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财务管理目标，是在特定的理财环境中。通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。企业价值是指企业全部资产的市场价值。企业价值不同于利润，利润只是新创造价值的一部分，而企业价值不仅包含了新创造的价值，还包含了潜在或预期的获利能力。由财务管理的基本原理可知，报酬与风险是呈比例变动的，所获得的报酬越大，所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此，企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标，其理由主要有：以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足，如果以利润最大化作为财务管理目标，一方面，没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系，不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较；另一方面，它没有考虑时间价值和风险价值，取得的同一利润额所用的时间不同，其价值不同，承担的风险也可能不同。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标，还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作，导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失，实现二者的最佳平衡，使企业价值最大。以企业价值最大化作为财务管理目标，可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量，考虑了报酬与风险的关系，使企业的当前收益与未来收益都对企业价值产生影响．有效地避免企业短期行为的发生。
另外。以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情。在我国，有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标，因为经济效益是指投入与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念。它是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的赢利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的赢利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为，由于反映企业赢利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。这种认为潜在的赢利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此．企业价值最大化应是财务管理的最优目标。
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一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节
在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。
在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。
二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整
在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。
从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。
三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成
供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。
根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。
四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析
在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。
在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。
五、结束语
供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。
参考文献：
[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.
[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.
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一、多元化采购管理模式实施背景
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是现代企业发展的必由之路。
企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。物资采购是企业生产经营过程中的一个关键环节，存在人员素质参差不齐、基础管理不完善、过程管控不严格、所采物资性价比不高、浪费较严重等诸多问题，成为制约企业降本增效、提高竞争力的瓶颈，如何利用多元化管理理念，创建新的采购模式，是摆在企业全体员工面前的一大急需攻克的课题。
二、多元化采购管理模式基本内涵
采购是指企业为实现生产经营目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得满足企业生产需求的产品经营活动过程，是以合同方式有偿取得货物和服务的行为。多元化采购模式是指通过全方位管理，夯实采购基础管理，建设优秀采购团队，打造优质供应链，拓宽采购渠道，使采购过程在“公正、公平、有序”的状态下进行，在确保企业供应链安全的前提下，减少库存，进一步降低采购成本，为企业发展保驾护航。
