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篇1
一、概述
（一）文献综述
鉴于产品精算人才的重要性，不少学者及业界人员已开展了一些研究，主要包括两个方面：一是从用人方的角度出发，重点研究当前产品、精算人才的供求问题。何瑾儿、孟俊红对我国精算师的市场需求及职业发展前景进行了研究［1］；白明光、马祥雄研究了我国外部精算师市场发展的机遇与影响［2］；赵宇龙通过数据调查，分析了我国精算从业人员的现状，并预测了未来需求［3］；李亚青从保险人才供求结构入手，提出了改善供求结构性失衡的对策［4］；张玲玲从人身保险业转型的角度，提出了产品开发人才构建的思路［5］；还有的学者如周俊所从具体区域性保险公司角度，探讨了解决精算人才匮乏的对策［6］。二是从培养方和高校的角度出发，重点研究当前产品、精算人才的教育、培养问题（王军［7］、宋巍［8］、何小亚［9］、乔琪［10］和石晨曦［11］等）。
（二）研究方法
为进一步加强针对性和实践性，笔者以某国有大型金融保险集团为样本，对其进行了深入剖析。该集团成立于1949年，业务板块涵盖保险、投资、银行，特别是其在保险板块的发展一直处于行业领先地位，为行业输送了大量优秀的管理人才，在金融保险行业中有较强代表性。该集团聚集了行业内一批从事产品开发和精算的优秀人才，有力支撑了公司经营管理，但对照其市场龙头的地位要求，人才队伍建设还有一定差距。结合对行业的研究，该公司产品精算人才队伍建设现状、存在问题等均有较强代表性，具体举措可面向行业推而广之、嫁接应用。本文综合采用文献研究、书面调研、数据统计分析及访谈调研等方法，前后共搜集产品精算人才队伍建设相关文献10余篇、报告素材20余篇，向该集团公司具有产品研发职能的全部8家成员单位发放了数据统计表和书面调研提纲，与5家重点成员公司产品精算部门的部门级、处级和业务骨干及同业公司总精算师进行了访谈，形成了超过40页、1.87万字的访谈记录。
（三）该公司产品精算人才队伍整体情况
与大多数金融保险公司类似，该公司产品开发、精算相关职能主要集中在各业务单位的总部层面。其中，总公司主要承担产品开发和精算工作，部分设有专门部门；少数成员单位的省公司或一级子公司承担一些产品需求梳理职能，极个别有产品开发职能。截至2020年底，该公司系统共有产品精算人才528人。经初步分析，呈现如下特点：一是人才主要集中在总部层面，总部产品精算人才占全体约50%，显著高于全系统总分机构人数比及销售、核保、核赔、风控、财务等关键条线的人数比；二是队伍较为年轻，平均年龄34.7岁，低于全系统平均年龄和销售、核保、投资、风控、财务等关键条线的平均年龄；三是学历普遍较高，大学本科及以上学历占比97.73%，其中硕士研究生及以上学历占比52.08%，显著高于全公司系统平均水平，高于销售、核保、核赔、风控、财务等关键条线的占比，与投资条线的占比相当；四是从业年限较短，不足5年的占比超过51.52%，高于投资、风控、财务等关键条线的占比；五是持证比例较低，持有精算师、准精算师及CFA等较高水平专业资质人数占比17.99%，特别是省级机构人员持证比例不足3%。
二、行业发展主要趋势及做法
（一）面临的新挑战新要求
一是保险市场逐步规范、国内市场更加开放、金融科技广泛应用等，对产品精算人才的专业能力提出更高要求。如监管机构对产品监管日趋从严，要求其必须具有更强的政策敏感性；金融市场不断开放，中外机构全方位竞争和产品多样性挑战加大，要求其必须具备更强的国际化视野及主动求变意识；互联网金融的快速发展拓宽了金融服务的空间和领域，打破了原有产品壁垒，要求其必须具备更强的创新和快速学习能力；大数据时代的到来进一步加强了产品与顾客行为之间的联系，要求其必须具备数据挖掘能力，等等。二是产品精算人才面临较为突出的供需矛盾。据统计，目前全国共有持证精算师1049人（含北美、英国、中国），准精算师1000人左右，但目前我国共有超过80家的人身险公司和财产险公司，此外，咨询公司和互联网金融公司均对精算人才需求较大。