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篇1
2、注重工作实绩原则。在对被考核人的“德、能、勤、绩”进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
3、民主公开的原则。机关干部考核的范围、时间、内容、方法、程序等事项要公布于众，并将考核结果书面通知被考核人。
4、全面考核，综合评定的原则。采用个人自评、民主测评和领导评定相结合，最后考核领导小组集体评定档次。
二、考核范围
考核范围以局机关副局级以下干部为主，也可将工勤人员列入其中。
三、考核的基本内容
机关干部考核包括德、能、勤、绩四项内容，重点考核工作实绩。考核中把德、能、勤、绩四项内容分解量化为若干具体要素进行考核。德、能、勤、绩分解的各种具体要素如下：
德（25分）：是指政治立场、观点、思想品德、工作作风等。主要包括：思想政治素质；团结协作、全局观念；民主作风、群众观念；个人修养、道德品质；遵纪守法、廉洁自律等方面。
能（20分）：是指工作能力、政策水平、业务专长、服务水平等。主要包括：政策水平与管理水平；决策能力；组织实施能力；开拓进取、创新能力等方面。
勤（20分）：是指工作态度、工作纪律和勤奋敬业的表现。主要包括：事业心、责任感、奉献精神；投入精力、真抓实干；办事效率；劳动纪律等方面。
绩（35分）：是指完成工作的数量、质量、效率以及突出的工作成绩和突出贡献等方面。
符合下列条件之一者，在考核中考核领导小组应予充分肯定，并加1-2分：
1、为全局的改革、发展和保持稳定，推进两个文明建设，提出合理化建议或改革方案，被采纳并收到明显成果的；版权所有
2、在工作中开拓进取，做出优异成绩和重大贡献；
3、年度被评为各种先进称号的；
4、有其他突出功绩的。
四、考核标准
机关干部的考核结果分为优秀（a）、良好(b)、称职(c)、不称职(d)。其中，优秀比例一般掌握在机关干部参加考核总人数的25％以内，不同职级的优秀比例要大体平衡。
考核结果的基本标准是：
（一）优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，精通业务，工作勤奋，有改革创新精神，实绩突出。经综合考核，总分在95分以上，可定为优秀。
（二）良好：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，业务良好，工作勤奋，有改革创新精神，实绩突出。经综合考核，总分在85分以上，可定为良好。
（三）称职：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，熟悉业务，廉洁奉公，能够完成工作任务，实绩较好，经综合考核，本年度总分在60分以上的，可定为称职。
为在干部考核工作中建立起竞争激励机制，对称职人员实行末位劝诫制度，对于在连续两次考核中处于劝诫范围的干部，要确定为不称职等次。
（四）不称职：政治、业务素质难以适应工作要求，工作责任心不强，不能完成工作任务或在工作中造成严重失误，本年度考核总分在59分以下的，定为不称职。
此外，考核中凡有下列情况之一者，也定为不称职等次：
（1）受到党内警告以上处分或行政记过以上处分的；
（2）政治上、经济上、道德上有严重问题正在审查处理之中的；
（3）严重失职，给机关利益和声誉造成不良影响或严重损失的；
（4）拒不接受组织分配的任务，不履行工作职责的；
（5）无正当理由不参加年度考核，经教育后仍拒绝参加的。
五、考核方法、程序
对机关干部的考核以平时考核为基础，年终进行一次全面考核。
1、考前动员。召开考核工作动员会议，传达贯彻有关文件精神，部署考核工作。
2、被考核人个人述职。每个干部对照考核内容和标准，将一年来履行职责及完成各项任务情况进行书面总结。虚职干部在处室内部并在述职，考核领导小组派人参加；实职干部在机关大会上进行个人述职。干部个人书面总结要实事求是，客观具体，用实例和数字叙述，力戒空话、套话，一般控制在1000字以内。
3、测评。在个人总结和述职的基础上，进行干部自评、互评和领导测评。互评和领导测评各占50的分数。
4、考核结果的确定和审定。考核领导小组根据各项测评结果，在全面衡量的基础上，通过集体研究进行确定每个干部的考核结果，写出评语，考核结果要由考核领导小组组长签字。
5、考核结果的反馈。考核领导小组要以书面形式将考核结果通知被考核人。被考核人对考核结果如有异议，可在接到考核结果通知之日起一周内向考核领导小组申请复核，考核领导小组在收到复核申请后十日内提出复核意见，并以书面形式通知本人。
七、公布测评结果
自评、互评、领导测评及综合评定分数将面向机关全体同志公开。
八、考核结果的使用
1、机关干部的考核结果与干部的聘任、奖惩、晋升、及调整职务挂钩。局里根据实际情况对考核优秀的干部予以各种形式的鼓励和奖励。
2、在被评为优秀的干部中，每年分别确定2名正、副处级后备干部人选，待有职务指标时优先列为聘任人选。
3、年度考核被确定为不称职等次的，按下列规定处理：考核中首次被确定为不称职的，责令其限期改正；连续两次考核被确定为不称职的干部，按规定予以降职或解聘调离原岗位。
4、为有利于考核材料的保存和考核工作的连续性，党委组织部要建立专门的干部考核工作档案并做好材料归档工作。
九、考核领导小组
组长：××*
篇2
二、差异化考核方式的实施意义
实施差异化考核对于尊重和落实大学生思想政治教育的主体地位、发挥大学生思想政治教育的主体性作用、使高校思想政治教育走向交往实践等方面具有重要意义。
1. 实施差异化考核是尊重和落实大学生思想政治教育主体地位的需要
尊重大学生思想政治教育的主体地位是高校思想政治教育工作的核心和出发点，也是高校思想政治工作应该实现的目标之一。高校大学生作为自身的主人，他们是自身生活、自身学习和自身发展的主体，是具有主观能动性，能够积极主动参与教学活动的主体。虽然他们可能还不是一个成熟的主体，是需要高校教师指导的主体，但从根本上说学习终究是学习者主体自己的学习，任何其他人都绝不能代替他们的学习。他们的发展只有通过他们自己的活动、他们的实践来实现。只有这样才能使大学生“把外在的要求转化为内在的自觉，让学习成为自己的一种兴趣、一种习惯、一种精神需要、一种生活方式”。[1] 41差异化考核方式把大学生期末考试的选择与学生自己的平时表现联系起来，将学生的期末考试选择权交给了学生自己，学生主体自身平时的学习态度、课堂交流的积极参与度、作业的完成质量等都直接决定了学生自己考核方式的选择。因此，实施差异化考核是尊重和落实大学生主体地位的需要和体现。
