果
中石油集团公司和地区公司分别对专业性强、数量大、批次多、金额大的物资以招投标定商定价、定商不定价、带量采购等方式实施了集中采购，采油厂严格按照集中采购结果公示中的供应商、物资编码、价格等提报物资采购计划，实施目录采购，这些物资就是我们通常说的一级物资和二级集采物资。目前，采油厂一级物资和二级集采物资执行集中采购结果率达到100%，可是，有些集中采购物资的交货周期长达90天或者120天，应急响应能力也就不存在了，这对采油厂物资采购计划的前瞻性是一个严峻的考验。
（二）二级非集采物资、三级物资以谈判方式实施委托采购
二类非集采物资、三类物资的采购需按照油田公司的相关管理办法在物资采购计划提报后编制谈判采购方案、产品价格说明、材料成本构成等资料，通过审批后，采油厂方可自主组织谈判，编写谈判记录，委托物资供销公司进行采购。这些物资需要通过物料组八位码与供货商的准入产品资质相对应来拟选供应商，以预估单价或系统历史价格提报物资采购计划，谈判完成后，物资供销公司依据谈判记录实施参照式目录采购或者线下寻源采购。这种采购方式的业务流程最长、耗费时间最多、所需资料最复杂。
（三）三级物资以谈判方式实施自行采购
根据油田公司的规定，自行采购物资的金额应不大于全年物资采购金额的百分之五，为了规避风险，采油厂基本放弃了这百分之五的自购比例，仅针对三产采购的小额、零星物资实施自行采购。这种方式的采购程序比较简单，仅需编制谈判采购方案，通过审批后，组织谈判，采油厂相关岗位自行在物采平台上实施线下寻源采购，审批通过后便可以签订合同、供货、验收和结算，这种方式增加了采油厂相关岗位的工作量，但是耗费时间会比较少、工作进度也会比较快。
四、采油厂物资采购管理存在的问题
（一）专业采购人员过少
采油厂严重缺乏专业采购人员，物资采购岗只有1人，日常业务工作已经非常忙碌，无暇深入了解市场，开展市场调研，专业的采购人员应该具备对产品品牌、质量、价格、渠道等的分辨能力。采油厂是综合性生产企业，所需物资纷繁复杂、多种多样并且专业性强，某些供货商就是抓住薄弱环节，以原材料涨价、质量要求高、专业要求严格等为由，故意抬高产品价格而从中谋利。
（二）采购业务流程多、耗时长
采油厂的每一笔采购业务都必须先后在ERP系统和物采平台上完成审批，方可采购和办理合同及结算业务。基本流程为：采油厂在ERP系统中提报物资采购计划后，通过五级审批后，物资采购计划按照大类被划到物资供销公司的专业分公司和业务归口分公司，这些分公司的计划管理人员见到采购计划后，继续在ERP系统中提报物资采购计划，通过五级审批后，物资采购计划会出现在物采平台中，物采平台采购方案、采购结果各需通过二级审批后回传至ERP系统，方可生成采购订单，实施采购。可见，每一笔采购业务需要流转于五个部门、十余个人员之间，最长耗时可以达到2-3个月，严重影响了采购计划的时效性和及时性，为采油厂现场生产带来很大的隐患。
（三）两大信息系统限制不统一
两大信息系统是指ERP系统和物采平台，这两大系统同步运行，后者对于供货商的准入产品资质八位码有限制，物采平台中不能查询到的该供货商的八位码，无法选择该供货商，不能顺利完成审批，而ERP系统没有这种限制，因此，处理采购业务时需要首先在物采平台查询，其次在ERP系统中提报，最后再回到物采平台审批。每一个供货商的初步采购计划都需要如此查询，最终确定每一个供货商的采购计划，这样，消耗了业务人员大量的时间并且无法按照供货商的擅长方向来分配采购计划，实施采购过程中会出现无法供货的局面。
五、采油厂物资采购管理的应对措施
（一）健全物资采购管理机构，配备高素质采购人员
物资采购属于物资管理部门的职能，应在该部门内设置物资采购管理小组或者人员，以经验丰富、事业心强的优秀采购人才为核心健全管理机构，并将责权划分明确，可加强职业道德培训和教育，杜绝吃拿卡要的行为出现。
（二）确定采购业务的归口部门，提高上下游部门的业务处理速度
建议确定物资供销公司的业务归口分公司与采油厂物资采购岗接洽物资采购事宜，传递物资采购资料和办理结算业务，这样上下游部门清楚明了，便于沟通和积极解决采购业务流程中遇到的问题，提高业务处理速度。
（三）统一ERP系统与物采平台的限制要素，保证两大系统顺畅衔接
应同时将物资准入产品资质八位码作为ERP系统和物采平台的限制要素，并在ERP系统中增加匹配供货商功能，一方面给业务人员提供供货商参考，一方面又节约了大量的翻来覆去查询的时间，有利于物资采购业务在两大系统中顺畅衔接。
六、采油厂物资采购管理的发展趋势
（一）进一步加大集中采购力度
