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篇1
从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费（周一到周五）明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中（根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重！
但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易！为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择！于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。
综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。
要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢？
二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。
以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是！而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。
正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了！
于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并；于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。
但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗？如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。
根据以上的分析，要提高单店运营质量，改善家电零售连锁企业的盈利能力，就必须在战略层次上进行创新，对症下药，解决目前家电零售连锁企业面临的问题：
一、积极参与行业内企业与企业之间的并购重组，通过对市场资源的优化整合，提高市场集中度，从根本上降低竞争，为单店经营提供一个良好的生存环境，使门店脱离恶性竞争的泥沼，这样才能将提高单店运营质量落在实处。
从目前国内家电零售连锁行业已经进行的并购重组来看，企业之间的并购只是一种整合市场资源的手段，是提高自身生存能力和竞争能力的必然选择，但决不是最终目的。如果某个企业开展并购只是为了扩大规模，提高市场占有率，在并购完成后没有对现有渠道资源进行有效的优化、整合，那么，我相信并购的规模越大，收购方得“并购消化不良症” 的可能性越大，在这方面，已经退市的永乐是一个很好的反面教材。
二、因时制宜、因地制宜，制定针对性的企业扩张策略。既要避免一味的盲目扩张，提高单店存活率和经营效益；又要因地制宜加速扩张、抢占市场。
在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，企业必须在“做大”和“做强”之间做出一个理智的选择。但是这种选择不应该是一种 “一刀切”，要因时制宜、因地制宜。所谓因地制宜，在某个行业竞争已经非常高的城市，整合现有渠道资源，对现有门店优化组合，提高单店质量应该是企业的最佳选择，否则亏损店将直接影响企业的整体效益。但是在那些行业竞争不激烈的城市，积极扩张、卡位，抢占渠道资源应该是企业的最佳选择，如果一味强调“成一个，开一个”、“开一个，成一个”，那么将丧失市场先机，而机不可失，失不再来！
三、实施业态融合，进行策略创新。提高门店客流的稳定性，增加随机消费，使门店彻底脱离价格战的泥沼。
经过前文的分析，我们认识到家电产品固有的消费特性、以及专卖店经营品类的单一性，决定了家电专卖店无法象其它业态例如百货商场、超市那样吸引太多的随机消费顾客，只能依靠大力度的广告和促销吸引有限的周末客流。更重要的是，由于长期以来家电专卖店已经形成了周末必促销的销售模式，大部分顾客也养成了只有在周末促销时才购物的消费习惯， “不促销就不买，该出手时才出手”。很明显，要打破这种怪圈，仅仅依靠专卖店自身的力量是不够的，必须借助外力，因此我们提出业态融合。
所谓业态融合，就是将专卖店业态与百货业态、超市业态等其它业态相融合，互相依托对方的客流优势，实现1＋1＞2的经营效果。从家电专卖店角度来说，就是充分利用百货业态、超市业态随机消费顾客多的优势，通过业态融合，为专卖店增加周中客流，提高客流稳定性，增加周中销售。从百货、超市角度来说，可以充分利用家电专卖店周末客流巨大的优势，进一步提高周末销售。
业态融合的模式包括“百货商场＋家电专卖店”“超市＋家电专卖店”“其它业态＋家电专卖店”等（例如各种量贩店、会员店、大型休闲娱乐场所等）。
需要澄清的是，以上提出的业态融合模式决不等同于以往大家所熟知的“大型商场里设立的家电部”“超市里卖家电”等。主要区别在于：
1、商场、超市里卖家电是由商场或超市设立专门的家电销售部（或组），与其它大类商品混合经营。但是这种经营模式因为在价格、成本、专业化管理方面无法与国美这些专业化的家电零售连锁企业相竞争，导致经营不善，各商场纷纷退出家电经营，专一销售服装、鞋帽等主营商品。超市的情况也基本类似，主要经营小部分小家电产品，没有任何经营优势。
而我们提出的“其它业态＋家电专卖店”的经营模式是指在百货商场、超市中设立独立的家电专卖店（或者相反），专卖店完全独立经营，在保持低成本、低价格等优势的同时，经营品类更全，采取专业化的家电产品销售管理模式。因此，与商场、超市自营家电相比，表面上看似相同，但是在经营实质上有根本性的不同。