2. 实施差异化考核有利于发挥大学生思想政治教育主体性作用
发挥大学生思想政治教育的主体性作用是提高高校思想政治教育实效性的基本要求，也是事关大学生自身健康发展的重要标志。大学生个人的发展其根本动力在于发挥其个人的主体性和主体性作用。主体性作为人的本质属性主要体现在三个方面：即人的能动性、自主性和自为性。人的能动性主要强调主体的能力，表现为主体活动的自觉选择和创造性；人的自主性则突出主体的权利，表现为人这一主体对人的活动诸因素的支配；人的自为性则侧重于主体的目的，表现为主体活动的内在根据和尺度。只有把能动性、自主性和自为性三者结合和统一起来，才是完整的主体和真正的主体性。[2] 112高校思想政治教育作为一种以促进大学生自身发展为目的的教育实践活动，其根本目的是要提高高校大学生思想政治教育的主体性，发挥他们在高校思想政治教育中的主体性作用。差异化考核把学生平时的课堂学习表现和课程考核方式的选择紧密联系起来，显然有利于调动高校学生积极参与高校思想政治理论课堂交流和讨论，有利于提高高校学生学习思想政治理论课的主动性和积极性。
3. 实施差异化考核有助于使高校思想政治教育走向交往实践
高校思想政治课教育在本质上是一种满足人的生存和发展需要的主体性活动。这种主体性活动是通过高校思想政治理论课教学工作者与教育对象之间的双向交往活动来实现的。“一种价值观要真正发挥作用，必须融入社会生活，让人们在实践中感知它、领悟它。要注意把我们所提倡的与人们日常生活紧密联系起来，在落细、落小、落实上下功夫。”[3] 165 因此高校思想政治课教育应走向交往实践，在交往实践中努力提高高校学生学习思想政治理论课的主动性，锻炼和培养高校学生包括学习能力、交往能力、创新能力等各种能力，丰富高校学生的各种社会交往关系，促进和推动高校学生的自身成长和健康发展。[4] 191
高校思想政治课课堂是高校师生交流的主要场所。差异化考核把思想政治理论课课堂教学过程与期末考核挂钩，要求大学生在平时积极参与到课堂教学过程中去，使原有单向的“育人讲台”变为双向的“交往平台”、交流论坛和表演的舞台。这有助于把高校思想政治理论课课堂教学建立在交往实践基础上。教师与学生、学生与学生在思想政治理论课课堂这一平台上展开信息交流，可以有效地确保思想政治理论课课堂教学学习活动化，活动过程化，过程体验化，从而从根本上增强高校学生的社会交往意识、提高高校学生的交往能力，促进高校学生的成长和发展。
4. 实施差异化考核有利于大学生“去做受到奖励的事情”
“人们会去做受到奖励的事情”，这是米契尔?拉伯福在其出版的《世界上最伟大的管理原则》中的观点。拉伯福说：“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”[5] 34由此他提出了世界上最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情”。
显然，采用免试、口试和笔试相结合的差异化考核方式，正是受米契尔?拉伯福这一管理原则的启发。“人们会去做受到奖励的事情”这一管理原则对高校思想政治理论课教学的启示是：建立高校思想政治理论课课堂激励机制，实施差异化考核。差异化考核就是一种建立在课堂激励机制基础之上的一种考核制度。实施差异化考核有利于大学生“去做受到奖励的事情”，它有助于提高高校思想政治理论课的教学质量和实际教学效果。
三、差异化考核方式的实施条件
高校思想政治理论课要实施差异化考核，必须具备以下一些条件：
1. 建立思想政治理论课学生平时表现的考核评价体系
思想政治理论课采用差异化考核方式的前提是，要合理评价每一位同学思想政治理论课的平时学习表现。因此要实施差异化考核，必须建立比较客观公正的学生平时表现的考核评价体系，以体现公平、公正、公开的“三公”原则。对思想政治理论课任课教师来说，如何合理评价每一位同学的平时表现就显得尤为重要。因为它直接关系到学生参与课堂教学的积极性，关系到差异化考核能否顺利实施并取得实际效果。
实践表明，学生平时表现考核评价体系应包括以下内容：（1）学生出勤情况；（2）学生课堂纪律遵守情况；（3）学生参与课堂学习的积极性和主动性。包括课堂提问、课堂讨论和课堂交流表现情况；（4）学生协助任课教师搞好课堂教学的表现；（5）学生平时书面作业和网络作业完成情况，等等。
2. 建立思想政治理论课课堂教学激励机制
为了提高思想政治理论课课堂教学效果，思想政治理论课教师应激励学生积极参与课堂教学过程，将学生平时是否积极参与课堂交流、课堂讨论等方面情况与期末课程考核方式的选择以及期末考核成绩挂钩。比如上海理工大学《基本原理概论》课程考核制度规定：对平时表现特别突出，能积极参加并认真准备课堂主题发言或课堂交流的同学直接免试该课程；对平时表现相对较好的同学在期末考核方式选择时优先给予口试选择权；其他同学则参加期末笔试考试。具体需根据学生平时表现考核评价体系确定。通过这样一种考核制度改革来调动学生的课堂学习积极性，以提高高校思想政治理论课课堂的教学质量和效果。
3. 建立思想政治理论课课程网页
思想政治理论课课程网页是除教学课堂以外加强师生之间联系的又一重要渠道。由于受思想政治理论课课堂教学时数的限制，许多课程内容的分析讲解、课堂交流和讨论题的布置、期末考核任务的布置等不可能一一占有课堂教学时间来进行。思想政治理论课课程网页的建立，将有助于加强师生之间的沟通和交流，有助于差异化考核的实施。因此要实施差异化考核，每一位思想政治理论课教师必须建立相应的思想政治理论课课程网页，作为课堂教学的辅助手段。在这一方面，上海理工大学《基本原理概论》课任课教师都建立有各自的课程网站，并作为思想政治理论课教学的重要交流平台。
4. 思想政治理论课应实行小班化和中班化教学
思想政治理论课要实施差异化考核，应实行小班化和中班化教学，授课班级人数应控制在100人或80人以内。100人或80人以内的中班和小班化教学有利于思想政治理论课课堂交流和课堂讨论的开展，从而实现学生人人有机会参与课堂交流的目标，也有助于期末口试的顺利进行。高校思想政治理论课实行大班化教学，既不利于高校学生人人参与思想政治理论课教学过程目标的实现，也不利于期末差异化考核的实施。
5. 实施差异化考核要有足够的协考人员