在中石油和油田公司集中采购的政策环境下，集中采购的最大收益是各二级单位或地区公司的集采物资数量得到归集和累加，降低了对供货商的价格阻力，使物资采购价格得到了大幅度下降并获得了直接生产制造厂家的优质服务。再有集中采购使得采购物资的物料编码、价格、标准和质保期得到统一，避免了审计中不符合项的出现，同时提高了采购效率，降低了采购成本，美中不足，集中采购难以适应紧急采购的需要，利远大于弊，因此，进一步加大集中采购力度是必然趋势。
（二）建立二级非集采物资、三级物资的电子商务平台
各二级单位委托物资供销公司采购的资金均可达到95%以上，如此大量的采购业务对物资供销公司也是挑战和考验，物资供销公司如果能充分利用发展迅速的现代信息技术，建立电子商务平台，对于二级非集采物资和三级物资这些没有价格依据的物资将是很好的整合，也可以将这些繁杂物资的采购换货率降到最低，因为在电子商务平台上可以直观看到你想使用的和你需要的物资，电子商务平台的建立不仅能够使采购业务变得简单，而且降低了大量的人力、物力、财力的耗费，同时也是信息化采购时代的发展趋势。
七、结论
采油厂物资采购管理的发展和完善应当充分结合采购政策、经济环境、法律法规和企业实际情况等方面的因素，循序渐进，稳步推进。采油厂物资采购管理的成效不仅影响着企业经营效益和效率，而且直接决定着企业生产成本的节余和超支。本文由于篇幅原因，仅仅从三个方面探讨了采油厂物资采购管理存在的问题，并给出应对措施，旨在为其他二级单位提供借鉴和知道，使物资采购管理更上一个台阶。因此，我认为，对采油厂物资采购管理的现状和发展趋势进行探讨具有非常重要的现实意义和实践意义，物资采购管理是当前企业的重要经济行为，涉及了采购政策、组织架构、管理办法、业务流程等很多方面，应当进行更为全面和透彻的探讨，得到更多管理人员和决策人员的关注。
（作者单位：第四采油厂物资管理站）
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一、常规采购管理存在的问题
1．缺乏的战略目标
部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。
2．对国外采购方式很难适应国际惯例
由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。
3．分散采购忽略了整体利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。
所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。
二、战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。
常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
三、战略采购管理实施对策
一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。
以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。
但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。
2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：
（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系
只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
（2）建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
（3）签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。
3．优化采购管理流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
4．统一产品管理和服务管理
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
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一、2013年中国煤炭市场运行走势分析
（一）煤炭需求增幅不大
当前国内经济企稳回升将拉动煤炭需求保持增长，但世界环境依然复杂多变，经济企稳回升的基础仍需要巩固，当前我国钢铁、建材化工等高耗煤行业“去库存”过程仍未结束，企业生产加速增长的力量难以积聚，将限制对煤炭需求的拉动力度。
（二）煤炭产能供过于求
从煤炭供应看，2011年末，我国煤炭产能已经达到39亿吨左右，在建规模11亿吨，总产能超前问题比较严重。同时，受国家加快经济结构调整，推进节能减排影响，2013年煤炭需求不会出现大幅增加，随着煤炭供应能力持续提高，今后产能过剩可能会成为常态。