2、在业态融合的具体方式方面，非常灵活、多样化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分为两种，第一种是家电专卖店进入商场、超市等其它业态开设店中店；第二种是家电专卖店引进超市等其它业态设立店中店。
“联合经营”方式：由家电专卖店和具有一定品牌号召力、经营实力强的商场、超市共同开发、使用某一商业地产项目。双方在经营上保持独立并且对等。
“自营模式”：家电零售连锁企业扩展主营业务，增加超市事业部，根据门店的规模、市场特征等，实现对下属专卖店的自主配套。
“邻居模式”：家电零售连锁企业在新店开发时，主动选择有一定影响力的大型百货商场、综合超市等客流量大、稳定的其它业态做为新店地址，间接提高专卖店客流量。
篇2
风弛手机是2005年取得手机牌照的一支国产手机新军。2006年正式启动以省级包销商为核心的渠道模式运作全国市场。在各省包销商的选择上，对包销商的资金实力和渠道能力均作了严格的认证。在合作条件的洽谈过程中，风弛手机将取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金等条款明确地签订在了风弛手机的产品协议中。协议中还明确了省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等义务。同时、风弛手机也承诺给省级包销商给予市场策略和经营思路上的输出及必要的市场物料支持。双方签定协议后不久，风弛手机明星机型P888由于卓越的外观设计和一流的性价比备受渠道的追捧，从而带动了风弛手机的一时旺销。在风弛手机市场旺销的情势下，风弛手机进一步向省级包销商灌输自身的经营思路，就是要让省级包销商承担起区域市场规划、开拓、推广的角色。风弛手机将进一步开发好的产品、给好的产品制定一个较强冲击力的省级经销价格，从而给省级包销商较大的价格操作空间。总之是要求省级包销商必须转变经营思路，要在主流卖场进行上柜、推进终端建设，树立品牌经营的理念，提高自身的终端操作能力。风弛手机的区域销售经理则要扮演好区域营销专家的角色，用专业的素质和精神为省级包销商提供价格体系制定、渠道规划、终端推广、组织建设、营销管理等方面的策略服务。
随后、风弛手机P系列产品陆续上市、省级包销商的业务体系也按照先易后难的市场开发策略推进零售网点的开拓目标、并对部分网点进行的终端形象包装及促销人员的派驻。但随着风弛P系列上市产品相雷同、省级经销价过于坚挺的原因。省级包销商在售点开发和终端销售过程赶到越来越吃力，同时由于KA连锁由于进场费用问题迟迟没有突破性进展。风弛手机在外围市场受到后进国产手机新军和三、五码机的强烈冲击。部分省级经销商由于销售任务完成差的原因进行了淘汰。引进新省级包销商后，新省级包销商很大的精力是在处理渠道遗留问题，为恢复下级渠道信心、被迫放低自己的合作底线。1：原价购买老省包的库存；2：部分机型加价30、40元就卖给地级包销商。有的还客户还得进行铺货、价保。3：老省包的砸价甩货、造成新省包的机型价格极为透明，造成销售毛利极为微薄。现有销售毛利无力支撑市场操作。部分市场陷入了恶性循环，在经历了几次省级经销权的变更后，再没有合适的包销商愿意经销风弛公司的产品了。出现这些问题后，风弛公司将原因归结为派驻市场的销售人员能力不强或是不勤奋。于是新销售人员到岗，但是仍然挽救不了市场的颓势。
风弛手机近两年的市场运营，留下的却是渠道的硬伤。06年中国的手机消费市场容量突破亿台，但是风弛手机的销售依然没有起色。07年预估可以突破一亿三千万台，风弛手机的步履却显得极为艰难。难道手机行业就真的这么难做吗？你不见，有人做五码机做了10个月，可以挣到七千万的利润。风弛手机在07年究竟该怎么办？
篇3
定义：特色餐厅是指具有鲜明主题，围绕一定时期、地域的人物、文化艺术、风土人情、宗教信仰、神话传说等设计菜单、服务方式和程序，营造就餐氛围，满足客人对餐饮的多元化需求，并力图在社会公众中树立独特形象的餐厅。
特点：特色餐厅是餐饮文化发展、传播到一定阶段的产物，它具有鲜明的地域、宗教、历史、文化等人文特征，它对餐饮文化或是继承，或是发展，或是创新，代表了目前菜肴制作水平和餐饮企业经营策略的较高水准，也体现了管理者的经营思路和对市场的敏感程度。
（来源：文章屋网 ）
篇4
就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫既得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：酒业蓬勃发展的10年，其实就是经销商悲壮跋涉的10年。
物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短，寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。
专业度大于小而全
区域经销商常态的经营思维是全渠道(商超、餐饮、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、红酒、黄酒及饮料)，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活得更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。
如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是你想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实!二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、红酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异，而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等方面都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。