实施差异化考核，需要有足够的协考人员。这里主要指的是口试协考人员。因为口试考核方式其主观性相对较强，至少需要2个（包括2个）以上的主考人员参加。这可能给差异化考核方式的实施带来困难。上海理工大学《基本原理概论》任课教师在这方面的经验是：可以安排理论硕士点的研究生参与到思想政治理论课教学过程中来。这既可以解决差异化考核协考人员缺乏的困难，同时对理论硕士点的研究生来说，也是一次很好的参与理论教学的实践机会。
四、差异化考核方式的实施内容
结合上海理工大学《基本原理概论》课程考核改革实践经验，思想政治理论课实施差异化考核，具体包括下列内容：
1. 免试
（1）免试资格的获取条件。学生必须具备以下条件才能取得免试资格：平时无缺课和旷课现象；课堂纪律表现好；积极参与课堂学习过程，课堂提问、课堂讨论和课堂交流表现突出；学习态度端正，学习勤奋刻苦；能协助任课教师维持教学秩序。凡符合上述条件三条及以上的同学可给予免试奖励。
（2）免试资格的期末成绩评定。获得免试资格的同学给予优秀的期末总评成绩。
（3）免试资格的比例。免试比例不做划定，视具体情况而定。但免试和口试的比例不超过任课教师所授课学生数的40%。
2. 口试
（1）口试资格的获取条件。如果学生平时表现比较突出，但不够免试资格，可给予口试资格。学生要获取口试资格，必须具备以下条件：平时无旷课现象，缺课（含病假或事假）不超过1次；课堂纪律表现好；积极参与课堂交流，课堂提问、课堂讨论和交流表现比较突出。凡符合上述条件的同学可给予口试资格。
（2）口试题卡的设计。预先设置好100张口试题卡，每张题卡有概念题、简答题和论述题三类试题。
（3）口试过程的安排。口试应有二名或以上教师、协考研究生作为主考。每位学生的口试在25分钟内完成。其中准备15分钟，答题不超过10分钟。具体过程：
抽题――拥有口试资格的同学随机抽取口试题卡。
填表――参加口试同学必须填写专门的口试记录情况表。
准备――给参加口试同学15分钟时间，对所抽取口试卡题目进行开卷准备。
答题――学生根据主考人员的提问对题卡内容及与题卡题目有关内容作闭卷解答，答题时间控制在10分钟以内。主考人员提问时既要坚持原则性又要注意灵活性，以考核学生的应变能力与基础知识的掌握情况。
评分――主考人员可根据学生答题情况当场对学生进行成绩评定，并告知学生。
签字确认――参加口试的同学必须在口试记录情况表上面签字确认；同时至少有两位考官在口试记录情况表上面签字确认。整个口试过程也可以请班干部协助维持考场秩序。
（4）口试成绩的评定。口试成绩分ABCD四档评定。学生如不能正确地回答口试题卡上概念题、简答题和分析题，口试成绩为D，作不及格处理。学生如能对概念题和简答题回答准确，给予C即及格分数。学生如能很好地完成概念题、简答题和论述题，给予B即良好成绩。在完成了概念题、简答题和论述题的回答后，如能回答与题目相关的其他拓展知识就可以给予A即优秀成绩。
（5）口试记录的保存。学生填写的参加口试记录情况表与期末考试试卷一样保存。
3. 笔试
凡是未能取得免试和口试资格的同学，只能参加笔试考核；符合口试条件的学生如不愿意参加口试，可以参加笔试考试。笔试为闭卷考试。
五、差异化考核方式的实施效果
差异化考核方式在《基本原理概论》教学实践过程中取得了较好的反应和效果。无论是思想政治理论课教师还是学生对差异化考核方式的实施持积极肯定态度。综合师生对实施差异化考核的反应，有以下几方面作用效果：
1. 实施差异化考核使思想政治理论课的课堂纪律明显好转，课堂气氛明显活跃，学生参与课堂交流的积极性明显提高，在一定程度上提高了思想政治理论课课堂教学质量和教学效果。
2. 实施差异化考核极大地鼓励了那些勤奋好学的学生，大大减轻了这些学生的考试负担，得到了绝大部分同学的欢迎。
篇3
合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进；是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；是改进与合理化建议和推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容，是调动公司干部员工积极性，激发主人翁责任感，营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神，积极投身公司的改革和发展，公司发展迈上新台阶的奋斗目标，还存在着电量增长总体趋缓，电网发展相对滞后，安全生产压力大，精益管理水平亟待提高等诸多困难，需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，积极做好基层合理化建议工作。
1有计划有步骤开展合理化建议
1.1建立基层合理化建议领导小组
在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组，建立组织机构，并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。
1.2制订基层合理化建议考核细则
要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法，制订了本单位合理化建议考核细则。
1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制
努力做好基层合理化建议工作，加强创新型企业建设，全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求，将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标，合理分解全年指标和任务，全面落实员工责任，基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩，做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。
1.4合理建议实行周汇报制度
篇4
1、负责公司日常财务核算工作，包括但不限于凭证制单、审核、结转损益以及出具报表等工作;
2、负责完成合并报表编制工作，包括佛山、番禺分公司以及将来设立的其他分公司;
3、负责日常单据审核工作，包括费用报销单、收款单据等;
4、完成日常财务分析工作，包括模块数据收集、数据对比分析及图表制作等;
5、按时按量完成国资系统、TA系统数据填报工作;
6、完成公司资产盘点工作、报表收集管理、配合审计和解答其他部门财务相关问题等日常工作;
7、完成领导交办的其他工作。
财务发票工作职责内容二
1、组织分公司预算、决算相关工作;
2、分公司的往来、费用、总账、税务等会计相关工作;