（三）火力发电投资下降
虽然长期来看全社会用电量还有很大增长空间，火电依然有发展潜力，但是目前火电处在微利经营状态，投资可能会越来越少。另外，水电、风电等再生能源快速的推广和沿海电厂采购进口煤，导致电企的电煤供需状态愈加宽松的，影响其煤炭采购积极性，增强电厂的议价能力。
（四）煤炭进口保持高位
受世界发达经济体经济增速明显放缓等因素影响，世界煤炭需求萎缩，国际煤炭市场低迷，价格下滑，使我国煤炭进口量大增。2013年国内煤炭进口仍将保持高位，对国内市场的冲击加大，导致沿海市场国内煤炭供应将相应减少，进而抑制煤价反弹回升。
二、加强电力企业采购管理的几点策略
“电厂”作为资金密集型企业，原材料（煤炭等燃料）和生产设备成本占生产和运营总成本的70%以上，因此加强和改善“电厂”的采购管理，可以有效降低采购成本，增加企业效益，进而提高企业的市场竞争力。
（一）建立健全完善科学的采购管理体系
目前，一些电厂仍未建立完善的现代企业制度，在物资采购方面缺乏行之有效的管理制度，导致采购程序和招投标过程不规范，造成许多不必要的浪费和损失。因此，建立健全科学完善的物资采购体系事关重大。
1.建立科学的采购物资管理制度。以企业物资管理制度为基础，通过采购管理制度加强对物资招标的管理。同时，结合企业的年度综合规划、固投计划等计划，把企业计划贯穿于整个物资采购、发放、使用、消耗、破损、储备着一系列过程。同时，以不断完善的物资采购管理岗位规范与工作标准，用科学的管理制度来规范职工行为，促进物资供应系统的良好运转，封闭管理漏洞，实现物资采购管理全过程的制度化、科学化。
2.加强物资采购全过程的监管力度。物资采购要严格贯彻相关政策、法规，严守市场秩序，强化采购纪律，加强采购监管，把监管落实在采购的全过程。采购能紧贴市场规律，切实保证物资质量，并不断拓宽采购渠道，减少采购环节，降低采购成本，使电力企业物资采购工作始终处于良性循环之中。
3.运用现代化手段实施物资采购管理。
电力企业可以推进先进的技术与管理手段在企业物资采购管理中的运用，积极利用信息技术和计算机网络等管理工具，全面提升物资采购效率。并通过建立企业物资管理信息系统，组成精干高效的物资采购管理机构，使系统与企业计划、财务预算、运营生产、物资供应信息及供应商等要素形成一个有机整体，不断提高物资采购管理水平，提高企业效率。
（二）突出物资采购管理的计划性
计划是企业强化组织管理的基础，也是“电厂”实施煤炭等物资采购的首选条件。电力企业应根据年度的生产建设投资总量，制定明确合理的物资采购定额和物资集中采购计划。
1.计划要具有准确性。采购管理中，采购计划直接影响整个管理进程，企业要依靠多年积累的丰富数据，计算物资材料的消耗与利用率，来强化物资需求的控制。相关计划部门、技术部门要紧密配合，通过认真调研和周密计算，准确制定出相关采购计划。
2.计划要具有可行性。制定行之有效的物资管理计划，并把计划贯穿于整个物资的采购、发放、使用、消耗、破损、储备的过程中，能够多电力企业的即将和生产期良好的指导和促进作用。
3.计划要具有实效性。物资的采购也必须按照计划运行，实行预算的定额控制，并且还要有主要物资和辅助物资的相关信息。制定的计划要全面考虑计划期内市场需求、生产条件及原材料供应变化等因素，切实对企业的经营和发展有利，具有较强的规划指导作用。
（三）实行供应商资信等级的动态管理
随着经济的发展，社会生产力水平不断提高，买方市场已然成型。一些具有较强实力的供应商，希望能够以过硬的产品质量和完善服务通过规范的市场竞争手段进入市场，成为电企的供应商。为保证物资采购质量，电厂应建立完善的供应商资信评价体系，把供应商的产品质量、履约情况、售后服务等行为进行全面、细致、可靠的评价，并实行严格的产品准入制度和淘汰制，有效提高方供应商的质量意识和服务意识。
在企业推行供应商资信等级的动态管理，既建立了供应商的评价结果和招标采购管理机制，又可以根据供应商的经营业绩、财务状况、服务质量等信息库，及时规避合同履约过程中存在的风险，有效避免了传统采购模式中人为的随意性，大大降低采购成本，提高了企业的运行效益。
结论：电厂以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成本更是提高经济效益的有效途径，一定要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理更好为企业服务。
参考文献：
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一、企业物资采购中存在的问题
1.物资采购缺乏制约机制
