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我国的物业管理正在蓬勃发展，物业管理企业作为独立法人，实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”。物业管理又是劳动密集型的企业，属于微利性的行业，当前除少数物业服务企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，收费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业服务公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。
1 对我国传统物业服务公司的盈利模式概括及评价
1.1 传统物业管理服务体系 目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。
1.2 传统物业服务公司盈利模式 物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。
2 现代物业管理公司盈利模式
2.1 现代物业管理服务体系 为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。
2.2 现代物业管理公司盈利模式
2.2.1 经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
2.2.2 利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
2.2.3 服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。
3 现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据
3.1 资源的组织、获取和利用
3.1.1 信息资源 首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。
3.1.2 知识资源 主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。
3.2 服务对象的需求
3.2.1 业主群体的需求 基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。
3.2.2 购房者的需求 对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。
3.2.3 房产开发商的需求 在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。
3.2.4 社会服务供应商的需求 尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。
基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。
现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。
参考文献：
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随着物业服务企业服务领域的拓展，越来越多的物业服务企业介入到了商业地产中，在委托经营型的商业地产中，尤其是商场、写字楼等的租赁服务绝大多数是由物业服务企业代为管理的。但是目前，物业服务企业涉足住宅物业租赁的数量却较少，而住宅租赁的市场需求是非常大的，本章主要通过对居住型物业租赁服务进行描述，构建新型物业服务企业盈利模式，在满足业主需求的同时，增加了物业企业的利润。
一、房屋租赁服务的需求分析
1.住宅租赁有广泛的房源
随着我国地产的快速发展以及百姓投资意识的增强，人们在选择投资项目时，在“投资有风险，入行需谨慎”的影响下，更愿意将资金投资在能够保值增值的不动产――房产上，很多人手中有两套甚至三套以上房产，除了满足自己居住外，对外租赁获得收入是绝大多数人的选择，大量空置、闲置房源被释放出来，所以市场上的待租房源供给十分充足。
2.住宅租赁有广阔的租赁市场
在各大中城市，外来务工人员的大量涌入，使得租赁市场十分活跃，在北京、上海、广州等经济发达的大城市，大批在此就业外省市的高校毕业生加入了租房大军，使得房屋租赁需求量大增，另外，受拆迁影响，也会有大批的拆迁户在等待回迁以前租房居住。以北京市举例，据相关统计资料显示，北京现居住半年以上的外来人口约307万人，如果其中有租房需求的按70%的比例计算，需要租房的外来人口就会达到215万左右；另外，对于1149万北京户籍人口来说，受拆迁、家庭居住拥挤、工作地点离家较远等因素影响，有租房需求的人群比例也将接近8%，在100万人左右。因此，北京市租房的总需求量就要超过300万，而其中选择民宅租赁的的人群又有近80%，由此带来了有广阔的租赁市场。
二、房屋租赁服务的可行性分析
目前，租房者选房一般是通过两种渠道，一种是房屋租赁中介公司，另一种是房屋租赁网站。房屋租赁中介公司在房屋租赁过程中扮演者承租者和出租者间的沟通桥梁的角色，作为独立运营的第三方机构，租房者主动将房源登记到租赁公司备案，租赁公司将各种房源按照地点、户型、价位等进行分类，求租者选到匹配房源，求租者需求与房屋信息匹配之后，租赁公司出面沟通、看房，出租者和承租者达成一致意见后，由租赁公司拟订合同，经双方签字确认后，以承租人全部负担或双方各负一半的原则向房产中介公司交纳中介费和手续费，获取利润。
房屋租赁网站主要是以互联网传播媒介，通过创建房屋租赁网页，集合各种出租房源信息，以信息载体的方式而存在。目前，我国房屋租赁网站没有固定的运作模式，获取利润主要通过三种方式：
1.收取广告费。代表性的网站――搜房网，主要是资讯网，房屋出租信息完全免费，目的只是为了增加客户粘度，增加访问量。搜房网盈利的主要模式是通过在门户上拉广告来获取利润。
2.房源置顶服务费。代表性的网站――58同城、赶集网，网站知名度很大，在此类网站，每个注册用户每日信息的数量是受到限制的，在北京、上海、深圳、广州等大城市，信息量极大，刚刚的一条信息马上就会被冲掉，想要使房源长时间出现，只有置顶，网站通过收取置顶费获取利润。
3.注册和出租信息，并且不收费用，但是同时要选择一个经纪人，将经纪人的联系方式留在网站上，求租者只能与经纪人沟通协商，经纪人通过收取承租者的中介费或者高价出租房源，赚取差价等方式获利，安居客网通过向经纪人或经纪人所在的房产公司收费来获取利润。
现阶段，无论是房屋租赁中介公司还是房屋租赁网站，都存在一定的隐患和问题。部分租赁公司员工服务意识不强，业务能力不足，难以满足求租者的需求；部分服务人员素质良莠不齐，为了尽快推销代租房源或多赚取中介费，虚假信息，提高房价，由此引起的纠纷不断，致使出租人和承租人对租赁公司不能完全的信任。而房屋租赁网站，由于其模式是由房源出租者自行房源信息，这在管理上难度极大，各种虚假信息为房屋出租的安全带来了较大威胁。房屋租赁市场急需一个安全的信息及交易平台，物业服务企业作为小区房屋的管理者和业主的服务者，不仅可以通过信息为业主找到适合的承租者，还能及时向业主汇报在承租人小区的使用物业情况，这方面的优势恐怕就连最专业的房屋中介机构也望尘莫及。因此，物业服务企业利用自身对物业熟悉的这一得天独厚的优势介入房屋租赁行业前景看好。
三、房屋租赁服务的服务对象和内容
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在分析问题之前，先介绍下笔者所在企业的公司组织架构和人事部架构。本企业规模有上万人，遍布在全球各地，按销售大区，产品划分不同的事业部。而研发、市场、财务、人力资源、战略、供应链、信息技术部、法务作为几大职能部门全力支持各事业部的发展。公司在变革管理上，也是不断根据市场的变化，战略的调整，来调整组织架构。接下来，我们将从员工，管理者，人力资源业务合作伙伴，职能HR几个角度探讨本企业人力资源部门的问题。
在业务战略不断调整和外部激烈竞争的环境下，本企业人力资源部能及时顺应公司的要求和发展，全力支持公司的变革，每个事业部都有人力资源业务合作伙伴来支持业务的调整，以及人员的发展。除了人力资源业务合作伙伴，公司总部设有人力资源职能部门，招聘，培训，员工关系，薪酬福利等职能部门。为了方便高效地管理员工，人力资源部目前有两种不同的人力资源系统，分别提供给国内和国际员工管理者使用。
首先，对于员工来说，他们对人力资源部的认知就是人力资源系统，他们使用人力资源系统来实现他们日常的工作调动，人力资源事务的办理，他们不清楚人力资源业务合作伙伴到底是干什么的，他们遇到人力资源相关的问题了，到底应该找谁，员工关系出现问题了，人力资源业务合作伙伴到底是他们的代言人还是公司的代言人总之，员工不清楚人力资源业务合作伙伴到底与他们之间有什么关系，员工也更加关心谁可以帮助他们解决问题。