3、编制分公司各类财务报表、管理报表、财务分析文件;
4、制定、更新分公司财务管理制度、流程;
5、对分公司的收入、成本、费用等进行预测、控制、分析;
6、协调分公司与银行、税务、工商等部门的关系;
7、其他与分公司相关的财务管理工作。
财务发票工作职责内容三
1、完成对经理/员工的财务/软件的培训工作。
2、完成对合作伙伴的软件培训工作。
3、完成对客户的软件培训工作。
4、录制相关财务/软件培训视频。
5、编辑撰写相关财务/软件知识文档。
6、完成上级领导交付的其他工作。
财务发票工作职责内容四
1.在财务总监的领导下，建立以财务预算、财务分析、绩效考核、资金管理为核心的公司财务管理体系;
2.根据公司的经营目标，设定公司年度财务管理工作计划与控制标准，完善公司财务管理制度;
3.组织各部门编制部门财务预算，并形成公司的年度财务预算，经公司审核后组织在执行阶段，监督检查各部门预算的执行情况;
4.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况、定期编写财务分析报告，为公司经营管理决策提供财务分析以及合理化建议;
5.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况，对标财务预算目标和行业平均水平，逐步建立以利润考核为核心的绩效考核体系;
6.协助财务总监做好资金管理工作，确定合理的筹资和投资计划，建立有效的资金管理控制体系;
7.做好企业会计核算管理，制定企业会计制度、会计政策、会计估计，监督财务部门完成每月、季度、年度财务报告;
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一是承办厦门市继电保护工劳动竞赛，人力资源精心组织，统筹安排，人力资源管理者将进行专业面试和笔试，好中选优选拔出优秀选手参赛，在培训教练、训练场地、后勤保障方面给予充分的保障，力争选手在比赛中创佳绩；二是继续深化执行“员工三年技能提升工程”，分阶段进行考核，以考促学。制定详细的培训计划并进行一年两次的考核，通过笔试和面试计算综合成绩，并进行排名，从而进行循序渐进的技术理论及实践培训，促使新员工尽快成才，丰富部门人才储蓄资源；三是在全部门推广“五.四”激励机制绩效考核办法的应用，每月在班组层面根据全月综合“五.四”考评结果评选“卓越之星”，鼓励优秀员工，推进全员素质提升，助力职工队伍建设。
二、积极创建部门“创新工作室”，开放“智慧众筹微平台”，激活班组创新创效
继续发挥“创新+实训工作室”的重要作用，为了更好的做到“低成本、高效率”，部门利用一、二次实训工作室等专业资源，在部门成立创新工作室，将各专业日常积累经验编辑收录成册，形成具有班组专业特色的“智慧库”，可将其作为培训青年员工的实用教材。通过创新工作室的建立，发挥基层班组的专业综合优势，围绕电力设备维护、安全生产等重点、技术革新和创新成果的转化与应用活动。人力资源管理者每季度安排一定数量的攻关课题，开展“智慧众筹”，鼓励基层电力职工争当“微创客”，在广大会员中集思广益，引导职工互动，主动揭榜立项攻关，敢于创新创造并将创新成果转化为生产力，在攻坚克难中提升个人的获得感和成就感。
三、积极参与合理化建议活动
人力资源管理者大力营造会员职工参与合理化建议活动的氛围，扩大活动效果，提升建议含金量，一是注重开展合理化建议的无形收获，提高职工对企业的认同感。使会员职工更加深刻地感受到自己对企业的价值，感受到自己也是电网企业的管理者，不断扩大合理化在提高质量、降低成本、提升效率、安全生产等方面的效果。二是立足本质岗位，培育合理化建议成果转变的土壤。践行“立足于本职岗位的合理化建议更容易转化为成果”的理念，鼓励职工在工作过程中发现可以改进的环节。提出更加合理的工作方法、更加科学的技术措施，以节约成本、提高效率。
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能力推动企业强势发展检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。
“不是我不知道，而是这变化实在快”。现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变，顺时而变，不学会去变，没有能力去变，决不可能有生存的空间。
能力决定着核心竞争力的锋锐度，能力是核心竞争力的度量衡。
三星奥克斯之所以能从一只“小舢板”成就为今天区域级的“航母”，可总结的经验很多，但有一条是不容置疑的：从原先做外协为他人“打工”的过程中，他们研发了新一代的三星电表，创新使他们告别了为别人做嫁衣的日子；后来做空调，他们时时处处精打细算，把成本控制在最佳范围内，从而擎起了“优质平价”的大旗所向披靡；面对当时比他们大1000倍的竞争对手和洋品牌雄霸市场的格局，他们突破国内传统空调创牌思路，大胆引进美国空调技术，并取名“奥克斯(AUX)”，借助美国技术背景的资源优势，在竞争中先声夺人，当年便成为全国十大上榜品牌，这是资源整合的胜利；3年前，他们在营销系统中率先使用电子商务平台，大大提高了发货速度，缩短了结算流程，增强了销售信息反馈整合能力，最终营造了市场竞争新优势。
创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是三星奥克斯15年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。
创新能力是企业生命力的源泉，是实现持续发展的不竭动力。变、变、变，惟一不变的是变化。在科学技术一泻千里的今天，市场呈现出变化多端。现在每10年的科技发明，比人类20xx年发明总和还要多，不会创新，则只能被淘汰出局。
产品创新、科技创新、管理创新、服务创新是企业创新的四大支柱。
以市场为导向的产品创新能力推动公司走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至医院、汽车的产业扩张。在奥克斯，全员动员，已营造一种“创新者定有功，创新者必有地位”的氛围，提倡在学中创新，在干中创新，对创新者给予巨奖。20xx年，他们为“合理化建议”奖设立了500万元。500万元够不够？不够，1000万元都可以。钱不是问题。奥克斯期望着用创新这根杠杠撬起自己庞大的产业链。目前奥克斯集团的研发工作，已能实现新品半月1款。
[合理化建议奖]：
奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，论时间，几乎已与其企业的发展历史等长。在这10余年间，企业投入和员工参与的“热度”只增无减，使此项活动不仅没有成为“热闹一阵子后就没了声响”的“过场戏”，而且，逐渐“升温”成为一场在员工中间越刮越猛的“头脑革命”风暴。
近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。分摊到每一位员工头上，相当于人均“加奖金”700多元。
“金点子”擂台擂主，是奥克斯供应部门员工吴建明。20xx年，其提出在空调中使用一种改进型的截止阀，当年可节约成本630万元，吴因此获奖15万元；20xx年，吴建明又提出一条关于对空调内螺纹铜管进行设计改进的建议，为企业节约采购成本1000万元，因而喜获现金奖励23万元；20xx年春，吴建明“暴发”故事又续新传奇：他提出的一则成本管理类建议，能为企业节约成本1000万元。吴因该条建议获得奖励30万元。至此，近三年内仅因提合理化建议奖，就让这位奥克斯集团的员工得到“真金白银”70余万元，买了车子和房子。
当员工确信企业是“实打实”地开展这项活动之时，创新的动力顿时被激发起来；同时“金点子擂台”也逐渐成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。以近三年的实践为例：20xx年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，20xx年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，20xx年的2141条建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。
以人才和设备引进为核心的科技创新能力是确保企业竞争优势的强大后劲。
历年来，该企业通过市场觅才、网上引才、登报求才、社会荐才等途径重奖伯乐，不拘一格降人才，使员工达1万余，专业管理技术人才达1500多名，现在，他们又提出了新的人才目标，要求各部门、分厂均要配备3名以上中级职称人员，每位干部至少引进1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部竞聘演讲，员工选举领导的用人制度，形成竞争上岗的赛马氛围，充分发 挥人才的创造潜能。
以“两个一切，一个提高”为核心理念的管理创新，是奥克斯健康、快速发展的保证。企业要不断延续旺盛的生命周期，就要不断坚持管理创新。他们在企业管理活动中，因地制宜，审时度势，因势利导，按照务实高效的原则，最大限度地省流程、省环节，逐步建立完善起一种变约束型管理为激励管理的创新机制，使管理者的理念和风格得到被管理者的接受认同，并将这理念延伸渗透到人力资源管理、市场营销管理、品牌铸造等全方位的企业管理过程中，极力营造一种“人人当家作主，工作就是娱乐，效率就是回报，人人平等原则”的工作环境，使员工和企业形成牢不可破的经济利益共同体，实现管理出效益的企业追求。
[干部竞聘上岗]：
在奥克斯集团，下属各分厂、部门的副职，以及车间里的正副主任和班组长，乃至分厂厂长、部长级干部上岗，都要先过“竞聘关”。在演讲会上，来自最基层的普通员工的比例达到90以上，企业的中高层干部的比例不足10。员工被邀请以秘密划票的方式，选举产生自己信得过的分厂“领头人”。竞聘活动采用差额选举的办法，即竞聘者的人数至少超过实际岗位数的4倍。选手的演讲内容不作特别的限制，但必须主题突出、案例充分，同时被要求不得“贿票”，即不得向员工评委不切实际地承诺种种好处；在竞聘演讲结束后，还要由评委们就分厂管理的各种问题直接提问，竞聘者现场作出回答。演讲和答辩的表现占到总分的45，其余的分值来自于以下几方面：笔试15，员工打分（民意调查）、以及绩效考核各占20。
对于各公司在竞聘演讲中综合得分最低的2名厂部级干部，处罚的办法是降薪3个月；各公司综合得分最后5名，还将再组织一次演讲会，末2名也是降薪3个月，如末2名为原降薪人员，则作降级使用，同时培养新人经竞聘程序替代其位置，以此打破企业人事制度中的冻结得很厚的“冰层”。
奥克斯强力推行的干部竞聘制度，被外界称之为“员工直选‘亿元管家’”，原因是被推到竞争前台岗位“含金量”极高。特别是厂部级干部，岗位的保底年薪可达10万元以上；同时，公开改选“领头人”的这些分厂，年产值无一不在亿元以上。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，使这项以鼓励竞争、促进流动为目的的企业人事制度改革一出台就广受关注。
目前，奥克斯集团还把“找人”的视野投到了全社会，积极吸引社会上的优秀人才参加干部竞聘活动。奥克斯期待今后当企业内的重要岗位需要干部人才时，能出现这样的喜人局面：消息一出去，社会上的干部人才就像奥克斯招收一线员工那样踊跃地报名，同时也像奥克斯选拔中高层干部那样积极前来参加竞聘活动。
[员工优胜劣汰]：
近年来，奥克斯借鉴了国外先进企业的做法，把员工分成三类：前面最好的20，中间业绩良好的70和最后面的10。对于最好的20，奥克斯在精神和物质上给予奖赏、爱惜和培养，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误；同时说服余下80的人，让他们知道不进步就意味着落后，希望他们向前一级转化；不仅如此，还以人道的方式，换掉那些长期滞留在最后10的人。
对员工的绩效考核，奥克斯有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。裁员过程充分体现出了奥克斯倡导的公开、公正、公心、公平原则。
这样做的原因是，奥克斯目前拥有员工1.2万余名，这些人大多数是在公司的产业扩张和太平时期加盟进来的。由于企业一直都在向好的方向高速发展，没遇到过真正意义上的困难，所以员工暂时的岗位待遇比较稳定，个别人就滋生了明哲保身的想法。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕“有过”，成为对事负责制的阻碍。这时如果决策者再有好大喜功的念头，员工在企业内只进不出，人浮于事，就势必养成“大企业病”。
为此，尽管还未处在危难的位置，奥克斯已以一种超前的眼光，致力于建立精简敏捷的组织，加强绩效考核，并藉此向奥克斯人灌输危机意识，提醒员工时刻警醒，学会思考，持续改进和提升。在这个瞬息万变的社会，惟有先知先行才能领先。企业是如此，员工也是如此！换而言之，在奥克斯这部呼啸前进的“战车”上，谁的业绩和进步速度落后了，谁就得“下车”。