近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。
2.物资采购管理模式落后
目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生，企业管理容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。
3.物资管理信息体系落后
企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。
4.物资采购理念落后
从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖经验估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。
二、加强企业物资采购管理的对策
1.完善管理机制，实现有效控制
加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。
2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障
采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。
3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素
首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。
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现代的采购管理模式下，企业对物料的采购成本控制与采购方式转变，都对采购管理提出新的要求与期望。迫切需要打破国有企业与供应商之间的壁垒，实现物资需求和计划等相关信息的共享，供应商、产品信息类型的共享，并将需求信息与供应信息相匹配，从而提高采购效率。
二、互联网+背景下国有企业物资采购管理的创新策略
1.创新物资采购流程、完善管理体系
（1）加强物资采购管理监管抓好企业物资采购平台制度的建立和完善，按照公开、公平、公正原则，通过对比质量、价格、信誉等，实行物资采购管理全过程的制度化和规范化。通过多元化渠道，选择最佳的物资采购供应商。降低物资采购成本，确保国有企业物资采购管理工作能够走进良性循环轨道。（2）积极探索新型物资采购方式现代采购模式是指运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商选择、采购、运输、库存管理，最大限度地满足生产需要，降低采购成本，实现采购目标的过程。科学的采购技术和方法主要有：经济批量采购法、MRP采购法、JIT采购法、网络采购技术等。伴随着互联网的不断更新发展，电子商务的应用逐渐深化，物资采购的网上竞价机制开始更具可行性，成为了一种新型的物资采购方式。
2.积极引入全新的物资采购管理模式
目前，基于第三方的大型电子商务采供平台已经相当成熟，为企业间的采购交易提供信息化的专业服务。我集团公司积极引入阿里巴巴、平台进行辅助工程材料询价、招标采购，将物资需求投放到大型电子商务平台上，由潜在供应商在线进行报价，采购单位根据报价结果合理合规选择成交供应商的采购模式，可以吸引更多优质供应商的介入，解决传统采购方式下市场信息获取不足、采购效率不高、采购透明度低等问题，促进物资采购管理水平和效率的提升。但网上竞价的开展还需要一定的网络支持，加强信息安全等管理，并对价格供应商进行教育和培训，以便于合理运用网上竞价体系。
三、中铁一局集团工程辅助材料网络竞价采购管理创新实例分析
1.集团公司推行阿里平台网采已有两年时间，对辅助材料网采工作非常重视。集团公司物资部负责该电商平台的功能规划及业务流程的设计和完善，以物资招投标法律法规为基础，与电子商务平台共同建立网络竞价规则，维护网络竞价交易秩序，保证竞价采购的公平、透明和高效。三级公司在接收到下级单位的采购计划时，按照既定程序，将采购信息到网络集采平台，供应商可以在互联网上在限定时间内不受地域限制的进行报价响应，网络可以自动对资质和价格进行比较排序，最终由需求方根据需求评审确定中标供应商。
2.网络采购打破了传统线下零售采购的固有模式，为企业采购提供更多的信息。通过两年来的不断努力，网采额度明显提高，取得了显著的经济效益。2016年全年完成网采额近90000万元。网络竞价采购模式的应用，在大幅降低项目采购成本的同时，也为集团公司的物资采购战略作出了突出贡献。但是网络采购不能完全摆脱传统采购活动中的几大要素，其中交通运输方式和货物到达的时效性，是目前网采管理的重点，不同的工程类别，不同的施工地域，都会受到网络采购不同程度的影响。从下图中看，不考虑工程类别的数量多少，单从各类工程网采指数来看，公路项目的网采管理水平相对比较落后，对网络采购的响应速度比较缓慢，造成这一结果的主要原因，一是公路项目干扰大，网采环境较差；二是物机人员有畏难情绪，未积极主动作好各方面沟通与协调；三是计划性差，今天提计划，明天就要到场使用，未给网采留时间；四是个别公路项目地理位置特殊，交通欠发达，网采时效差，供应商响应不积极，网采难以实现。