据银保监会相关研究，2022年我国精算人才需求达2.5万-3.5万人，2027年将达到4万-6万人［3］；据中国保险行业协会《中国保险行业人力资源报告》调查发现，我国保险行业连年将产品精算人才作为人才需求最旺盛的序列之一。以上均显示精算人员持续面临供不应求的局面。三是综合金融趋势深化和“综合化经营”战略推进，要求产品精算人才更加综合化、复合化。伴随综合金融趋势日渐深化，市场对“多渠道、多品种、多期限”的综合金融服务需求不断增加，要求产品精算人才必须拓宽工作视野、丰富知识能力，既能够紧密融合销售前端准确把握产品需求，还能够深入了解不同领域产品背后的监管规则和风险要点。
（二）行业主要做法
一是精细化管理。金融保险行业产品精算人才具有高价值、高稀缺、难培养的特点，因此该行业普遍高度重视这支队伍的管理与培养，很多公司有针对性地建立了精细化的专属管理体系，如平安保险集团出台了《精算人员专业管理办法》，人保财险出台了《精算专业技术职务管理暂行办法》《精算队伍建设规划》《精算津贴指导标准表》，泰康保险集团出台了《精算序列员工聘任和调整管理办法》，阳光保险集团出台了《精算序列考评管理办法》，等等。二是规模化储备。金融保险行业将产品精算人才作为核心人才，不断加大吸引和储备力度，队伍数量均较为充足。如平安人寿拥有精算人员228人，目前还有扩大趋势；泰康人寿拥有产品精算人员100人；阳光人寿拥有精算人员120人左右；太保人寿拥有精算人员110人左右。银行业呈现同样特点，如平安银行、兴业银行等，均用市场化高薪对产品经理进行“挖角”。三是市场化激励。金融保险行业重视对产品精算特别是持证精算师的激励，建立产品精算人员专业类岗位通道，拓宽其发展空间；建立产品精算人员宽带薪酬，不与职级完全挂钩；鼓励产品精算人员参加专业考试并提供必要资助；向参加精算考试人员提供带薪假期，等等。四是团队化作业。顺应金融科技发展潮流，金融保险行业愈加重视产品精算人才与前后端销售、投资、科技、法律等方面人才的融合，采取团队化产品开发模式。如平安银行加强科技和风险职能对产品开发的支持力度，仅400人的交易银行部就配备了2000个科技人员进行支撑；人保、太保等财险公司在车险业务部门前置了很多精算人才，将定价功能前置；大地财险借鉴互联网公司开发模式，通过产品经理对产品进行全生命周期的统筹，等等。
三、我国产品精算人才队伍建设存在的主要问题
虽然目前金融保险行业已充分认识到产品精算人才的重要性，但鉴于这支队伍培养难度大、供应量少、市场需求多的特点，与当前金融保险行业快速发展的趋势及高质量发展的内涵要求相比，各企业在这支队伍的建设方面还存在一些共性问题，体现在：一是储备总量不足。以本文重点研究的某国有大型金融保险集团为例，其寿险公司为市场头部企业，但总部仅有不足百人的产品精算人员，分支机构仅省级公司设置了一名专岗，用以挖掘产品需求；其他成员单位产品精算人才储备也远远落后于业务发展，省级机构甚至无专人从事产品开发工作。这种情况既影响业务发展，又在一定程度上制约产品精算人员通过轮岗、参训等方式进行培养提升。二是留才难度较大。由于产品精算人才在市场上供不应求，导致公司之间“挖角”严重，特别是面对互联网等一些新业态公司时，留才难度更大。核心骨干的流失，将造成公司内部队伍结构的失衡，不利于业务开展，如该公司寿险公司，因骨干人才流失严重，队伍形成哑铃型结构，即老人多、新人多，骨干少（5年-10年工作经验的占比不足20%），结构明显失衡。经了解，业内产品精算人才的流失率也明显高于其他条线。三是激励体制僵化。如在晋升通道方面，不少公司尚未完全建立专业岗位通道，千军万马过独木桥，在管理职数有限的情况下，产品精算人才职业天花板明显；在定薪机制方面，不少体制内公司的人员薪酬与职级完全挂钩，只要职级固定，薪酬几乎完全固定，不利于充分释放员工潜力与活力；在激励奖励方面，行业普遍认为精算人员持证能够直接提升工作效果，但仍有些公司对已经持证的精算师没有提供相应津贴，进一步造成了收入分配上的不平衡。四是管理规则不细。对产品精算人员管理的制度化、精细化和常态化不强，导致员工缺乏发展渠道和稳定预期。不少公司尚未建立起符合自身实际的内部产品精算人才能力认证体系和精细化管理方式，忽略了其自有成长规律，管理相对粗放，既没有专业技术通道，也没有针对不同能力水平人员的管理规则。还有的公司对产品精算人才的发展预期管理不够，未能有效建立定期盘点机制和常态晋升通道，最终导致人才流失。