淘汰一批素质相对低下的人员，能给企业带来多少好处？奥克斯的观点是：“省一个人省10万元”。因为，留用一名无能无才的员工，不仅每月要给他领薪水，而且如果由于他在其位不谋其职，造成优秀的人才不能上来，职位相对凝固，使创新明显不足——这就更严重了。企业因未及时免除一名庸人或冗员而蒙受10万元钱损失的说法，并非夸大其辞。
[制度年年修订]：
制度年年修订，也体现出奥克斯的创新能力。在奥克斯集团，每份制度的“保质期”最多不会超过1年。结合实际情况的变化和制度执行中出现的问题，公司会及时、主动、灵活地对制度进行完善，使之更具可操作性和更趋实用。因为奥克斯认为，现在看来先进的制度，一段时间后可能会变成落后的；现在看来准确的制度，一段时间后可能会变成错误的。即使再好的制度，如果一成不变，其当初的积极因素也会转变为阻碍生产力的消极因素。奥克斯为此专门成立有政策研究室，负责制度的修订和合理整合。
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预算管理岗的首要职责是预算管理。预算要紧紧围绕上级下达目标按照上级要求、结合我省实际情况编制各单位预算期内预算目标，监控各单位预算目标完成进度，找出经营管理中的弱项，为决策层提供明发展方向、补管理漏洞的合理化建议，经营、建议、管理合力为实现我省整体预算目标而奋斗。
绩效考核是管理的重要一环。只有目标没有考核，目标就会沦为空谈。预算管理岗承担着配合人力部制定组织实施绩效考核办法，考核指标宜去繁就简、选主略次，抓住管理中的重要、首要财务指标作为考核指标，也为以主要考核指标为核心拆分出影响其完成的主要弱项因素指标对经营管理予以引导，严格按照公司文件规定及时准确提供考核财务指标的月、季、年执行情况。
负责财务人员培训工作。财务人员培训工作是整体财务工作中不可缺少的重要组成部分。我们要有足够的能力适应越来越严格的外部环境监管，满足内部越来越高的发展管理需求，这些都要求我们有稳定、有序、有力的财务队伍和财务后备力量。
二、岗位价值
预算管理是企业“预”和“算”的结合，预算不仅仅是财务行为，它使各部门成为战略伙伴，使企业行为与预算期工作计划衔接，合力实现共同目标。
做好预算管理可以迫使生产经营管理者向前看，以多样化手段实现预期目标；做好预算可以使之成为经营管理活动的指引，同时在经营活动中得以校验，两者相互交替促进促使企业螺旋式上升；做好预算管理可以使上下各级预算单位间及各预算单位部门间活动协调，确保它们向着共同目标一起努力；做好预算管理可以使资源匹配发展管理需求平衡分配；做好预算管理可以提供责任计算框架，要求预算目标负责人对其预算控制目标负责；做好预算可以作为对下次管理单元预算权限授权，提高公司运转效率；做好预算管理可以建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划，找出背离预算的可控和不可控的因素，使生产经营管理有的放矢；做好预算管理可以提供绩效评估，激励员工提高业绩。良好系统的预算管理，可以使员工保持其兴趣和高效投入程度，可以管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
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2、绩效考核工作的开展。根据公司绩效考核管理办法规定的考核周期，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，及时收集并汇总绩效考核成绩及下一考核周期的绩效考核计划。同时，组织召开每月的经理绩效会并通知，将总经理确定的绩效考核结果反馈至各部门经理。
3、绩效沟通与申诉。协助各部门经理开展绩效沟通工作，帮助员工改进绩效。在考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考评结果不满意向人力资源部提出申诉，将员工申诉统一备案后开展申诉报告审核等后续相关工作。
4、绩效管理制度的改进和完善。在完全熟悉公司绩效考核管理制度及绩效工作开展的实际情况后，不断学习和思考，向经理提出合理化建议，不断完善公司绩效考核流程及绩效管理制度。
5、协助做好年度绩效考评及先进评选工作。结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效考评，组织年度先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作。
每月5日前，收集专利事业部、国际事业部、案件与法律事业部的培训计划，确定各部培训时间无冲突后发总经理审批，审批后在oa系统中人力资源公告栏培训通告，并做好培训的提醒等协调工作。
1、面试预约。协助招聘专员进行日常的电话预约面试。
2、协助面试。不断学习面试的方法与技巧，同时了解公司的业务流程及岗位要求，协助进行应聘者初试及安排复试。
3、制订并完善岗位说明书。通过与任职者及其上级主管沟通，了解其岗位职责及任职要求，草拟岗位说明书，并通过与招聘模块的同事沟通，不断修改和完善岗位说明书。
1、各类通告的及归档工作。在oa上接收需要的通告，按照公司的要求调整格式并编号后发至总经理审批，审批通过后再在oa上正式。
2、协助部门其他同事的工作。
在这里，结合自己这段时间的感受，对我部门工作提出以下3点建议，如有不合理的地方，请经理见谅！
首先，我认为工作计划应有固定的格式，特别是周工作计划。因为周工作计划的时间比较短，各项工作预计的完成时间也可以确定，需要哪些人或部门提供什么支持和帮助也可以写进去，同时在做计划时应分清楚哪些是计划期内的重点工作，哪些是日常工作，分别列出来。有一个固定的模板后，这些都可以一目了然，而且也会促使大家认真去做计划，而不是流于形式。另一方面，从上级的角度来看，有固定的格式也可以避免个人风格造成的混乱，同时，上级对我们的工作了解的更清楚，我们需要什么指导和帮助也很明了，便于有针对性地对我们进行指导。
其次，我认为我们的工作总结太形式化。每周末总结一下本周都做了那些工作，把这些工作事项一一列出就行了。上级只能了解到我们本周都做了那些工作，具体的工作还存在什么不足、遇到了什么问题或是发现了更好的工作方法等等都没办法了解。我们自己没有去思考去总结有哪些地方可以be better，也难以提高。