3.采购类目数据分析影响项目成本的主要材料中，钢材绝对是最重要的核算指标之一，网采也不例外，在网采指标完成情况中处于主导地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金属类防护材料等。其他类目中主要包括安全防护、个人劳保、五金工具、电工电气等辅材料，这类材料一直是网采以来实现管理目标的基础和保证，也是推行网络采购的初衷，网采完成额中此类采购金额的占比，决定着公司网采采购的发展水平。机械、设备网采类目主要包含常见的，行业通用的小型机具和设备，属E类周转材料，例如洗石机、小型龙门吊等，公目前正在积极将此类采购向阿里平台引导，在今后的实际采购中，小型机械设备的比重会有所增加。
四、结语
综上所述，互联网+背景下，基于第三方电子采购平台进行物资采购仅是一种手段，做到对采购成本的把控，才是最终提高采购管理水平、提高企业效益的目的。国有企业部署互联网+下地网上采购平台上线，实现业务审批、供应商注册、信息共享和采购档案管理等功能，确保能够及时进行信息共享和沟通，从而保证项目所急需的物资可以及时反馈到各相关管理人员和部门，能够及时配送到操作现场，在储备和保证质量的同时，有效提升急需物资地供求能力，以此推动国有企业的健康可持续发展。
作者:张蓓 单位:中铁一局集团物资工贸有限公司
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1 采购管理的基本模式
1.1 采购项目的类别
采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。
按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。
1.2 采购管理的组织方式
按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。
1.3 采购管理的法规依据
从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。
2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析
2.1 新技术因素的影响
新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。
项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。
2.2 科研项目进度因素的影响
项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。
2.3 市场准入因素的影响
一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。
2.4 定价机制因素的影响
大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。
2.5 内部管理因素的影响
该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。
综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。
3 改进采购管理的对策建议
3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向
对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。
3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节
对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。
采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。
3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制
一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。
