引论：我们为您整理了13篇员工绩效考核明细范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
日
期
工作内容
工作总结,需要提高补充的知识
2011年11月16日星期三
员工入离职流程图，培训员工信息表，调休单，加班申请单绘制
接触到：员工岗位职责划分
请销假制度
员工岗位职责说明书，为薪酬绩效提供依据，需要了解薪酬绩效方面知识，请销假与绩效相关，如薪资结构设计，绩效考核方案设计等
2011年11月15日星期二
人事制度的完善，人事档案管理制度完善，以及人事档案分类
上午：招聘工作
需要学习编写制度的格式，需要了解相关人事行政的法律法规—《新华书店》—《行政人事法律法规政策文件全书》
2011年11月14日星期一
人事档案归类整理，及分类，收集明细
总结了人事档案归类及人事档案明细，且注意事项培训档案与员工档案以及绩效档案管理分开
2011年11月12日星期六
上午：智成人才市场招聘
下午：员工入职流程图，人事管理制度，岗位职责分类
了解人事制度框架，以及相关内容及细节，岗位职责分类明细
2011年11月11日星期五
上午：早会行政：《员工手册》
人事：制度健全
下午：具体事宜操作
了解行政人事分别职责，要系统性了解，从各方面学习，分类分步学习
2011年11月10日星期四
上午：华威招聘会现场
下午：日常接待面试人员，通知未齐全资料员工；做好11月份考勤备注，公司员工架构图
根据员工架构图反映人力资源管理的什么知识？
2011年11月9日星期三
上午：宿舍管理制度（试着起草）人事档案整理、分类、编号
下午：完善
档案明细
2011年11月1日—8日
了解公司组织架构，学做考勤，工资核算，指纹录入等日常工作
根据公司主要组织架构，了解公司相关人员状况，对各个岗位职责具体分析，完善编写各项人事管理制度，建立完整的档案明细及档案管理系统，电子与书面结合。制定考勤制度，绩效考核制度，了解薪资结构设计
内容
日期
工作内容
工作总结及提高补充的知识
2011年11月23日
上午：对人事制度内容全面阅读，并提出建议
下午：全面阅读员工手册并编写培训大纲
擅于与领导沟通，借力打力，提高执行力度
篇2
1.2企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2绩效考核管理的实效性
2.1加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
篇3
城市社区卫生服务是“融预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务为一体的”基层卫生服务，其中既包括公共卫生服务(公共产品)的内容，也包括个人的医疗卫生服务消费。在我国，城市社区卫生服务主要由政府主办的社区卫生服务中心(站)来提供。新近颁布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》要求:“大力发展社区卫生服务，加快建设以社区卫生服务中心为主体的城市社区卫生服务网络”、政府举办的城市社区卫生服务中心(站)要“加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制”。科学的绩效考核制度业已成为城市社区卫生发展的关键点。但是，现有的绩效考核制度远远不能适应城市社区卫生发展的要求，建立科学有效的社区卫生服务机构内个人绩效考核制度已势在必行。
1 现行社区卫生服务中心服务人员绩效考核存在的问题
迄今，全国各地关于社区卫生服务人员绩效考核制度尽管有了很大改善，但在制度目标设计、运行等环节存在诸多亟待解决的问题:①绩效考核目的不明确，许多地方的绩效考核是为了规范社区卫生服务人员行为，而不是通过绩效考核激励社区卫生服务人员为社区居民服务;②考核重点不突出，考核指标大多放在社区卫生人员方面，本该重点关注的社区居民反应性指标缺乏;③考核指标体系不合理，指标本身不具有敏感性和可靠性;④指标的定义不够具体、独立、全面和易懂，极易造成理解错误和无法得到相关指标值;⑤考核主体单一，主要是由卫生行政部门单独对社区卫生服务人员进行绩效评价，而与社区卫生服务密切相关的利益团体或关心评价结果的组织或个人，如社区居民、非政府组织等未纳入评价主体中;⑥考核的实施不规范，有的社区卫生服务中心制定了相对完整的个人绩效考核指标，也从基本医疗和公共卫生服务两大功能方面进行设计考核的指标，但是由谁来实施考核和如何实施考核，却没有详细的说明和明确的规定，难以保证考核结果的有效性。凡此种种，严重制约了社区卫生服务中心的健康发展，挫伤了社区卫生服务人员的积极性。