对于管理者而，人力资源业务合作伙伴是他们的在人力资源问题上的助手，顾问。在管理上出现问题时，管理者无法拿定主意时，一般都会寻求人力资源业务合作伙伴的帮助；或者各种琐碎的事情，管理者有时候也会直接丢给人力资源业务合作伙伴，显然人力资源业务合作伙伴是根本不可能解决所有的问题的，因此，管理者在无法得到回应的情况下，往往认为人力资源业务合作伙伴并不给力，作为支持部门，无法全力配合业务部门，显然是不合格的。
从人力资源业务合作伙伴角度来说，人力资源业务合作伙伴这个职位，对于职业发展来说，这份工作无论在前景和报酬上，以及在国内的火热程度上，无疑都是非常有吸引力的；从他们的工作职责上说，他们更应该集中精力放在战略性指导上，他们的角色已经摆脱了传统人力资源管理的工作和事物，可事实上，管理者和员工并不理解这些；而本企业在人力资源合作伙伴的配备上，通常是一个人力资源业务合作伙伴支持几百人，员工，管理各种问题很快将她们的思路转到事物性工作当中，即使她们花出大量时间来解决各种问题，还是无法令员工管理者满意，而对她们本身很言，强负荷的工作量已经无法让她们的工作和生活平衡，这份工作让他们失去了快乐，已经变得苦不堪言，最终选择离开。
从人力资源职能部门来说，他们只专注于自己负责的这块儿工作，但是他们对于员工和业务的需求就不是那么了解了，她们能看到的也就相当有局限性了，于是在作出一些政策和规定的时候，很难把握业务部门的需求。对于从事人力资源职能部门的工作者来说，学习到的东西有限，工作还是局限于传统人力资源事物性工作中，没有吸引力和挑战，对于以后的职业生涯发展有局限性。
总而言之，目前人力资源部门的工作量不均衡，同时人力资源部门也没有有效及时的支持业务的需求。那么是什么原因造成了现在的问题呢？是人力资源部门的业务支持模式无法满足业务的需求。公司是本地企业，传统的管理思想还是在企业根深蒂固，对于很多经理来说，他们对人力资源业务合作伙伴这一概念并不了解，甚至认为这是从西洋过来的舶来品，对于他们自身的实际，根本没有价值。他们拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的业务会议，拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的管理，对于员工来说，最怕突然被人力资源部叫去谈话。而对HRBP和职能部门的HR来说，有时候自己也无法定位自己的角色。种种问题说明，目前的模式是不适应业务发展需求的。那么就需要进行人力资源部服务模式转换。
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（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。（2）HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。
2企业人力资源战略管理状况
（1）在传统的HRM管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对HRSSC模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化HRSSC组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与HR活动的结合，进行HRBP工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对HR专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。（3）通过对HR合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围，就可以进行HR专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对HR合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由HR专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，HR服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。
3人力资源服务中心应用模式
（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是HRSSC人力资源模式的诞生环境，随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区HRSSC，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。
4结束语
实践证明，通过对HRSSC人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。
参考文献
[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012（08）.
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1 材料与方法
1.1 垃圾渗滤液水质特征
垃圾渗滤液水样取自昆明市西郊垃圾填埋场的渗滤液蓄水池，水质特征：COD平均浓度为9100 mg/L；NH3-N平均浓度为870 mg/L；pH为7.8；感观性状为深褐色、有恶臭。
1.2 试验系统
由集水槽、进水泵、流量计、蓄水槽、潜水泵、UASCB反应器、膜生物反应器、离心泵及时控开关组成，试验总示意图如图1所示。
1.2.1 UASCB反应器
UASCB用有机玻璃柱制作，有效体积8 L，该UASCB的下部区域为污泥床，上部区域为填料床，可以有效阻止污泥的流失。填料直径10 mm，高10 mm，壁厚0.6～0.9 mm，用聚丙稀复合材料注塑。厌氧反应器在(36±1)℃下运行。
1.2.2 膜生物反应器
膜组件主要技术指标为：中空纤维膜外径450μm；内径350μm；膜厚50μm；膜面积4 m2；平均孔径0.1μm；产水量0.6～0.8 t/(d·m2)；操作压力≤0.3 ×105 Pa；反应器容积为40 L。试验过程中检测项目为COD、NH4+-N、NO3--N 、NO2--N 、pH、水温、污泥浓度。检测方法均为标准方法。
2 结果与讨论
2.1 系统启动
2.1.1 UASCB的启动[2]
厌氧微生物特别是甲烷菌增殖缓慢，驯化需要较长的时间。本试验厌氧污泥取自昆明市第四污水处理厂硝化池，污泥浓度为7000 mg/L左右。首先进行厌氧污泥的静态间歇培养，温度控制在(36±1) ℃左右，pH为6.8～7.4，每天弃去上清液，并投加人工配制的葡萄糖营养液，C:N:P=100:5:1，COD浓度控制在1000 mg/L，经过一周的培养，投加占厌氧反应器体积40%的厌氧污泥，进行葡萄糖-渗滤液连续进液驯化，开始负荷控制在0.5 kgCOD/（m3·d），通过一次性投加碳酸钠/碳酸氢钠调节pH不低于6.5。运行30 d后，COD的去除率达到25%左右，再逐步增加负荷。60 d后COD的去除率达到35%以上，测反应器底部污泥浓度达到6300 mg/L，至此认为启动成功。
2.1.2 SMBR的启动
接种污泥取自昆明第四污水处理厂二沉池。先采用人工配水，然后逐步投加厌氧出水，温度控制在35 ℃左右，经过20 d 的驯化培养，污泥浓度达到6000 mg/L左右，一个运行周期为4 h，依次为进水、搅拌、好氧曝气、厌氧和抽吸5个阶段，好氧曝气2.5 h，厌氧1.5 h。
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1 云计算资源管理服务模式
1.1 云计算资源管理体系要素
一个典型的云计算体系架构如图1所示。
从图1可以看出，云计算体系架构包括应用层、中间件和基础设施层三部分。随着应用复杂性的提高，云计算基础设施IaaS为企业的运营管理提供了便利，它可以有效地解决资源浪费的问题，随之而来的是企业IT基础设施建设管理模式的变革。IaaS以构建资源池的方式，实现企业资源的共享，信息资源可以在企业不同应用系统间互相传递、交换和流动，提升利用效率。云计算资源管理是一个系统工程，其管理体系包括多个方面：（1）云计算资源，即云平台管理的对象，云平台整合所有的信息资源，对其进行统一的管理和控制，资源类别分为软件、网络、存储和计算等；（2）服务用户。即IT资源的需求方，他们是云服务平台的用户；（3）云计算服务运营人员。基于云计算平台进行资源运营；（4）云计算服务运维人员。对云计算运行的环境进行维护，落实故障处理、检查等。
