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篇1
中国的质量管理工作在近30年的岁月里取得了长足的进步，1978年我国开展了第一个全国质量月，20世纪80年代引进了全面质量管理的理念和方法，90年代开展了质量管理体系的贯标和认证。中国质量协会于2001年成功启动了全国质量管理奖的评审工作，在全国范围内导入了卓越绩效管理模式。为了引导各类组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强市场竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》，国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，2004年8月中国质量技术监督检验检疫总局颁布了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》及GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，正式以国家标准的形式在全国各类组织中推行卓越绩效模式，这标志着中国的质量管理工作迈入了一个与世界接轨，提升国际竞争力的新阶段。
GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》参考了最具影响力和代表性的美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营效果七方面规定了组织卓越绩效评价要求，为国家质量奖的评价和企业提高质量水平，实现卓越绩效进行自我学习，自我评价提供了依据。
卓越绩效模式是当今企业界和管理界公认的一种成功管理模式，正日益成为一种世界性的标准被推广和普及。据初步统计，世界上有50多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准，同时有更多的组织使用这一标准来进行自我评价，寻找改进机会，通过持续改进，实现卓越绩效。它可以鼓励和引导组织在全面协调可持续发展进程中，提高质量竞争力，实现从优秀到卓越的奋斗目标。在实施卓越绩效管理模式中，要构建先进的组织文化体系，科学的战略管理体系，以人为本的员工管理体系，先进的过程管理体系。
《卓越绩效评价准则》核心的内容主要还是从质量管理的领域来实现组织的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是为了帮助企业或组织提高质量管理水平，增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，好比一个学生的学习成绩，虽然及格了，但无法知道自己到底得了多少分，与最好成绩的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只是仅仅知道自己已经及格了而已；而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价标准，它不仅对员工考评结果进行统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法，它将所关注的质量管理上升为经营管理的大范畴。从管理的效率与效果着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业或组织不断追求卓越。
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质量在企业的竞争中日益显示出其至关重要的地位，许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平和竞争力。目前，全世界已有约80个国家和地区设立了质量奖。美国波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖、日本戴明奖是全球著名的三大质量奖，其中以美国波多里奇国家质量奖的影响最大。中国国家标准《卓越绩效评价准则》就是以美国波多里奇卓越绩效准则为蓝本，并参照欧洲质量奖模型，在充分考虑中国国情，结合中国实际的情况下制定的。2005年我国参照美国波多利奇奖的标准制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，正式实施以来，国内大批优秀企业贯彻该标准，并取得了显著的成效，中国质量协会也依据该标准，每年都评出一批企业授予全国质量奖。
近年来，许多学者不断深入的研究卓越绩效，其中，宋家升等研究了卓越绩效准则的动态管理模式构成，并提出卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。张德华从海尔质量改善体系的发展历程中探讨《卓越绩效评价准则》在海尔的应用和创新。李卫红在卓越绩效评价准则的基础上建立制造业企业质量竞争力评价体系。
这些研究对我国企业质量管理水平及企业质量竞争力的提高起到了很好的指导和促进作用。如果将卓越绩效评价准则推广应用到企业间及产业中的质量成长力评价，也可以取得良好的效果，但是当前研究尚少。本文将重点关注这个问题，以浙江桐乡市民营化纤A企业为样本，研究卓越绩效对企业成长力的影响。
1.基于卓越绩效评价准则的化纤企业成长力评价指标体系构建
卓越绩效评价准则从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析与改进及经营结果七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，它可以帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的利益相关方创造价值，并有助于企业获得长期成功。
有关研究表明，企业成长性贯穿于公司经营过程中，可从盈利能力状况、资产运营状况、偿债能力状况、投资报酬状况、发展潜力状况衡量企业的成长性。恰好，卓越绩效评价准则的经营结果篇中的财务结果也包含上述5个方面。
卓越绩效管理把绩效评价工作纳入公司管理的全过程。通过建立与企业整体战略密切相关的绩效测评体系, 把企业的战略目标转化为具体可操作的目标, 实现企业行为与战略目标的一致与协调。这样更加贴合对企业成长性的测量。
2.卓越绩效导入过程（企业访谈和问卷调查）
笔者根据到浙江民营化纤企业A实地访谈发现当前制约企业成长性的关键问题：1.管理层次跟不上企业经营绩效的增长，过于粗广；2.战略制定到实施仍延续前有家长式作风；3.企业现阶段财务杠杆等工具的选择未考虑其是否匹配企业发展。
该企业在2008年导入卓越绩效并获得桐乡市市长质量奖，各项经营业绩有了长足的进步。2010年又继续审评嘉兴市市长质量奖，并以此为契机在企业内部深入推广卓越绩效的管理模式，通过卓越绩效的导入，切实做到管理的制度化，有据可依，知识管理。
在卓越绩效的导入和推广过程中以十一条核心价值观作为指导思想，例如：（1）远见卓识的领导：明确化纤企业的生存环境和自身情况，创造员工与企业共同发展的环境，并承担相应的社会责任；（2）顾客驱动的卓越：了解并满足内外部顾客的需求和期望；（3）培育学习型组织和个人；（4）尊重员工和合作伙伴：以人为本，与合作伙伴共赢；（5）快速反应和灵活性：管理体制、观念的转变、通过授权以灵活应对市场和环境变化；（6）关注未来：关注国家政策、行业、顾客市场、员工的未来发展；（7）促进创新的管理：化纤产品、生产工艺技术、管理体制的创新；（8）基于事实的管理：在各种会议上总结经营业绩，并对比分析，找出不足产生的原因，明确责任及时修正；（9）社会责任和公民义务：承担相应的社会责任；（10）重在结果和创造价值；（11）系统的视野：整体运营过程的一致性、协调性。
2011年4月初，浙江民营化纤企业A导入了卓越绩效管理模式，在梳理公司前有工作流程的基础上，剔除繁琐的、不必要的工作环节，准确定位工作的关键节点，不断细化各个部门工作配合，深入导入卓越绩效管理模式。
3.卓越绩效对企业成长性的影响
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卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和工具，该模式源于美国波多里奇奖评审标准，是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式从核心层的11条核心价值观、过程层的6个过程、结果层的5项结果、操作层的22条评分标准四个层面多维度对企业综合绩效进行评价和管理，前国际上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准，被称为“组织成功的路线图”。
我国于2004年正式了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标准的颁布，加快了中国企业实施卓越绩效模式的步伐，使实施卓越绩效模式进入了规范化、标准化的轨道，也标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，企业纷纷导入卓越绩效模式，通过导入卓越绩效模式，使企业学会了世界上最先进的经营管理方法。为了适应国内外不断变化的经济形势，同时使标准更好地保持先进性、适用性和有效性，2008年国家正式启动对两个标准的修订工作，并于2012年3月正式颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。新颁布的两个国家标准，立足于我国的实际情况，对条款内容的评价要求以及七大类目条款分值的分配等方面，都做了相应调整，比原标准更为准确且更具可操作性，为企业管理理念的转变带来了突破性的变革。
