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随着经济全球化和区域化的发展，世界各国的经济联系越来越密切，经济全球化和区域化给世界各国带来利益的同时，各国经济也面临着各种危机和风险。近几年以来，由于受到了金融危机等经济不确定因素的影响，我国经济增长速度明显放慢，在应对经济不景气的过程中，加大基础设施的建设和投资，建设一批能源、交通、水利等重大项目，有利于刺激经济，促进发展。但是面对如此巨大的工程投资，如果能采取科学合理的工程项目组织管理与投资控制，既能保证工程项目的质量，又能节省开支，从而能够取得良好的效果。
1、工程项目组织管理和投资控制的必要性
众所周知，一般的建设工程项目都是一个复杂的系统工程，更不用说大型的工程项目了，在此过程中需要用科学合理的工程项目组织管理和投资控制，来完成复杂的系统工程的建设。
复杂性在工程项目中的表现是多种多样的，在学术界对复杂性的理解也是仁者见仁，智者见智，有的学者认为复杂性是指系统具有的一类现象，它有许多的子系统组成，各个子系统之间又通过各种关系连接在一起，所以具有复杂性；还有的学者认为，凡是不能用还原的方法处理的的问题，都是复杂性的问题。大型工程项目的复杂性在项目管理的相关研究和著作中很早就被提出和应用，但是对于大型工程项目复杂性的研究还不是很深入，也没有得到广泛的重视，下面将大型工程项目的复杂性归纳为以下几点：
1.1组织的复杂性
组织的复杂性是由差异性和相互依赖性组成。在组织结构中，各个组成部分差异性越大，组织就越复杂；所谓的相互依赖性是指组织中各组成要素之间在相互运转和相互作用时的依赖程度。美国学者Thompson将这种相互依赖性定义为三类，它们分别是连续型、交互型和共享型，其中，交互型在复杂性中最为常见。
1.2技术的复杂性
技术的复杂性也是由差异性和相互依赖性组成。在技术中，差异性是指任务的种类和差异，而技术的依赖性是指在任何的团队中、任务网络中、不同技术间和投入间的相互依赖程度。
1.3不确定性
大部分的学者对项目的复杂性只是做了以上两种复杂性的描述，没有给予不确定性以足够的关注，项目的不确定性包含目标的不确定性和实现目标方法的不确定性。
面对以上工程项目建设中的复杂性，对项目工程进行科学的工程项目组织管理和投资控制是非常有必要的，工程项目建设的复杂性需要用工程项目组织管理和投资控制来管理。综合国内外的研究成果，大型的工程项目管理包括自组织管理和协同管理两种管理方式。自组织管理以自组织管理理论作为理论依据和理论基础，研究项目系统的的演变规律以及动力机制；与自组织管理不同，协同管理顾名思义就是研究如何让项目的参与方协调一致的配合工作，达到各单位单独行动无法比拟的效果和作用。
自组织管理。高度复杂的系统要依靠高度自由的自组织管理，而不是仅仅凭借正式管理方法来处理。如今，有好多学者把巨大、复杂工程中的自组织管理作为一种新的管理形式来进行研究。在对工程中复杂项目的管理时，必须对项目中的自组织规律有深刻地认识和合理的运用。F.Jolivet在这一领域的研究成果比较显著，他制订了自组织管理的17条“超规则”，并且论述了传统项目管理与自组织管理的新式项目管理的区别。
协同管理。协同管理一直是学术界备受关注的研究课题，因此，针对协同管理的研究成果要比自组织管理多。它的研究的主要内容包括的方面很广，其中有协同的方法、工具等等；同时，协同管理涉及到的主体比较全面和多样，它包括参与项目建设的各个单位和每一个工作人员。
总之，在现代社会中，大型的复杂工程正如雨后春笋般的不断涌现，但是，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理的不足渐渐地显现。面对这种困境，国内外的研究工程项目管理的专家学者不断地创新理论，在自组织管理和协同管理的基础之上提出了新的理论和方法，可惜的是到目前为止，还没有形成一套完整、完备的理论体系，这应该成为今后理论研究的主攻方向。同时还要注意的是，大型复杂项目的组织管理，不仅要立足于本学科，还要善于吸收和借鉴其他学科的理论，尤其是借助利益相关者理论来解决项目中各利益相关者的利益管理问题。
2、工程项目实施的过程中的投资控制
投资控制是项目工程建设中的一个庞大、复杂的系统工程。之所以把投资控制看作是一个庞大、复杂的系统工程，是因为它涉及的环节和部门很多、投资大、建设周期长等各种不确定因素，增加了项目工程建设中投资控制的难度和压力。下面笔者将按照工程项目建设的顺序，分析和说明工程建设的各环节对投资控制的重要性和着眼点。
2.1工程建设前期
首先，选择和决定投资方案、对拟建工程项目的可行性和必要性的技术论证、对不同建设方案的经济技术比较即项目决策是合理和控制工程项目投资的前提。正确合理的项目决策，能够达到合理的资源配置，从而有效地控制投资，避免投资的损失和浪费的效果。项目决策的投资控制包括以下几个方面：一是确定工程项目的合理规模；二是确定工程建设的标准；三是合理选择建设地域和地点，建设地点的选择影响工程的投资高低、质量好坏以及工期长短；四是确定工程技术方案。
2.2工程实施阶段的投资控制
在工程项目的招投标环节，将竞争机制引入到交易的过程，提高了项目的经济效应，使工程的质量和工期得到保证；同时有利于规范价格，防止腐败现象的发生，使工程投资趋于合理。
工程项目的合同管理也是实现投资控制的有效途径。工程投资的每个环节都存在着错综复杂的经济利益关系，在这种关系的每一个结合点上，合同都起着一定的作用，合同有利于维持投资秩序的公平。
2.3工程竣工阶段的投资控制
任何活动都离不开审计。在工程项目完成以后，要对工程项目进行审计。工程项目的审计是一个非常复杂的过程。工程项目的审计主要包含以下几个方面：工程造价审计、工程竣工决算审计和工程内部的控制审计。在进行工程审计的过程中还要做到工程与审计相结合、技术与审计相结合以及经济与审计相结合。如果没有工程竣工后的审计工作，那么整个工程投资的运行就会不可避免的失控，甚至产生利益摩擦和利益冲突。同时，值得注意的是审计环节的投资控制要体现设计的真实性、审计的完整性以及内部控制审计是否关注各职能部门的薄弱环节，工程项目的内部控制是否健全等等。
3、结语
在完成庞大、复杂的工程项目建设的系统工程中，由于涉及的部门多，环节复杂、投资大、建设周期长等，加强和完善工程项目组织管理和投资控制对整个工程来说就显得至关重要。成功的工程项目组织管理是一种无边界的组织系统效应，能够降低工程项目的投资风险，工程项目组织管理科学与否对投资控制起着决定性的作用。工程项目组织管理是一种综合性的管理活动，管理者必须主动出击，在认识和处理错综复杂、性质各异的风险时，要把风险转化为机遇，而不是在危害事件发生之后被动的应对。
参考文献：
[1]王甫，.加强工程项目投资控制的实践思考[J].工程管理，2011（75）.