（一）现状
全球化趋势下，采购对于保持企业的核心竞争力起着相当重要的作用，并且采购部门已经成为企业的“利润创造源”。 随着跌宕起伏的市场经济形势，为了降低成本，增加利润以及提高市场竞争力，企业必须及时制定出正确的采购策略。就目前市场严峻形势而言，调整经济结构，转变发展方式，降低采购成本，多元化采购管理模式是企业发展的出路。而宣钢公司在材料、备件等生产经营领域又存在以下不足：
1、部分物资采购价格偏高。
2、一些物资采购价格偏低，物资的使用周期缩短。
3、存在浪费现象，吨钢消耗偏高。
4、由于资金支付不及时，造成部分材料、备件到货不及时，给生产的稳定带来一定影响。
5、采购人员素质参差不齐，对生产现场熟悉程度不够。
6、采购标准、采购流程需进一步规范。
（二）创建多元化采购模式
针π钢公司在采购环节存在的问题，宣钢物资部根据《集团改革创新工作会议》精神和公司《关于推进改革创新工作的通知》要求，加快推进物资部改革创新工作，以“高效的服务，优质的质量”为目标，从夯实采购基础管理、建设优秀采购团队、打造优质供应链、拓宽采购渠道、采购全过程闭环控制、标准化建设等六个方面为突破口，创建了多元化采购管理模式，从而达到降低采购成本、为企业发展保驾护航的目的。
三、多元化采购管理模式实施过程
宣钢物资部负责全公司材料、备件的采购工作，每年采购金额达6个亿元左右，面对钢铁企业的“寒冬”到来，企业员工必须牢固树立“不能左右市场、但能左右自己”的理念，深挖内潜、开源节流，原来简单的接受计划、安排采购的单一模式已远远不能适应企业发展的需求，多元化采购模式的建立势在必行。
（一）、建立优秀采购团队，为多元化采购模式的建立提供支持
人本管理，则是现代管理重要思想之一，发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。宣钢物资部以员工培训、员工交流、绩效考核、职称考评为手段，调动了广大职工的积极性，真正做到了“人尽其责”。
（二）、打造优秀供应链，为多元化采购模式的建立提供支撑
企业的生存与发展，离不开上下游供应链，物资采购这一环节受上游供应链制约。由于付款原因，造成部分材料备件到货不及时；由于采购价格原因，造成部分材料备件质量不高，势必影响生产的正常进行。宣钢物资部提出在“修、配、改、代”和采用“四新技术”上下工夫，严格供应商管理，克服了资金紧张、欠款较多等诸多困难，确保了物资供应，提高了所采物资性价比，全年到货率达到80%以上，全年引入新供应商134户，到货合格率达100%。
（三）推行标准化建设，为多元化采购模式的建立提供依据
宣钢物资部树立“办事讲标准”的理念，将各项工作进行量化、数字化，使采购管理更加高效、科学、合理。
（四）、采购全过程实行闭环控制，使多元化采购模式更加规范
闭环控制是企业管理的基本要求，对每件事情都要做到“有安排、有落实、有检查、有反馈”，宣钢物资部通过对采购全过程实行闭环控制，实现了“计划准确合理、采购规范快捷、到货及时迅速、质量过关可靠”的管理目标。
（五）拓宽采购渠道，使多元化采购模式有序进行
面对严峻的市场形势，长期以来我公司在使用部分材料备件时，常常因价难谈，交货难，付款条件苛刻受制于人，已影响正常生产。针对这一严重现象，物资部对供应商进行了进一步细致确认和调整，在对外物资采购中，物资部运用招标比价、JIT（又称准时制采购）、功能性承包（VMI采购）、商务谈判、厂家直购、内部采购、战略合作和电子采购等多种采购模式，优化了采购渠道，实施有效控制，理顺采购过程，减少中间环节，提高采购效率，最大限度地提高物资性价比，提高企业采购管理水平。
四、多元化采购管理模式实施效果
企业效益是一切经济活动的根本出发点，提高效益、降低成本有利于增强企业的市场竞争力。宣钢公司通过创建多元化采购管理模式，优化采购环节，提高采购效率，实现管理规范化，完成采购透明化，获取所采物资质优价廉，达到提高物资性价比，最大程度的降低采购成本的目标，实现经济效益为企业的发展正真起到保驾护航的作用。
参考文献：
[1]赵道致，王振强，编著.采购与供应管理[M].清华大学出版社，2009
[2]刘宇，主编.现代质量管理学[M].社会科学文献出版社，2009
[3]张旭起.供应链管理与JIT采购[J].广西大学学报（哲学社会科学版）.2007（S2）
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1、工程项目采购管理基本情况分析
为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。
2、工程项目采购管理成本控制的注意事项
要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。
3、工程项目采购管理成本控制步骤
通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：
3.1成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
3.2成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
3.3采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
3.4成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
4、工程项目采购成本控制对策
通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：
4.1增强人员成本意识
控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。
4.2提高资源使用效率
采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。
4.3建立成本监督体系
为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。
5、总结
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。
参考文献
[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业，2009（14）.
[2]熊勤.工程项目采购管理要点浅析[J].钢铁技术，2007（05）.
[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.