做减法其核心在于建立相对优势的专业度――分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造――合作。经销商做加法也分两个方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满――而不仅仅是自己的主营产品。通过经销商之间的产品的横向合作，别人专业运营的产品共享你专业的渠道。二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。前提是单一产品系列的专业运营，其次才有其他渠道终端的辐射――而不仅仅是自己专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。
秩序大于老板
篇5
一、数字化发展对外版书经营的冲击
1. 图书数字化现状
毫无疑问，社会已经进入数字化时代，而且正在继续深化和扩展。图书方面已经推出了众多的数字产品，包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络教育出版物、数据库出版物、手机出版物（手机期刊）等。总体来看，这些产品的数字化主要分为3个模块：互联网、电子书、数据库，这也是图书数字化的3种主要方式。图书数字化的发展趋势日渐明朗，有的企业已经取得了不菲的成绩。
以兰登书屋（Random House）为例，2008年其电子书销售在其销售总额的占比仅为1%，2011年达到19%，而到2012年6月底，电子书销售已经达到27%；国内的相关产业也在数字化方面有所进展，2012年，东方出版社等传统出版社进军数字出版领域，当当网、京东商城、淘宝等电子商务网站推出了数字图书售卖业务。图书数字化趋势不可阻挡，这一方面带来了阅读者的阅读转变，另一方面挑战了外版书传统的经营策略，数字化时代外版书经营策略调整势在必行。[1]
2. 数字化对外版书的影响
数字化时代外版书的经营受到了冲击。这种冲击影响主要体现在外版书的定价、阅读群体及阅读特点等方面：
（1）价格问题
价格问题是纸书与电子书关键的分歧所在，对于外版书来说，情况更为突出。外版书在本版书成本的基础上，需要付出更高的版税费用、翻译费用、税费及其他引进费用等；电子书则因为较低的成本而价格较低。以外语教学与研究出版社2010年10月出版的双语读库系列的《雾都孤儿》为例，亚马逊Kindle电子书价格仅为6.55元，而纸书价格则高达25元，外版纸书的价格劣势明显。目前，虽然纸书仍然是外版书的主要经营方式和获利来源，但数字化阅读对于外版书纸书的冲击之大已有目共睹。
（2）阅读群体
数字化分割了外版书的消费群体。对于外版书的消费者来说，数字化是一个利好消息，他们可以通过购买电子书等阅读器进行书籍订阅或者在网络上购买书籍，而不必花费更多去购买纸书，直接减少了纸书的消费，从而导致了外版书原有消费群体的流失。
（3）阅读特点
数字化阅读产品具有明显优势的数字阅读特点。以数字化阅读产品中的电子书为例，电子书具有诸多优势：①方便快捷的服务。智能手机上的阅读软件及平板电脑可以让用户随时随地上网购买图书、订阅报纸杂志；②海量的阅读内容；③丰富的阅读体验；④按需印刷。与数字化阅读突出优势比较，外版书的纸书优势相形见绌，纸书经营处境尴尬。[2]
二、以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路
从数字化给外版书带来的冲击可以看到，新的形势要求外版书在经营方面必须做出调整和改变，合适的经营策略才能使外版书在数字化环境下良性生存和发展。要调整经营策略首先需要调整外版书的经营思路，以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路是外版书成功经营的根本所在。[3]
首先，紧密结合消费者的阅读需求使外版书数字化多层次进行。从引进并畅销的外版书来看，主要包括经管类、社科类、经典语言学著作、国外畅销的流行文学作品等，不同的图书迎合了不同的阅读需求，并具有相应的消费特点。经管类图书是我国高校经管类教材的一个重要来源。如国内高校广泛采用哈佛大学经济学教授曼昆的《宏观经济学》来作为宏观经济学课程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大学出版社开始从国外出版社购买影印版权，出版了西方语言学丛书系列，方便了高校语言学专业的研究生和科研机构的研究人员快捷低廉地接触到国外原版语言学书籍。而对于相应的流行文学作品来说，由于其阅读心态的不同及推广面增加，可以采取数字化和纸书共同进行的模式来经营，既能保障销量又可以保障利润，如上海外语教育出版社的一些英文原著图书已经在尝试电子书。多层次的数字化方式将有利于外版书销量和经济效益的统一。
其次，创新外版书的数字化方式。从本质上说，数字化是阅读的手段或者方式，这种阅读方式可以使人们更快更多地获取阅读内容，为人们带来更多的便利，使读者直接获取想获得的深度信息，并付出较少的成本，满足消费者的普遍需求，所以数字化是社会发展进步的体现。但是从目前图书数字化的实践来看，数字化并没有形成有效、普遍的盈利模式。追求经济效益是市场经济下出版社的根本目标，所以外版书数字化的方式不仅仅是把图书出版方式进行简单的转变，而要从长远的经营效益着手，创新数字化方式，或联盟、或限价、或选择性降价，使外版书数字化可以灵活进行。
最后，坚持内容为上原则，重视编辑和翻译工作。尤其是专业外版书，不仅要在策划引进外版书时坚持知识和内容为上的原则，也要重视编辑和翻译工作。从阅读本质来看，外版书不仅要有知识性，也要有可读性，这样才能使读者在心灵愉悦的同时获取必要的知识技能。对于专业术语，在编辑和翻译中，中文译名不仅要前后一致，而且要与国内公认的论文专著等相关文献中的术语一致。如曼昆《经济学原理（微观经济学分册）书中的variable costs （可变成本）和benefits principle（受益原则），较为通用的译名则是“变动成本”和“利益原则”，这会对读者造成一定的困扰。
三、数字化时代外版书经营策略调整建议