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近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。
城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。
城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。
1 项目决策工作
在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。
2 项目实施准备工作
工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。
3 工程实施前期阶段
在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；
其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。
4 施工阶段
施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：
（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。
(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。
项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。
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1 项目组织协调工作的概述
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。
2 项目组织协调工作的特点
2.1 协调的范围更广。工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统:业主、实施方项目管理,而业主方面项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
2.2 组织协调的要素多,工作量大。它包括: ①人际关系的协调。②组织关系的协调。③供求关系协调。④协作配合之间的关系协调。⑤约束关系的协调。
2.3 具有阶段性。工程建设项目管理通常具有很强的阶段性,每个阶段又可以划分为若干时期,在各个不同的时期,项目协调工作的内容是不一样的,协调的重点也是不同的。
2.4 协调难度更大。由于项目协调的性质多种多样,所涉及到的关系千头万绪。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。
3 做好项目组织协调工作的内容
在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则,对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素,然后制定出最合适、最有效的解决途径。
3.1 建设指挥部内部的组织协调
3.1.1 指挥长要率先垂范,以身作则。
3.1.2 指挥部内部人际关系协调。①人员的安排要量才用人。②工作委任要职责分明。③工作的绩效评价要实事求是。④调解矛盾要恰到好处。
3.1.3 制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外,指挥部还应根据本工程项目的特点,本部机构的组织和人员情况,制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律,保证工作的规范化。
3.2 与政府有关部门的协调
根据我国法规、法律及行业管理的规定,政府的各行业主管部门,均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调,将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。
3.2.1 应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序,尊重各主管部门的办事程序、要求,必要时先进行事先沟通,决不能“顶撞”和敷衍。
3.2.2 不同的政府主管部门由不同的专人负责协调,以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果;任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导,会使项目周围居民干扰问题很好解决。
3.3 与设计、监理、施工单位的组织与协调
3.3.1 与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划,及时组织专项方案的论证会,以确保各阶段设计思路、原则的一致性。
3.3.2 与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分,其工作有其附属性,又有其独立性。对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。
3.3.3 与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程,工作往来频繁,对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外,还应加强协作,双方联系得越紧密,了解得越深,工作中的对抗和争执就越少。
总之,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。
4 组织协调中应注意的几个问题
4.1 公平、公正是协调的原则,必须坚持。应站在公正、客观的立场上,依据有关的法律、法规、规范承发包合同,正确地调解参建各方的矛盾;不看后台,不讲情面,不论亲疏,公正无私地处理工程建设过程中的人和事,做到一碗水端平,使当事各方心服口服。
4.2 知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等;要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系,做到心中有数,头脑清醒;要借助信息的、信息接收,及时掌握和跟踪各方信息,应用正确的信息,在有限的时间内,有的放矢地协调好内外关系。
4.3 正确的工作方法,是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多,如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。
4.4 协调好争议,是搞好协调的关键。建设项目参建单位多,矛盾多,争议多;关系复杂,障碍多,需要协调的问题多,解决好建设管理过程中各种争议和矛盾,是搞好协调的关键。有争议是正常的,建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾,发现问题,获得信息,通过积极的沟通达到统一,化解矛盾。指挥部通过协调,使参建各方减少磨擦,消除对抗,树立整体思想和全局观念,最大限度地调动各方面的积极性、主动性,使大家能够协同作战,创造出“天时、地利、人和”的良好环境,确保总目标的顺利实现。
5 结束语
综上所述，从工程技术、施工管理的角度，无论是项目内部，还是各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。特别是施工中各专业协调的好坏，直接关系到工程进度和质量，从而影响成本控制。因此，注意搞好组织协调，尽量沟通、协调、合作，对于营造高效、精干、和谐的项目团队，提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力具有重要的意义。
参考文献：
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一、工程项目管理组织的要素
组织是目标计划能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应成立一个健全的管理组织体系，在组织机构中由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责，并根据施工过程出现的情况进行动态修正、调整。
1.加强对人的组织，培养优秀的项目管理队伍
人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者，人员的素质都将直接和间接地对规划、决策、勘察、设计和施工的质量产生影响。企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质和技能的培养，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。第二，严格执行经营资质管理和各类专业人员持证上岗制度，施工现场管理人员应不断充实和提升自身综合素养，不断积累和学习国家相关施工规范和法规，加强岗位责任制和人员的审核力度，不断提升人员的施工现场管理能力。其次，关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。最后，建立竞争机制，自上而下广泛实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则，激发职工的学习热情，提高职工的劳动生产积极性。施工管理离不开“管和理”，要管好人手的分配，也要理顺施工的程序，要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。在工程建设中，把人做为项目管理组织的首要对象，是为了避免产生失误，把人做为控制的动力，是为了充分调动人的积极性的主导作用。
2．加强对材料的监管
工程材料将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表和观感，以及使用安全。在材料上首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方，加强对材料检测验收，严把进场关，重视材料的使用认证，特别应该优先选择通过国家认证机构认证的材料和厂家，落实建设行政管理部门推行的建设工业产品准用证制度，对材料质量进行跟踪，避免造成更大的浪费和损失。对进入现场的工程材料和设备实行多方位检查，必须有产品合格证或质量保证书，并应符合设计规定要求，需试检测的材料必须经复试合格才能使用，使用进口的工程材料必须符合我国相应的质量标准，并持有商检部门签发的商检合格证书，项目经理部要及时做好材料进场的检查工作，并能符合工程质量和进度的要求。施工单位及时申请工程进度款以保证施工正常进行。同时，注重设计、施工过程对材料、构配件、半成品的合理选用，保证不混用。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包，工长分配大型材料使用数量，材料员清点汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
3．加强对机械的管理