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2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系
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引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
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传统的采购方式已经在现代社会不断发展的过程中受到冲击，并逐渐被新的信息化采购方式所取代。这种采购方式更加符合现代商业的发展，具有着较强的科学性。为了配合信息化采购的进行，采购的管理也应向着信息化的方向发展，借助现代先进的电子信息技术，通过专门软件的应用，实现采购的网络化操作和网络化管理。信息化采购管理具有如下特征：第一，采购成本低。电子化采购背景下，企业对于物质采购可以直接通过互联网寻找供货商和采购物品，并且能够通过信息平台了解采购物质的动态情况，实现在线采购以及自动统计分析，节约人力成本。第二，采购效率高。电子采购与传统的采购在流程上并没有太大出入，从竞价采购到招标以至于询比价采购，到最后的网上竞卖，在互联网上实现采购流程，解除传统采购的地域局限性，增加采购供应商的可选性，从而采购的效率和竞争力。第三，采购过程的优化。电子采购后产生的一系列数据均存储于采购信息平台，对于采购的管理，从传统采购对采购人员与采购信息之间的核对工作，直接演变成了对货物信息以及人员的一键式核对和管理，优化了管理过程。
二、企业信息化采购管理的战略应用
（一）确定采购战略目标。物资采购，是企业经济链条中重要的一环，是决定企业经营成本中重要的组成部分。在实施战略采购管理的过程中，必须要理清采购战略与企业发展战略之间的关系，采购战略应该服从企业的发展战略，要明确实施战略采购管理，从而推动企业的经济发展，达成企业的发展目标。在采购目标的确立过程中，企业采购管理必须要设立统一的采购标准，建立先进的信息采购管理手段，并进一步提升管理水平。在采购管理的思想上要与企业的战略发展保持高度的一致，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，从而降低企业成本，实现企业利益最大化。（二）培养战略合作供应商。企业的战略采购离不开与供应商的战略合作，从企业的发展目标来看，供应商一直与企业处于一个合作伙伴的关系，在利益层面，二者是相互促进，互生共赢的。因此，企业实行战略采购，培养战略合作供应商是必然选择，也是降低采购成本的重要环节。一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。作为采购方，与战略供应商的合作模式应从以下几个方面着手：其一是双方管理层应该形成互访机制，采购管理双方应该进行定期的沟通，采购方要针对自己的采购战略目标提出对供应商的采购要求，供应商也应该结合自身发展对采购方的采购需求进行调整，达成相互的激励机制。其二是双方应该保证发展目标的一致性，应采用建立联合任务小组的形式，供应和采购人员同时参与到采购需求的设计过程中来，采购方根据自身发展提出对采购物质的质量需求，供应商根据自身发展条件指出可行的质量改进，让双方同时参与到采购物质的研发阶段，提升采购的针对性和高效性。
三、信息化环境下企业采购人员要求
采购工作的进行对采购人员的要求比较高，采购人员需要与不同的供应商进行接触，需要比较强的交际能力，而且采购商品的种类比较多，规格又不统一，而且在快节奏的生活环境下，商品需求和供应都变都比较快，这就要求采购人员必须具备较高的综合素质和专业素养，在政策上、法律上、市场上都充分了解现阶段产品的情况，从而可以更好的维护公司的利益。（1）要有市场学知识。采购人员必须具备充足的市场学知识，充分了解市场的需求，掌握市场上产品、价格、渠道、促销、厂家等方面的知识，这样才能更好的选择满足需求的产品，保证采购商品的实用性。（2）要有社会心理知识。采购人员具备充足的社会心理知识，可以充分的了解客户的心理需求，把握市场的消费中的心理需求从而保证采购商品的针对性。（3）要有信息化应用知识。采购人员只有具备了基本的信息化应用知识，才能更好的辅助采购人员进行工作。信息时代，作为一个采购人员，如果没有基本的信息化应用知识，将无法胜任工作。
信息时代，采购管理对于企业的经营发展有了新的需求，对于企业的采购管理应走信息化管理路线，形成有利于形成科学、高效的采购成本管理，助力企业实现最优的采购计划，平衡供应商与企业之间的战略伙伴关系，以实现企业经济利益。
作者:李高雯 单位:中船重工717研究所
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随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
[1] 钱芝网．采购管理实务[M]．北京：中国计划经济出版社，2008．
[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．
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战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。
2.战略采购的原则
2.1供应链全过程总拥有成本最低
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。
2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。
2.3 建立内部价值链上的协作关系
战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。
2.4 持续实施原则
战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
3.战略采购的实施要点
笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。
3.1 物料细分及采购策略
根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：
（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。
（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。
（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。
（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。
3.2供应商管理
3.2.1采购商与供应商之间的关系
目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。
3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略
对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：
（1）战略性合作伙伴
企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。
（2）竞争性/技术性合作伙伴
对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（3）有影响力的合作伙伴
这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。
（4）普通商业性合作伙伴
建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。
总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。
参考文献：
[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6
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运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。
一、 商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:
1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。
2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。
3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。
(三)计算商品成本价值风险系数
计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图
用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。
例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本/价值为
成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。
(二)竞争管理
对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。
(三)供应链管理
对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。
参考文献:
[1] 郭耀煌.运筹学原理与方法[M].成都:西南交通大学出版社,2000:115-196.