二、卓越绩效模式的理解
根据《卓越绩效评价准则》的术语和定义，“卓越绩效模式”指得是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。”卓越绩效模式建立11个基本理念----远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人学习、重视员工和合作伙伴、快速响应和灵敏性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、关注结果和创造价值、系统的观点；6个过程----领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理；5项结果----顾客结果、产品与服务结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果以及22条评分标准的一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，2012年颁布的标准明确的11个核心理念是整个准则灵魂与基石，融入至准则的全部条款，是对企业各项生产经营活动管理和评价的依据。
三、军工企业导入卓越绩效模式的必要性
1、导入卓越绩效模式是挑战性法律法规的要求
在当今环境下，如果你站着不动，那就是在退步。企业在各个发展阶段，总面临不同的成长问题，纵观军工企业质量管理体系的发展，自90年代初期推行并运行了ISO9000族标准以来，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C标准所要求，建立质量手册、质量保证大纲、质量管理体系程序文件、质量管理体系管理文件、生产工艺规范、检验试验规范等一套完整的体系文件来规范产品实现过程的各项工作，对质量管理要求规定的非常详细，目的是通过要求在产品实现过程中的每一环节都符合相应的标准，来确保最终产品的质量。20多年来，先后通过了第二方、第三方质量管理体系审核认证及复审，客观上起到了规范和建立一个满足顾客要求的质量管理体系的作用，同时也促进了公司质量管理体系的不断完善。随着贯标认证、复评的广泛开展，“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业整体的管理水平和产品、服务质量？”等成为摆在企业面前必须面对和思考的问题。
时下力推的卓越绩效模式为进一步提高企业质量管理水平指明了方向，坚持科学发展观，引领企业由基础的ISO9001等合格评定的管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。卓越绩效模式提供了一种评价方法，提供了一个综合实现大质量的组织模式，通过使用这种方法对企业生产经营管理进行评价诊断，找出急需改善的问题点，然后运用精益6西格玛等方法来进行解决，通过质量工作持续改进长效机制，来消除或消弱制约企业战略实现的障碍因素，从而实现卓越绩效的目标。卓越绩效评价标准中的过程管理模块涵盖了ISO9001的要求，管理理念从以往的产品质量、工作质量、过程质量、体系的质量，扩展到企业的经营质量，追求企业综合业绩。卓越绩效强调灵活和快速反应，对于军工企业而言，更关注对内外部顾客需求的敏感性，及时处理顾客反应的各类问题和信息，使企业不断适应市场的变化和要求，综合业绩除了利润和销售额以外，还包括军方满意度、忠诚度军事效益等方面绩效。
2、导入卓越绩效模式是军工企业又快又好发展的需要
国家对航空工业非常重视，把航空列为重要高技术领域，军工企业面对战略发展的机遇期，致力于营造“忠诚、敬业、创新、发展”的文化理念，充分利用航空武器装备技术优势和人才优势，相继建立了关键核心技术和先进技术管理体系，通过多型号、多品种的规模化生产，实现了历史性跨越式发展。但是，各企业在取得辉煌成就的同时，也存在一些不容回避的问题：随着新品开发和改进改型的增加，科研生产难度加大，对产品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空领域与国际上先进水平相比，差距更大。因此，应该向国内外成功企业学习，推动以质量为核心的卓越绩效模式，通过优化资源配置，激发员工的学习能力和创新能力，持续改善内部管理体系和业务流程，提升军工企业的质量保证能力，向部队提供适用的武器装备。通过提高综合绩效，推动公司又快又好发展。
四、军工企业实施卓越绩效模式的基础和条件
1、不断健全的管理方法和管理技术
当前，航空工业所属企业都在积极探索和实施精益6西格玛管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理论和管理方法，不但确保了高新技术武器装备和重大科技工程项目研制生产的顺利进行，而且使企业的整体管理水平得到大幅度的提升。另外，质量、环境、职业健康安全管理体系标准已在军工企业得到贯彻和执行，为实施卓越绩效模式打下了良好的基础和条件。
2、质量管理体系建设日臻完善
贯彻质量管理体系标准是实施卓越绩效模式的基础和条件，军工企业从80年代中期开始建立质量管理体系，90年代相继通过了国家认证机构的军工产品质量管理体系资格认证；随着国民经济的发展，民用市场对航空产品的需求越来越迫切，考虑民用的有关要求，按中国民用航空规章CCAR-21建立民机质量管理体系，通过了适航当局的审查；在市场开发过程中，为了能与国外公司合作生产先进航空产品，对AS9100标准进行了全面贯彻和落实，并逐步完善质量管理体系，获得国外认证公司的质量体系认证证书，逐步完善的质量管理体系为实施卓越绩效模式奠定了坚实的基础并创造了良好的条件。
3、军工企业实施卓越绩效模式有可借鉴的经验和做法
当前，我国的全国质量奖卓越绩效模式的评价准则和组织实施的程序日趋完善，尤其是近几年来中航工业一些单位对卓越绩效模式进行了积极的探索与实践，成都飞机工业公司作为中航工业的优秀企业，获得了2007年全国质量奖的殊荣。原中航二集团也制定质量管理奖的评审管理办法，纳入了军工行业的特殊要求，这些都为军工企业实施卓越绩效模式提供成功的经验和做法。
五、军工企业实施卓越绩效模式的思路与方法
1、领导重视是关键
在任何单位，要实施一项全新的管理方法都不是一件容易的事，因为原有的管理方法会形成“路径依赖”，影响着领导、员工观念，束缚着日常行为，对导入卓越绩效模式会形成各种干扰和阻力。因此，只有高层领导的亲自参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处；只有领导的重视与理解，及时解决实施过程中遇到的困难和障碍，才能确保卓越绩效模式的顺利实施。
2、选择有经验和负责人的咨询机构
由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的方法和工具，能够提供有效诊断的评价方法，如果借助比较专业的咨询机构来协助诊断，找出公司的优势和劣势并确定改进优先顺序，一定比仅仅依靠公司的自身力量去实施会事半功倍。
3、卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立
首先，在做出卓越绩效模式导入决定后，应当为高、中层领导和推进小组安排《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）的导入培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合公司现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，系统全面地掌握卓越绩效模式的评价准则，为今后进行自我评价打下良好基础。
4、全员参与
卓越绩效模式的实施是企业的整体行为，因为其覆盖面超过其他任何管理模式，它覆盖了企业全部职能部门及业务范围、产品实现和经营管理全过程。因此，采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功实施卓越绩效模式的重要保证。
5、成立卓越绩效领导小组和推进小组
推进小组由质量保证部、企业规划部、人力资源部等主要领导组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总经理之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解周月绩效准则的基础上对7大模块要进行分工和协作。
6、依据评价准则对企业进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向
正常情况下，咨询机构会依据《卓越绩效评价准则实施指南》附录B组织概述中涉及七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，在较短时期内进行一个概括地评价，给出“亮点”与改进项，同时确定影响经营质量的关键因素，供高层领导决策进行改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，各模块负责人应跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这样可以迅速提高相关人员对准则的理解和自我评价过程要领的掌握。
7、制定和实施自我评价计划
依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行评价，确定优势、改进项目以及分数，编制综合自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。通过自评，可以全面深入了解公司各个部门工作的质量和效率，掌握公司前期改进的结果与效果。