机械设备可分为两类：一是指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程，形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备，简称施工机具设备，它们是施工生产的手段。机具设备对工程质量也有重要的影响，工程用机具设备产品质量的优劣直接影响着工程质量。施工项目上所使用的机械设备应根据项目特点、工程规模和工期要求，按必要性、可行性和经济性的原则确定其使用形式，是自行采购，还是租赁、承包或者调配。
4、加强施工技术方法
在工程施工中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响。熟悉施工图纸，有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部节点做法，熟悉施工组织设计及有关技术经济稳健对施工顺序，施工方法和措施的要求，了解清楚完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）做好施工组织计划，以横道图或图表表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中，在具体的施工工艺上做好技术准备。
二、项目施工管理的完善
1.安全管理的完善
坚持把人民群众的生命安全放在第一位。公司组织安全工作领导小组领导全面的安全工作，领导开展安全教育，传达上级部门的文件精神，每周对各项工程进行安全检查，处理较大的安全问题。对于各种防火措施和防火安全规章制度的执行情况，应加强督促和检查。为保证建筑施工企业在施工过程中安全生产的顺利进行，做到文明施工现场管理的要求，要完善企业安全管理体系，高度重视安全生产，认真落实安全生产的各项保证措施；营造企业安全生产文化，做到人人讲安全，时刻抓安全，对工人落实三级教育，落实岗前培训达标率100%，项目部组成安全管理小组，负责对工人进行安全技术交底，检查工程施工安全工作，消灭安全隐患，对查出的安全隐患要整改责任人、整改措施；业主给足安全文明施工费用，并对施工企业安全文明措施进行检查，杜绝层层转包；加强政府监督、社会监督力度；加强安全意识，积极引导安全思想意识的形成，从个体人员的安全管理达到对系统安全控制。
2.质量监管的完善
工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，确保工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。施工企业要完成承接的工程任务，取得预期的社会效益和经济效益，必须走质量效益型道路，贯彻以质量为中心、效益为目的的“质量兴业”计划。施工单位应当建立质量责任制，根据工程项目的特点和规模，选好与之相适应的项目经理、技术负责人和主要的施工管理人员是保证工程质量的前提，项目经理的质量意识和管理意识强，项目班子工作齐心协力，预定的质量目标就完成得好，就会创出优质工程。要提高工程质量，必须严格按照技术规范施工，有一套工程质量的控制办法，建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，做好隐蔽工程的质量检查和记录；做好建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的检验，按照设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。企业除制定方针目标以外，还必须紧紧围绕工程项目制定一系列的措施，重点监督施工现场的保证体系是否建立健全，保证体系是否有效运行，是否具备持续改进功能。
结论
随着我国经济的快速发展，特别是城市化进程的不断深入，促使我国建设行业得到了快速发展和综合实力的不断提升。建设工程项目施工管理的组织与完善，对施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，使项目实施有法可依、有章可循。项目部做为企业的派驻机构是企业的形象，代表着企业的实力，也是项目管理有效运作的实体。因此项目施工管理是施工企业的生命，唯有精心组织和完善，才能使项目顺利进行，建造出高效、优质的精品工程。
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通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工所构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义,其核心都是处理好组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。
工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:
(1)合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理组织结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。
(2)管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。任何一个工程项目的目标都是由不同的子目标构成的。合理的管理组织将会使项目目标得到合理的分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。
(3)合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。项目组织是考虑项目自身特点、项目承担单位的情况等各方面因素后确定的,要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源的优化配置与利用,有利于项目目标的完成。
(4)良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,可为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续发展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。例如,可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式。同样,设计阶段的组织结构形式也不适合施工阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调整中会发挥重要的平衡作用。
(5)工程项目的开展需要大量的内外关系协调。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。项目组织工作要求对项目的组织结构形式、权力机构、组织层次等方面进行深入的研究,对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接,为项目经理在指挥、协调等各方面工作创造良好的组织条件,使项目保持高效的内外信息交流,有利于工程项目在积极、和谐的环境中开展,保障项目目标的顺利实现。
对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。
1 社会因素
(1)国际通行的项目管理方法与惯例。随着经济社会的交流与合作的开展,在项目管理方面,人们逐渐形成了大家共同认可及遵守的国际惯例。例如,BOT及其衍变的各种方式,PMC方式以及国际上有关工程分包、费用调整、招标管理等方面的惯例。这些国际惯例无论在形式上,还是内容上,对我们确定项目管理组织结构和具体的组织管理过程都将产生相当的影响。
(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。国家的经济管理环境和相关的管理制度、法规,都对项目组织结构形式的确定产生影响。
(3)项目规模与项目技术复杂性。项目本身的规模与所涉及的技术复杂程度对项目管理组织形式会有一定影响。项目规模大,客观上可能就会要求项目管理组织规模加大;多学科跨专业的项目建设需要,其本身就决定了需要能协调多机构与多领域的项目管理组织。同时,项目管理本身的技术复杂性也往往会决定有关专业机构的设置。现代的咨询与管理技术手段,如网络信息技术的使用,对项目管理的组织设计自然也会产生影响。
(4)项目的经济合同关系与形式。在确定项目管理的组织结构形式和进行具体组织工作时要注意项目的经济合同关系,项目的合同形式是总包合同还是分包合同;付款方式是总价合同、单价合同还是成本加酬金合同等;从工作内容与相互关系角度看,是劳务合同、合同还是委托合同等。这些合同的形式与关系在确定项目管理的组织结构与完成具体组织工作时,都是必须考虑的。
(5)项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。项目工作的种类是指设计还是施工,是建议书、可研,还是监理等;规模是小型的还是大型的;项目的性质是基建还是技改,是新建还是改扩建;影响力是指项目建设及建成对社会,包括国内及国际,地区及部分区域的政治和经济方面的影响力如何,等等。所有这一切都是我们项目的管理组织工作不可忽视的重要因素。
2 组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。透彻分析项目运行所在组织的项目管理模式与管理瓴度是确定项目管理组织结构形式和有效进行组织工作的重要前提。项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)公司与项目管理目标。项目管理组织结构是帮助项目管理者实现其管理目标的手段。项目所在公司未来的发展、公司的战略意图、通过项目管理所欲达到的目的等对项目管理所要采取的组织结构都会产生影响。上级组织要求项目管理组织采用哪种方式方法,是确定某一项目的管理组织结构和具体组织工作方式的最直接因素。
(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。管理组织结构形式的确定涉及权力与职责的划分,上级组织领导层及各部门之间运作方式实际上是其权力与职责划分的表现。一方面项目的管理组织工作在相当程度上受现有组织内领导层及各部门之间的运作方式的影响;另一方面有时为了避开上级组织现有领导层及各部门之间运作方式对项目管理组织的影响,项目管理组织不得不采取一种特殊的组织结构形式与组织工作方式。
(4)组织领导及成员的素质。组织成员素质是指组织成员所具有的潜在能力与品质。其中潜在能力主要包括智商、学习能力和应变能力;潜在品质主要包括价值观、凝聚力和组织成员对组织目标的认同感。组织领导及成员的素质是无形的,但其对组织的稳定性、组织作用的发挥和组织目标的完成产生的影响却是有形与巨大的。
建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求;必须依靠根据项目的目标、影响因素组建的精明强干的管理团队进行有效的管理,在具备符合社会管理和组织管理要求的项目管理团队基础上,充分发挥发挥管理团队的作用,是实现项目目标的最大化的关键因素。
参考文献:
[1]王雪青,杨秋波.工程项目管理3版[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.