结合外版书的发展现状及数字化时代带来的阅读转变，在厘清外版书经营思路的基础上，笔者认为外版书的经营策略应该向“五化”方向调整：探索数字化、纸书方向化、经营系列化、营销多样化、成本低廉化。[4]
1. 探索数字化
通过以上分析可以看出，外版书数字化势在必行，且将是外版书经营中新的盈利方向。但是从目前来看，图书数字化对于中小出版社尚没有具体的盈利模式可以参考，亚马逊公司的“内容+平台+终端”的盈利模式并不适用于中小型出版单位，采用什么样的数字化模式需要出版企业慎重选择。国外出版集团数字化方式是很好的借鉴，2007年10月，上海世纪出版股份有限公司总裁陈昕率团考察了美国的数字出版，考察发现这些跨国传媒集团对于数字化的推进各有不同的见解和部署：有的集团自建数据库，通过与谷歌搜索合作引导消费者进入自己的网站，如哈珀・柯林斯；有的集团则和搜索公司合作，让读者通过搜索引擎了解部分图书内容，从而推进纸书销售。不同的公司采取了不同的数字化措施，有一点相同的是，这些大型出版集团都选择了和搜索公司合作的举措。出版集团的数字化模式可以为外版书的数字发展提供一些思路，但是最终还需要外版书经营单位根据自身情况酌情处理。
相对而言，国内的出版社在阅读器开发、网站知名度、企业实力等方面条件更为薄弱，所以在外版书的经营上，数字化建设需要采用不同的模式和相关的技术公司合作。以国内中小型出版社为例，可以选择自建数据库的同时，把数字化的内容交给搜索公司获取更多的知名度，促进纸书销售；或者和电子书的开发商合作，为电子书提供内容，通过读者订阅或者硬件出售分成来获取利润。
另外，需要外版书经营单位注意的是，从信息的角度来看，如果读者需要的书籍内容可以通过其他方式找到，那么消费者可能就不会选择购买，所以外版书应该采取不同的商业模式。在专业出版领域，比如语言学、商业、计算机类书籍，当优先让人们看到书中的一部分内容后，反而能吸引人们购买纸书；对于百科全书、工具书和专业杂志，情况就有所不同，由于它们的知识结构性强，信息是逐条获取的，纸质书不会占据优势，电子的形式更加适宜。
2. 纸书发展方向多元化[5]
书籍在现阶段承担了多元化的功能，包括获取知识、装饰房间、联络感情等。从这些功能出发，对于外版书纸书的经营可以进行方向性开发，满足不同消费者的需求。在获取知识方面，出版单位可以减少书籍装帧成本；在文字版式方面，考虑到方便读者阅读、提高读者阅读体验，应多采取平装书的方式出版；此外用图书装饰房间是当下一部分人的另类审美观念，很多消费者买书籍装饰房间的用途要远远多于图书阅读本身，基于此，外版书可以在这个方面下工夫，加强书籍的外观包装，满足这部分消费群体的消费需求；把书籍作为礼品相送，也是市场上新兴的消费观念，别有一番文雅之意，也可作为外版书纸书经营的一个方向。这些方向都是基于纸书功能的开发，所以对于外版书的纸书经营不能囿于原有的观念，要从多方面开发书籍的功能性，满足消费者的多样化需求。
3. 经营系列化
并非所有的外版书都可以畅销，能够畅销并为经营单位带来利润的外版书屈指可数，所以围绕畅销外版书进行系列经营是出版单位常常选择的经营方式，比如翻译版本畅销以后，可以引进原版书或者电子版权等，通过这样的方式，降低外版书经营风险，避免新的外版书经营带来的不确定性，确保出版单位获取相对稳定的利润。在数字化环境下，不同的阅读方式有不同的消费群体，系列化经营策略可以使外版书覆盖更多的消费群体，获取更多的利润。
4. 营销多样化
信息化时代，营销方式多种多样，除去传统媒体的营销方式外，网络营销作为新的营销方式已经深入人心，相应的营销方式也层出不穷，微博、博客、论坛等等都是外版书营销方式的新选择。另外，通过电视节目或名人效应带动书籍消费也是外版书营销方式的不错选择，如美国著名的脱口秀主持人奥普拉・温芙瑞（Oprah Winfrey）对图书的推荐经常带来很好的效果，美国也因此形成了所谓的“奥普拉效应”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在数字化时代，运用多样化营销方式是外版书经营的有效途径。
5. 成本低廉化
外版书和本版书相比，高成本是其突出特点，数字化时代，电子书价格的低廉对于纸书形成了巨大的冲击，对于外版书而言，价格问题更是其经营的瓶颈问题，要解决外版书的经营问题，降低成本，降低出售价格是必须做出的努力。比如在引进外版教材时提前与原作者沟通，根据国内实际教学需要，对外版教材进行适度的删减改造，进行本土化处理，减少印张，降低成本，给外版书的定价或者出版单位的利润留有一定的余地。
结 语
数字化是社会发展的趋势，数字化阅读为人们带来了不同的阅读体验，在社会多元发展的形势下，数字化阅读将和传统阅读共同构成人们的阅读状态。基于这个方向，外版书的经营策略要在数字化环境下做出相应的调整和改变。通过经营策略“五化”方向的调整，外版书才能从根本上满足消费者的阅读需求，保障出版单位的利润获取，从而在数字化时代下得以顺利发展。
参考文献：
[1] 沈群. 我国数字出版形势、发展走势及建议[J]. 编辑之友 2012（4）.
[2] 吴江文. 2011年数字出版研究综述[J]. 出版发行研究，2012（7）.
篇6
“据史料记载，最早的筷子出现在距今3000多年的新石器时代。筷子的出现不仅是中华饮食文化的革命，更是一种人类文明的象征。经过岁月的磨练和时间的洗礼，筷子不但没有被历史淘汰，而是越发散发出历久弥香的气息，并慢慢演化成以一种实用与文化相结合的形式而存在。今天的筷子，已经不单作为一种就餐工具，而是成为一种独特的文化形式，代表着一种文明气息出现在世人面前，成为研究、使用、欣赏、馈赠、收藏相结合的艺术品。”一说起筷子，毛先生便口若悬河，滔滔不绝。
毛先生告诉记者：他从小就对中国传统文化非常感兴趣。几年前在重庆出差时逛了一个朋友开设的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他马上和这个朋友打听开店的事情，才知道这是北京韵泓筷子店的加盟店。