1.2 云计算运营管理平台服务模式
建设云计算运营管理平台的过程中，由于各个企业平台演进的历程与定位不同，所以平台服务模式各不相同，通常情况下为两种。（1）以资源服务为核心的管理模式。这种管理模式比较重视服务，以资源用户为中心，提供的功能包括自动供应、计量计费、请求管理、落实服务目录等，应用此管理模式企业可以资源的优化管理，提高工作效率和服务质量；（2）以自动化管理与运维为核心的管理模式。这种模式是由ITIL传统模式演进而成，它增加了资源的动态调动功能，侧重对虚拟化资源进行管理。此模式在传统的运维单位中加入云服务理念，实现对应用基层设施、服务器、存储、网络的集成化管理，能够自动发现软件的更新和升级，让运维工作变更更加自动化，利用云计算平台的资源管理功能与日常的运维工作相结合，实现二者的无缝对接和集成。
2 云计算管理运营平台技术架构
一般情况下，一些大企业的资源量甚至会比公有云还多。在复杂的大型企业IT环境中，为了实现集成与自动化的调度，就需要认真分析和利用云计算管理运营平台的服务技术架构：驱动层、调度层、业务层、展现层。
2.1 资源利旧
大型企业模式下具有大量的信息资源，资源结构各不相同，驱动型适配器可以将企业的资源归入云计算机平台中统一进行管理。不同的应用系统存在接口不一的问题，所以需要在驱动层适配器之间建立数据通讯接口，实现不同模块间的信息交互，这些接口封装对不同类型资源的操作，然后转化成标准接口，满足业务层和调度层的调用，解决底层异构硬件具有复杂性的问题。
2.2 集成服务
将服务装配引擎引入到调度层中，通过组合不同类型的资源信息，重新编排，构建一个集成资源交付环境。在实际情况下，大型企业的资源组合非常复杂，这时候需要建立不同的资源服务模型满足不同的需求，为云计算用户提供服务。用户可以从中选择一种服务模型，根据自己的实际需求和应用环境定义好配置信息，然后提交给云平台，服务模型在接收到用户请求后，为用户创建相应的资源服务，完成客户要求的集成操作后，将服务结果交付给用户。
以下面的例子作为说明，一个典型的三层应用平台，通常包括数据库服务器、应用服务器和Web服务器，在部署时，需要先建立虚拟机，然后为其安装操作系统，同时还要创建存储卷来存放临时资源，将存储卷挂载到主机系统，最后还要划分网络环境、安装相关软件（Web服务器软件、应用服务器软件、数据库服务器软件）等。可以在资源服务模型中对需要的单元关系自由选择和组合，用户根据自己的服务请求来定义和装配相应的模块。
2.3 自动化调度
在企业应用模式下的云计算涉及到非常多的设备，运行状态也发生着快速的变化，必须实现自动化调度。在调度策略的设计上，要充分考虑应用与资源的适应性，并保障关键技术不受影响。自动化调度是通过调度管理系统引擎来实现的，这个引擎实际上就是一些调度规则的解释器，它根据不同的if-then条件触发产生各种动作。If为触发策略中的阈值和条件，then表示操作范围和资源内容。策略调度引擎有多种部件，可分为策略定义表、解析器、执行器三个部分，与驱动层相互作用，实现策略调度引擎。
策略引擎中较为重要的为策略的定义部分。根据调度的对象不同调度策略分资源运行策略和资源部署策略。资源运行策略根据应用程序的运行状态、需求、资源数量等因素来调整负载需求，决定是增加还是减少资源数量；资源部署策略根据用户的请求，为用户选择合适的资源类型和服务。
3 云计算管理运营平台演进路线
云计算管理运营平台具有一定复杂性，属于大型综合系统，业务模式的逐渐成熟需要几个阶段来完成，在循序渐进的过程中逐渐完善。将大型企业云计算管理运营平台发展演进的过程分为下面几个过程：第一，资源吸纳与监控。与传统的资源服务平台相比，云计算平台也具有对异构资源进行吸纳和监控的功能，以实现简单资源的顺利交付。第二，交付单类型资源与建构服务菜单。在没有组建好配套的云计算运营队伍以前，基于运维的资源服务具有类型相对单一、服务质量也无法保障等特点。第三，组合交付各类资源与提升服务菜单质量。在云计算资源运营模式优化的进程中，一些大型企业实现了运营和运维的分离，建立了专门的资源运营服务团队。运营人员增加了多种服务模式，提供了专业的运营管理，提升了服务质量与效率。第四，基于策略的动态调度。在云计算管理运营平台逐渐成熟以后，资源控制接口、技术人员技能、运行数据等也在逐步优化。运营人员通过分析各种云计算平台的运行情况，总结出不同的调度策略，以适应企业对资源的动态调度和管理，加强了资源在各类应用间的流动效率，增大了IT整体架构的灵活性。
4 结束语
云计算的资源管理是新兴的数据管理平台模式，正在逐步取代传统的运维服务平台模式，经过技术的不断发展和创新，服务需求也在不断增多，需要对云计算资源管理体系不断研究和完善。
参考文献：
[1]杨永艳，杨宁，冯鹏.大型企业云计算管理运营平台服务模式与技术架构研究[C].2013电力行业信息化年会论文集，2013.
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目前物流企业面临发展瓶颈，从本质上看是由于盈利模式创新程度不够造成的，盈利模式的同质性导致物流企业的盈利空间被无限缩小，繁荣发展的背后隐藏着很强的泡沫，一旦宏观经济出现波动，很多物流企业必将分崩离析，因此未来如何从战略高度，重视盈利模式创新，探寻适当的路径和模式成为物流企业当务之急。
盈利模式创新是一种观念和知识创新，其最终实现需要通过将其他物化的资源要素粘合到一起，才能形成可体验和感受的商品。而商品和服务的形成需要一个载体，即企业。企业交易机制可以为盈利模式实现提供平台。在物流企业形成过程中，需要以盈利模式创新为中心，将其他物化资源进行粘合，而粘合的过程恰恰反映出了不同要素所有者对盈利模式要素所具有潜在获利能力的评价和预期，这个交易的过程形成了对盈利模式要素的多元化计量。
物流企业盈利模式战略地图形成与构建
战略管理可以不断对盈利模式在运用过程中所展现出的具体特点和缺陷进行修正，从而形成真正的知识创新溢出效应，达到实现物流企业价值最大化的目标。物流企业最鲜明的特征是以盈利模式为中心，通过粘合其他物化的生产要素，形成具有鲜明特点的盈利模式。物流企业战略管理地图可参见图1。物流企业战略管理地图是对物流企业未来发展的一种整体规划和集成平台，在这个平台构建过程中，盈利模式的不断修正与完善是核心，而风险控制与绩效评价是物流企业战略管理的两项重要内容。物流企业战略地图通过以盈利模式为核心，在实现为顾客创造价值的过程中，注重风险控制、关注内部学习与创新、优化内部流程等不断实现物流企业发展和进步。
（一）企业盈利模式战略图核心是盈利模式构建
随着产业延伸和服务深化，每个行业都有自己的利润增长点，而在利润增长的背后都有其具体的发展思路和战略，称之为盈利模式。可见盈利模式构建最关键的是背后的发展思路和战略，而物流企业形成之初就是以盈利模式为中心，盈利模式本身就是一种发展思路和战略。因此物流企业的形成首先是一种盈利模式的形成，物流企业是以顾客需求为导向，通过提升资源配置效率，来体现盈利模式的价值。盈利模式作为物流企业获得价值的主要方式，可能经常处于变化当中，今天的盈利模式，明天可能就是无法盈利的，因此盈利模式的构建是动态的过程，它需要更多盈利模式不断的聚集来实现。
（二）物流企业盈利模式创新四个维度
物流企业战略管理以盈利模式构建为基点，同时以为顾客创造价值、提升财务效率、内部学习和知识创新、人力资本培养为四个基本维度为基本内容来展开。这是由物流企业的特点决定的。其一，物流企业形成与发展是依靠独特的盈利模式而存在的，盈利模式最显著的特点就是以实现为顾客创造价值为基本目标，只有不断的为顾客创造价值，才能实现企业自身价值。其二，提升财务效率和质量是实现、评价与衡量物流企业价值的合理途径。不具有财务效率的物流企业，也意味着其粘合资源的利用效率比较低，无法体现出盈利模式的真正价值，意味着这种盈利模式存在失败的风险，因此提升财务效率是物流企业发展的内在要求。其三，内部学习和知识创新是不断为物流企业提供正能量，产生更多盈利模式的重要基础，也是维持盈利模式保持独特性的必然要求。其四，人力资本培养。物流企业发展必须以人才的发展为基础，需要依靠更多人的智慧来支持物流企业的发展，因此将人力资本培养提升到战略高度来对待，是物流企业的必然选择。
（三）物流企业盈利模式创新与风险管理