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引言：建筑工程是一个环环相扣的系统工程，从立项、规划、设计、施工到竣工验收这一整套流程是互相影响与制约的。要保证工业与民用建筑保质保量的完工，就必须从施工的每一个环节入手，否则就会因某一环节的失误而影响施工的进度或者质量，造成经济财产损失。特别是在施工阶段，蓝图设计的再好，没有完善的施工管理也是枉然。为此，在建筑市场竞争日益激烈的今天，实施工程项目的全过程管理，尤其是现场施工管理，不仅是保证施工质量的核心，同时对企业生存、发展至关重要。
1.民用建筑的构造组成
民用建筑：即人们居住和进行各种公共活动的建筑的总称。民用建筑的构造组成也称为建筑物的主要组成部分，主要由以下几部分构成：
1.1基础：建筑最下部的承重构件，承担建筑的全部荷载，并下传给地基。
1.2墙体和柱：墙体是建筑物的承重和围护构件。在框架承重结构中，柱是主要的竖向承重构件。
1.3屋顶：是建筑顶部的承重和围护构件，一般由屋面、保温（隔热）层和承重结构三部分组成。
1.4楼地层：是楼房建筑中的水平承重构件，包括底层地面和中间的楼板层。
1.5楼梯：楼房建筑的垂直交通设施，供人们平时上下和紧急疏散时使用。
1.6门窗：门主要用做内外交通联系及分隔房间，窗的主要作用是采光和通风，门窗属于非承重构件。
2.工业与民用建筑工程管理的影响因素
2.1人：施工人员素质的高低将会对工程质量造成很大影响。高资质和信誉度、技术力量强的施工单位当然是建设单位在选择施工单位时的首选。而当施工单位进场时，项目人员和施工队却很可能改头换面这些施工队大多雇佣的是农民工 ，没有经过任何培训和考核就开始上岗操作 ，甚至像焊工、电工等特殊工种的工人都有很多没有职业资格证和上岗证 。施工单位的管理人员和技术工程师必须具备较高的思想素养和业务素养，施工单位管理人员必须具有先进的施工方法和质量管理体系，每个施工人员都要有高度的责任感,要始终把工程质量放在首位,严格按照施工项目相关规范施工.
2.2材料：建筑材料是确保工程建设质量的关键,建立质量保证体系,建立以建筑材料和产品为中心的质量责任制。建筑材料的质量是工程质量的前提和基础 ，使用劣质材料不仅会危及建筑物的使用安全 ，给工程质量留下安全隐患 ，甚至直接引发重大工程事故。采购人员要具有良好的道德素质和较强的业务素质,熟悉材料基本性能,具备材料质量鉴别能力,掌握材料造价信息,招标优选供货厂家。工程建设中 ，经济利益的驱使使得有些施工承包者大量选用廉价材料 ，而这些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣质、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不规范。
2.3环境因素：环境因素,也是施工单位需要充分考虑的一个因素。环境的好坏对建筑工程质量具有非常重要的影响。施工单位要利用好环境,预防对施工的不利环境,做到对施工过程中的环境因素充分考虑,有备无患。对不利环境有效防范也是确保工程质量的一个重要手段。环境因素对建筑工程质量的影响具有复杂性和多变性等特点，有利的环境要利用好，不利的条件要考虑到，重在预防和防治，防治措施要得力有效
3.建筑工程管理的创新性思路与方法
3.1培养创新型人才。人才作为一种独特的资源，是企业发展过程中最宝贵的一种财富。施工企业在企业管理上应奉行以人为中心的管理理念，人力资源的管理工作要做到实处。不仅要充分吸收那些优秀的人才，加强企业人才储备，而且要通过不断的培训职员的各职业技能，激励人才，建立一套适合的奖励机制和评价机制，同时，企业也要丰满自己的文化和理念，加强企业凝聚力，增强员工对企业的信任度。
3.2进行观念创新。项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。
3.3建立创新性的组织机构。建筑施工企业通过数年的实践和探索，为国家和人民创造了巨大的财富，更是为国民经济的发展作出了重要贡献，由于历史的原因，项目施工管理的工作中，项目这个名词的定义是以项目签订合同后，作为自己明确的范围。项目经理部随着项目合同的签订产生，又随终止合同而消失。项目部门代表了建筑施工企业，其本身是独立的，有其明确的职责，企业难以承担。但是有一点是值得注意的，项目部门的运作和企业快速发展的步调必须相结合。笔者认为有必要将建设工程项目施工管理的内容在空间上有所增长，从市场跟踪、签订合同，合同履行到取得社会效益，经济效果等全过程出发，全过程的有效的管理，建立健全项目部门的组织机构，制定项目部门设立分公司的企业定位。
3.4体制创新首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。
3.5机制创新。项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其盈利水平、社会形象和市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。
3.6技术创新的实质是，应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
4.管理体系分析
工业和民用建筑的施工管理不仅包括材料、技术、施工、人员，还包括对于资料的管理。施工中要及时的收集施工项目有关验收、竣工的各种资料，包括验收报告、检验报告、材料合格证、设计变更、工作联系函、测量记录、技术参数测定验收单、竣工图、隐蔽工程验收单、工程签证等。任何一项资料的缺失都会为项目的结算以及竣工的验收带来不必要的损失，甚至影响施工的进度。为此要建立严格规范的存档制度，将收录的资料分类存放。
5.结束语
综上所述，工业与民用建筑工程在实施施工管理中要制定系统的管理措施、用系统的观点制定、规划，克服施工管理中出现的随意性。管理人员只有从以上几点出发，在发展与生存的高度认识工程的质量和安全，同时坚持以质取胜和全局眼光的策略，才能真正的做到科学的管理、严肃施工，建设出精品工程。进而可以在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，不断的拓宽企业的市场。项目部作为派出机构是企业的分公司，代表形象、体现实力，是市场的触点，是获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。
参考文献:
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学习型组织是一个新的概念，从20世纪60年代起，西方管理学界就对组织学习进行研究，在这基础上，1990年美国学者彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。自从彼得·圣吉学习型组织的理念被引入中国，就引起了广泛关注，掀起了创建学习型组织的潮流。