[2] 江峰.ERP管理系统对企业运营效率的影响[J].企业研究,2006, (8):62-63.
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[4] 宿晓,张虹.企业采购管理组织创新与流程再造[J].财会通讯:理财版,2008,(8):35-36.
Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
篇11
一、 海外EPC总承包项目采购管理的主要特点
对海外EPC总承包项目的相关合同进行分析发现，在不同的情况下业主的接入深度存在一定差异性，并且，业主对总包商的管理进行的干涉程度正在逐步加重，尤其是项目采购管理方面的介入变得越来越多，给海外EPC总承包项目采购管理带来了极大影响。总的来说，其具有的主要特点有如下几个方面：一是，供货商的选择必须从主合同的供货商清单中进行挑选，大大提高与供应商建立合作伙伴关系的难度；二是，项目采购部和其它部门的结构管理存在较大复杂性；三是，采用订单式生产方式，订单履约性的要求比较高，导致订单后出现工作量较大情况；四是，采购要求具备较高的专业性；五是，采购周期时间比较短；六是，采购工作的组成人员结构比较复杂，办公地点比较分散，大大提高采购管理的难度；七是，供货商的文件要求的语言种类比较多；八是，采购活动必须贯穿于整个项目的全过程。由此可见，海外EPC总承包项目采购管理是整个项目管理的重中之重，必须给以高度重视才能确保整个项目的成功建设。
二、 海外EPC总承包项目采购管理的关键控制点
（一） 采购前期的准备工作
在海外EPC总承包项目中，采购管理需要采用SWOT模式来进行分析，以将标书的相关要求与业主的要求进行对比，从而在结合供货商相关情况的基础上，制度出具有较强竞争力的采购方案。通常情况下，采购前期的准备工作主要是合理的制定采购标书，以充分发挥承包商的优势，避免各种不良因素给海外EPC总承包项目采购管理带来影响。与此同时，在确定所需的设备材料后，需要对采购物品的价格进行合理预测、审核，严格按照采购管理的相关标准执行，才能确保供货清单的科学性和可行性，以达到项目采购策划阶段的采购管理目标。例如：在某个海外项目中进行消防水泵的采购，在进行项目采购时将供货商的相关文件递交给了业主监理，并在获得批准后进行采购，但业主验货后拒绝接收这个消防水泵。对整个经过进行仔细调查和分析后发现，施工现场的水泵来自德国，而供货合同上指明的供货来源应该是英国，导致该消防水泵必须重新采购，大大提高该项目的采购成本。由此可见，必须高度重视采购前的各种准备工作，对各个环节进行详细审核，才能避免施工质量、材料设备质量等多个方面出现各种问题。
（二） 项目采购的计划阶段
在海外EPC总承包项目管理过程中，采购管理必须严格按照项目总体目标制定合适的采购管理目标，并明确编制采购物资的范围、采购工作的组成结构和相关基础工作，才能真正提高海外EPC总承包项目采购管理的整体效用。与此同时，根据项目的各种特点制定项目采购管理的整个流程，并严格按照项目总体工期的要求，确定合适的项目采购进度、资源利用计划等，才能真正提高海外EPC总承包项目的资源利用效率，从而降低整个建设项目的投入成本。目前，项目采购计划阶段采用的分析模式主要是WBS，对于确保海外EPC总承包项目采购管理的规范性有着一定作用。在实际的采购过程中，如果出现某种情况下需及时调整采购计划，才能避免整个项目的施工进度受到影响，从而保障整个项目的施工质量。
（三） 项目采购的具体实施
在这个关键控制点中，项目采购的具体实施需要对项目采购质量、项目采购进度费用、项目采购风险、项目采购合同等进行有效控制和管理，才能确保整个项目的有序进行。一般情况下，项目采购中的费用管理采用的货比三家、授权审批等方式，以有效降低整个工程的投入成本；采购过程中的质量管理主要是从供货商这个源头进行有效控制，以在加强监管、检验等操作的基础上，确保各种材料设备到达施工现场的质量合格；项目采购风险、合同和变更方面等的管理，必须严格安排负责人员有效落实，对于保证整个项目的采购管理进度、实现采购管理目标等有着重要影响。
（四） 项目采购的收尾工作