按照战略风险管理理论，战略风险管理内容主要涉及到四个方面的内容：企业运行风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。结合物流企业的特点，笔者认为物流企业的战略风险管理，应该注重三个方面的内容：首先是盈利模式形成的盈利模式风险问题。随着物流企业的发展，在空间和地域上、时间上，这种盈利模式要接受更多考验，因此其自身存在的漏洞将成为风险潜伏的区域。有效识别盈利模式中包含的风险，是战略风险管理的中的主要内容。其次，物流企业的风险包含：盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险、盈利模式产品市场化风险。盈利模式思维是盈利模式在形成过程中，不断思考、突破、选择和重新构造的过程中，在盈利模式思维形成过程中由于受到个体思维、条件、环境、思维障碍、思维情感以及惯性的限制，具有一定的风险。盈利模式产品化是盈利模式思维形成后，以产品和服务等形式出现，从本质来看盈利模式产品是一种知识产权的载体，它具有价值衍生性以及差异性。最后，战略风险度量与评价。要实现战略风险管理目标，必须对物流企业风险进行度量与评价，风险评价可以采取简单的方式，也可以采取复杂的计量模型来进行。
（四）物流企业盈利模式绩效评价
如果说构建物流企业盈利模式是战略管理的起点，那么战略绩效评价就是终点。物流企业战略绩效评价是构建信息沟通平台、科学合理评价物流企业经营成果的最佳途径。通过战略绩效评价可以及时发现经营过程中存在的风险，达到风险评价、反馈与控制的目的。常见的战略绩效评价工具主要有：净收益法、投资回报率、EVA、平衡计分卡等方法。由于物流企业不同于一般制造业企业，笔者认为平衡计分卡方法更适合物流企业。平衡计分卡是一种战略绩效评价方法，它包含了财务、内部流程、客户层面、学习与成长四个层面。围绕平衡计分卡来构建物流企业战略绩效评价体系，不但可以提高物流企业战略绩效评价效率，更可以有效补充物流企业战略管理地图内容。
优化物流企业盈利模式的战略管理策略
（一）不断拓展物流企业战略管理地图内容
在企业战略管理过程中，首先应该根据物流企业所处的发展阶段，建立针对盈利模式的风险评估、价值考核机制。要深入考察盈利模式未来的发展空间和潜在风险，物流企业需要认识到，构建一个难以复制的盈利模式是企业战略管理的核心和关键。其次要突出战略风险的位置，不但要加强盈利模式思维风险、产品化风险以及产品市场化风险的管理与控制，还应该从宏观的角度，加强物流企业风险管理与控制。最后应该在引入平衡计分卡战略绩效管理与评价的基础上，突出顾客与内部流程层面以及学习与创新的价值，要在提升财务效率的基础上，实现物流企业价值最大化。需要指出的是，随着环境的变化，物流企业面临着日益复杂的内外部环境，因此在战略管理过程中，应该根据环境变化不断调整发展、竞争战略，根据战略目标的需要，拓展战略地图的内容，并制定科学合理的应对方案。
（二）完善风险管理机制以提高风险处理能力
物流企业战略风险管理，应主要围绕盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险以及盈利模式产品市场风险来进行。一是要建立企业风险管理机构，收集各类创新思维风险信息，准确把握企业盈利模式思维风险存在，有效规避盈利模式思维风险。二是要建立产品化风险预警机制，提前识别风险，对风险后果事先加以估计和准备。产品化风险的发生实际上是有预兆、有迹象可寻的，有一个从量变到质变的发展过程，因此，企业风险管理机构应将一切可能导致产品化风险发生的因素进行预计，建立产品化风险评估体系，做好风险防范工作，在产品化风险发生前即发出风险预警。三是建立风险快速反应预警机制，强化产品市场化风险事件发生后的风险处理能力，果断、及时地处理各种事务，从生产、销售、服务等各方面减少产品市场化带来的负面影响，加强对风险事件处理的控制能力，降低产品市场化的风险成本。
（三）引入平衡计分卡战略绩效评价工具
平衡计分卡又称为BSC。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡最初的目的就是要通过对企业绩效的全面评价，达到战略制导的目的，从而实现企业战略目标。因此，通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡将物流企业内部同外部顾客价值提升、市场联系起来，从而将企业内部盈利模式价值具体体现为顾客价值是否得到了提升、产品服务质量是否得到市场认可连接起来。通过平衡计分卡战略绩效评价，可以将物流企业的具体盈利模式价值经过学习、内部流程、顾客价值以及财务四个层面得到体现，具体可参见图2。
从图2可以看出，财务和客户层面界定了物流企业战略地图要实现的目标；内部流程层面界定了物流企业实现财务和客户层面的目标所需要的关键运营流程，包括盈利模式研发流程、客户管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企业，其关键的内部流程也会有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研发能力是物流企业开发新产品和服务、满足用户需求的基础，信息资本是物流企业进行盈利模式设计、产品开发、传播和销售的技术平台，而组织资本是物流企业吸引和保留盈利模式人才、让盈利模式人才与企业目标保持一致的组织保证。基于此，平衡计分卡将围绕企业盈利模式，将物流企业价值通过内部流程与学习向外部顾客价值以及市场转化，从而构成物流企业战略管理的主要内容。从本质来看，鉴于物流企业尤其重视盈利模式资本的特点，笔者认为平衡计分卡不但是一个有效的绩效评价工具，而且还是一个有效的战略管理工具，利用平衡计分卡的四个维度可以将物流企业战略构想转化一个具体的战略操作性框架，具体可参见图3。
物流企业战略的实现，需要将企业战略进行层层分解，在分解的过程中，形成具体性的战略目标，这些目标分配到部门与个人，从而形成部门与个人提升工作积极性的驱动因素和绩效考核指标。例如物流企业投资回报率，一是通过提升盈利模式水平，在提高产品和服务质量的前提下，实现更多的销售收入，二是通过减少内部成本来实现。通过平衡计分卡将战略目标具体化，不但可以为实现物流企业战略目标提供操作性框架，而且实质上是对战略管理地图的一种延伸和丰富，从而有助于物流企业战略目标的最终实现。
参考文献：
1.福良，张遒英.中国盈利模式经济比较研究[M].学林出版社，2011
2.任世驰.平衡计分卡：反思与启示[J].广东财经职业学院学报，2008，7（1）
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一、企业盈利模式概述
企业存在的根本目的在于盈利。盈利则主要来自于企业所选择的盈利模式。所谓的盈利模式就是指企业在市场竞争中逐步形成的自身特有的赖以生存及盈利的市场经营运作体系。这一体系的构成有五大要素，即利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源是指企业能够提供的商品或服务的购买者和使用者群体，也就是客户或目标市场；利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，也就是企业自身所拥有的产品或特色服务；利润杠杆是指企业生产产品以及为了吸引客户购买和使用其所提供的产品或服务，在营销手段、经营模式、商业模式等方面所开展的一系列业务活动，也就是能够给企业带来利润的业务或经营活动；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺其利润而采取的防范措施，也就是企业所采取的能够让自身保持领先或较大市场份额的竞争手段；利润家是指企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，也就是企业内具有远见卓识的经营者。上述五大要素基本上可以分为企业的内力和外力两类，几乎所有企业的盈利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。某些企业拥有良好的利润点如拳头产品，Know-How或专有技术；某些则拥有高瞻远瞩的利润家如海尔的张瑞敏；某些可能是掌握着重要的利润源如奢侈品消费群体；或者是几个要素的组合。如何使企业获取理想可观的利润，提升盈利能力，不断完善并调整盈利模式，则取决于企业对其客户、资源、市场、资金以及经营者的占有和掌控。盈利模式，实质上体现了三个核心竞争，即以产品为核心的竞争，以服务为核心的竞争和以创新为核心的竞争。在竞争日益激烈的今天，企业的盈利模式就显得尤为重要。
二、中小型贸易企业常用的传统型盈利模式
贸易企业大多数都是采用传统的盈利模式，也就是靠从购销差价即低买高卖上获取利润的办法来实现盈利。可用的几种类型分别是零买零售、零买整售、整买整售等以直接差价销售、存货差价销售或集中采购/集中销售从供货商获取优惠政策等方式，博取市场差价而盈利。
三、中小型贸易企业传统型盈利模式常见弊端和缺陷