一、创建学习型工程项目管理组织的必要性
1.工程建设本身的特点
建设工程项目的实施建设，都需要投入巨大的人力、物力和财力等社会资源，工程施工周期长，造价高，工程形体庞大、产品种类多，涉及不同环节工作和工序的搭接，受外界干扰及自然因素影响大。工程建设要经过投资决策、实施策划、勘察设计、建设准备、施工建设和竣工验收等环节，最后才能形成建设产品，满足人们的生产或生活使用。工程建设各参建方归属不同组织，有其各自的利益，且施工队伍流动性大、施工协作性高。
2.工程项目管理工作的要求
工程建设的不同阶段、工作内容上的不同方面会有不同的组织参与其中。由于项目各参与方来自不同的企业或部门，各自具有独立的经济利益和权力，且各参与方的项目人员往往是临时的、动态的，这客观上使参与方及参与人员更易产生短期行为，只考虑或首先考虑自身的利益。加之项目目标本身就是工程质量、工程进度、工程造价等对立统一的多目标系统，这就工程项目管理带来极大挑战。
特别是建设单位（业主方）作为建设项目的出资者、项目建设成果的享有者，责任重大。建设单位在工程建设中拥有确定建设工程规模、标准、功能以及选择勘察、设计、施工、监理单位等工程建设中重大问题的决定权。如何保证工程建设项目在最短的工期内、以最好的质量、最低的成本顺利完工，使人力、资金、材料、机械能发挥最大的效力？这靠业主个人的力量是非常困难的，因此，构建“学习型”工程项目管理组织成为提高工程管理能力，更好地做好项目管理工作的一种有效途径。
二、什么是真正的学习型组织
1.传统行政管理组织的特点
行政组织给每个人进行精确的角色定位，对每个角色进行监控和管理，把组织程序和规范严格化，以提高组织的执行能力为主旨。这种行政组织是外加于人的，组织高度强调员工对上级的忠诚和服从。
行政组织执行力较高，但成员的自由度低，而每个人的潜力是多方面的，学习和创新活动是一种智力活动，需要自由的活动方式才能发挥出来。而在这种等级森严的行政组织中很难发挥出来，行政组织的团队智商和创新能力就较低，在当今信息化、全球化的时代，组织的生命力就较难长久。
2.真正的学习型组织是什么
学习型组织与传统行政组织最大的不同是学习型组织以提高团队智商为主旨，在组织中人人都是自由的、平等的，没有等级之分。
《第五项修炼》强调学习型组织，提供了学习方面的“修炼”模式。
第一项修炼：发展自身，自我超越。第二项修炼：改善心智模式，发掘内心世界，有效表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立共同愿景，就是人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，为学习提供焦点，使人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，产生“创造型的学习”。第四项修炼：团体学习，就是除了行政的正规化的组织之外，让员工自由参加，每一个人都非常平等、自由。第五项修炼：系统思考，又被称为“见树木又见森林”，成员要站在组织角度整体思考问题。
《第五项修炼》只给出“修炼”模式，没有找到与组织常规运行之间的接口。学习型组织与常规组织之间的接口就是学以致用。学习型组织的运行只有以实际工作为依托，以解决实际问题为目的，才具有持久的生命力和现实意义。
三、如何构建学习型工程项目管理组织
1.学习型工程项目管理组织的成员组成
学习型工程项目管理组织可以由工程建设业主单位组织发起，以工程建设实际为背景，成员不仅是建设单位本组织成员，而且吸纳监理单位、施工单位、供应商及其他相关单位成员，使学习型组织的学习和交流不仅局限于建设单位内部，而且与各参建单位建立自由、开放的沟通渠道。
学习型工程项目管理组织的成员虽然各自在行政上归于不同的组织，不同组织给每个人的角色有精确的定位，有较严格的等级关系，但学习型工程项目管理组织是在各参加单位部门之外的相对独立的非行政组织，是以信息和知识为基础的组织。在学习型组织中，各成员自愿参加学习型组织，在团队中他们是平等的、自由的，没有上下级关系。
在学习型组织中团队通过奋发向上的价值观和良好的学习氛围，普通员工与领导之间可以坦率沟通、交流意见，改变人们头脑中的等级观念。所有员工都会自然地激发出潜能，同时也提高成员的精神素质和思想觉悟以及处理问题解决问题的能力，使组织成员能够自觉树立全局观念和系统观点，多层次认识分析问题，以联系的、发展的思维思考问题，使工作中的问题从根本上得以解决，使整个组织保持整体创新能力。
2.组织成员个体的积累
工程项目各参与方每个人的教育背景、知识水平、人生阅历不同。每个成员的工作能力、施工经验、管理经验、沟通技巧、专业知识，都会影响工程项目管理的优劣。个体的积累包括广博知识的积累与专业知识的积累。广博的知识构成人员的价值观、思维方法；专业知识属于一种技能，是通过所学和长期从事的专业工作磨砺出来的本领。
学习型组织各个成员应该有一种对知识的渴望，树立“终身学习”的观念，通过个体的积累，不断突破自己的能力上限。这也是学习型组织沟通进步的基础，是学习型工程项目管理组织成长和升级的第一步。
3.建立沟通交流的平台
学习型组织提倡信息和知识的共享，强调合作和交流，强调通过团队学习，改善心智模式，实现自我超越。学习型项目管理团队通过团队学习，团队成员个人的比较优势得以发挥，使团队每个成员都能找到个人核心竞争力发展的支点。同时，团队成员可以免费享受别人的工作技巧和工作方法，信息、资源充分流动，使团队每个成员能与外界充分进行能量交换，团队智慧融入个人理念中，扩大了成员的视野，使成员能够认识到项目管理的各个方面，对项目管理的各类问题进行更加透彻全面的分析，有利于建立系统思考的理念，有预见性地解决工程项目管理问题。
4.建立共同愿景
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一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、资金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：
需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：
从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。
篇9
组 长：
副组长：
职责分工：全面指导推进协议库存中标未签工作。
2.工作小组
组 长：
副组长：
专责：
成 员：
职责分工：
（1）组长负责推进协议库存中标未签全过程管理。