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建筑施工企业管理制度不够完善。在人员的管理上，没有建立专业技术人才合理的评价考核制度，员工与企业没有共同价值取向和奋斗目标，难以调动专业技术人才工作的积极性、创造性。当专业技术人才感到自身价值发挥不出作用时，就会离开企业，寻求新的发展。
人力资源是企业各种资源中最宝贵的资源，全面加强人力资源的管理，促进企业全面的发展留住人才，应该做好以下几方面的工作：
(1)加强认识上的提高，建立一种唯才是用，人尽其才的管理模式．关键岗位做到按能力分工，不做任人唯亲，给予专业技术人员适当的权利，他们才能放手去搏。企业领导也能够倾听及采纳他们的合理化建议，给他们创造一个体现自身价值的平台，让专业技术人员发挥主人翁意识，由被动工作变为主动工作。
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（一）推行6S管理。所谓的6S管理是在日本企业5S基础上延展而来的新型管理模式和概念，旨在提高企业管理实效、创造良好的工作环境等，是现代企业管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全六个方面的内容，要求煤矿企业在遵循效率化原则、持久性原则和美观性原则的基础上，应用到煤矿机电设备现场管理当中，具体而言，煤矿企业在机电设备现场管理中推行6S管理就是要合理的区分必需品和非必需品，进行有原则性的归置，定期对机电设备进行清扫、检查，规范现场人员的操作行为，以保证煤矿机电设备在安全的范围内运行。在煤矿机电设备现场管理中推行6S管理，有利于降低企业生产运营成本，减少了安全事故发生，是煤矿企业优化机电设备管理的重要举措。
（二）采纳员工建议。相对于煤矿企业管理者，一线操作员工对机电设备运行实况及性能了解的更加清晰、透彻。积极采纳员工合理、有效意见不但提升了煤矿机电设备现场管理的实效，还能激发企业员工工作的热情，使其以主人翁的姿态开展相关工作，有利于管理制度的实施。在此，作者建议煤矿企业开展内部员工合理化建议活动，为他们提供自由的意见表述时间和空间，鼓励他们积极创新、善于发现、勇于发言，并结合企业煤矿机电设备现场管理实际，积极采纳他们的意见和建议，从而实现人人管理、人人优化。除此之外，煤矿企业还应加强对员工培训，丰富他们的理论知识，提升他们的专业能力，督导他们应用到工作实践当中，继而提出更多的机电设备现场管理优化建议。
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煤炭企业财务预算的编制、执行、调整、考核、检查、监督等是一项复杂的系统工程,那么如何开展此项工作,形成一套完整封闭式考核管理过程,要明确把握好以下几点,确保此项工作高效运行。
一、建立实施财务预算的管理体制和运行模式,是财务预算考核管理的基础和前提
以往的实际工作中,往往只重视财务预算管理,而忽略了财务预算的考核管理,造成了财务预算执行过程中有偏差没有纠正,有执行没有调整,有刚性没有柔性,预算与考核没有高度统一、有机结合,更谈不上考核机构进行检查和监督了,所以在企业内部必须建立起科学、规范“分级管理、分级核算”的财务管理机制,是财务预算考核管理的基础和前提。
分级管理即:(附后)
分级核算即:总会计师――财务科长――职能科长
――队组核算员。
二、执行财务预算管理工作,关键在考核管理策略
(一)对财务预算审批权限的考核
分级管理预算体系内审批权限要考核,对各责任中心的审批权限是否明确审批人、审批范围、审批程序及审批相关事宜,要认真复查有无漏洞、越权、不合理情况,要及时上报、通报、纠正。
(二)对财务预算跟踪制度的考核
各责任中心的预算审批是否服务到位基层、定期不定期跟踪基层预算实施有无出入,并提出合理化建议,及时汇报工作中存在的问题和不足。
(三)对财务预算调整制度的考核
财务预算原则上不予调整,但在发生重大偏差和执行有误的情况下可以适当调整,尤其是在安全与生产、投入与产出发生矛盾时应及时调整。“亡羊补牢,为时未晚”,一切从实际工作出发,以满足生产经营活动为前提,必要的调整是可取的。
(四)对财务预算检查监督的考核
纪监、审计部门对执行、审批财务预算部门有无检查和监督,相关部门是否存在违规违法现象、本身是否存在不作为、少作为、乱作为现象。
(五)对财务预算执行分析的考核
管理和职能单位是否每月至少有一次预算执行分析报告,尤其是执行有偏差、有失误的项目,对关键环节、管理过程重点分析,形成书面报告,逐级上报;管理单位是否每月定期召开一次财务预算执行分析会议,通报指标完成情况,总结经验、寻找差距、汲取教训,提出下月度工作目标和重点。
(六)对财务预算责任管理的考核
从预算的编制、执行到考核再到检查和监督,把责任贯穿到始终,突出责任的严肃性,应明确相关部门的责任。
决策责任,在对分级财务预算机构及决策人员所作出决策的正确与否负完全责任的考核。编制责任,在对分级财务预算机构及决策人员所作出编制的准确与否负完全责任的考核。执行责任,在对相关部门及相关人员所作出的执行与控制行为规范与否负完全责任的考核。检查责任,在对相关部门及相关人员所作出的现场检查和项目跟踪与否负完全责任的考核。监督责任,在对纪监、审计部门所作出的督察行为到位与否负完全责任的考核。
(七)对财务预算编制的原则、依据、程序和方法的考核
编制原则考核,是否遵循合法性、真实性、完善性、科学性、准确性和重点性原则。编制依据考核是否以年度生产经营方案为依据,具体到产销量、成本、费用、价格、工资、利润等。编制程序考核是否按照“上下结合、分级管理、逐级汇总”的工作程序,细化机构,责任到人。编制方法考核是否按照要求分列成本费用、货币资金、固定资产投资、财务风险、编制说明等财务预算方法。
三、重视生产经营绩效考核过程,是实施财务预算考核管理的重要保证
企管部门每月对产量(原煤、精煤)、进尺(开拓、掘进)、瓦斯(抽放量、钻孔进尺)、成本、利润,依据计划部门的计划指标和财务部门的实际数据做对比,计算完成量、完成率,依照工资分配方案进行绩效考核,做到奖罚分明、有理有据,不搞平均主义、“大锅饭”,充分发挥生产经营绩效考核作用。
计划部门每月对产量(原煤、精煤)、进尺(开拓、掘进)、瓦斯(抽放量、钻孔进尺)、成本、利润,依据计划部门的计划指标和财务部门的实际数据做对比,计算费用指标和实际费用情况,对超计划完成指标的,要追加费用,没有完成计划指标的要扣除费用,结转下月使用。