项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。
3.4 管理上要形成科学有序的决策机制
科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。
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随着现代信息科技的不断发展，企业面对越来越激烈的市场竞争，要想获得最大化的利润就必须降低生产成本，其中物资采购成本占了极大的比例和份额。因此，当前企业为了扩大市场份额，获得最大化经济效益就必须要采用现代化的技术与手段，制定科学合理可行的物资采购策略，缩短采购周期，降低成本，提高企业的竞争力，为企业的更好更快发展提供切实可行的方法。
一、企业物资采购管理的重要性
物资采购的总体价格是影响企业成本的关键要素之一。一般来讲，企业应树立同样产品对比质量、同样质量考量价格、同样价格衡量信誉的采购管理原则，令物资采购管理通过严格把关发挥实效性。物资采购管理的控制对于一个企业的发展具有极为重要的作用。企业的物资采购成本是衡量一个企业生产管理水平的主要考核指标之一，企业的运行成本和企业的产品价格成本都受到它的重要影响。现代的企业生产都是以追求利益最大化为目标的，如何不断降低企业物资采购成本在企业支出成本中所占的比例，从而提高企业的效益和利润，越来越得到企业的关注。采购管理对资产收益率也发挥着重要的作用，它主要体现在两个方面：一方面通过有效的控制采购成本，可以提高利润率；另一方面通过加强采购管理，可以准确地把握采购数量和采购周期，从而降低库存数量，提高资产周转率。
然而，基于我国现行市场并没有全面完善，包含一些相对复杂的物资产品档次，同时存在较多的中间环节，令一些假冒伪劣物资产品进入市场流通。因而，即使产品质量等同的状况下，同样会包含显著的差异，进而令物资采购阶段中会形成一些非常态现象。为此，企业只有强化物资采购管理，方能营造出真正公平健康、有序的市场竞争环境，将假冒伪劣物资产品真正的清除出市场，节约采购成本，令企业获得更多的利润效益，并真正提升核心竞争力。
二、企业物资采购管理中存在的问题
（一）物资采购行为不规范，缺乏制约机制
随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，经济总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。
（二）采购方式落后，质量难以保证
目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，分散采购，往往以零售方式向市场采购，难以在进货时享受生产厂家的最优惠价格。在物资运输中，由于数量少，易发生铁路零担或汽车运输不够吨位，增加了采购费用，提高了采购成本，降低经济效益。而且增加企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。各部门自行分散采购，易发生从局部利益出发，甚至出于私心，由非专业人员来从事材料采购，于是轻质量，重价格，物资无质保单、合格证的情况就时有发生，一些采购管理人员没能深入市场充分了解当前行情与状况，不能进行细致入微的调查分析与多方咨询，无法对物资产品价格进行全面到位的分析研究，无法严格的进行物资质量把关管理。
（三）物资管理信息化建设滞后，缺乏信息体系
现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。供应管理信息系统能够充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本物资。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。
三、加强企业物资采购管理与控制措施
（一）健全采购管理制度，加强监督
加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。为夯实采购管理基础，应健全采购管理制度，形成良好的约束监督模式。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，企业应履行询价比价采购以及经费审批管理制度，通过价格比较，实施动态监督管理，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。
（二）实行集中批量采购，提升物资采购管理水平