8、总结经验
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二、总体目标
围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（2010年至2012年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。
2010年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。
2011年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。
2012年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。
三、主要措施
（一）积极推行首席质量官（cqo）制度
首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。
（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设
目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。
（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准
市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：2010年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2011年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2012年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。
（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用
要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。
（五）广泛开展“标杆对比”活动
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主要术语的解释
1.卓越绩效
卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。
2.治理
治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。
3.标杆
标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。
4.价值创造过程
价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
5.支持过程
支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。
6.使命
使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。
7.愿景
愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。
8.价值观
价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。
9.组织文化
每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。
“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；
（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；
（3）方法的有效性；
（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
“展开”评价要点：
（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
（2）方法是否持续应用；
（3）方法是否使用于所有适用的部门。
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；
（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；
（2）组织绩效改进的速度和广度；
（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；
（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；
组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；
员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；
主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2） 组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；
组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；
价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；
与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；
组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；
行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；
组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；
组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；
（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；
（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；
（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；
（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；
（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、 自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；
（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
5.实施改进和创新计划
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项
1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；
（2） 正在进行重大的组织变化；
（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；
（4） 自认为组织经得起任何考验；
（5） 不愿面对问题和解决矛盾。
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卓越绩效模式可以从“道”和“术”两个层次来理解。就“术”的角度而言，该模式由7个类目“要求”构成一套评价准则。7个类目包括：领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等。卓越绩效评价准则建立在“大质量”理念之上，重视组织的“战略策划”与“关键过程”的运行，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的组织文化和组织的“社会责任”。准则通过这7个类目即七个维度对组织质量管理进行充分评价，评价准则全面覆盖了组织经营全过程，充分体现了优秀组织的全面质量管理标准与要求，为企业追求卓越指明方向。从“道”的角度来看，卓越绩效模式是一套价值观的载体。打个比方，如果把卓越绩效模式看作是一个注射器，其所承载的一套价值观便是治病救人、强身健体的“灵丹妙药”。如果不理解，甚至不接受这些价值观，而单纯地强调或重视准则类目的要求，就如同是在注射一个未装药液，甚至是装错了药液的注射器一样，其效果和后果是不言而喻的。
三、卓越绩效模式的评价方法
卓越绩效模式采用“诊断式”评价方法，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价，又包括总分为1000分的定量评价，以便全方位、平衡地诊断组织经营管理的成熟度，所以又叫“成熟度”评价。评价方法围绕模式的7大类目从过程和结果两个层面对组织运行质量和管理绩效进行评价。对管理过程按照“方法—展开—学习—整合”的方法进行评价，对管理结果按照“水平—趋势—比较相关性—差距”的方法进行评价。这为实现组织的精细化管理提供了可量化的标尺和互相学习的比较标杆，同时也为第三方评价提供了可量化的标准。卓越绩效模式的评价方法是以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念。它关注组织整体绩效，不仅可用于组织对外申请相关奖项，诸如国家质量奖、质量管理奖等，更重要的是可用于组织管理绩效的自我评价，有利于组织更好的获得经营绩效。