回到广州后，毛先生没有急着向北京韵泓筷子店提出加盟的要求，而是着手深入了解筷子文化，同时抓紧一切机会考察广州市场。经过一段时间的深思熟虑，毛先生正式申请加盟，但北京韵泓筷子店没有马上批准。第二次申请，还是没有批准，毛先生并没有动摇加盟的决心。
一个机会终于出现，有一次韵泓筷子店的总经理到香港去出差，中途经过广州，毛先生和这位总经理足足谈了一个下午。这位老总终于被毛先生的诚心和经营思路打动了。
2006年，位于广州市番禺易发商业街的韵泓筷子店专卖店在欢天喜地的气氛中开张。开张第一个月之后，毛先生的筷子店就达到盈亏平衡，业绩喜人。但毛先生坦陈： “目前韵泓筷子店的品牌还不够响亮，番禺地区市民的筷子消费能力还要开发，经营压力比较大。”
一店两铺同时经营
到底是什么样的经营思路打动了韵泓筷子店的总经理呢?
原来，毛先生对多家韵泓筷子店做考察之后发现，由于品牌知名度欠缺和筷子价格比较贵等原因，单一的筷子店，很难吸引中高端的顾客，比如在广州市人气旺盛的上下九步行街就有一家韵泓筷子店加盟店，但生意却不是很好。
而毛先生几年前就一直在经营谭木匠梳子店的加盟店，谭木匠品牌比较早地深入了人心，深受城市中高端消费群体的青睐，毛先生的加盟店生意做得非常理想，连续几年成为谭木匠的优秀加盟店。
经过一番仔细研究，毛先生发现谭木匠梳子和韵泓筷子具有密切的相关性，两者都是与家居生活息息相关的中国传统文化，两者都是木质品，两者的品牌诉求都是古典时尚的生活品位……毛先生突发奇想，把两家店放在一起，进行一店两铺式经营，通过谭木匠梳子带旺韵泓筷子，快速打开市场，可能是条捷径。毛先生笑称，这叫作姊妹花同时开放。
说来也巧，毛先生原来位于广州世昌酒店下的那家店铺由于重新调整，被转移到易发商业街正面位置，而且店铺的面积也有所增加，有40多平方米，总体租金2万多元。易发商业街是继上下九路、北京路、天河城后的广州第四大商圈，集购物、美食、娱乐、休闲、旅游于一体，附近有友谊大厦、商业大厦、番禺宾馆、世昌酒店、龙泉酒店之类的高档消费场所，拥有日均30万的庞大人流，是广州番禺区最成熟的商业地段。
经营思路清晰了，地段又有天然的优势，毛先生当机立断，把这家新店铺一分为二，左边20平方米是谭木匠梳子专卖店，右边20平方米是韵泓筷子专卖店，中间一道装修典雅的分体墙，而且两个店面的装修风格也融合得很巧妙，相映成趣。在顾客看来，这是两家专卖店，实际上是一个店铺两家店。 毛先生的经营策略很快带来了实实在在的经营业绩，开张第一个月，不仅谭木匠梳子专卖店赚得盘满钵满，韵泓筷子专卖店营业额3万多元，实现了当月经营的盈亏平衡。
中档筷子买得最好
“韵泓筷子”时尚典雅，具有浓厚的传统的文化味道。为了体现筷子的传统魅力，毛先生在店面装修方面颇费了番功夫，店门口架着一双特大的檀木筷子，墙体贴的是高档的毛笔字墙纸，货架则是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，仅装修费用就花了6万多元。
精美的装修让毛先生的筷子店在易发商业街脱颖而出，小店的客流量日益增加，“现在每天差不多有两三百个客人进来，很多顾客被精美的筷子吸引，但由于筷子的价格比较高，看的人多买的人少，平均一天能卖1000元左右，也就十来单生意。”
韵泓筷子款式新颖，品类齐全，价格高低不一。有5元一双的普通筷子，有158元一套(5双，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10双)的紫檀金冠礼品筷子。毛先生说： “我们店里买得最好的还是100元至200元的中高档筷子，占营业额的60％左右。很多顾客买筷子都是冲着我们产品的文化品位和材质而来的。我们有紫檀木、乌木、酸枝木以及花梨木等高档材质的筷子，而且款式非常别致，古色古香。”
篇7
据统计，香港莎莎每2秒就有一笔交易发生，每12秒卖出一瓶香水，每10秒卖出一支口红……这些销售纪录的保持者，就是莎莎创始人――郭少明和夫人郭罗桂珍。
郭少明，莎莎国际控股有限公司主席及行政总裁，同时还是香港化妆品同业协会荣誉主席、香港中文大学新亚书院校董。香港莎莎在他27年的领导下，由一个化妆品零售柜位发展至如今亚洲最大的化妆品零售网络，在6个主要亚洲市场设有超过69间零售店和11间美容中心，使之成为香港化妆品零售业的一个奇迹，并于1997年成功将集团在香港联合交易所上市，股份认购率超逾500倍。2004年，获第一届“香港商业奇才”大奖，2005年莎莎也在他的带领下正式入驻内地。
两万元起家，经营模式不断创新
1978年，郭少明是政府公务员，太太是专业美容顾问，在只有两万元资金的情况下，他们经营起了一个名为“莎莎”的化妆品零售专柜，莎莎化妆品有限公司就这样诞生了。当时市面虽未有类似的化妆品专卖店，但一般百货公司的美容专柜，甚至大小药房亦有化妆品的出售，于是他们选择了从价格入手，以折扣优惠形式，吸引了大量顾客。这是第一个将“折扣优惠店”概念引入化妆品零售业的成功典范。
随着事业的稳定，郭少明辞去了政府公务员一职，全职参与莎莎的运作。之后他第一个在亚洲引进全电脑化运营，并作为“一站式购物”的先驱，又首创以开放式货架让顾客随心所欲挑选各种国际名牌化妆品的购物形式。时至今天，这种自助购物服务正在从唇膏延伸至粉底、胭脂。
成功上市，“三赢策略”铸就亚洲零售网络
1997年，莎莎国际控股有限公司在香港联交所成功上市，同时于台湾地区、澳门地区、新加坡、马来西亚等地开设店铺，之后又取得健康食品的独家，成为亚洲最大型的连锁高级女子健美会所菲力伟女子健美中心的最大股东。
在不断的开拓中，“以客为尊，不断求进”成了郭少明的经营理念，也是“莎莎”发展的核心思想。郭少明本着以“多样化的产品选择、优惠的价格和优良的服务”创立一家“一站式化妆品专门店”的经营思路，在全球范围内开展采购网络，并与供应商建立良好的合作，最大程度地为消费者提供品种齐全、种类繁多的国际流行化妆品，并致力发展独家品牌和发展专有品牌的品牌管理业务。
在服务上，采用“一站式”的购物方式，以严格的训练和考核来保证每一名员工都拥有相当多的美容专业知识，在消费者购物时提供快捷专业的服务。这些，就是“莎莎”在不断的拓展中形成的“三赢策略”：良好的服务、优惠的价格、齐全的品种。也正是这些，缔造了香港化妆品零售业的一个神话。