（2）专责负责每周汇总通报推进情况，推动各区域按进度完成。
（3）区域经理负责按计划达成指标要求。
二、工作方案
1．各区域梳理省网协议库存中标未签实际情况，按匹配截至时间、匹配难易程度等做好分类。
2．专责根据分类情况，综合分析存在的问题，落实匹配批次的困难点，与组长及时汇报，及时解决，保证正常匹配。
3．定期组织会议，通报推进情况，形成《中标未签项目清理报告》，上报公司领导，制定下一步工作重点。
4.会同技术部、发策部对协议库存未签项目进行成本核算，对亏损订单停止匹配，对毛利率高的订单争取超额匹配。
篇10
第四条 各级经济管理部门和行政管理部门在落实建设项目劳动保护设施与主体工程“三同时”中负下列责任：
（一）在组织建设项目可行性论证时，应有劳动保护的论证内容，并将论证结果载入可行性论证文件；
（二）在编制、审批建设项目计划任务书时，应编制、审批劳动保护方面相应采取的技术措施和设施所需投资，并纳入投资控制数内；
（三）建设项目在可行性论证、初步设计审查和竣工验收时，应通知劳动、卫生、环保部门和工会组织参加有关会议，并提供有关文件、资料；
（四）在建设项目管理工作中应督促检查建设、设计、施工单位严格执行本办法；
（五）将本部门建设项目的年度计划及时抄送同级劳动部门。
第五条 建设单位对建设项目中确保劳动保护设施的“三同时”，负下列责任：
（一）在编制建设项目计划和财务计划时，应将劳动保护设施所需投资一并纳入计划，同时编报；从国外引进技术、设备，应当同时引进或者在国内补充配套劳动保护设施；
（二）初步设计会审前，必须向劳动、卫生、环保部门和工会组织报送拟建项目的劳动保护评价报告和初步设计文件（含《劳动保护专篇》、《建设项目劳动保护初步设计审批表》）和有关的图纸资料；
（三）应对承担建设项目设计、施工的单位提出“三同时”的具体要求，并提供必须的资料和条件。对设计、施工过程落实“三同时”负有督促检查的责任，确保建设项目的设计、施工符合本办法的规定；
（四）建设项目验收前二十天，应将试生产中劳动保护设施情况、措施效果、检测数据、存在的问题以及今后采取的措施等写出专题报告，连同《建设项目劳动保护验收审批表》，报送劳动部门审批；
（五）对验收中提出的有关劳动保护设施的改进意见，应按期解决，并将整改情况报劳动部门。
第六条 设计单位对建设项目中劳动保护设施的设计负下列责任：
（一）建设项目在进行可行性论证时，应对劳动条件作出论证和评价；
（二）在编制初步设计文件时，应同时编制《劳动保护专篇》；
（三）在初步设计中，应严格遵守劳动保护方面的法规和技术标准；
（四）对初步设计会审中提出的有关劳动保护设施的意见，在技术设计和施工图纸设计时应予以解决；
（五）经审查同意的设计方案，其劳动保护部分如需变更的，应征得劳动部门的同意。
第七条 施工单位必须严格按施工图纸和设计要求施工，确实做到劳动保护设施与主体工程同时施工，并保证工程质量。
第八条 劳动保护监察机构对建设项目的劳动保护设施与主体工程的“三同时”实行监察。未经劳动保护监察机构进行“三同时”审验并同意的建设项目，不得施工或投产。
第九条 初步设计未经劳动保护监察机构审查同意的建设项目，建筑主管部门不得办理开工执照，银行不得支付工程款。
建设项目竣工后未经劳动保护监察机构审查同意，银行不得进行工程结算，劳动部门不得办理劳动业务。
第十条 对建设项目劳动保护设施“三同时”的劳动保护监察由与审批主管部门同级的劳动保护监察机构实行。
第十一条 对违反本办法的，由劳动保护监察机构根据有关规定予以行政处罚。触犯刑律的，要追究刑事责任。
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（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鉴国内外研究成果的基础上，对建设工程项目动态管理的内涵、特征进行了界定和阐述。在此基础上，重点对建设工程项目动态管理的协调技术进行介绍，并从目标协调、管理协调、技术协调、组织行为协调以及文化协调等五个方面出发，建构了建设工程项目动态管理的协调机制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
关键词： 建设工程项目 动态管理 协调技术
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程项目的建设，是一项有组织有计划的系统活动，也是人的劳动和工程材料、构配件、机具设备、施工技术和工程项目的环境条件等有机结合的过程。建设工程项目具有规模大、实施过程复杂化、快速化和精密化的特点，而且实施过程中会有很多的不确定因素。如何围绕建设工程项目的目标，实现项目相关单位相互之间的动态有效协调，这是我国目前建设工程项目管理在方式和技术上所面临的挑战，同时也是一次机遇。
1建设工程项目动态管理协调技术
建设工程项目管理作为项目管理的一个重要分支，是一门研究建设工程项目从筹备到建成投产的全过程的管理理论和管理方法的科学，是在建设工程项目管理的生命周期内对建设工程项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
项目协调是指以一定的形式、手段和方法，对项目实施过程中的各种关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。建设工程项目协调效果的好坏，直接决定了工程项目建设的成功度。协调可以促使参与工程项目建设的个人与组织目标趋于一致，从而促进组织目标的实现使组织内所有力量都集中到实现组织目标上来，和谐、紧密地进行各个环节和各项活动，从而极大地提高组织的效率。具体而言，建设工程项目的协调技术主要包括以下几个方面。
1.1 沟通沟通是项目管理系统所进行的信息、意见、观点、思想、情感与愿望的传递和交换，并借以取得系统内部组织之间、上下级之间的相互了解和信任，从而形成良好的人际关系，产生较大的凝聚力，完成建设工程项目目标的活动。
1.2 协商协商是为了解决某些事情或问题而与他人进行商量、商议。协商的基础是项目计划和有关文件。协商的过程包括确定协商的时间、地点以及进度。为了使协商结果有利于工程项目的建设，协商的双方应当确定何时进行协商，并且选择协商的地点，把握好协商的速度。
1.3 谈判谈判是为了达到双方均可以接受的局面而采取的行动，意在就彼此都认为很重要的问题、可能引发冲突的问题、需要合作才能解决的问题等达成协议。在建设工程项目中，谈判一般涵盖了设计深度、交图时间、监理期与范围、人工成本方面、新技术、进度报告、工程设计调整以及价格变动等方面的内容。