四、卓越绩效模式在成人高等教育机构中的应用价值
成人高等教育作为我国教育事业的重要组成部分，在普及高等教育、构建终身教育体系中发挥了不可替代的重要作用。但近年来，由于诸多原因，如质量管理理念滞后、质量监控意识不强、质量过程管理不到位、办学行为不规范、办学机构过分追求利益化、教育产品不能更好地适应大众需求等，导致成人高等教育质量无法取得与传统高校相同的质量声誉，社会认可度不高。成人教育培养的人才之所以受到社会的冷遇，归根结底在于其教育质量没有相关保障。目前，成人高等教育质量的评估仍然停滞在由政府主导的自上而下的模式。从政府、市场与成人高等教育机构的关系看，成人高等教育机构只有通过市场认可的质量保证方式，才能获得市场的认可。卓越绩效模式作为市场认可的“提问式”和“开放性”的国际标准，即组织有多优秀，标准就有多高，被引入和应用到成人高等教育，在指导成人高等教育建构质量管理保障体系、追求卓越绩效质量管理与经营等方面具有重要理论与现实价值。
1.有助于成人高等教育机构建立卓越绩效质量管理机制
卓越绩效模式是一个始于组织使命，从组织战略高度系统评价组织运营绩效的评价方法。作为一种全新的自我评估和外评工具，为组织提供了一套系统的、可操作的和权威的现代化全面质量管理框架。在高等成人教育领域涉及的领导与战略、学生及利益相关者与市场、过程管理、教职员工、测量分析与知识管理和组织绩效结果，为高等成人教育机构在更高的层面上展开和探讨教育质量管理提供了理想的架构。模式以学生和受益者，以及教职员工为重心，强调全员积极参与管理，通过卓越绩效评价及时检查、发现和改进计划活动的执行落实情况，发现组织计划工作中的优势和改进机会，促进组织内部质量管理和教学质量的持续提高。从以下几方面不断改进和提高组织整体绩效和教育质量管理水平：组织可以通过卓越绩效自评清晰了解自身的强项和弱点，以及需要改进的关键领域，并制定改进的方案措施。促进组织重视每一个环节的质量监督和过程控制，及时纠正错误，力争一开始就把握事情的发展方向。促使组织充分利用一切恰当的教育资源来改善内部和外部环境，营造良好的组织氛围，谋求各种力量的支持，建构共同合作的基础框架。进一步加强组织重视内部资源的开发和利用，尊重每个人的价值观，鼓励全体员工的积极参与，调动大家的创造性。促使机构实施管理创新，以客观数据分析为决策基准，强化质量意识，激发责任感，保持质量持续提高。通过卓越绩效评价标准在高校成人教育机构的针对性内化与灵活运用，构建教育特色鲜明的卓越绩效管理运行机制，提升组织绩效，实现管理创新，助力高校成人教育机构全面提升教育服务水平和运营管理水平。
2.有利于构建和全面阐释成人高等教育机构的组织文化
卓越绩效模式的标准本身就是，以价值观和行为准则为基础的企业文化。在组织内部，表现为全体员工的素质和据此员工为了达到组织目标所做的各种工作的互动上；在组织外部，表现在全体员工的素质和据此所负的社会责任程度上。卓越绩效模式提供了一个企业治理的文化。成人高等教育机构通过构建卓越的组织文化，不断增强组织的凝聚力，增强教职员工的责任心和主人公意识，为教职员工提供远大的理想和强劲的动力，促使组织不断创造卓越。
3.有助于成人高等教育机构人力资源管理提升
在一定程度上，成人高等教育从业人员素质与能力决定着成人高等教育产品质量，决定着组织的生命力。通过构建成人高等教育卓越绩效质量管理体系，可以大力提升机构组织的人力资源管理工作。首先，卓越绩效质量管理体系具有基于事实的管理属性，其过程管理和检测分析是最可靠并具有凭证效力的资源，具有很高的可靠性和真实性，为人力资源工作提供客观凭证依据。其次，卓越绩效模式检测评价能够动态地、全面地反映员工思想、工作与学习等基本状况，使组织客观、公正地评价每一位员工成为可能，使员工的职称评审、工资晋升、年度考核、选优评先等工作能够顺利有序地进行，也为组织合理配置和任用员工提供重要的辅助决策信息。再者，卓越绩效管理体系具有激励与凝聚作用。员工的工作呈现为个体化，当员工个人目标与组织整体目标一致时，便会产生动力，推动组织事业不断前进。卓越绩效模式要求具有前瞻性的领导因地制宜地规划符合员工队伍实际条件的战略计划，促进战略的有效执行，从而增加组织凝聚力，有效激励员工荣誉感与责任感，促进组织良性发展。
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（二）卓越的概念。2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准对术语“卓越绩效”定义为：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。可见，组织为了实现卓越绩效的方法是多样的、综合的，激励就是其
中之一。
二、卓越的一般表现
（一）先进的管理思想。先进的管理思想是任何组织发展的前提，思想落后的组织很难生存、发展下去，而具有卓越绩效的企业必然是有先进管理思想作为指导的。
现在很多企业开始采用一些先进的管理软件，如ERP、CRM软件。以ERP为例，很多人对于ERP的理解仅仅局限于先进的企业管理软件，而忽略了它也是一种管理思想。从管理思想的角度来理解，它是在MRPII基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思想，它强调企业之间的合作，通过资源外包、信息共享等方式，实现以更低的成本向客户提供更好的产品、更高的服务。其实，不管是哪种软件，它都是在管理思想的指导下开发出来的，可以说是管理思想的具体化或者物化。
（二）良好的组织结构。组织结构是指构成组织的各个子系统、各要素及其相互关系。现代的组织结构类型和方式有基于团队的结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。
（三）优秀的人力资源管理。在2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》中对于人力资源的评价准则是：组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。
1、以人为本的人力资源开发和管理工作系统。组织对工作和职位进行良好的设计和管理，组织工作系统的设计和管理要有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
组织工作系统建立有员工绩效管理系统，能够促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。员工绩效管理系统包括：对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质和非物质的激励政策。
2、员工的学习和发展。在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划。为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，组织针对不同的岗位和职位实施有效的教育培训。
组织通过员工绩效评价，识别员工的改进和发展机会，进而安排其所需的培训、教育或换岗等，充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。
3、重视员工的权益和满意程度。组织能够保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，调动全体员工的积极性。良好的工作环境包括组织不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件；对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备；为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；对群众性质量管理活动实施科学管理。
（四）良好的企业文化。文化对人的影响是潜移默化的，良好的企业文化能使员工快乐工作、快乐生活，释放最大能量，在员工追求自我价值实现的同时企业也在不断前进。相反，员工的精神涣散，行为懒散，员工的工作活动就像物理学中的布朗运动一样，各自做杂乱无章的运动，没有形成一个方向明确的合力，个人付出了努力，但其职业效益并不好，最终会导致企业的衰退。
（五）适当的产品/服务质量。不管组织是向外界提供有形的产品还是无形的服务，或者两者兼而有之，这些产品/服务必须是市场所需要的。只有这样，组织才是被需要的，才具有存在的意义，也才能存在并发展下去。
（六）相对稳定而有潜力的市场。这一点对于企业尤其重要。企业是一个经济性组织，盈利性是企业的一个重要特点。企业的利润来源于市场，稳定的利润来源于相对稳定的市场，并且这个市场是有潜力、可不断挖掘扩大的。
（七）勇于承担社会责任。“卓越绩效”中的卓越不仅仅是组织和个人得到进步和发展，而且包括“为顾客和其他相关方创造价值”。社会市场营销观念认为，企业营销的任务除了需要确定目标市场，了解顾客群体的需要、欲望以及兴趣外，同时还应当维持和增加消费者和社会的福利，这样才能比竞争者更为有效地满足消费者的需要。所以，企业不应该在追求组织和个人利益的过程中损害他人或者后代的利益，要关注环境、能源等问题。另外，承担社会责任，还可以帮助企业树立良好的企业形象。