（一）客户群体及市场开拓有限，除特殊行业有自己特定的较为稳定的目标市场和最终用户外，其他基本上很难形成，即利润源建立有限。（二）所掌握的产品或者资源有限，除挂靠实体经济，实现关联交易外，贸易企业基本上都不具备自己成熟的定型产品或特色服务，即利润点建设不够。（三）以开展资源推动型或资金推动型的业务活动为主，自身很难建立成熟的销售渠道或者大物流的运行条件，经营模式等单一，即利润杠杆的作用不甚明显。（四）欠缺有效的竞争手段，也就是欠缺针对不同竞争对手或者不同市场及经济环境变化所应采取的有效的应对方案和措施，即利润屏障构建不扎实。（五）经营团队的打造常常欠缺，缺乏长远的企业战略的支撑，经营者多注重短期经营效果，少注重长远发展，即利润家欠缺。
四、中小型贸易企业可采取的几种新的盈利模式
（一）电子交易。在各种日益成熟的电子交易系统上采购和销售，一是可以摆脱现货交易的传统模式束缚；二是实现了物流与商流的分离。交易行为规范，具有防范风险功能。同时，还可以巧用期货市场的远期套保等功能，应对价格“倒挂”。（二）专业做好物流加工配送。完善采购、运输（含仓储、装卸）、销售和服务等各环节。选择并联合行业内大型生产或加工企业，使贸易业务链延伸至物流与配送环节，为用户提供更多的综合性特色服务。（三）整合新生资源。利用地方或地域优势，既要整合传统观念上的资源，更要整合新观念上的新型资源及其衍生品和新生市场。通过资源的导入，占领先机。（四）大品牌专业。做行业大品牌的专业或特许经营。精心做好供应商的选择，不但要注重其本身及产品的稳定性、还要注重其品牌和质量的稳定性，更要注重其供货的稳定性。（五）规模经营或资本运作。采用重组、并购、联合经营等手段，通过关联交易实现低成本战略。使经营要素与低成本扩张相匹配，实现低价格、高赢利。
五、转变盈利模式需要重点注意的事项
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在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下“商业模式”、“盈利模式”以及“收入流”的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解释工作。要点概括如下：
收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有0到多个收入流。
盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。
商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。
盈利模式类型
盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这10个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。
Genadinik的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：
1、基于广告的盈利模式
基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于web的公司，Google的Adsense就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每1000网页浏览量可收获5到10美元。
优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。
劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。
2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)
另一个流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。
优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。
劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。
3、交易型盈利模式
无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。
优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。
劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。
4、订购盈利模式
订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。
优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务/产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。
劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。
在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：
5、Web销售
这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过web搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。
优势：Web销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。
劣势：关系销售跟web销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。
6、直销
直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。
优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。
劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于1000到2000美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。
7、渠道销售(或间接销售)
渠道销售模式由或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。
优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。
劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。
8、零售销售
零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。
优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。
劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。
Sarah Green在Domain.me的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。
9、产品免费但服务收费
相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。
优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。
劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。
10、免费增值模式
免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是LinkedIn这个最流行的商业/社交媒体平台。
优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。
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当今世界是以服务为主导的价值链时代。公共服务平台的价值链产业活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，基本活动主要有公共服务平台的合理筛选、为公共服务平台的整体运营提供技术服务、对公共服务平台的健康状况进行评估等；辅助活动主要有公共服务平台进一步的开发研究和升级以及对社会人文的影响等。公共服务平台的价值链活动的全面有效资源整合，是其是否盈利以及盈利多少的决定性因素。