在经过业主监理的验收后，整个项目工程都可以完全交付，则表明工程建设成功，因此，海外EPC总承包项目采购管理中的收尾工作，主要是对相关文件进行及时准备、提交，以确保采购方面各种资料的完整性和真实性。一般情况下，项目采购的收尾工作是指业主、供货商、项目内部等几个方面的管理工作，其中，业主方面的收尾工作有项目特种工具的移交、尾款回收、项目竣工资料移交等；供货商方面的是指尾款支付、提交最终文件等；项目内部的收尾工作主要是指整理项目各阶段的文件、剩余物资的处理等。根据海外EPC总承包项目采购管理的整体情况来看，项目采购文件控制人员必须对相关文件的保存有效期进行统一规定，如订单的有效期为45天，采购员必须在有效期到期前对相关保函进行及时处理，才能避免收尾工作出现相关问题。
结束语：
综上所述，根据海外EPC总承包项目采购管理的相关要求，结合业主提出的采购要求，对上述几个关键控制点给以高度重视，才能真正实现采购管理的真正目标，最终达到降低海外EPC总承包项目成本投入的目的。
参考文献：
[1]陈杰.海外EPC电源项目风险分析[J].能源研究与管理，2015，02：35-37.
篇12
一、供应商的正确选择
提高质量、降低成本、提高效率、保证供应是企业采购管理的永恒主题。而质量和成本则是选择供应商的重要指标，通称“比质比价”。把采购管理上升为企业的核心竞争力时，就要考虑其他一些因素（如选择供应商等）。
1、综合评价指标体系的设置原则。①系统全面性。要全面反映供应商目前的综合水平，包括发展前景的各方面指标。②简明科学性。评价指标体系的大小必须适宜，设置有一定的科学性。③稳定可比性。设置还要考虑与其他指标体系相比较。④灵活可操作性。体系应具有足够的灵活性，能根据自己的特点及实际情况灵活运用指标。
2、综合评价指标体系结构。企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统是影响供应商选择的主要因素。为有效评价、选择，可以将框架性的构建分3个层次的综合评价指标体系。
3、供应商的评选。选择供应商，是对采购物资的适当品质、期限、数量与价格总体进行选择的起点与归宿。选择方法较多，一般根据供应商的多少、对其了解程度及物资需要的时间等确定。常用方法有：①直观判断法。它是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的。②招标法。它是由企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签约合同或协议。③协商选择法。它是由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，分别进行协商，再确定合适者。④采购成本比较法。质量和交货期都能满足要求的供应商，需要通过计算采购成本来进行比较分析。
二、制定与应用采购策略
采购管理策略对于降低总成本、保证产品质量及保证交货期都有重要的意义。尤其是当一个企业需要外购的物料较多时，更应当研究如何针对不同的外购物料采取不同的管理策略。
1、企业外购物料的分类方法。传统的分类方法是ABC分类法。其基本思想是按照管理对象价值的不同由高到低分为的ABC三类，然后分别采取不同的管理方法。制定物料采购管理策略重点在于：对物料本身重要性的判别，对供应市场复杂度的判别。从重要性角度，分四类：战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料。
2、不同物料的采购管理策略组合。采购管理策略主要包括：采购方针与库存策略；采购商的管理策略。按照物料分类，对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略。
三、现代采购管理新理念的树立
采购管理对提升企业竞争力的贡献是巨大的，能否实现则取决于采购管理人员的观念是否更新及落实运作情况。不断地创造并满足顾客的需求与潜在需求，才是市场经济条件下企业存在的价值。采购作为企业运作的一个环节，应树立“顾客完全满意”的理念，应成为基本信念、价值观和行为准则。最终消费者才是采购部门最重要的顾客。在“顾客完全满意”理念指引下，采购工作才能真正地想顾客之想，及顾客之所急，始终将顾客利益摆在首位，努力降低采购成本，是为了更快地对顾客需求做出反应。所以，采购管理人员四个观念应树立：