这些是取得卓越绩效的企业所具有的一般表现，上述各方面并不是各自独立的，而是相互影响和制约的。在先进管理思想的指导下，凭借有效的组织，发挥组织内部人员的潜力，开发出满足市场需求的适当产品或服务。在此过程中，个人得到了进步和发展，组织的整体绩效和能力得到了提高，顾客和其他相关方的利益得到了满足，而且组织保持了持续获得成功的能力。所以说，以上只是卓越的一般表现，对于卓越的理解不应该局限于此，真正的卓越也包含了永无止境、不断进步的含义。不同时代、不同行业对于卓越的理解也必然不同。
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1、卓越绩效模式的导入
公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理
公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
1.2巩固竞争优势，部署战略，资源配备
公司是一个规范化、标准化的区域公司，建立了健全的市场营销体系、项目管理体系、过程控制体系、资源保障体系、顾客服务体系、人力资源管理体系，并形成了独特的管理模式。在品牌、技术和专业、人才、管理、发展、总承包能力及规模方面占据主要竞争优势。以质量创造效益，以品牌塑造形象，确立巩固竞争优势的重要方式。
基于公司战略规划及业务管理发展方向，针对产品和服务质量、顾客与市场及经营环境的调整，公司重新确定战略与计划的关系，企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。2011年-2015年海南分公司战略的总体部署是：依据集团公司的总体定位，将海南分公司发展为集团公司在特定区域占领市场的子公司，充分实现自主经营、自主和地域化管理，加强和完善二级机构的管理和管控能力，将专业化管理做强、做精、做细。
公司结合自身发展战略的需要，按照“资源优化、配置合理、支持有力、绩效卓越”的原则，制定符合战略计划的人力资源、基础设施资源、财务资源、信息资源、技术资源及相关方资源长短期计划，科学地、合理地配置资源指标，并有计划、有步骤地组织实施。
1.3加强过程管理，绩效测量，效益分析
坚持“质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会”的经营宗旨，以质量管理为主线、以项目管理为重点，以质量体系为保证，实施名优战略。通过建立过程关键绩效指标测量体系和激励机制，持续地开展全面预算管理、绩效考核、管理提升、科技创新等活动，运用过程管控和系统分析的方法，对企业的价值创造过程和支持过程进行管理，增强企业对过程的管理和控制能力、降本增效能力，确保企业生产经营过程的高效运行，从而满足顾客、员工、相关方的需求，最终实现效益增长、技术提升和经营规模扩大的目的。
2、实施卓越绩效管理模式
卓越绩效管理模式的实施主要是：制定愿景和战略部署，开展绩效预测；调结构，促转型，保增长，提升市场竞争力和抗风险能力；精细管理，降本增效，增强科技创新能力；资源整合，拓展领域，建立长期稳定的战略合作关系。通过实施卓越绩效模式，追求卓越的项目管理，提升综合绩效和持续经营能力。
2.1完善企业文化理念体系和战略规划，开展绩效评价
随着市场经济全球化的到来，企业将继续推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略，并将未来发展方向确定国际化的专业市场。
企业核心价值观：诚信、创新永恒，精品、人品同在。
企业使命：建造时代精品，创造和谐环境。
企业愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商。
企业精神：不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外。
企业经营宗旨：质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会。
企业作风：雷厉风行、严谨高效。
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过程的策划
过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。
过程的识别是过程管理pdca循环p阶段的第一步。卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务设备设施管理等过程。
过程要求的确定是过程管理pdca循环p阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。
过程的设计是过程管理pdca循环p阶段的第三步。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。
由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。
过程的实施
卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理pdca循环中的“d：实施”和“c：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。
有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。
在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如spc、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。
在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。
过程的改进
过程的改进是过程管理pdca循环的“a：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。
组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。
篇10
1.港口物流系统绩效评价的含义及功能
港口物流系统绩效是指以港口作为重要枢纽节点，依托港口的相关基础设施、相关技术设备、人力资源等资源来开展港口相关物流业务的组织运营管理，通过提供包括货物集配、装卸搬运和储存等物流服务来创造价值。港口物流绩效评价是在对港口物流系统进行深入调研和相关事实数据采集的基础上，将港口物流系统作为一个整体，按照特定程序、标准和指标体系，运用相关数理统计模型和其他定性方法等评价方法对港口物流系统在特定运营周期内取得的经济效益进行客观公正的综合评价。港口物流系统绩效评价的内容不仅包括最基层的作业层面，也包括高层的战略规划的有效性；港口物流系统绩效评价的时间跨度不仅包括当前的经营现状，更要考虑长远的发展潜力；港口物流系统绩效评价的目标是围绕整个系统的运营管理的效益和效率来展开。港口物流系统的绩效评价结果可以对港口物流系统中的相关决策管理者提供决策依据，为整个港口物流产业和企业的发展战略的制定以及管理政策与措施的完善提供决策支持。
2.港口物流系统绩效评价指标体系构建
2.1 港口物流系统绩效评价指标体系构建原则
基于港口物流系统的特点，并参考其他学者的相关研究成果，本文提出建立基于可持续发展的港口物流绩效评价指标体系应遵循的原则如下：
（1）科学性原则
评价指标体系构建必须理论与实践相结合，客观评价港口物流系统的实际情况。由于港口物流系统是一个复杂系统，因此，怎样从纷繁复杂的组成要素和关系中进行抽象概括，抽取最关键和最有代表性的变量，是评价指标体系构建的关键所在。因此，要做到真正客观科学地反应港口物流系统运行的内在规律，必须做到评价指标选取合理，权重赋值科学，测量方法有效，应用现代统计理论、科学的数理模型以及其他科学的定性方法来获得科学合理的各项评价指标。
（2）系统全面性原则
港口物流系统是一个内部组成要素众多并且彼此相互影响的复杂系统，同时也是一个受外部环境影响的开放系统。因此，在评价指标体系构建的过程中必须充分考虑直接影响港口物流系统的内外部要素，在一个统一目标的指引下来规划设计评价指标体系，并且指标之间具有相对独立性和清晰的逻辑层次性，使得评价指标体系能够系统全面地反映港口物流系统的各个层次和各个方面。
（3）重要性原则
港口物流系统绩效评价指标体系固然要遵循系统全面地原则，但也不能面面俱到。因为，不同的指标对港口物流系统的绩效影响具有较大的差异，所以应该依据对港口物流系统绩效评价的重要程度的不同来进行指标的筛选取舍。
（4）长短期结合考虑原则
港口物流系统是一个需要持续生存和发展的系统，因此在进行评价指标体系进行设计的时候既要考虑到能够对现阶段的建设与运营状况进行准确的评价，同时也要考虑到港口物流系统未来的发展潜力和可持续竞争优势构建能力等方面主题的测量。
（5）定性与定量相结合的原则
港口物流系统的绩效不仅受到相关的硬件设施设备的影响，也与软环境建设密切相关。因此，在港口物流系统评价指标的选择中，既要包括定量评价指标，也要包括定性评价指标。
港口物流系统绩效是港口物流系统过去运行发展的自然结果，也是港口物流系统未来发展的重要基础和起点。基于可持续发展的港口物流绩效评价就是要通过对港口物流系统的内部结构、运作效率、资源利用、环境适应性、环境影响等因素进行深入剖析，找出整个港口物流系统运行过程中所面对的潜在问题和相关的瓶颈环节，从而为管理者提供决策至此，确保港口物流系统的可持续发展。
2.2 基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系的构建