公共服务平台的价值链的实质是具有一定内在联系的服务平台的组合。那些具有一定相关联系的上游服务产品或质量输送给下游服务平台，下游服务平台整合上游服务平台的有效资源进行公众服务，形成系统循环的公共服务平台的内部资源共享，使得公共服务事业进一步发展。在此基础上，公共服务平台的价值链商业运营模式扩展到其他相关服务产业之中，对社会资源及技术力量进一步提炼和升华，使得大量相关创业机构兴起。这些兴起的机构或个人，一般都具有积极的开拓和汲取先进经验的能力和精神，另外还具有强烈的社会责任意识和高尚的道德品质。而这些精神和品质对公共服务平台的价值链实现有重大的促进作用。具体表现在：强烈的社会责任意识能够使其工作人员端正服务态度，更好的为大众提供优质的服务；积极的开拓精神使得工作人员的新思想或新观念在工作中得以实现，为工作态度的革新提供积极效益；汲取先进经验的能力能够是工作人员减少工作失误，更好的践行公共服务工作的实质；高尚的道德品质能够增加广大人民群众对工作人员的信任度等等。然而对公共服务平台价值链的进一步分析，可以发现上游服务平台和下游服务平台的密切配合能够为其终端接收整合起到重要的经济效益，这些互补共享的产业组织价值链，横向扩展经济效益的全面发展，纵向延伸公共服务平台产业组织的发展寿命，且与相关组织设备的配合，提供信息资源和物流资源，使得公共服务平台处于正面的盈利商业运营模式之中，为其提供重大的价值链循环实现的理论和实践基础。
二、公共服务平台的现状及现有的盈利模式分析
公共服务平台的现状：公共服务平台建设的主体具有多样性。主要有政府支撑模式、产业园模式、企业自建模式等，因此，公共服务平台建设的主体就存在国家政府、企业、地方政府等。专业性公共服务平台的数量多。目前，我国建立了数量众多的公共服务平台，涉及的范围和面积很大，如至2009年江苏省就已经建立了172家公共服务平台，这样看来，我国各城市、各专业建立的公共服务平台不计其数。而且涉及的领域很广，如：信息产业、软件产业、服务外包产业等都有公共服务平台。从其涉及的业务范围看，有人才培训、知识产权保护、支持共性技术研究、信息投融资服务等；从涉及的服务对象看，有中小企业、创业企业、服务产业集群以及专业园区建设等；从涉及的服务区域看，有全国及地方等公共服务平台等。国家的公共服务平台正在全面发展。公共服务平台部分重点区域发展迅速。在我国全国各地，许多产业都建立了公共服务平台，发展速度如雨后春笋。公共服务平台部分已在全国形成了全国体系。提升了为企业发展的公共服务能力。
公共服务平台现有的盈利模式。公共服务平台的成本最小化模式。一般而言，任何企业的发展成长都需要成本的最小化运营。明确公共服务平台的成本定位，将其生产成本最小化、资源共享最大化，有效地利用最小化的成本化解公共服务平台运营中的难题，使其运营成本稳定在一个相对较小的范围内，即使有波动，也不会很大程度上影响获得盈利的最大化，这就需要有专业的理财团队来进行控制和制约，这也是现在大多数企业或机构实行的公共服务平台的盈利运营模式之一。公共服务平台的收入最大化模式。这种模式和成本最小化模式的实质几乎没有什么太大的分别，参考成本最小化模式即可。
拿物联网的公共服务平台商业模式为例，来展开对整个公共服务平台现有的盈利商业模式的分析。
公共服务平台的商业盈利模式主要体现在“四流”，即物流、资金流、信息流和价值流。物流。物联网的公共服务的理论商业模式更多地目的在于把物联网各个产业链联系起来，系统集成商在这个公共服务平台上进行模拟场景测试，云计算数据的软件压力、仿真测试由软件开发商执行，通过每一个物流环节在公共服务平台上对其RFID、传感器、终端设备进行检测，提高商业运营的可靠性，使得物联网的公共服务平台实现一种有价值的传输。资金流。物联网的资金流主要运用在支付或投资通过实体货币和替代货币两种形式，在物联网的公共服务平台上实现技术服务之间流动的平衡，同时也有等价的反向交换。信息流。信息流在物联网的公共服务平台上表现得十分活跃，主要通过感知层的物体状态信息获取，实现各个产业链主体的有效信息接收和传输，汇总各个企业客户的信息交换行为和消费情况，来测试物联网公共服务平台的根固性，对物联网的公共服务平台的商业运营模式提供有益的决策参考。价值流。物联网公共服务平台盈利的商业模式的核心部分是价值流，在物联网的公共服务平台上，价值流主要来源于服务企业客户端，主要通过不同企业客户端的商业模式板块的整合增值服务平台的价值累加子熬过，从而为物联网的公共服务平台的盈利模式创造一个循环的增值保障。
综合来看，物流是整个物联网公共服务平台盈利模式的集成和联系，信息流是整个物联网公共服务平台盈利模式的信息交换渠道和服务介质载体，资金流是整个物联网公共服务平台盈利模式的运作经营基础和保障，价值流是整个物联网公共服务平台盈利模式的的运行和经营核心。
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“就像腾讯、FACEBOOK一样。”一位被访者如是说道。
这种发展方式可以称其为用户模式：通过大量的投入，快速积累大量的用户群，然后利用这一用户群，与企业的商业模式结合，产生最终的盈利模式。其中，YouTube就是一个典型的代表。
那么，是不是积累一定的用户规模后，企业就一定能找到盈利模式？
其实未必。
以SKYPE为例，如果从用户数量来看， 后的8年间，却一直处于亏损状态，始终未能找到自己的盈利模式，以至于最终被微软所收购。
由此可以看出，用户模式和盈利模式并不一定能划等号。“用户模式和盈利模式之间其实有一个巨大的鸿沟，十个之中最终只有一两个能够跨越这一鸿沟。”上海天演网络公司任鑫说。
那么，如何才能跨越鸿沟呢？
专业能力、业务能力至关重要
其实，连接这两者之间的大桥就是良好的产品和服务。
但很多企业并不能认识到这一点。在他们看来，巨大的用户数就等于盈利模式。为此，他们不惜投入大量资金，疯狂烧钱，意图在短期内聚集起大量的用户群。但如果没有好的产品和服务做为支撑，即便拥有了庞大的用户数，最后也会流失。
开心网就是一个十分明显的例子。这家曾经风靡一时的SNS企业，最高峰时的用户数量过亿，但由于缺乏好的商业模式，盈利一直是困扰其的最大问题。而且，用户也在不断流失之中。
究其原因，根本还是在于商业模式不成熟，产品和服务过于单一，增值空间太小。可能很多人会质疑：腾讯不是成功了吗？
但事实上，在我看来，腾讯可以说是国内互联网企业之中，最懂产品、用户服务做得最好的企业之一。这从腾讯通过模仿不断推出的新产品和服务可以看出：几乎每一款产品和服务都能够稳定在一个相当高的水准之上，而且，在模仿的基础上，还不乏一些创新。
以腾讯的微信为例，国内最先推出的这类产品是小米科技的米聊，但腾讯在模仿之后，在原本功能的基础上增加了很多的创新：例如漂流瓶、摇一摇、秀二维码等。这些新的功能使得微信迅速超过了米聊，并将其远远抛在身后。
而腾讯之所以能够作出这些创新，一是因为其有强大的产品开发能力，二是因为其对用户的需求有很透彻、深入的了解。
而这两者结合起来，其实就是一个企业的专业能力、业务能力，而这才是保证用户模式能够成功转化成为盈利模式的最重要因素。
因此，企业在创立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速积累用户规模作为短期内的首要目标。但是，在积累用户规模的过程中，一定要注意专业能力和业务能力的积累。这样，在用户数量达到一定规模时，才能将这些用户数迅速转变为盈利模式。
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一、文化传媒产业盈利模式分析
数字技术和互联网的发展给文化传媒产业带来了革命性的变化，新媒体的出现打破了长期以来传统媒体在文化内容等的提供与传播中的垄断地位，文化传媒企业面临着巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临着前所未有的变革。
（一）传统媒体及其盈利模式
一直以来，传统媒体的盈利模式一般都是采取资讯产品收费和广告相结合的模式。广告收入占了传统媒体利润中的很大比例，而资讯等产品的价格较低，甚至是免费的，因而收益占比也较小，比如不少电视节目就是免费播出，再用广告收入弥补制作成本，进而实现盈利。然而，随着新媒体的蓬勃发展，新媒体技术与文化内容深度融合，传统媒体的垄断地位被打破，传媒产业的盈利模式也逐渐发生了变化，原有的盈利模式难以为继。
（二）新媒体及其盈利模式
新媒体的出现逐步改变了文化传媒产业依赖广告的单一盈利模式，除了内容产品付费和广告收入外，平台利润分成、增值服务以及通过衍生品开发获取收入等逐渐成为传媒产业新的盈利模式。可以说，当前文化传媒产业是通过一个系统，而不是单一方式盈利的。[1]比如，门户网站的盈利模式就包括内容销售、广告收入、增值服务、电子商务等；而微信的服务基本是免费提供的，盈利主要依靠广告收入、增值服务、平台利润分成以及游戏收入等来获取。其他新媒体的盈利模式具体可见表1所示。
（三）盈利模式创新的趋势与应对