入驻上海，三年内开店三十家
2005年3月26日，香港莎莎上海店在上海市淮海路正式开业，使莎莎的总店面上升为69个。这是莎莎在亚洲开设的最大单店之一，也是莎莎内地攻略的第一站。
与莎莎在香港及其他地区不同的是，莎莎上海店一个突出特点就是改变以往一直沿用的低价策略，不走低价路线，这对莎莎来说，无疑是个全新的尝试。郭少明也表示，由于化妆品进入内地都要经过卫生检疫，为了缩短流通环节、降低成本，莎莎在内地销售的货源都来自于国内的供货商及商，而他们都要求把在莎莎店内销售产品的价格控制在一定范围内。莎莎在内地市场无法取得价格优势，还在于香港化妆品进口是零关税，而在内地需征收30％的关税，这都使得莎莎上海店的价格和百货商店的价格没有明显的差距。
篇8
那经营与营销是如何相互影响的呢？
经营模式可以清晰传播对象：同一种产品，可以用直销模式、也可以用经销商模式、也可以两者混搭，但一旦选择，它的营销对象锁定就明显有差异，直销面向的是C端（消费者），经销商面向的是B端（经销加盟商）和C端（本地消费者）。
运营模式可以明确传播重点：经营模式极少变化，但经营模式下的运营模式却会受企业节奏影响，例如品牌经销商的这种运作模式来看，经销商招募阶段和经销商扶持阶段的传播重点就不同，前者引发了借网络协同炒热品牌的需求、以及在海量网站中找寻精准的招商加盟对象的广告需求，后者则是借网络扩大品牌的网络声量、提升消费者共鸣、以及在经销商所在城市做本地化论坛、社区、门户做立体传播、引来线下购买热潮。
坐标模型可以构建传播角度：明确品牌坐标定位是企业经营中的重要基石，数字时代引发的消费者碎片化，给许多品牌带来了新生与转机，这是一个要么成为第一、要么唯一的时代。我们曾为一家老牌彩电企业规划他们的90后娱乐电视电商战略，也曾协助一家传统陶瓷品牌借互联网战略做公司转型，也曾协助香港的某知名酒店通过微博做消费者沟通，这些企业有些是二线转一线的突破，有些是领头羊的变革，有些是巩固品牌心智。凡是有企图必然得寻找实施路径（路径是互联网）和传播角度（筛选的标准是以效率为导向），数字媒介阵地如微博、搜索、门户、微信、论坛、APP……，哪种效率更高，就选择哪种。
客户结构可以指导消费洞察：在商品的市场流通环节中，消费者永远都是最终消费行为的决策者，也是最重要的一环；伴随着数字化时代的到来，传播环境和传受关系被颠覆，原本单向的营销方式变成了由消费者主导的、双向的传播方式，消费者呈现出碎片化、多元化、随机化的状态，消费洞察过程也变得更加复杂，但这也成为品牌数字化的必修课，这项工作需要双方协同完成。例如：a.挖取品牌消费者历史纪录——品牌企业提供线下消费者构成纪录，会提高整件分析进程的效率。b.搜索品牌消费者的分布——借助搜索指数，将年龄、职业、城市、搜索习惯、常习惯逛的几类网站类型……等全部分析出来。c.研讨品牌的调性——每家企业和产品，均会有自己的传播调性，找出这些调性标签，再通过标签二次收集数据，在对照ab两点，找到传播的交集，我们则很容易将最精准的消费群体找寻到，并以其为突破口，带动其它消费群。
产品梳理可以建构创意脉络：产品是品牌与消费者之间的连接器，相信大家都能对自己的产品如数家珍，因此这部分能有很多的素材与养份，这其中的精髓是：知其所以然。因为，创意是在细节中发生，创新是在卖点中提炼，我们在沟通中完成对产品的功能性、传播性、娱乐性，以及产品红线区的粹取后，会引发10～100条细节的传播亮点。现在的消费者对个性的崇尚是极高的，这也让我们务必遵循“有利、有用、有趣、有益”的四有原则。记得有一款动漫电视剧，我们就从中获取了通过人物语录、四格漫画、娱乐性APP来完成品牌传播和消费者粉丝群累积的创意，结果大家都很兴奋。
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是什么影响了中国茶企的发展壮大？业内许多人士认为主要是中国茶叶本身供过于求，产品同质化严重等因素影响茶企的壮大，作为营销界人士笔者看到的却是另一番景象，中国茶企都是传统的土特产生产者，沿袭千百年销售土特产的方式在经营茶企，尽管中国茶企“产供销一条龙”式的经营，但除了生产环节是茶企具有技术专长尚可研究之外，在产品的营销领域就很少去研究方法问题，这也可以说中国茶企很少研究商业模式的问题。
商业模式究竟重不重要？我们可以从许多行业的不同企业去对比，同样的产品在不同企业手里，市场销售的业绩是不同的，如普通品牌的方便面和“康师傅”方便面，销量就不能同日而语，因而你去看看“康师傅”的营销机制和体系，就会发现它的做法和许多同行是不一致的，对营销渠道的布局，对产品卖点的提炼，对消费氛围的营造，都让消费者得到认同，这样的产品才有了畅销品的价值所在。茶叶产品也一样，决定畅销与否的不是产品本身，而是如何营造消费氛围、提炼产品卖点、如何巧妙的市场布局，同样的茶叶产品在不同的企业里市场命运也就不同，因而我们不难看到商业模式对茶企经营的重要性。
篇10
以西安为例，市内国有粮店在粮食流通体制改革初期，部分地段优越，面积较大，商圈条件较好的国有粮店改造成中小型百货综合超市经营。由于当时西安连锁业刚起步，竞争有限，以十九粮店为代表的国有粮店连锁经营取得了辉煌的业绩。进入九十年代末，随着家乐福、家世界、麦德龙、正大易初莲花等国际国内知名连锁企业入驻。西安零售业中小型超市独霸格局被打破。以百盛、海星、十九粮油为代表的中小型超市时代一去不返。且事实上其市场份额迅速萎缩。中小型超市已逐步淡出西安市场。在有关经济学者撰文警告特大型仓储卖场声中，巨型仓储时代已经到来。
2、企业体制
粮食企业属于国有资产。企业的负责人要由上级主管部门任命，虽然也进行企业改革，但没有完全理顺产权关系，没有建立责权明确的现代企业制度。继续推进粮食流通体制改革，政、企分开，粮食企业彻底摆脱政府附庸品角色，盘活国有资产，将闲置的资产，重复设施进行转让、拍卖、出租、承包，盘活资本，防止国有资产继续流失。
3、经营思路与管理水平