1.4 通报工程项目建设过程中各参与单位之间、参与单位与其组织之间、组织与项目相关组织之间都要不断地通知、汇报、请示并报告项目的进展情况，这些活动可以统称为通报。业主、承包商、监理单位之间必须形成定期报告制度，及时通报工程进展状况。
2建设工程项目动态管理的协调机制
建设工程项目中，涉及到的人与事、人与人、人与组织以及组织与组织之间的关系繁冗复杂，工程项目建设成功与否、成功度有多大，与工程项目协调的成效有很大的关系。基于建设工程项目管理的特点，结合动态管理的协调技术，本文主要从目标协调、技术协调、管理协调、组织行为协调、文化协调等五个个维度对建设工程项目动态管理的协调技术进行了探讨，并建构了一般化的建设工程项目动态管理的协调机制。
2.1 目标协调建设工程项目目标方面协调的主要内容在于协调诸多目标因素之间存在的复杂关系，充分认识项目目标和组织的管理目标，形成关于项目目标协作机制。一般情况下，建设工程项目目标确定后，要分解并确定各下属任务组的分项目标，同时在项目任务组与职能部门之间建立沟通渠道，进行经常性的协调。具体而言，目标协调应把握以下三点内容：一是强制性目标和期望目标发生争执时，必须首先满足强制性目标的要求；二是如果强制性目标之间存在争执，则表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一个强制性目标，将其变成期望目标；三是把握好期望目标之间的争执。如果存在争执的期望目标是定量的，则可采用优化办法，追求技术经济指标最有利的解决方案，如果存在争执的期望目标是定性的，则可通过确定优先级或权重，寻求它们之间的妥协和平衡。
2.2 技术协调施工活动关键是技术性活动，工程项目技术系统、施工技术的实施对项目的协调有重要的影响。技术活动过程的中枢神经是控制与反馈，协调系统又是人与整个技术系统联系的中介，离开了协调系统，就无法实现对生产和施工过程的有效管理。工程项目实施的核心力量来自施工技术、管理技术和项目团队。施工技术通常部分根植于机器和机械设备，同时囊括了项目参与者的知识和技能。工程项目技术越复杂，则技术不确定性越大，技术的互倚性也就越大，此时必须投入更多的资源用于技术方面的协调。具体而言，建设工程项目的技术协调应该把握以下两点：其一，技术协调主要反映在组织、项目管理者、项目参与者的技术思路、原理和方法等方面；其二，从技术层面来说，项目管理者运用文化的力量、管理的职能，规范参与者行为，将项目组织建设成一个协作的体系。从而，通过技术协调，可以保证项目技术系统按照规范、标准的要求来实施，更好的实现建设工程项目目标。
2.3 管理协调管理协调包括计划、组织、决策等方面的协调。计划是在目标实施之前，对决策目标迸一步展开和落实。建设工程项目的进度计划、投资计划、成本计划、质量计划、财务计划、采购计划、施工计划、供应计划等本身既是协调的重要手段，又是被协调的对象。计划是项目相关方汇报工程项目建设情况和协商各项工作的渠道。良好的计划协调能有效增进项目参与者相互之间的理解，更好地了解工程项目的目标，正确地理解自己工作的意义。此外，建设项目是一个非常复杂的项目组织系统，项目中组织利益的冲突十分激烈且难以调和。组织是工程项目协调的载体，组织协调是项目协调最为重要的方面和形式。只有通过积极的组织协调才能实现项目各个系统全面协调的目的。再者，建设工程项目实施是一个不断决策的过程，无论是项目负责人还是项目管理者都要进行各种决策活动。决策是工程项目协调最重要的工作，项目负责人必须不断地对工程项目实施过程中的问题做出选择和决定。因此，决策的质量高低以及实行的可能性，往往关系到项目组织的协调成果。
2.4 组织行为协调建设工程项目中的组织行为复杂多样，我们可从四个建设阶段分别进行分析：其一，决策阶段的组织行为协调。项目要经过的初步可行性论证、可行性论证、评估等复杂过程。既没有固定的组织形式，也没有专职人员，可行性论证的人员一般由各学科专家组成的专家组来完成。在经济全球化、科学化发展的环境下，应多采用灵活、敏捷、精简、高效的组织模式进行决策，使之能够适应环境超系统的快速影响；其二，准备阶段的组织行为协调。一般按照项目的规模和重要性来确定、分配角色、任务、职责和报告关系。应针对不同项目干系人的信息需求进行分析，以尽量满足他们将来在项目实旋过程中的行为需要；其三，实施阶段的项目协调。项目的目标定义明确，项目组织应按照计划去开展工作，一般需要战术型或战略型的组织来完成这些工作。不同特征的项目组织需要不同类型的成员及其行为；其四，终结阶段的项目协调。项目组织即将解散，组织成员要寻求耨的工作岗位。这时项目组织的摩擦大，行为更为离散，协调和沟通更加困难。要求项目组织加强管理，项目成员服从组织安排，做到撤而不慌、散而不乱。
2.5 文化协调建设工程项目管理的核心是调动参与者的积极性和创造性，现代项目管理中，文化对项目执行方式以及要达到的目标的影响越来越大。文化协调的目标是实现和谐的项目或团队文化。项目团队中成员们的情感方式，包括感觉、态度、偏好和价值观，都深刻影响着项目组织的文化氛围。这种氛围影响人们如何思考和感受，如何反应和行动，所有的这些最终决定什么是组织中可被接受的行为。在进行项目组织的文化协调时，应该重点把握以下四个方面的内容：第一，在于加强组织的文化，使各层次、各类型的参与者在他们的责任领域中树立组织文化的理念并从中得到鼓励；第二，发展项目组织文化，改变部门工作的文化观念；第三，塑造一个学习型的组织，明确认识到所有的组织成员必须重新培训和重新学习新的技术；第四，整合项目组织的各种资源，把项目组织的重心转移到能够更好的保证项目实施过程的目标上，通过项目的管理过程来积极的发展团队文化。
3总结
我国每年大大小小的建设项目上十万个，既包括各类工厂、矿井、桥梁、公路、铁路、港口、机场、金融设施等具有生产经营功能的项目，又包括办公楼、医院、图书馆、居民住宅等具有社会或个人消费使用功能的项目。在这些项目的建设过程中，由于管理人员素质和管理方法中存在太多的问题，给我国工程项目建设的步伐设曼了各种阻碍。除了项目进度、成本、质量以及外界环境诸多因素外，建设工程项目管理过程中的弊病也是重要原因之一。在项目管理技术的具体应用中，也存在着项目管理未达到应有的先进水平和项目管理的实际应用可操作性差等问题，尤其是在项目管理的协调等这些关键方面还没有真正解决好。
现今，大量的建设工程项目正在实施或即将实施，迫切需要应用科学、有效、先进的项目管理技术来实现各自的目标。本文在介绍建设工程项目动态管理协调技术的基础之上，构建了一般化的建设工程项目动态管理协调机制。从而为介绍和推广先进的项目管理技术在我国建设工程项目管理中的运用提供良好的理论知识，为保证建设工程项目质量的前提下大大地节约投资、缩短工期提供实践指导。
参考文献：
[1]吴涛.工程项目管理研究与应用[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004.