首先，传统媒体盈利模式的构建势在必行。互联网与移动媒体的发展势头强劲，占据着越来越大的市场份额，挤压着传统媒体的生存空间，传统媒体收入下滑明显，而移动内容及增值服务、网络广告以及网游收入等继续保持较高的增长速度和收入总额。针对此种状况，大多传统媒体都完成了经营多元化和数字化转型，也形成了多样的盈利模式。比如，数字期刊的盈利模式主要有直接销售、在线销售数字内容以及建立在线数据库和在线信息搜索等增值服务。然而，不少传媒企业并未构建出清晰的盈利模式，缺乏具有竞争力的盈利模式，自身优势也并未充分展现。
其次，新盈利模式的创新要更加注重其成长性和持续的盈利能力。互联网世界从不缺少盈利的办法，这些盈利的办法很可能会演变出新的盈利模式。[2]因而传媒企业需要整合好自身拥有的资源，打造具有独特的内容文化，提高消费者的文化产品忠诚度，引领消费者的文化消费趋势，保持其持续盈利的能力。比如传统媒体广告收入的下滑并不意味着广告这一盈利模式出现问题，事实上广告收入仍然是其主要的盈利来源，而且不少新媒体广告收入增长速度较快。据统计，2014年网络广告收入首次超过电视广告收入，成为广告商最为青睐的广告投放方式。
二、文化髅讲业盈利模式构建的原则
在盈利模式创新的背景下，传统媒体与新媒体各有其盈利模式构建的优势和短板。简单而言，传统媒体的优势在于内容，短板在渠道，而新媒体大多优势在于渠道，内容则是短板。无论传统媒体还是新媒体，消费群体的规模及依赖性是其盈利模式最终能否取得成功的关键所在。具体来说，文化传媒企业在盈利模式的构建中需要遵循以下原则。
（一）关注需求，提高消费者的忠诚度
消费群体规模的大小及依赖性的强弱是文化传媒企业盈利模式能否成功的关键。因此，文化传媒企业要想实现企业的盈利和利润空间的不断拓展，就需要提供更符合消费者需求和潜在需求的文化产品。
具体来说，文化传媒企业可以通过专项市场调查来间接掌握市场信息，也可以直接深入市场考察消费者的不同需求。随着新媒体技术的发展，传媒产品的需求已呈现出由单一到多元，由大众到小众细分的趋势。因此，文化传媒企业需要细分市场，圈定核心目标消费群，研究客户群的消费习惯、消费规律、审美情趣、生活喜好、话语体系等。比如微信的成功就在于其同时满足了使用者与他人保持交流、沟通的需求；信息获取、储存、收藏和传递的需求；自我展示的需求，以及公司的营销、宣传需求等。
（二）强调文化内容，打造核心竞争力
内容设计与生产是构成文化传媒企业核心竞争力的重要部分。尤其在当前，随着互联网的发展，内容的原创能力和内容资源的重新配置整合能力的重要性已经超越信息提供的数量和速度。
要想将内容生产打造成企业的核心竞争力，关键首先是要有创意和创新。创意的核心在于开放思维、人才培养与制度激励。比如，美国和日本的动漫在内容的创作上思维非常活跃，题材也很广泛。而凭借着有较大影响力的动漫内容，依靠衍生品盈利的模式才有可能获取更大的利润。其次，创意内容能否为消费者所接受是内容为王的关键，也就是说，创意内容的评判者是消费者，因此强调内容需要建立在考察、分析甚至激发消费者需求的基础之上。比如有些大制作的电影，其内容无法引起消费者的共鸣，并没有获得较好的票房成绩，而相反，有些制作成本很小的电影，却由于作品内容更符合消费者的需求反而叫座又叫好。
三、文化传媒产业盈利模式的构建
当前，文化传媒产业的盈利模式更为多元，广告收入、增值服务、内容付费、平台利润分成以及衍生品开发等都是较多采用的盈利模式。而盈利模式的选择既需要考虑到市场环境等外部因素，也需要把握自身的资源、要素优势、经营理念、战略布局等。结合文化传媒企业盈利模式的外部环境和自身状况，我们将从基于用户价值创造、价值链定位的角度来考察文化传媒产业的盈利模式。
（一）基于用户价值创造的盈利模式
消费者的规模和忠诚度是实现盈利的基础，把握消费者的消费心理，通过全面满足消费者多方面、多层次的文化需求来盈利。
1.细分市场，圈定核心消费群体
基于用户价值创造的盈利模式需要把握消费者的需求，而要想把握消费者的需求就需要首先了解核心目标消费群，通过深入分析核心消费群的消费习惯、信息接收习惯、偏好等，加强与消费者的互动，让消费者积极参与到内容创意过程和价值创造中来。对核心消费群进行有针对的营销，提升消费者的购买欲望。再由点及线，由线及面，由核心消费群向一般消费群体和边缘消费群、盲从消费群扩散，扩大消费者的规模，逐渐形成一个以核心消费群为中心的消费群体。
2.打造差异化的，具有竞争力的核心产品
随着文化消费市场多元化与小众化的出现，同质化的文化传媒产品已难以获得消费者的青睐，文化传媒企业需要将资源集中起来，打造具有差异化、竞争力的核心产品。比如传统媒体利用其在内容专业化与深度解读方面的优势打造出的栏目或产品就会受到专业人士等消费者的喜爱，这也是诸多新媒体目前无法达到的短板。
3.利用长尾效应，提高持m盈利能力
长尾理论关注不同消费者的个性化需求，要求企业面向众多的潜在消费者，通过细分市场来整合自身的产品。随着市场的不断细分、消费的小众化、网络技术的发展以及交易成本的下降，文化传媒产业的长尾效应也越来越明显。长尾效应使得非热门的小众栏目、题材、电影、电视节目、图书出版等获得盈利成为可能，因此，文化传媒企业利用长尾效应，积少成多，可以有效地扩大消费者规模，提高其持续盈利的能力。
4.做大做强品牌，延伸产业链
在达到一定消费者规模的基础上，文化传媒企业可以采用广告、利润乘数盈利模式和品牌乘数盈利模式，利用品牌的强大影响力，采用不同的形式不断地在某一文化产品中重复获取利润。利润乘数盈利模式是指企业从某一产品、产品形象、商标或服务，重复获取利润的模式；品牌乘数盈利模式则是指通过增加公众对自己产品的认同、信任和信誉，开发出各种衍生品，延长产业价值链，从而获得更为广阔的盈利空间的模式。因此，致力于打造知名的文化传媒品牌，提升品牌的影响力已成为文化传媒企业的主要经营策略，也是利润乘数盈利模式、品牌乘数盈利模式实现的关键。
（二）基于价值链定位的盈利模式
价值链定位的盈利模式是指利润集中在价值链的某些环节，因此将业务集中在这些环节以获得更高的利益回报。文化传媒产业的关键盈利点在于内容和渠道环节，因而对文化内容的创意开发和对文化产品营销渠道的掌握与控制是目前文化传媒企业盈利的根本。
1.以内容为重，增强盈利能力
在文化传媒产业竞争激烈的环境下，内容能否获得更多关注，是维持企业盈利的核心。比如对于网游而言，游戏的内容与可玩性决定着游戏产品的影响力，后续更新内容的丰富程度更是影响着产品的生命力。再比如报纸的内容生产决定着报纸的核心竞争优势，也决定着其他环节的盈利状况。
有效的利润屏障对采用内容为王盈利模式的文化企业至关重要。为了保护文化企业自身在行业中的最佳位置和利润，企业必须采取有效措施实现利润屏障。首先，文化传媒企业应广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围和制度保障，鼓励创作自由，实现内容的创新。其次，文化传媒企业需要加强资源的合理配置和内部组织结构的有效调整，提高资源的利用效率。再次，为避免内容创新价值的流失，文化企业需要加强其知识产权的宣传与保护。
2.以渠道为重，保持其优势地位
新媒体领域中还存在采用渠道制胜盈利模式的文化企业，比如腾讯、百度、阿里巴巴等。这类文化企业提供的是信息以及交流、分享和互动的平台，其中腾讯为人们提供即时通信平台，百度作为搜素引擎，为人们获取信息提供帮助，而阿里巴巴则为人们提供商品和交易的相关信息等。[3]随着数字技术的发展和互联网、智能手机的普及，采用渠道制胜盈利模式的企业取得了快速的发展。
以渠道制胜的文化传媒企业要保持其渠道优势地位，需要对渠道进行精细化管理，培育持久和稳定的渠道关系，同时与内容提供商加强合作交流，保障内容和渠道的高效结合，加强与消费者的关系管理，培育消费者的忠诚度。只有通过各种不同的渠道和平台，才能保证文化内容无缝地切入到人们的生活之中。只有这样，内容的深层次价值才能得到实现，企业的持续盈利才会成为可能。
3.加强营销环节，促进盈利的实现
目前，文化传媒产品的营销模式有系统营销、整合营销、品牌营销等。除了前面提及的整合营销及品牌营销外，系统营销也是较为常用的一种营销方式。系统营销是将文化传媒产业内外的多个产业构成一个互相配合的系统，以产业链的形式整体运作，从而达到规模化、集群化的营销目标。由于消费者心理感受的综合性、复杂性和多变性，单个文化传媒产品往往难以满足消费者的多种心理需求，而系统营销正可以通过实施强项带动策略打开局面，然后再从产业链条延伸、产品衍生环节获取利润。
总之，在当前媒体融合的背景下，单一的盈利模式已被多元化、系统化的盈利模式所取代。文化传媒企业需要通过对外部环境及自身的品牌资源、技术资源、内容资源、渠道资源、人力资源、信息资源等进行综合考量和合理配置，才可能从激烈的市场竞争中脱颖而出，获取利润。
[国家社会科学基金青年项目“历时与共时双重视角下的新型文化业态研究”（批准号：13CGL155）；河南社科联项目；郑航青年基金]
参考文献：
[1]匡文波，张蕊.传统媒体转型中的盈利模式[J].青年记者，2014（8下）.