2 完善社区卫生服务绩效考核的原则与方法
2.1 指导原则:根据现行社区卫生服务中心服务人员绩效考核存在的问题，结合国务院《关于发展城市社区卫生服务的指导意见》(国发【2006】10号以下简称《指导意见》)及《推进社区卫生服务体系建设试点工作办法》的指导原则:①按工作数量定酬，按居民满意度定酬，兼顾岗位工资原则;②按劳分配，促进效率优先的原则;③标准时间设计参照标准时间设计参照基本医疗服务和公共卫生服务的工作强度、工作技术难度为基数。
2.3 绩效考核方法:绩效考核以效益工资为主、岗位工资为辅，在分配中突出绩效。绩效考核分为基本医疗和公共卫生服务两大块计算有效工作点数，重点为公共卫生服务的有效工作点数的考核。
工作数量以分钟为单位，按照中心实际开展的工作及所消耗的时间计算点数。根据国家法定工作日251天，8小时/天，共120480分钟每月10040分钟。在根据点数计算点值就是可分配总收入除以社区服务人员工作总时间及总点数。工作质量、满意度和信任度采用百分制进行考核，折算成点数。在群众满意度与社区居民信任度等方面再权重分配为:他评80%，自评20%后综合计点。得出有效工作点数后根据点值算出绩效工资。绩效考核的衡量单位是有效工作点数，有效工作点数是有效工作时间的有效工作量和工作效率评定，即在一定时间内对各类工作人员均设定有效工作时间、工作量，并进行工作效率评定。工作人员下社区所做的每一项服务，都必须填写卫生服务人员社区卫生服务记录单;其次，在卫生服务人员中进行抽查;再次，在被服务对象进行抽查，以证实服务人员下社区服务的实际情况和效果。
3 绩效考核指标的设计
3.1 绩效考评项目和内容:绩效考核考为基本医疗和公共卫生服务两大块。基本医疗服务主要包括:①普通门诊服务人次数;②常规检查(三大常规)人次;③特殊检查(心电、B超等)人次;④清创缝合服务人次数(含小、中、大);⑤住院服务床日数(包括残疾人康复);⑥病危病人服务人次数;⑦健康体检人次数;以上再结合工作质量、群众满意度等方面进行绩效考核。
公共卫生服务主要包括:①社区诊断，主要是调查并掌握辖区居民总体健康状况、主要健康问题及影响健康的主要危险因素并制定社区健康促进计划等;②健康教育，建立健康档案开展健康教育活动及普及卫生保健常识等;③防疫工作，包括传染病防治、免疫规划及艾滋病的防治等;④慢病管理，包括高血压、糖尿病、恶性肿瘤等慢性病的防控等;⑤保健服务，包括老年人、妇女及儿童的保健服务等;⑥精神病管理，包括定期随访登记、精神检查及心理咨询等;⑦残疾康复，包括进行康复治疗、指导、定期上门进行康复指导及健康教育等。以上再结合工作质量、群众满意度等方面进行绩效考核。
3.2 个人绩效工资计算过程及方法
3.2.1 基本医疗类服务的绩效考核有效工作点数计算过程:工作数量点数计算明细，见表1。
3.2.2 公共卫生服务类的绩效考核有效工作点数计算过程:工作数量点数计算明细，见表3。
工作质量点数计算明细，见表4。
3.2.3 基本医疗服务和公共卫生服务满意度和信任度点数计算:基本医疗服务与公共卫生服务两者的满意度和信任度各50点，进行百分制进行考核，折算成点数，按照权重分配为:他评80%，自评20%后综合计点。他评资料获取办法:调查问卷、电话咨询等。标准值为90%每降低一个百分点扣1点，扣完为止。
3.2.4 个人绩效工资的计算方法:
基本医疗服务与公共卫生服务两者的绩效考核有效工作点数为工作数量、工作质量、满意度、信任度四个指标的有效工作点数之和。
个人绩效工资的计算公式:
个人收入=岗位工资+个人绩效工资
个人绩效工资=个人有效工作点数×点值
点值= 可分配总资金工作有效总时间
相关说明:①工作数量指社区卫生服务人员在一定时间内(通常为1个月)向基本医疗或公共卫生服务的需方提供的优质、无差别的服务量。