财务部门每月按产品生产过程、不同单位费用分析统计出各种考核数据,并且要与同期、计划纵横对比,做到全面、细致、真实,及时传递到计划和企管部门,以便绩效考核、调整费用指标。
职能部门每月依据计划指标,参照操作规程(生产定额)与实际完成量(产量、进尺及其它)对比,找出预算执行的偏差及需纠正的项目,并及时传递上报,以便作相应的调整。
执行单位每月依照计划指标(费用)与实际完成量(产量、进尺及其它)对比,追加或结转剩余费用,同时上报自己完成工作的详细情况,并加注自己意见和说明,提出依据和合理化建议。
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1没有绩效考核的企业呈现出的弊端
我们是社会主义国家,无论是在那个年代提倡按劳分配,多劳多得的分配原则都是适应时代潮流的,如果相同岗位干多干少、负责任与不负责任所得相同,不同岗位责任重与责任小的薪酬无区别,长期经营过程中势必会扼杀员工的工作积极性,那么就会出现消极怠工的现象:销售人员的销售业绩如果不和销售回款挂钩,销售人员就会只管被动的销售发货,不会积极催收货款,企业就会出现大量的呆账、死账,企业资金周转就会出现困难;生产工人薪酬如果不和产品的质量数量挂钩就会盲目生产,次品、废品就会大量产生,造成人财物的浪费;质检及采购人员的业绩如果不真正和原材料、产成品质量挂钩就会出现类似“大头娃娃、三氯氰胺的事件”发生,导致企业破产;工程施工人员如果没有业绩考核,就不会在施工过程中保证质量的同时考虑降低成本,施工后不会积极地和财务进行工程决算,主动去催收工程款,就会出现工程完工很长时间不决算,久而久之,会造成企业千疮百孔,资产不实,给企业造成严重的亏空,无法实现企业的利润最大化,员工没有工作积极性,领导工作焦头烂额,凡事事必躬亲,试想一个人有多大的精力及记忆力来做好所有的事情?如果领导做好绩效考核,明确每一个员工的工作目标,做好绩效考核,发挥员工的主观能动性,严把原材料产成品的质量关,降低坏账损失,降低工程成本,就会实现企业利润最大化。
2实现绩效考核的意义
每个企业都有自己的企业文化,都有一共同点:为员工提供一个展示才华的提升空间。员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其技能。绩效考核的实施就是给员工提供一个充分展示才华,激励其施展技能充分发挥其才能的环境,是自我价值得到展示的机会,因此关系到企业的利润最大化。
3如何制定绩效考核标准
绩效考核的工资一般包括两部分:(1)基本工资:满足员工基本生活需要高于当地最低生活费标准;(2)绩效工资:根据员工业绩来制定的工资。
绩效考核的标准制定不是由人力资源部凭空想象来制定的,应该由总经理与各部门经理会同财务经理、预算经理结合企业的年度预算目标及企业具体经营情况来进行测算制定出来的,笔者认为业务部门的业绩考核制定应经历一下四个阶段:
第一阶段:分析企业的利润来源构成确定年度企业总目标利润。
对于企业而言,企业的利润不是由某一部门单独创造出来的,生产型企业是由采购部门、生产部门、质检部门、销售部门、售后服务、管理部门等部门共同协作来完成的,所以,根据同行业标准结合本单位情况合理确定各部门利润是最关键的一部,各个独立的考核部门之间相互提品或劳务时采用内部转移价格进行核算;对于商业及服务业而言,根据自身的销售范围及所售商品利润额的大小及所服务的范围确定各个部门的利润在整个企业利润总额中所占的比重是至关重要的一步,这就需要财务部门提供历年详实的资料作为参考,根据年度预算要求制定出每个部门的利润指标。只有明确了企业的最大利润目标,及各个部门利润占企业总利润的比重,才能明确工作的重点及各部门绩效的考核内容。
第二阶段:根据总目标利润分解至部门目标利润确定部门位及人员数量。
明确各个部门的利润指标后,各部门经理根据部门利润指标制定的部门月度经营计划,及每个月的收入、费用指标,费用包括员工最基本生活保障工资、差旅费、通讯费、业务经费、等一系列费用后,对这些费用指标进行分解,分析出全年度的固定成本和变动成本,如把员工的基本工资及各种保险费用、部门的设备折旧、部门的利润指标、部门其他必然发生的通讯费用、办公费最低标准等费用计算出来作为部门的固定成本费用,员工的效益工资(即和销量或产量挂钩部分)以及占销售额(产值)一定比例的营销管理费用作为变动成本,根据盈亏平衡点法,计算出产(销量)的平衡点。
平衡点(产)销量=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(售价-单位成本)。
平衡点销售额=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(部门毛利率-成本费用/销售额),求出平衡点后,每个月的最低生产(销售)额或销售量就计算出来,只有各个绩效部门完成部门利润指标,公司才能完成整体指标,明确了全年度的盈亏店销售额后,就能制定出全年度的销售任务,测算出全年度部门利润,进行规划支出用于绩效考核来激励员工;确定部门的工作岗位,明确岗位工作规范及流程,制定每个岗位工作任务以确保年度经营计划的完成;根据任务量并考虑员工的承受极限确定本部门员工人数,并制定出完成相应任务额所对应的月度绩效考核标准并下达给部门员工。
对于集团性企业下分散经营的单位和部门经理则应采用投资中心考核指标来进行衡量,即剩余收益指标,其公司=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献(利润)-部门资产×资本成本。其中资本成本是集团对资本的最低要求。
第三阶段:部门内每个员工根据下达的任务制定个人的年度月工作任务及资金收支计划。
一个部门就是一个独立的利润考核体系,部门内的每个员工根据部门经理下达的工作年度任务制定出个人的月度工作任务,及完成任务的手段、措施及方法,以及每个月的资金计划及技术支持等,上报给部门经理,部门经理汇总到企业最高层及财务及预算部门进行协调,保证员工工作的顺利进行部门经理的绩效考核则根据所在部门完成剩余收益或部门利润情况决定。
第四阶段:信息汇总、反复修正,实现员工绩效与企业利润最大化的双赢。
经过一、二、三阶段的企业预算利润目标的层层分解后,由部门经理汇总本部门的资金收支计划及年度经营计划中遇到的各种问题上报到总经理处,经过几个回合的修改,这样制定出来的绩效考核标准既能让员工参与感受到绩效考核的合理性又能满足企业利润最大化的要求,使企业经营的每一环节都与员工的切身利益挂钩,树立一种“人人为我,我为人人”的理念。
4企业绩效考核实施中应注意的问题