[2]罗永雄：新媒体盈利模式和盈利能力之辩[J].当代传播，2016（2）.
篇13
综合零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。它具有商品品种齐全、客流量大、资金实力雄厚、人才齐全等特点，并注重商誉和企业形象的树立。零售业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体，它包括企业供应链管理的优化、业态的选择与组合、品牌的打造以及经营模式的选择等。
随着投资体制改革的深化以及加入WTO后我国零售业对外的全面开放，我国的综合零售企业面临着巨大的生存与发展压力，以供应链管理和资金链管理为后盾的零售业“盈利模式”问题也日趋严重，如成本管理和商业诚信出现问题、长期拖欠货款、与供应商关系紧张等，其实质原因是资本金不足和管理不善下的大规模扩张导致的矛盾积聚，即盈利模式的问题。因此，如何适应市场需求，确定有效的盈利模式以获取经济效益和社会效益的双赢，成为当前我国综合零售业面临的一个重要课题。本文将就当前我国零售业主要盈利模式存在的问题及各种模式对企业财务产生的影响进行分析，并据此提出我国零售业基于财务视角的核心盈利模式。
二、我国综合零售业主要盈利模式存在的问题及其对财务的影响
1.“品牌联营”的盈利模式
品牌联营模式是指企业基于自身的市场经营定位和整体布局，在对商品品种做好空间规划的基础上，对不同品牌的供应商进行招商，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理。这种盈利模式的运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。近年来，我国不少百货商场、购物中心等综合零售企业为提高企业档次和树立良好的市场形象，竞相争夺市场成熟度较高的优质品牌，从而导致零售业的市场地位不断弱化。当前综合零售业品牌联营的盈利模式主要存在两个方面的问题：
(1)销售额虽有所增加，但销售毛利的下降幅度较大
零售业在品牌联营模式下，对品牌商的依存度过高，从而丧失了原本的议价能力，加大了与品牌商谈判的难度与成本，所能获取的销售毛利水平较低。并且，品牌商品的同质化导致商家频繁促销降价，短期内销售额会增长，但长期来看利润没有取得相应增长。
(2)利用账期占用供应商资金，加大了资金风险
我国的零售业一般自有资金比较缺乏，多以占用供应商货款方式的短期负债经营为主。企业延期支付货款，虽然获得了周期性无成本短期融资维持企业正常经营，但如果面临供应商相关突发状况的冲击，企业将会会面临资金链断裂的风险。
2.“资本扩张”盈利模式
虽然当前国内外零售企业资本扩张模式各有侧重，但都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式。例如，沃尔玛自1996年进入中国市场以来一直以“合资”形式扩大在中国的市场规模，直到2007年才开始侧重合资与并购。我国国内的零售业则采用了并购为主的扩张方式，例如百联集团2005年8月收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。虽然扩张模式是中外零售企业实现跨区发展的重要手段，企业能获得市场扩张带来的利润，但也存在一些问题：对于合资店，双方的分歧难以彻底消除，从而不利于企业的长远发展；对独资店，则成本和承担的风险过高；并购店则面临整合难的问题。
3.“通道费”的盈利模式
当前大部分外资零售企业主要采用“优化价值链”的盈利模式，即零售企业通过优化整合“自有品牌开发——采购——配送——卖场管理——消费者需求引导和挖掘”供应链，提高销售毛利率和经营管理的效率。而当前中资零售企业则通常采用“通道费”的盈利模式，即主要是向上游供应商收取佣金、各种场地使用费、物业管理费等租金收入和返利，而不是依靠进销差价获取利润。例如我国的南京中商、华润创业、苏宁和国美电器等零售业都采用这种盈利模式。虽然这种盈利模式大大降低了企业自身的运营成本，降低了经营风险和库存风险。但随着我国政府出台了相关的对零售业采购、通道费和付款期限的限制政策，这种盈利模式会弱化企业自身的采购、销售、库存等业务功能和竞争能力，并且商品结构的差异化难以体现；此外这种模式下企业的财务费用与流动负债不匹配，如果企业资金管理不力或供应链断裂，零售业将面临资金链断裂的风险。
三、创新零售业盈利模式
1.转变“品牌联营”的盈利模式，实行“价值型的自主买断式”经营
零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要由保利型的品牌联营模式向价值型的自主买断模式转变，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链来获得价值增值。
(1)零售业应将努力提升自身的品牌价值，通过提升服务质量和理念，严格履行商业承诺，将企业作为一种品牌来经营，从而扩大企业的知名度。
(2)供应链的设计是零售业最核心、最根本的竞争力。因此，企业要通过研究消费者的需求，进行市场调研、商品采购、定价、库存控制、销售及供应链管理等各环节的价值活动来优化企业的供应链管理，从而建立企业与供应商双赢的发展模式。
(3)盈利与经营模式的转变需要高素质的人才作为基本保障。因此，企业要建立一个科学、完善的人才培育体系，从而加快模式的转变效率。
2.实行“服务创新型”盈利模式
(1)在信息化背景下，技术创新是零售业盈利模式创新的基础。因此，零售业应充分运用网络技术、全球定位系统和地理信息系统等先进科技建立开放的数据库和信息共享平台，为服务创新提供良好的外部条件。
(2)服务创新型盈利模式要求零售业要有相当大的规模，因此，我国零售业应当进行国内整合和国际开拓，通过市场化强化企业的组织化程度，这样才能同时进行多个层面系统的创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，从而降低单位创新成本。
(3)产学研相结合不仅有利于零售业资源的有效配置，还促进了创新所需要的各种生产要素的有效组合，从而提供创新效率降低创新成本。因此，针对当前我国零售业研究与生产相脱节的状况，政府要制定相关的额奖励机制促进零售领域产学研的充分有效结合。
(4)由于服务创新及顾客界面创新容易被其他商家效仿，因此政府要通过强化知识产权保护的宣传及简化相关审批程序来加强对零售业的知识产权的保护。
3.充分利用新兴的“电子商务型”盈利模式
电子商务型盈利模式是关于企业如何利用网络来获取利润的模式，它可以分为价值链型、价值商店型和价值网络型。随着信息化、网络化时代的到来，零售业应当充分利用新兴的电子商务功能，扩大企业的市场份额。由于网上零售模式所面临的客户群是具有独立个性的、同时他们对新鲜事物充满好奇感，并有自己独特的消费观，其中以上班族和白领居多，针对这部分消费者时间紧迫又追求时尚与品质的心理特征，零售业应当开展精品、与热销品为主的电子商务活动，实行货到付款并实行折扣优惠等吸引消费者。同时在销售环节要注意订单的处理、运输和服务环节。
四、总结
综合零售业盈利模式的转变是一项复杂的系统工程。针对当前我国综合零售业采用的主要盈利模式存在的问题及对企业财务产生的负面效应，企业应当从行业盈利空间变化引发的消费需求和行业竞争中确立优势地位的双重角度出发，改变现有的盈利模式，建立合理有效的自主经营方式，通过盈利模式与经营管理的创新促进企业的持续健康稳定发展和增强企业的竞争优势。
参考文献：