企业经营贵在创新，连锁经营之所以有强大的生命力，完全在于其作为传统零售业态的一种创新，发展连锁经营，粮食流通企业必须转变思路，锐意创新。现实中粮食企业经营者知识水平低，人员年龄结构老化，习惯于行政思维，缺乏开拓创新能力。虽然进行着现代化的零售业态运做，可新瓶装老酒，随着商业竞争日趋白热化，其粗纩经营逐渐显露出弊端。
4、资金实力与人员结构
国有粮店资产主体结构单一，筹资渠道单一，资金积累程度低，效益差。难以吸收社会资金进入，无法筹措到大笔资金从事巨型仓储超市运做，而巨型仓储超市良好的购物环境，丰富的产品是中小型超市无法比拟的。而由粮店职工脱胎而来的中小型超市员工文化层次低，年龄偏大，思维僵化，客观上影响了中小型超市的运营。
5、政府宏观政策
国有粮店的特殊性表现在：一方面要以市场主体身份参与商业零售业的竞争，自负盈亏，自主经营，独立核算。一方面它又要发挥国家稳定物价，平抑市场的政府功能。使得国有粮店在贯彻企业改革，建立现代企业制度过程中不彻底，与政府保持着千丝万缕的关系。笔者分析认为：这是国有粮店改革中首先要解决的一个理论课题。政府部门完全可以退出粮食企业，加强宏观调控，独立履行其稳定物价的职能。
解放和发展生产力，摆脱目前经营困境，扭转西安粮食流通业亏损局面，其出路与对策为：
一、转变思路，整合资源，坚定走连锁店发展之路
(一）社区便利店建设
1、原因
中小型百货综合超市在粮店初期改革中，积累了许多宝贵经验，培育了一大批连锁店人才，保留了诸多客户资源，良好的品牌效应等，不能轻言放弃。且连锁超市是当今零售业态发展的主流形式，改革只能顺时而动。
特大型仓储买场选址严格，运营成本大，客观上影响了其扩张速度，完全放弃了全市558家社区，粮食企业要避开仓储买场优势与锋芒，占领其盲点 。进军社区便利店的时机业已成熟。
社区连锁店经营特点：投资少，方便快捷，人工成本低，风险小。
2、建店思路、策略
a)社区便利店依托居民小区，厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30平米——50平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品。实行会员制，坚持送货上门。
b)大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足广大 众，学生早点，干点和工作餐的需要，切忌发展介于便利店与仓储卖场之间的中小型综合百货超市。
c)上述两类社区便利店运做起来要迅速扩张，在全市范围内基本达到1千余家，才能产生规模效应。
d)在发展直营便利店同时，要有经营成熟品牌意识，大力发展特许店，加盟店，拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。企业要建设一批优质直营示范店，籍以带动特许店建设。
3、便利店建设应注意问题
粮食企业要进行充分调研，评估便利店建设，分析借鉴国内及西安商业中小型便利店的经营经验，汲取相关的教训，稳妥的推进便利店建设。
便利店建设，是个庞大的系统工程，不是对粮食流通企业所属粮店的修修补补，简单装修，是大外科手术，经营者必须以全新思路、理念，科学统筹规划，稳步运做，不能墨守陈规。要制定符合商圈环境，切实可行的选址标准，专业人士进行评估，符合选址要求的门店予以保留改造，不符合要求的要予以放弃。经营中需要租借的地段要租，须买的地段要坚决购买。
（二）中小型百货综合超市建设
聘请专业咨询公司或专业人士科学调研，寻找特大型仓储超市在县域盲点，有选择的在西安周边县域筛选店址，筹集资金，建设一批500平米的综合百货超市。（可考虑与当地零售业合作，合资、入股、联办均可）商品中70%为食品，这种超市的发展可与县域“米袋子”“菜篮子”工程结合起来。
二、深化粮食流通体制改革，从根本上解决发展连锁店的不利因素
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二、商的经营思路是否适合厂家
大家都知道，选择一个好的商，可以让你的产品在当地很快启动起来，但选择不好的话，可能影响你产品的开拓，如有的商只看利润，不看销量，有的商还挖空心思赚公司的费用，市场不去开拓，整天说业务员这不行，那不行，搞的业务员无法正常开展工作，笔者认为，一个合格的商首先要有先进的经营思路，有雄厚的资金实力，有健全的销售网络，积极的配合厂家业务员开展各种活动，产品能让消费者看的到，买的起，买的到，才能真正的提高销量。如果商不配合业务员的工作，又没网络，没资金，没思路，业绩做不起来，公司领导换掉业务员的是没道理，到头来换来的不是市场，而是“退场”，销售业绩永远也上不去。
篇12
招数二： 增加高毛利产品销售占比
零售连锁企业规模发展促进企业整体实力的增加，而利润指标的提升又增强了企业良性而持续发展的动力，为连锁企业发展提供强大的后劲力量。同时这两项指标又是吸引企业快速发展所需资金的重要指标，也是引进资金后连锁企业快速持续发展的原动力。
随着PTO和特格尔等采购联盟的蓬勃发展，类似这种形式的各种采购联合体也越来越多，也为零售连锁企业寻求终端销售上量潜力大的品种提供了更多的选择机会。只要高毛利产品通过药店的促销销售能够快速上量，这样的产品就有吸引力。在整体销售额稳步上升的前提下，许多零售连锁企业开始调整明年的销售占比，一般从今年的销售占比10%左右，调高到20%左右，同时，增加高毛利产品的品种类别和数量，重新规划高毛利产品的品类结构。
招数三： 增加健康产品的销售
增加非药品类健康产品的销售：多元化健康大概念的经营理念已经被大多数连锁药店所接受，尤其在目前新医改政策引导下更是如此。非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。
篇13
就连双菱这家区域性空调厂家，也在内部实施积极调整策略。其下属品牌双鹿空调销售总经理姚立中在春节过后随即去职，双菱集团副总于立将双菱、双鹿两个空调品牌一肩挑，压力虽大，但资源整合之心昭然。
内部调整频频
与往年空调市场表现迥异的是，今年空调冷年启动之后，整个市场便沉静在一片无声之中，偶尔传出一些厂家召开经销商会议的信息。之后人们盼望已久的大品牌通过价格洗牌战并没有出现。此时，一些空调厂家内部的调整却在迅速拉开大幕。