四、加强产品精算人才队伍建设的建议
针对上述实际问题，建议立足产品精算人才的专业化特点，加强精细化管理。
（一）出台专项管理办法
产品精算人才的专业特殊性强，其成长、发展均有独特规律。目前经过实践探索，市场上先进企业对产品精算人才成长、激励等已初步形成一套较为完整、体系化的管理办法。各金融保险主体应结合自身实际，进一步加强对产品精算人才队伍建设的研究论证，尽快出台专项管理办法，提供从岗位职级到薪酬激励、从评价考核到培养使用一揽子的解决方案。
（二）加大人才引进力度
综合采用校招、社招、猎头招聘等方式，切实将产品精算人才作为战略性人才予以引进储备，必要时可一人一策，精准引进。此外，由于产品精算人才综合素质高、专业能力强，对前台销售和后端投资均有一定了解与掌握，也可大规模招聘后输送、分配至相关部门。
（三）健全专业技术通道
突出产品精算人才的专业性，将专业技术通道作为其发展主通道，鼓励其在专业岗位上深耕、发挥专业特长，仅对少部分确有意愿、管理能力较强人员安排其从事领导岗位工作。各公司应抓紧探索建立健全产品精算人才专业技术通道，对标市场先进做法，进一步拓宽产品精算人才晋升空间，建立符合人才特点的、常态化的职业生涯晋升通道并定期开展人员职级评聘。
（四）深化不同条线融合
顺应不同条线深入融合的时代背景，进一步加大产品精算与前后端人才的融合，鼓励产品精算人才广泛参与销售、投资等方面的工作，在利用其专业知识技能更好地服务客户、更快地响应市场的同时，进一步提升他们的市场敏锐度；探索采用产品创新敏捷小组机制，加强科技与风控人才的内嵌融入，根据产品设计需要灵活组合不同板块人才，提高工作效率和效果。
（五）加强培训、培养和培育
根据产品精算人员成才路径，进一步加强对他们的培养培育。通过举办专题培训、参加外部培训等不断更新其知识储备；通过跨层级、跨部门、跨处室轮岗交流丰富其工作技能，加强复合型人才培养；通过鼓励自学考证、加大岗位历练等，磨砺其工作能力；通过校企合作及内外定期交流，拓宽其工作视野。
（六）优化产品工作模式
持续优化产品精算部门组织架构，按照当前产品精算职能发展趋势，增设数据分析、产品创新等领域的专门团队；加大对产品创新的鼓励力度，落实“三个区分开来”精神要求，建立容错纠错机制；顺畅总、分公司之间的沟通渠道，加快基层一线产品需求向总公司产品开发部门信息传递速度，快速响应市场需求。
（七）优待持证精算人员
精算师资格对产品精算工作具有直接的促进和应用作用，一般需要五到七年才能获得。参照行业做法，建议依据通过科目、持证类型等的不同，对其加强分层正向激励，包括给予精算师津贴、对通过考试者提供考试费用资助和带薪休假等，进一步加大优待力度。
五、结语
中央人才工作会议提出，要加快建设世界重要人才中心和创新高地。金融是实体经济的血脉，产品精算是金融业经营的起点。当前金融保险行业已充分认识到产品精算人才的重要性，并已在人才引进、培养、评价与激励等方面进行诸多实践与创新，但对照中央最新要求，受限于产品精算人才供需矛盾突出等因素，这支重要人才队伍的建设仍任重道远。相信“十四五”期间，金融保险行业将会下更大气力全方位培养、引进、用好产品精算人才，进而持续提升经营效能，助推我国经济高质量发展。［注释］①产品开发人才主要结合市场需求，在监管框架内设计相关产品；精算人才主要对相关产品进行计算与定价等，并主要分布在保险板块。产品开发人才和精算人才工作联系紧密，能力素质要求比较同质，故一并研究。
［参考文献］
［1］何瑾儿，孟俊红.我国精算师的市场需求及职业发展前景［J］.中国市场，2018（30）：183-184.