[2]中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范[M]．北京：中国建筑工业出版社，2006.
[3]陈宗光，何伟荣．建筑施工中各专业的协调管理[M]．建筑管理现代化，2002.
篇12
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理
1.1项目的概念
项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念
建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念
以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
1.4建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、组织
2.1组织的概念
组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。
2.1.1组织结构
为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。
2.1.2组织行为
通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
三、工程项目组织
3.1工程项目组织的概念
项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。
3.2工程项目组织的特点
3.2.1目的性
项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。
3.2.2一次性、暂时性
一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。
3.2.3类型多、结构复杂
由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。
为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。
3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理
在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。
3.2.5项目组织是一种柔性组织
柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。
3.3组织结构设计的原则
组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原则
项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。
3.3.2集权与分权统一的原则
在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
3.3.3高效精干的原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。
3.3.4管理跨度和分层统一的原则
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。
3.3.5业务系统化管理的原则
建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。
3.3.6弹性和流动的原则
建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。
3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则
项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。
四、结语。
以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。
篇13
1、积极推广工程项目管理的绿色理念
工程项目管理企业要组织技术人员对项目管理的过程进行分解，制定出每个过程的绿色控制方法和细节，建立企业的绿色管理战略，运用绿色理念来指导规划、设计、施工。企业要组织工程项目管理相关人员系统学习绿色管理理论、可持续发展理论，将“绿色管理”的思想融入到工程项目管理的计划、组织、协调、控制等具体的过程中，发动员工进行一场全方位的绿色革命，使得“环保、生态、绿色”的理念深入人心。传统的工程项目管理强调的是项目的经济利益，更多的是完成“项目管理任务”，使这些理念在项目管理人员心中根深蒂固。要改变这种状况，必须对员工进行长期的再培训和教育，使得大家明白绿色工程项目管理的必要性和迫切性，并且使得工程项目管理人员掌握绿色工程项目管理具体的操作方法。
2、制定项目管理对象的绿色化标准
2.1建筑产品绿色化
现代工程项目管理是一个全过程、全生命期的管理，它的服务范围在以往施工管理的基础上进行了前伸和后延。项目的市场定位、产品的设计逐渐成为了工程项目管理的内容。绿色的工程项目管理可以从人性的角度出发提出以人为本的设计理念， 设计出绿色的建筑产品。建筑产品的“绿色”表现在建筑产品的形态、功能、使用和维护上。形态上的新颖、充满活力、符合潮流， 功能上的全面、实用， 使用上的便捷、安全， 维护上的方便、低成本， 共同构成了建筑产品“绿色”的内涵。
2.2 建造过程绿色化
建筑业是耗能大户和污染大户。据统计， 全球50% 的能量消耗于建筑的建造和使用过程中。日本研究表明在环境总体污染中与建筑业有关的环境污染占34% ， 包括空气污染、水污染、固体污染、光污染等。这些能源的消耗和污染很大程度上都是伴随着建筑产品的建造过程而产生的。建造过程的绿色化是目前工程项目管理“绿色”化过程中最为紧迫、最容易操作和受益最为明显的关键步骤。绿色建造过程也就是“清洁施工”， 改变传统的项目目标控制为过程控制， 将综合预防的环境保护策略持续应用于施工过程中。其主要内容包括： ①节约原材料和能源， 淘汰有毒有害的原材料；②施工场地的环境管理；③与施工有关的固体、水源、空气和噪声污染的有效控制等。
3、努力建设绿色的项目组织文化
绿色工程项目管理强调的不仅仅有“生态”，其实还有“人态”和“心态”。工程项目管理组织中的“人态”和“心态”通常主要表现为项目的组织文化。项目的组织文化是项目组织成员整体价值观的体现，是参与者集体协调合作的心理基础。组织文化能够起到凝聚力和向心力的作用，使得大家可以朝着一个方向努力，共同为一个目标奋斗。工程项目管理是一个团队合作的管理过程，它需要每个成员有努力完成目标的积极心态、大局为重的心态，它更需要成员的通力合作、相互补充、充分沟通。现在国内很多工程项目（包括不少国际工程项目）管理工作做得不是很成功，很重要的两个原因就是成员自身的心态没有调节好以及成员间的关系没有处理好。“个人英雄主义”的思想常常影响组织成员平和的心态；相互间的不信任导致彼此懒于沟通，项目的各参与方完全以自我为中心，很多的人力和财力在彼此间的牵制中白白消耗。这些都与“绿色”的节省原料、节省能源的原则相违背。建立绿色项目组织文化就是要把绿色管理思想融入到项目的组织文化理论中，使项目的各参与方都得到环境保护与可持续发展意识的灌输，树立起绿色管理理念，创造绿色生存环境，塑造绿色企业形象，营造良性循环的生态经济。由于绿色项目的组织文化是一种“生态”“人态”和“心态”三者相互和谐的文化，故其必然要求项目的组织达到组织与环境、与组织的人际关系和与组织员工自身心态三种和谐的统一。在这三种和谐的统一中，若能把握好项目组织机体的活力和主动性，赋予项目组织以自然有机性的生态和谐、环境适应性的协变和谐与价值合理性的和谐，从而在使项目组织能够很好地完成项目目标的过程中，实现科学发展观中对“环境友好”的要求。
4、积极参与国际绿色认证
随着新一轮世界贸易自由化的推动， 常规的关税壁垒已经无法阻挡双边贸易之间的差距“，绿色壁垒”――即一国以持续发展与生态环保为理由和目标， 限制国外的产品及劳务所设置的壁垒――在这一背景下应运而生。中国的工程项目管理要与国际接轨， 并且在未来的国际市场上占有一席之地， 就必须积极参与如ISO14000等国际绿色认证。通过认证， 使工程项目管理活动更符合国际通用的“绿色”标准， 同时也为工程项目管理的国际化扫清障碍、奠定基础。
结语
综上所述，要牢固树立绿色工程项目管理的新观念，彻底摆脱传统生产经营“高投入、高消费、高污染”管理模式的羁绊，这样才能使我国的工程项目建设通过现代化的绿色管理更好地服务经济建设，更好地走向世界，真正实现人与自然的协调发展。同时政府部门要制定一定的宏观政策，更好地引导、鼓励绿色工程项目管理的开展，实现工程项目建设领域的可持续发展。
参考文献：