随着经济发展的全球化和现代物流的发展，港口物流系统已经逐步发展演化成为一个包括众多功能子系统的复杂动态系统，因此我们必须多角度全方位立体评价其绩效。按照绩效评价指标体系的基本原则，并且借鉴国内外绩效评价的指标体系，本文主要采用平衡计分卡（BSC）的思想和借鉴卓越绩效模式的相关指导思想来设计港口物流系统绩效评价指标体系。卓越绩效评价模式作为一种经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到国家和企业的重视。在全球经济背景下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业实现自身持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。港口物流系统作为一个客观的经济运行实体，也可以借鉴卓越绩效模式中的相关理念和评价准则来进行评价。平衡计分卡是1992年卡普兰和诺顿提出的一个具有普适性的绩效评价框架体系。不同于仅仅局限于财务指标的传统绩效评价框架，平衡计分卡从财务、顾客、业务流程和学习与成长等四个方面来对评价对象进行综合评价，指标体系里包括财务与非财务、短期与长期、定量与定性等指标。平衡计分卡相较于传统评价方法既能考虑到港口物流系统目前的高效运营，更能考虑到港口物流系统的可持续发展。国内外学者为了因应不同行业企业的实际情况和战略定位与目标的不同，会对平衡计分卡指标体系进行适当调整改进。在这里，我们对港口物流系统的各利益相关方进行了平衡考虑，分别从财务绩效、客户服务绩效、业务流程与作业绩效、学习与员工成长和安全等五个方面来设计了一个卓越港口物流系统绩效评价指标体系。
结论
基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系区别于现有研究的最大特点是更加强调从战略高度来设计评价指标体系，并且该指标体系充分考虑了各方利益相关者，注重从生态和谐的视角来引导港口物流系统的健康发展，并且在指标体系设计上既重视过程考核，也关注结果考核，很好地平衡了长短期利益的考量。因此基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系更能有效驱动港口物流系统的可持续发展。
参考文献：
[1]董健.基于DEA-SCOR综合模型的我国港口物流服务流程效率评价的实证研究[D].杭州：浙江大学，2011 （05）
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篇11
卓越绩效管理模式是源自于80年代后期美国波多里奇国家质量奖标准，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。为引导更多的企业卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准，《GB/T19580-2004卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日，2005年1月1日起实施，2012评价准则及实施指南于2012年3月9日，2012年8月1日实施，本文围绕对《GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南》标准条款“4.3.2顾客和市场的了解、4.3.3顾客关系与顾客满意”的理解和应用，讨论如何满足顾客与市场需求，建立并完善营销和服务网络，为顾客提供良好的产品、服务和问题解决方案，竭诚服务于顾客，最终实现最大限度的获取顾客。
一、顾客和市场的了解
1、顾客和市场的细分
通过对市场进行广泛调查，了解不同顾客群的需求、期望和偏好，形成市场调研报告，作为营销战略决策和产品开发的关键输入。根据市场调研获取的市场信息，包括国家宏观经济政策、市场发展趋势、竞争对手市场占有率、顾客构成及顾客对使用产品的抱怨和期望，以及潜在顾客的关注焦点等，结合公司的竞争优势和劣势，分析市场活动可能产生的商机，确定目标市场与顾客群。
2、多渠道收集信息，充分了解顾客需求和期望
针对不同的顾客类型，采用不同的方式，了解不同顾客的需求与期望，侧重影响购买决策的相对重要性，把收集到的市场信息分析汇总，形成《市场分析报告》，作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。
对目标市场和潜在市场需求信息收集的主要渠道、方式见下表
3、顾客关注焦点信息处理
（1） 通过以下方式收集、分析顾客关注焦点信息，用于公司产品和服务的改进。
通过对不合格品率、产品退货原因统计分析，识别公司产品实现过程控制情况、产品存在的质量问题等；
通过客户使用情况分析统计，找出公司产品化学成份、产品性能等需改进的问题，持续改进产品质量；
通过对比竞争对手产品的使用情况，完善和改进公司在产品设计、生产技术及产品实现过程中的控制参数和重要的细节；
通过顾客反映竞争对手新产品的使用情况和意见，指导公司新产品开发、研制和生产；
通过与顾客的相互培训、帮助、学习与交流，发现公司在管理、控制及服务方面尚需改善的问题。
（2）建立客户档案，详细记录客户与公司的交易、服务、沟通、需求等历史情况，跟踪客户需求及变化，及时提供服务。同时建立潜在客户的档案，有针对性地进行品牌推广。
（3）市场信息的应用
对获取的市场信息，汇总分析，从“国内、国外市场动态分析、走势；当期产品价格分析、走势；产品库存量分析；营销计划调查”四个方面对产品产量、价格走势、营销计划等进行综合分析，按规定传递到相关人员、部门，作为公司产品营销策划、营销计划和过程改进的决策参考和依据。
4、持续改进，确保市场信息的收集方法适合公司发展需要
（1）根据市场对产品的需求变化、新产品开发、客户群变化等，适时调整信息收集方式，定期不定期地采取市场调研、产品展销、用户座谈会等及时收集分析客户信息，以满足公司生产经营的需要。
（2）不断探索信息收集、传递及分析的方法，同时不断加大信息收集的投入力度，充分利用相关信息网站、权威统计机构、经济数据分析研究机构等，有针对性的购买查阅相关信息，满足公司营销工作的需要，并适时评价方法的有效性并不断改进，使市场信息的收集方法适合公司发展的需要。
二、顾客关系与顾客满意
1、顾客关系的建立
（1）建立顾客关系以赢取顾客
顾客关系的建立与维系是营销工作的重点，针对不同的顾客采取不同的沟通方式和营销模式，加强与顾客的交流，提供特色服务和满意的产品，并与重要顾客建立战略合作关系。通过顾客关系管理，帮助顾客解决难题，努力增强顾客满意，为顾客创造价值，提高顾客忠诚度。
（2）通过多种方式与不同类别顾客进行
沟通和接触，对顾客进行分类，按其重要程度采取相应的沟通方式。为了确保顾客需求信息、投诉能及时传递到组织内部，规定营销人员、部门领导、技术人员24小时不关手机，确保所有时间段方便顾客查询、交易与联系。推行“首问责任制”，任何部门对顾客查询信息、投诉必须热情地帮顾客传递、联系，直到解决顾客的询问或投诉，与顾客建立良好关系。
（3）处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决
建立规范的顾客投诉处理程序，明确责任部门和工作人员。并定期对顾客关系渠道进行分析评价，不断完善顾客投诉处理流程和相关制度，改进顾客投诉处理的快速反应机制，确保顾客投诉得到有效快速的解决，提高顾客对公司的满意度和忠诚度，以最大限度地赢得顾客。
对于顾客的投诉，无论问题大小，按照严重性、安全隐患、复杂性、影响面，立即采取措施，制定不同的解决方案，并组织实施。对于不需到厂服务的及时给予进行书面回复；对于需要到厂解决的，派出相应技术人员到场处置，直至顾客满意。另一方面在专题会上进行通报，以杜绝问题的重复出现。同时，对顾客投诉进行分析评价，形成异议（抱 怨）处理台帐 ，对存在的问题，由各职能部门组织整改，整改效果由质量监督部门进行验证。
（4）使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要
通过对市场及需求的变化趋势分析，不断改进与顾客沟通接触的方式。对于不同行业、产品及不同类型顾客，保持和发展与顾客的多层次、多渠道接触方式。但不同方式有不同的侧重，适用于不同的顾客群。
2、 顾客满意的测量
把顾客的满意度和忠诚度作为测量经营绩效的重要指标。每年通过调查，了解公司产品和服务质量状况，分析改进产品、服务质量，提高顾客的满意度和忠诚度。建立了顾客满意度测量与应用管理系统，在测量顾客满意度时，为充分了解公司产品在客户心目中的差异性和不同市场区域的差异性，按市场区域及产品类别设计满意度调查问卷，了解不同客户、不同市场对公司不同产品的评价。
该系统的运作流程如下图所示：
顾客满意的测量流程图
（1）顾客满意度测量的主要方法
顾客满意度调查的方法和方式主要有委托第三方调查和内部调查（自己调查）两种，并分成综合调查和专项调查两类。两种方法的调查方式、调查目的和调查结果的应用见下表
除了上述进行的满意度测量活动，还可以通过中高层领导、技术服务人员、营销人员与顾客的接触、沟通，收集顾客满意度。
（2）产品、服务质量跟踪的主要方式
建立售前、售中、售后主动服务机制，明确了各阶段对顾客的主动跟踪工作要求、目的，以便获取顾客对产品和服务的反馈信息，及时传递到生产和管理部门，用于生产经营的改进与创新活动。
（3）公司获取竞争对手或行业标杆顾客满意度信息的途径
可以通过如下方式获取竞争对手顾客满意度信息：
从专业网站、报刊、杂志查询；委托第三方进行收集；行业相关会议；营销人员提供竞争对手的满意度信息；通过下游客户了解。
适时利用相关信息渠道，了解同行顾客满意度的测量情况，了解和分析相互差距，改进和提升公司竞争能力
（4）持续改进顾客满意度调查方法，确保其适合公司发展需要