［2］白明光，马祥雄.我国外部精算师市场发展的机遇与影响［J］.山西农经，2016（17）：123.
［3］赵宇龙.中国精算从业人员现状与需求预测［J］.大众理财顾问，2018（9）：36-38.
［4］李亚青.我国保险人才供求的结构性失衡分析［J］.保险职业学院学报，2015，29（3）：81-85.
［5］张玲玲.人身保险业转型的关键：产品开发人才和营销人员的构建［J］.市场周刊.理论研究，2006（2）：79-81.
［6］周俊所.区域性保险公司精算人才匮乏问题初探［J］.上海保险，2015（12）：49-51.
［7］王军.保险精算人才培养专业化和职业化模式探讨［J］.安徽电子信息职业技术学院学报，2017，16（3）：83-87.
［8］宋巍，王鑫.辽宁省保险业对保险专业本科人才需求分析［J］.辽宁经济，2015（10）：35-37.
［9］何小亚，刘桂东.准精算师卓越人才培养模式研究［J］.教育教学论坛，2014（35）：146-147.
篇2
中图分类号：C962文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00
人力资源管理是实现资源合理配置的首要，是单位不断创新的源动力，是单位稳定发展的重要组织保障。实践证明，单位要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须重视人力资源管理。
石津灌区管理局是一个拥有360多人的水利事业单位。多年来他们在人力资源管理、经营机制、管理体制改革等方面下了不少功夫，也取得了明显的成效，如政策制度体系逐步完善，人才资源的基础性作用得到有效发挥，队伍整体实力不断增强。但是在人力资源管理方面还存在一些突出问题，主要表现为：对人才资源是第一资源的认识不到位，高层次创新型人才和高技能人才较为短缺，队伍结构和布局不尽合理，政策制度尚需改进完善。
一、人力资源现状
1、人才资源配制和人才结构不尽合理。
灌区目前有专业技术人员206人，职称结构为：正高级职称人员14人，占专业技术人员的7%；副高级职称人员45人，占专业技术人员的22%；中级职称人员52人，占专业技术人员的25%；助理及以下职称人员95人，占专业技术人员的46%。学历结构为：硕士研究生学历7人，占专业技术人员的3%；大学本科学历112人，占专业技术人员的55%；大学专科学历78人，占专业技术人员的38%；中专学历9人，占专业技术人员的4%。从人才引进方面来说，灌区引进人才的等次较低，与水利设计、研究单位只引进博士、研究生相比相差一个大的档次，导致灌区高素质人才、拔尖人才少；另外，上世纪90年代末由于一些客观原因，灌区连续3年招收了近50名水利中专生，灌区急需的人才不能引进，导致人才资源的配制不合理，专业技术人员的文化结构与灌区发展不协调的现状。
2、技术工人队伍年龄老化严重，断档问题突出。
在138名技术工人中，技术等级结构为：技师17人，占技术工人的12%；高级工99人，占技术工人的72%；中级工15人，占技术工人的11%；初级工7人，占技术工人的5%。在138名技术工人中，30岁及以下人员6人，占技术工人总数的4%；31岁至40岁的24人，占技术工人总数的17%；41岁至50岁有36人，占技术工人总数的26%；50岁至59岁有72人，占技术工人总数的52%。灌区引进工人途径单一（每年接收的复员军人），工人年龄老化问题突出，断档问题严重。
3、用人机制和分配机制不活。
尽管近几年灌区在职工管理、工资、奖金和福利分配方面采取了一定的激励措施，但是力度不大，个别岗位仍存在干多干少报酬、待遇一样的问题。在科级干部使用上，尽管采取了竞聘、聘任等制度，但仍存在只能上、不能下的问题，用人机制没有真正搞活；在职称评聘问题上，还没有实现真正的评聘分离，有资格有岗位就聘任，就兑现工资，职工没有压力感。
二、深化人力资源管理的基本思路