1、市场观念。企业作为市场的主体，不仅体现在产品适应市场的需要上，而且还要利用市场组织各种资源和生产要素。市场经济体制的建立，取消了物资计划分配指标，迫使采购部门必须面向市场找资源。物品选择范围的扩大，也给采购带来了更多的机会。但是，采购工作置身于复杂多变的外部环境中，压力与风险也与日俱增。供应商及时地、保质保量地为企业供应所需的物品，运输公司及时提供运力，保险公司为企业提供风险补偿，银行为企业提供资金支持，采购管理工作才便于开展。
2、效益观念。提高效益是企业的最终目的。作为重要资源的资金应周转方便，不能短缺；产品成本降不下来，市场竞争力就受到影响，效益无法提高。加速资金周转、降低成本是当前企业经营管理的重中之重。采购使用的流动资金最多，无需额外的支出或投资，只要加强采购管理，充分利用市场机制，以较低的价格采购到保质保量的物品，最大限度地节约采购费，减少库存，即能获得较好经济效益。
3、时间观念。时间不仅代表着成本（储存时间长，储存费用增加），而且也意味着竞争力是否下滑问题。顾客的需求变化越来越快，对产品本身的质量也提出更高的要求，对时间上的要求也越来越高。时间上的压力除了来自顾客外，其次是竞争对手。供货期缩短对企业竞争力的贡献越大。所以，采购部门要对采购计划实时动态管理，以变应变，做出快速反应。
4、合作观念。合作的观念或意识不仅要体现在采购部门内部人员与人员之间，还要体现在采购部门与设计部门、生产部门、财务部门及销售部门之间，更要体现在与供应商建立合作伙伴关系上。虽然很多企业与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。此过程中存在着机会主义倾向，企业不得不在采购环节加大监督管理力度，无形中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的反应速度。只有与供应商建立起长期合作伙伴关系，通过共享需求信息和库存信息，才能达到降低成本、提高柔性和竞争力的目的。
四、采购组织形式适应战略的高度
高层管理者必须认识到采购是企业的一项重要职能。不论核心竞争力是服务、销售或生产，管理采购成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是非常重要的。因此，建立和构架有效的采购组织，这对企业的基本要求给予持续满足，并在建立竞争优势方面都发挥着重要的作用。采购组织应纳入企业战略的一个重要组成部分，要为采购组织设定积极和长远的目标，并且要投入各种资源建立能实现该目标的采购组织。
五、提升企业采购管理作业流程
业务流程效率的高低，对企业的竞争力有着直接的影响。在传统的采购业务流程中，生产管理人员制定出生产计划，物资采购部门编制采购计划，然后经层层审核、把关，才能向供应商发出订货。流程较长，经过部门较多，常出现脱节、反复、效率低下现象。该流程已不适应现代企业高效率运营的要求。企业要在满足自身整体战略要求的前提下，运用信息技术作为支持平台，通过采购作业流程的重组来不断提高采购作业效率。
六、通过绩效评估提高采购管理水平
采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或寻找存在的问题。好的绩效考核系统是一种验证采购活动是否与企业战略一致的方法，它为个人、组织提供评价和反馈系统，也是企业改进采购活动的重要依据。制定企业绩效评估标准，要认识到职能绩效最大化，且不一定能帮助企业实现总体业务目标。绩效考核要关注采购活动对企业目标的贡献。企业建立一个适应自身战略目标的绩效考核体系，通过考核和针对问题的改进行动计划结合起来，才能提高绩效。
七、采购管理中的应用供应链思想
作为一种全新的管理概念――供应链管理，它强调供应链上企业之间的合作与协调，通过合作协调实现共享和最佳资源搭配，使链上各成员都能实现资源最充分的利用。因此，采购管理应树立供应链的理念，促进企业文化再上新台阶。
参考文献
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当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