作为行业专业杂志——《空调商情》曾对国内空调厂家的05年的变动进行了盘点：除了上述的人事调整外，最大的变化来自于市场策略和经营重点的变化。
原乐华空调销售老总梁伟空降长虹空调，担当销售总经理。对此，长虹空调总经理李进发表了热情洋溢的“三打破”讲话，即打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式，开启了长虹空调入市六年多来的首次革命性变化，也表明了长虹集团将在今年加大对空调产业的支持力度，而内部调整只不过是长虹发力05年空调市场的一个序幕，之后出现的大力度渠道政策、促销支持、广告宣传，表明了长虹空调的决心。
之后，梁伟又因其它原因离开长虹，并加盟正在进行全面产能扩张的格兰仕空调。梁伟的一进一出至少说明了两个问题：一些厂家都在积极地通过内部的调整，管理优化，来提高自身的市场竞争力；一些厂家希望通过调整和革新，为今后的发展注入新的活力和激情，能够在市场竞争中立于不败之地。
此时，我们再看待吴方亮此次调任，虽属意外却也在情理之中。据笔者了解，早在去年9月，奥克斯就一改往日的低价策略，提出“不打价格战，要打价值战”的口号。特别是在其得心应手的事件营销方面，也没有任何动作，反而是不辞劳苦地在各个区域轮回召开经销商会议，加强对渠道的深耕和管理。同时，还在内部增设中间管理层，实现决策层、管理层、执行层的分拆，明确相关层次的权责利。
当调整对一个企业而言证明是必须时，个人作为其中的一部分，其战略位置已经不明显，一切要服从大局，顺应市场的变迁。对此，LG、松下、日立等外资品牌也不例外。
LG空调一改往日追求规模迅速增长的思路，转而求规模与利润双向增长，尽管强调了规模的稳定，但是经营利润的稳步提升才是LG所倚重的。而来自日立空调的态度更为坚持，在日立中国迎来10周年之际，日立空调要立足华东，走高端路线，以技术优势保持利润空间，通过充分整合日立在中国各个区域的资源优势，最大限度地提升运营质量。
格力、美的、海尔三大品牌在稳步发展之际，也在内部进行调整和优化。朱江洪称05年格力小家电将介入空调渠道操作，而空调则正式进军四级乡镇市场。美的在今年对制冷事业本部构架重新划分，商用空调、家用空调、海外事业、国内营销、技术中心和冰箱公司五大事业部，单独运营。同时又将原全国四大片区重组为五大销售公司，使其独立核算、实体运作。海尔的调整较小，主要是内部流程和渠道组织方面进行重组，以前是各个产品本部单独开会，现在是所有产品本部统一开会。
调整背后的猜想
无论是人动、还是结构优化，都预示空调厂家内部正在掀起一场大变革。而这种变革的背后，受制于市场环境变化下空调厂家经营思路的调整，主要体现在以下两个方面：
第一，由上规模向要效益变化。前期，一些空调厂家，特别是二三线品牌为了追求短时间冲销量、上规模，希望通过规模化产生边缘效益，从而找到企业规模与效益的盈亏平衡点。竟不惜一切代价，拼命向市场抛出特价机、战斗机，“一分钱空调”、“999放心空调”等低价产品就在这种背景下层出不穷。来自国家统计局的资料显示，短短几年时间，空调行业的均价就下降了50%，虽然这其中不乏暴利因素，但试问那些走低价路线的厂家，你们是否赢利？你们又亏了多少？
当现在空调厂家的利润空间被一涨再涨的原材料价格挤到墙脚跟时，那些整天叫嚷着价格的厂家，或偃旗息鼓，或不见身影，或收缩战线。厂家在这种状况下彻底沉静下来。当我们耳边远离了往日的价格战硝烟之时，一些厂家需要清楚地认识地：规模化效益不是上百万套销量后就会自然产生，还要以适度的利润为前提。奉劝一些厂家不要再做“只赚眼球不赚钱”的傻事了。
第二，由粗放式向精细化管理转变。近年来，一些空调厂家为了进入一些空白市场，虽然明知亏损，仍采取了不计成本式的投入方式，短时间内集中几百万资源砸向市场，最终只获得了百万元的销售额。这只是厂家粗放式管理的一个缩影。笔者对去年某品牌的市场投入方式记忆犹新。该品牌为进入一大型家电连锁系统，先是承诺给予其高达18点的销售费用支持，而海尔等品牌的销售费用不足9个点。在进入这一连锁渠道后，该品牌在其许多门店实际销售额不足20万，而前期投入费用却高达30多万。这一巨大地投入产出比失衡，为企业的粗放式管理敲响了警钟。
凡事预则立、不预则废。前些年，许多空调厂家都在盲目地参与市场份额的争夺。最明显的例子，一些导购员为了能够实际销售，对买一台空调竟赠送七件礼品。之后，厂家并没有因此而处理导购员，反而认为其也是为了推动销售。赢利与否，都不重要。一切以销售为根本，一些厂家因此拼红了眼，1.5匹空调你能卖1299元，我就敢卖1199元。我不能比别人差，只要我能够将这段时间年撑过去，今后的日子就好过了。不知道是有这种想法的厂家太多，还是市场竞争太激烈，一个个品牌都在这种粗放式市场操作中倒下，一年内品牌淘汰96个之多。
面对这种情况，双菱集团老板黄东方曾说过：做空调是要赚钱的，赚多赚少是另外一回事，但我的原则是做一台赚一台。双菱集团在空调行业的规模虽不大，市场竞争也偏安一隅，但内部管理很细致，严格确保企业的运营质量。
而目前空调厂家的市场竞争，从最初的盲目式价格战、不限量特价机，到阶段性特价机的投放，以及逢周末限量推出特价机等一系列方法的改变，都在表明一些厂家的管理正走向精细化。
实际上，市场竞争的必然结局是随着市场成熟度的提高，竞争策略从单一走向多样化、从简单迈向复杂。原先是价格因素立竿见影，现在却要通过促销、产品、渠道、服务等多种手段的整合推出，才能够取得一定的增长。日前，美的、格力、松下等厂家相继将产品包修期从三年延长到六年，证明了这点。
调整背后的影响
对于目前厂家的各种调整，特别高层人事的变动，将会在一定时间和范围内产生不小的影响，而这种影响将体现在几方面：
一是内部的影响。主要是来自于众多中层管理人员。他们在思想上就存在对新老高层的对比性认识，对新老经营策略的分歧性看法，很容易产生一些不理解和不接受，一旦他们产生反抗和抵制心理，就将对工厂公司的各项调整工作的执行造成阻碍。因此，内部的调整一定要做好员工的思路工作，攘外必先安内，否则你在市场竞争激烈白热化的背景下，遭遇后院起火，将面临两难格局。