集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。实行集中批量采购推行集中采购、框架协议采购、集中结算、集中配送的管理体制，同时将计划、采购、验收、结算等业务分段管理，实现物资采购各环节的相互制约机制，以达到采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明的目的。集中采购可以发挥规模优势。如各部门都有自行采购权，人员配备多，采购批量小，不仅不便于管理和监督，也不能发挥规模采购优势。集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。同时要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化，在物资管理上按制度办事，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行；抓好物资供应各个环节的相互监督，从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。
（三）加强信息化建设，建立采购信息网络
采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业必须建立采购价格信息管理网络。物资采购管理机制的运行过程实质上就是物资信息的、收集、比较选择、决策处理的过程。要搞好物资采购工作，就必须掌握物资市场信息，应投入精力，形成信息网络，为采购提供充分的信息支持。建立采购价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。
四、结束语
物资管理对于企业有着极其重要的意义，随着经济的发展和采购管理认识的不断深入，采购成为新的利润增长点，是企业成本控制和促进效应最大化的关键环节之一。企业要对采购的全过程进行精细化管理，率先实现现代化，实现降低成本，加速资金流转，促进企业发展。
参考文献
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江苏某仪器仪表有限公司是在原南京电表厂和南京金卡智能电器有限公司基础上改制合并而成的现代化企业，是江苏省质量管理先进企业和南京市高新技术企业。
公司主要生产单相电能表、三相电能表、复费率电能表、多功能电能表、变电站自动化系统设备等，该公司生产基地位于江宁开发区，厂区面积2.5万平米，生产办公楼及厂房面积8000平米。生产基地主要通过采购元器件、元器件检验、装配集成电路板、集成电路板检测、总装、调试、老化、检验、包装入库等工作流程，生产仪器仪表和自动化控制设备及配件。
二、现代采购管理对提升企业竞争力的作用
1、现代采购管理能有效地降低企业成本
江苏某仪器仪表有限公司的产品成本构成中，采购的原材料和零部件成本占本企业总成本的72.5%。江苏某仪器仪表有限公司2009年主营业务收入1.41亿元，为降低企业采购成本，采用年度规模采购和比价采购的方式，在230种物资采购中，累计节约采购成本695万元，降低采购成本5.82%，相当于全年利润的31.8%。现代采购管理的运用有效地降低了企业的总成本。江苏某仪器仪表有限公司近5年节约采购成本见下表：
年代 主营业务收入 节约采购成本
2005年 0.87亿元 308万元
2006年 0.98亿元 382万元
2007年 1.14亿元 473万元
2008年 1.32亿元 572万元
2009年 1.41亿元 695万元
2、现代采购管理能真正保证产品质量
企业产品是由采购来的原材料和零部件经过生产加工而来的。企业产品的质量在很大程度商取决于采购环节。江苏某仪器仪表有限公司有专门的元器件检验流程，对采购来的元器件按5%-10%的比例进行抽检，对部分重要器件进行全部检测，有力地掌握了元器件质量。同时将质量管理工作拓展到供应商的生产制造过程，根据签订的采购协议，对一些重要的原材料和零部件实行到生产厂家工厂考察、验收。从企业产品的源头抓起，才能真正保证产品的质量。
3、现代采购管理对缩短交货期的作用
交货期是从订货到交货的时间。交货期取决于产品的外购时间、生产周期、交货频率、库存状况等。加强采购管理，简化采购流程，缩短采购时间，降低库存水平，可以大大缩短交货期。江苏某仪器仪表有限公司采取签订长期原材料供货商、尽量选择本地供货商、提前支付货款等方式，能以最快时间从供货商手中取得原材料和零部件，有效地缩短了采购时间，同时也缩短了交货期。这也是提升服务水平，增加了企业的信誉度。
4、加强采购管理能有效提高企业适应市场的能力。
在现在瞬息万变的市场环境下，企业迅速行动和更快响应客户需求的能力显得尤为重要。要提高企业对客户需求的反应能力，靠单一企业是行不通的，要运用供应链管理的思想，使得各节点企业专注于提高自身的核心竞争力，最小化企业自身变革的成本而最大化利用其他节点企业的优势。