在认真坚持满意度调查工作定期开展的基础上，注重满意度调查和测量方法的改进，不断探索科学、有效的满意度调查方式和测量方法，确保其适合公司发展需要。
篇12
一、卓越绩效管理模式的基本原理
（一）市场是核心
企业效益和员工利益都来自市场，在激烈的市场竞争中，企业员工需面临两种不同性质的市场，首先是外部市场，这是企业或个人获取利益的基础。其次是企业希望达到的目标以及企业发展战略相结合并量化生产的具体的指标市场。因此，只有满足企业发展的需求，明确企业发展战略目标，在不断努力和探索过程中实现企业发展的各项指标，才能达到企业与员工所追求的实际利益。
（二）资源是关键
企业要实现各项经济指标，资源是关键性因素。企业各岗位在使用和输出资源过程中，必须对资源供应商进行考核，还要想方设法提高资源的利用价值。从某种意义上来说，企业各个岗位职能从原有单一职能逐步演变为资源使用、供应、考核以及实现资源价值的一种综合职能。卓越绩效管理模式的核心就是通过岗位职能转变来实现人的观念转变，进而实现企业管理的最终目的，推动企业可持续发展。
（三）薪酬是平衡点
人力资源是企业最宝贵的财富，企业员工薪资待遇的有效保障，是推动企业发展源动力。实施卓越绩效管理模式，将绩效考核的主体由原来的上级领导转变为服务对象考核，这样能够让考核对象感受市场带来的挑战，进而提高考核对象责任意识，积极投身岗位工作中。通过这种岗位绩效责任关系，能够实现企业绩效考核的正常运转。
二、卓越绩效管理模式的应用和实践要点
（一）实行卓越绩效管理模式，能够树立质量意识
以广东省电力设计院为例，自从《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》以后，广东电力设计院就以此为标准，并按照相关准则要求实施卓越绩效管理模式，很大程度上改善了企业原有的管理方式，企业管理效率得到充分体现。广东电力设计院通过咨询专家与院领导协调沟通，让领导意识到卓越绩效管理模式的重要性，结合卓越绩效模式相关准则条例，积极开展卓越绩效培训教育，增强员工对卓越绩效管理模式认识和理解，并要求领导干部切实将卓越绩效工作落实到位，树立质量意识，以此提高卓越绩效管理模式在企业的实际效果。
（二）实现卓越绩效管理模式，全面提高企业管理水平
自广东设计院实施卓越绩效管理模式以来，在企业管理水平上取得显著的效果。在实施卓越绩效管理模式过程中，始终以相关准则为基础，明确企业发展战略目标，高度重视企业管理体系建设，通过调整企业内部管理制度，不断完善企业绩效评估标准，使得企业管理水平得到全面提升。
（三）实施卓越绩效管理模式，优化企业资源配置
企业在构建发展战略目标时，始终将人力资源管理作为企业发展的源动力。人是企业最宝贵的资源，必须优化配置、合理利用，只有这样，才能发挥企业人力资源和信息资源的实际价值。
卓越绩效管理模式强调企业资源是关键，这也充分证明企业资源在企业发展道路上的重要性。企业在实施卓越绩效管理模式过程中，要注重高素质、高学历人才的引进，加强管理、技术等方面的培训力度，为企业培养更多优秀的人才。进入21世纪以后，人才成为企业生存与发展的核心力量，企业不仅要引进人才，还要想方设法留住人才，所以利用卓越绩效工作来验证企业员工的个人能力，并通过绩效考核来分配薪酬，实现人企双赢。
（四）实施卓越绩效管理模式，提高企业技术创新能力
卓越绩效管理模式以市场为核心，注重市场需求。因此，企业在提高自身管理水平的同时，还需要提高企业技术创新能力。先进技术是提高企业核心竞争力前提条件，要推动企业技术创新，就需要调整企业经营管理模式，合理利用资源，提高产品技术含量和质量，并不断降低成本。将技术创新与市场导向相结合，实现技术创新的动态效果，为顾客提供更加优质的服务。只有这样，才能发挥卓越绩效管理模式在实现企业技术创新过程中实际效果。实施卓越绩效模式要以市场需求为导向，按照卓越绩效模式要求，提升技术创新能力，加快企业品牌建设速度，以优质的服务和先进的技术赢得顾客，并实现企业与顾客价值目标双赢的最终目的。
三、结语
综上所述，实施卓越绩效管理模式不仅能够提升企业管理水平，提高企业经济效益，还能为企业战略发展目标奠定良好的基础。要将企业推向国际市场，打造世界一流品牌，就需要进一步深化卓越绩效工作，优化资源配置，提高技术创新能力，提高服务质量，为实现企业发展战略目标奠定坚实的基础。
参考文献：
篇13
Performance Excellence Model （PEM） among Astronautic Corporations
Zhang Zhen
（Beijing Institute of Power Machines Beijing 100074）
【 Abstract 】 The research & development of astronautic products are of high-technology， high-complexity and high-systematization essence， requiring systematic prospects to achieve quality controls as a way to ultimately improve the enterprise in its entirety. Performance Excellence Model （PEM） suits for astronautic enterprises’ Quality Control （QC） needs， which was originally derived and developed from Total Quality Management （TQM）. This article will introduce the essences and characteristics of PEM by analyzing the needs of astronautic enterprises， then leads to the necessity and feasibility of PEM. In the end， the article will provide pertinent suggestions to astronautic enterprise through analyzing PEM’s application among astronautic enterprises and its weaknesses.
【 Keywords 】 astronautic industry； performance excellence model； quality control； practice and suggestions
1 引言
卓越绩效模式是指企业在经营管理活动中，以顾客为中心，以市场为导向，以实现企业与相关方（顾客、员工、投资者、供方和社会）价值的协调最优为基础，追求卓越绩效管理为目标的管理模式。它源于美国波多里奇国家质量奖的评奖标准，是一种评价综合绩效管理的有效方法和工具，后逐渐发展为一种管理模式。
质量是航天企业的生命，也是航天产业永恒的主题。对航天企业来说，其产品的设计研发和生产制造是一项涉及专业广、要求标准高、协作关系复杂的系统工程，因此需要从系统角度入手，实施全面的管理与调控。而卓越绩效模式发展自全面质量管理的基本思想和方法，强调进行系统质量管理的特点，具有非常复杂组织系统的航天企业特点。由此本文将逐步分析卓越绩效模式应用于航天企业的必要性、可行性，并针对在航天企业应用中存在的问题提出解决途径。
2 卓越绩效模式的本质与特点
卓越绩效模式包含领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七个方面，核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越绩效模式。图1为卓越绩效模式标准框架图以及每个方面的分值（总分1000分）。
由图1可以看出，卓越绩效模式围绕组织的业务流程和管理职能形成了一套全面的体系，其主体为两个职能三角形——“领导作用三角”和“经营结果三角”。其中“领导作用三角”强调高层领导在组织所处的特定环境中通过制定以顾客和市场为中心的战略为组织谋划长远未来，关注组织如何做正确的事，其目的是解决企业经营的内容和方向问题；“经营结果三角”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效实现组织所追求的经营结果，关注组织如何正确做事，目的是解决效率和效果的问题。
由上述分析可以看出，这种管理模式强调了质量是组织的一种系统运营的全面质量，并通过组织效率的提升来实现各个方面的共同提升，其思想与全面质量管理相似，但又比全面质量管理更加规范，更加具体，也更加具有可实施性。因此，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化、具体化。
相比与常见的质量管理模式，卓越绩效模式有几个特点。
（1）拓展了质量内涵，更加强调质量对组织绩效的增值和贡献
卓越绩效模式对质量和绩效、质量管理和质量经营进行了系统整合，对“质量”这个概念赋予了新的定义：质量不再只是狭义的表示产品和服务的质量，而且不再仅包含工作质量，还涉及到财务、市场、员工、品牌和声誉等方面的“大质量”，其最终目标是追求卓越的经营质量，因而是一种系统运营的全面质量。
（2）强调以顾客和市场为中心
卓越绩效模式将“顾客和市场”为中心作为企业质量管理的第一原则，其中顾客感知价值为关注焦点，并运用科学方法和过程把握顾客的期望和市场要求。
（3）强调系统思考和系统整合
企业的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营，这样才能创造出质量更好的产品。