制定“三制”、“四定”办法（即：“三制”为对科级干部实行聘任制、竞岗制，对一般职工实行聘用制；“四定”就是定编、定岗、定员、定待遇），推进岗位管理工作，完善科级干部队伍管理，加强专业技术队伍和工人队伍建设，建立充满生机与活力的灌区用人机制，充分调动各类人员的工作积极性、主动性和创造性，提高职工队伍的整体实力，增强单位活力和自我发展的能力。
三、深化人力资源管理的对策
（一）建立以聘任、聘用为基础的用人制度
1、深化科级干部选拔聘任制度。坚持德才兼备原则，不断深化干部选拔聘用制度改革，完善民主推荐、竞聘演讲等制度，探索公推公选、公推竟职等竞争性选拔方式，推行党委讨论决定主要干部票决制，试行“新提拔干部机关、基层双向挂职一年”制度，健全完善干部考核评价体系，增强竞争力度，为优秀人才尽早脱颖而出创造条件。全面推进干部培养、选拔、聘用、交流、考核、监督等体制机制创新，努力构建完备的干部制度体系。总结运用考履职情况、考现实表现、考公认程度、开展谈心谈话“三考一谈”的经验，形成既有考核内容又有考核指标的比较完善的评价体系，真正解决干部的能上能下问题。
2、完善职工全员聘用制度。结合灌区实际，研究拟订岗位设置管理实施办法及实施细则，统筹管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位和特设岗位的控制比例及等级设置，明确有关条件、政策和机制，本着“制度入轨，平稳过渡，逐步到位，规范管理”的原则，力争全面落实全员聘用制。
完善专业技术职务和工勤技能岗位聘任制。建立正常有序的考核、竞岗、聘用和解聘制度，推行评聘分离，实行动态管理。定岗、竞岗是搞好评聘分离工作的前提和基础，因此，评聘分离工作开始前，必须首先搞好各岗位的设置、竞岗、聘用等项工作。岗位设置既要兼顾单位之间横向平衡，又要突出单位特色。聘用各岗位职务不能突破上级部门设定的比例。出现空岗，可由初次取得和原来竞岗落选人员竞岗。竞聘到相应岗位的人员与灌区签定聘用合同，明确双方的责任、义务和职责，按照合同条款，履行自己的责任和义务。实行评聘分离后，各类人员在什么岗位享受什么待遇，突出岗位与报酬的关系。通过建立解聘、辞聘制度，增加用人制度的灵活性，解决人员的能进能出问题。
（二）、统筹管理，严把职工总量控制关。
本着量出为入的原则，加强对职工总量的控制，每年招录的人员不超过退休人员数量。要按照灌区2011-2015年人力资源规划要求，职工总量控制在370人左右，不突破390人的编制。一是严把人员的调入关。本着引进人才的原则，适当引进一些高素质、高技能人才，为灌区所用。要向水利科研、设计等单位学习，制定相应的政策措施，定框子、定条件，用政策做挡箭牌，挡人情、挡面子，不符合条件的要敢挡敢拒。二是严把招聘学生入口关。随着现代科技的发展和实际工作的需要，灌区需要的高素质、高技能的拔尖人才越来越多，招收学生的学历也越来越高。灌区人力资源规划中强调2013年之前，本科以上学历保持在100%，非水利类专业控制在20%。2014年之后，二类本科以上学历达到60%，争取到2015年达到80%以上。只有这样，才能提高灌区职工队伍素质，才能把好职工总量控制关。
（三）、调整优化人才结构，充分发掘和合理利用人才资源。
在现有人才结构的基础上，逐步引进和培养灌区高层次人才，合理培养使用各类急需的实用人才，满足人才总体需求和实现人才的优化配置。实施专业技术人员知识更新工程，全面抓好新理论、新知识、新技术的培训，着力提升专业技术人员原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力。依托工程建设项目、重点工作研究，强化人才资源的统一配置，形成专业技术人才锤炼基地，加大加快青年人才的培养，按照人力资源规划要求，5年内在工程建设、用水管理、水利发电、财务管理、资产经营、人力资源等方面努力造就5―10名科技带头人和数支高水平创新团队。