根据目前市场上贴片机价格较高且企业芯片贴片数量不是太多的情况，江苏某仪器仪表有限公司将芯片贴片外包给同在江宁开发区的南瑞集团一家企业，有效的利用南瑞集团该企业使用贴片机在集成电路板快速贴片的优势，使得本企业专注于仪器仪表和自动化设备的研制生产上，避免了花费大量资金，重复建设贴片机贴片生产线的后果。
三、由提高企业利润的途径来看现代采购管理的作用
根据量、本、利分析，确定其基本公式：
税前利润=销售收入－总成本=单价×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本总额
由该公式可看出，企业利润的增加取决于收入的增加和成本的降低，因此提高企业利润的途径可归纳为以下四点：
1.提高价格
在当今市场经济环境中，除了垄断企业或垄断性行业可通过涨价的方式来提高利润外，大多数企业通过涨价的方式来提高利润并不是一种长期可行的有效方法。
目前仪器仪表和自动化控制设备的市场竞争非常激烈，贸然提高仪器仪表和自动化控制设备的价格只会使订单减少，销售量减少，销售收入降低，也就不能提高企业的利润。江苏某仪器仪表有限公司在提高产品价格前，要经过详细的成本测算和长期的市场调研。
2.扩大销售量
通过促销手段扩大销售量可提高销售收入。但在当今日益剧烈的市场竞争环境下，市场逐渐趋于饱和，扩大销售量的难度越来越大，其促销成本也越来越高。片面的强化促销，短期内可提高企业销售收入和企业利润，但随着时间的推移和促销费用的升高，销售量并不一定能扩大多少，企业利润上升有限。
作为比较成熟的仪器仪表和自动化控制设备的市场，扩大销售量不能光靠强化促销手段，还要提升企业的技术水平、工艺水平、服务水平等综合实力。靠实力才能长久地占有市场。
3.降低固定成本
企业固定成本又称“固定费用”，指在业务量的一定变动幅度内，成本总额并不随之变动而保持相对稳定的那部分成本，如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利费、办公费、固定资产折旧费、机器设备的租金等。
企业要减少自己公司的固定成本，主要可通过外包，用可变成本替代固定成本，提高无形资产比重，降低有形资产，提高企业盈利能力。
4.降低变动成本。
变动成本是指在特定的产量范围内，其总额会随产量的变动而成正比例变动的成本。一般包括直接材料、直接人工和变动性制造费用等。变动成本中大部分与采购管理有关，变动成本的减少直接转化为利润的提高。
江苏某仪器仪表有限公司2009年累计节约采购成本695万元，即利润增加了695万元。江苏某仪器仪表有限公司的利润率为15.5%，如果依靠增加销售来获取同样利润，则需要多销售695÷15.5%≈4484万元的产品，需要将2009年主营业务收入1.41亿元提高31.8%。
加强采购管理，不需增加任何投入，即可降低变动成本，比起扩大销售量来，有事半功倍之效，这是一条最有效、最有潜力的提高利润的途径推荐。
四、树立现代采购管理的四个新观念
采购管理能否有效地提高企业的竞争力，取决于采购管理人员是否能树立现代采购管理的新理念。采购管理应树立“顾客至上”的理念，以最终消费者作为采购部门的最重要顾客，始终将顾客利益放在第一位，努力降低采购成本，让利于顾客，更快更好地响应顾客的需求。根据企业总结出的经验，具体来讲，采购管理人员应树立以下四个新观念：
1. 时间观念
时间的延误导致物资储存延长、储存费用增加、企业资金积压，从而增加了企业成本。时间的延误还影响企业的对客户需求的响应能力，影响企业的服务水平，从而影响企业的竞争力。
2. 效益观念
采购部门使用流动资金较多。加强采购管理，充分利用市场机制，以较低价格采购合格的产品，节约采购费用，减少资金的占用和积压，可为企业创造良好的经济效益。对客户需求的快速响应，提升企业服务水平，可为企业创造良好的社会效益。
3. 树立市场经济的新观念
在当今市场经济环境下，企业作为市场的主体，在产品适应市场需求外，还要能积极地利用市场组织各种资源和生产要素去为企业服务。
4.合作观念
在现在瞬息万变的市场环境下，仅仅依靠一个人、一个部门或一个企业来发展是远远不够的。合作的观念不仅体现在人与人之间，还体现在部门与部门之间、企业与供应商销售商之间。企业最大化利用其他企业的优势，与供应商建立起长期合作伙伴关系，通过共享市场需求信息，才能在有效地提高企业的竞争力。
参考文献：
【1】马士华，林勇，陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000
【2】朱水兴：《工业企业采购与采购管理》，中国经济出版社，2001
【3】沈小静：《现代采购管理对提升企业竞争力的作用》，《中国流通经济》，2002
【4】张为民，白士强：《采购管理》.化学工业出版社，2007-08