（4）重视企业文化的作用
卓越绩效模式需要卓越的企业文化，也就是正确积极的企业价值观，这在企业内部表现为员工的素质和为达成企业目标所做的互动与努力，在企业外部表现为员工的素质与对社会的负责程度。
（5）强调可持续发展
卓越绩效模式要求企业在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素加以考虑，必须在长短期目标中加以实施并提供相应的资源保证。
（6）强调企业的社会责任
企业履行社会责任可起到树立良好的企业形象、宣传企业品牌、增强企业的竞争力的作用，并以此来提高企业的长期利益。
3 航天产业引入卓越绩效模式的必要性与可行性
从卓越绩效模式的本质与特点，可以建立卓越绩效模式的价值观，具体表现为以下方面：远见卓识的领导；以顾客为导向追求卓越；培育学习型组织和个人；尊重员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；重在结果及创造价值；系统的观点。将卓越绩效模式的价值观与航天企业的需求与发展特点相对比，其对比关系如图2所示，我们将从五个方面分析航天企业引入卓越绩效模式的必要性与可行性。
3.1 企业责任需求
航天产业是国家重要的支柱型产业，其产业内容涵盖空间发展、国防武器、民生工程等多个方面，并牵引着大量其他行业的发展，是民族复兴和国家发展中的重要组成。因此航天企业必须以国家利益至上，发展以国家利益、社会责任和公民义务为内容的企业文化。
卓越绩效模式的核心价值观之一是社会责任与公民义务，可以有力地支撑起航天企业文化和核心价值观的建设，使得员工有正确积极的企业价值观，愿意为企业的发展目标去努力，肩负一定的社会责任，为保证产品质量奠定基础。
3.2 发展方向需求
航天企业的发展通常依托于国家的一些大型战略规划，尤其是航天军工企业，其发展方向势必和国防建设与军队需求相一致，这就要求航天企业在制定发展战略的时必须以国防建设和军队发展为导向，关注国家未来长期的发展战略。
卓越绩效模式强调企业拥有远见卓识的领导，要求领导有力地强化企业的价值和目标意识，在制定发展方向时以顾客为导向，并时刻关注未来，预测未来顾客的期望和潜在顾客，为企业制定长期发展战略和目标，并实行长期规划和短期计划相结合的部署，可以实现航天企业长期稳定的持续发展。
3.3 发展方式需求
创新引领是企业发展的源泉，这在航天产业这种拥有高、精、尖技术的行业表现的更加突出。从近年来航天产业的发展来看，航天企业越来越强调企业的自主创新能力，要以技术创新为核心，通过组织要素创新和创新环境的改善来实现整个产业的创新。
卓越绩效模式要求企业在发展时要通过创新来实现竞争优势，要求企业不仅局限于产品和技术的创新，也要对企业经营的各个方面进行创新，并通过企业和个人的自主学习，提高组织效率，提升产品质量，从而支撑航天企业自主创新的发展需求，带动整个航天产业的创新。
3.4 工程性质需求
航天工程项目一般都涉及多个行业、十数个工程专业、上百家企业，不同的合作方组成了一条复杂的航天产业链，使得航天工程具有高技术性、高复杂性、高系统性的特点。这就要求航天工程在计划的制定、实施以及生产制造的过程中，需要以系统的眼光进行规划，基于事实管理，以合理协调不同部门的分工与合作。
卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个企业及其关键过程，其内容和价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了企业的整体性、一致性和协调性。运用这种系统的观点，可实现航天工程在长期的实施中始终以顾客为目标，以实现产品的高质量为目的，并通过对员工和合作方的尊重来协调工程实施中出现的问题，保证航天工程的整体性。而基于事实管理的思想也符合科学的做事态度，适用于航天这种科研性质浓厚的行业。
3.5 产品特性需求
除了具备普通工业产品的特点外，航天产品还拥有高价值、高可靠性、政治意义重大的特点，再者航天军工产品还具有一次性使用、发射后不可维修、长寿命运行等特点，这要求航天产品拥有高的成功率与高质量可靠性，以及出现问题后的快速反应能力。
卓越绩效模式体现了结果导向，关注结果和创造的价值，关心顾客、员工、供应商、合作方及公众方的共同价值。为适合航天产品追求高可靠性的特征，要求企业具有快速反应的灵活性，使得产品的开发周期缩短，简化工作部门和流程，减小降低产品质量的环节数量，从而支撑航天企业追求稳步发展的需求。
4 卓越绩效模式在航天企业的组织实践与改进建议
4.1 组织实践与效果
以某航天军工企业为例，该企业通过引入卓越绩效模式，建立了以企业高层领导为组长的卓越绩效领导机构，成立了卓越绩效骨干队伍，重点针对企业文化体系、战略方向规划、顾客与市场细分、绩效测量系统、员工满意度调查、过程监测等方面开展改进工作，取得了显著效果。
（1）全面梳理企业文化体系，完善企业经营理念。构建企业行为规范，建立以核心价值观为中心，以企业精神、愿景和使命为依托，以企业经营理念为的企业文化体系，并建立了文化宣传显性载体，使得企业的文化和战略宣传落实到了各个基层部门和员工身上。
（2）改进战略管理，细分顾客需求。成立专门的战略研究部门，分别提出企业是长期与短期战略方向，使得企业的战略与国防建设有了更高的一致性，细分出了国内军方、国外军方、平台总体和航天系统内部四类顾客，并拓展了新的顾客群体与武器发展领域。
（3）建立技术评估体系，完善绩效量化系统，为高层领导决策提供依据。运用系统的方法梳理过程，识别出了航天产品预先研究、项目立项、设计开发、外包、生产和售后服务六个价值创造过程以及人力资源、财务资源、基础设施管理、信息和知识管理、保密管理、风险管理、行政管理、思想政治工作保障和职业健康管理等若干个主要支持过程。
（4）通过调查职工满意度，梳理出了职工的成长体系。建立了数条并行的培养“领军人才”的职业生涯发展通道，如图4所示，即专业技术发展路线、型号发展路线和行政发展路线，为职工提供适合自身发展的道路，通过提高职工对企业的忠诚度提升产品质量。
从总体效果来看，基于上述四方面的工作，该企业对资源进行整合，开展“航天大系统”建设，形成了以企业文化、企业战略、型号研制、员工成长为主线的“大质量”管理，使得企业的发展更具整体性、一致性和系统性。
以“大质量”管理为依托，该企业在不同层面开展了多种形式的质量管理活动。在企业级别，开展了以卓越绩效模式为主，以风险管理、归零管理为辅的质量控制；在部门级别，开展6S管理、QC小组创立、质量信得过班组评比的质量评比；在个人级别，开展了绩效考核、质量先进员工、创新先进个人的质量奖励机制。
图5所示为企业的“大质量”管理示意图，该图形象地表现了航天企业管理的各个因素与“大质量”管理的关系。如图所示，若把该航天企业比作一架飞行器，那么企业文化与战略管理就是飞行器的动力部分，产品研制的六个价值创造过程和若干个支持过程构成了飞行器的主体，飞行器的头部是企业的战略、愿景及最终使命，也是飞行器的核心，通过监视、测量和评审将动力分系统、主体分系统、核心分系统有效的连接起来，形成了一套运行流畅的“大质量”管理体系。
4.2 当前实践中存在的不足与改进措施分析
在企业引入新管理模式的过程中，势必会出现某些“水土不服”的现象。作为对国外成功的管理模式的引入，也必然会因为文化差异、企业性质差异、员工素质差异等因素造成一些不足。
（1）“大质量”观念未深入人心
由于长久以来，我们对于“质量”的固有观念就是产品质量和服务质量，因此在将质量内涵拓展到包含工作质量、过程质量的过程中，会遇到较大阻力。对此可在宣传“大质量”观念的同时增加对职工工作质量、过程质量的考评，加大对《卓越绩效评价准则》的宣传与实施，将宣传工作应用到日常的科研生产中。
（2）对顾客、市场分析力度不足
由于航天产业的特点，其顾客群主要以国家、军队为主，产品市场范围较为固定，因此不能用市场经济的方法来分析。此外，航天产品的研发周期一般在5～10年甚至更长，研发之初的需求分析、产品定位不一定还适应若干年后的市场定位。因此，可以在航天产品在预研阶段，深入分析市场需求，保留一定的需求“余量”，并在研发过程中定期进行顾客、市场分析，随时调整产品定位，确保最终以顾客和市场为导向的产品质量。
（3）人力资源的开发与管理不够科学
卓越绩效模式非常强调以人为本的管理，要求把人作为最重要的资源进行开发。航天企业主要产品为高科技产品，其严谨的理论设计、精细的数据分析过程使得员工的工作容易变得公式化、设备化，因此航天企业比较接近泰勒提出的机器化组织。机器化组织容易使得员工之间缺乏交流，违反以人为本的理念，最终限制企业的工作效率提高。
针对这一问题可在企业的组织构建中增加人力资源发展平台，关注员工发展，对不同类型员工开展针对性培训，为员工设计职业生涯，充分调动员工的工作积极性，提升员工的工作质量、过程质量，完善“大质量”管理。
除此之外，还可以通过树立标杆部门，引入内部竞争机制，增强管理的规范化、标准化，扩展质量主体，关注成本、效率、风险等方法方式来实现航天企业的“大质量”管理，使得企业从优秀走向卓越。
5 结束语
随着《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）的正式，我国的质量管理进入了一个新的阶段，引进、学习、实践卓越绩效模式，对于我国企业适应经济全球化的形势有着重要意义。航天产业作为国家支柱产业，其发展形势关系着国家在战略层面的政策设定与部署，因此航天企业在管理上要紧跟国际、国内的知名企业，在学习先进管理方法和管理经验的同时，结合自身的发展需求和特点，走出一条有中国航天特色的卓越之路。
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