②工作质量指社区卫生服务人员从医学专业的角度出发，能够满足患者规定和潜在需求的特征和特性的总和，是指服务工作能够满足被服务者需求的程度。
③满意度指居民(患者)对社区卫生服务机构内医务人员提供的卫生产品、服务、形象等方面的综合评价。
④信任度居民(患者)对社区卫生服务机构内医务人员提供卫生产品、服务后对其的信任和依赖程度。
参考文献
[1] 周良荣. 西方市场经济国家的社区卫生服务 [D].2003
[2] 王勋英.实施绩效考核的实践和体会[J].中国医院，2004
[3] 龚勋，姚岚.社区卫生服务中心个人绩效考核存在的问题及对策[J].中国卫生资源，2008
篇4
目前，在全国部分医院已引入平衡计分卡这一管理理论并应用于实践，笔者所在单位自2005年底正式引入该理论并建立、完善了综合绩效考核体系，在方案运行一年的时间里，通过不断探索、总结，医院绩效管理取得实质性进展。本文以我院开展基于平衡计分卡的绩效管理体制改革实践为主线，阐述该理论在公立医院的应用与发展，其间经历了如下阶段。
一、最高领导者的重视与认同
我院作为本地区唯一一家“三甲”综合医院，占有明显的区位优势、技术优势，近年来各项社会、经济效益指标发展稳定。但是，以院长为核心的领导班子审时度势，真正做到了未雨绸缪，一直在积极探索如何提高科学管理水平，将医院各方面发展推上新台阶。作为复合型人才的新一代医院管理者，院长凭着敏锐的触角意识到引进现代医院科学管理经验的重要性，而综合绩效管理又是作为基础工作的重中之重，于是通过多次的诚意邀请，将四川大学华西医院相关教授聘请到我院指导有关绩效管理、成本核算和薪酬体制改革等工作。同时，为了真正落实好该项工作，院长亲自挂帅，对该项工作的重视程度可见一斑。
二、运用SWOT分析法明确战略发展目标及规划
早在2002年上任之初，院长即领导相关部门、人员对医院的战略发展目标进行了分析与规划，以“医术仁心，关爱生命”为最高服务理念，提出“一年打基础、三年中变、五年大变”的战略目标。随着2005年引进平衡计分卡等先进管理理论，我们运用SWOT法对战略分析重新予以梳理和完善（如图1）。
通过SWOT分析，医院进一步明确发展方向，将“二次创业，效益生存”、“寻找蓝色海洋”作为新的起跑线，并在开源节流等方面提出并落实了许多实质性方案。“二次创业”不是“一次创业”简单的延续，而是要在“一次创业”的基础上重新搭建医院发展更高的框架，其核心任务是打造核心竞争力，不断提高竞争实力和再生能力，从服务、品牌、规模、管理、制度建设和治理结构等方面上档次，全面提升医院整体实力，而基于平衡计分卡的综合绩效管理改革正是以前瞻性、全局性的视角重新审视目前医院的经营管理，将“绩效改革”正式提到战略高度予以重视、发展。以“服务立院、科技兴院、人才强院、文化治院、制度管院、品牌扬院”作为医院“效益生存”的策略目标。“寻找蓝色海洋”的附加服务战略指引我们去积极地挖掘和开辟潜力巨大的“缝隙市场”，去勇敢地开拓竞争对手少、竞争策略创新的新天地。
三、战略目标分解
“战略是制定营运决策的指南，所以战略分解实际是为日常营运制定战略主题目标。”根据平衡计分卡理论，结合公立医院管理实际情况，我们从以下四个维度形成战略主题目标。
第一，“财务收益评价”维度的战略目标。在国家财政对医院投资有限、医疗收费标准跟不上物价增长速度的情况下，医院要实现业务增长的目标只有通过进一步挖掘和扩大潜力市场、提高医疗服务的含金量、加强成本核算和管理以降低各方面成本。
第二，“服务对象评价”维度的战略目标。以病人为中心创造病人忠诚度，缓解群众“看病难、看病贵”的现状。在开拓潜力市场的同时，维持原有病源的稳定性同样重要，不论对于新、老病源，提供优质、快捷、便利的医疗服务都是医院实现永续经营的前提。
第三，“内部流程评价”维度的战略目标。进一步优化业务流程。此维度与前两项维度紧密相连，只有通过对内部流程的不断考核评价，才能优化业务流程，提高服务效率，增加收入，降低支出，为病患提供满意服务，减少医疗纠纷与事故，实现零缺陷服务。
第四，“学习与成长评价”维度的战略目标。提升核心竞争力，创建学习型组织。医院作为技术密集型组织，持续提升学术水平，确保医护质量的稳定，必须大力开展新技术、新业务，寻找“蓝色海洋”，实现核心竞争力的提高。
通过分析医院处于的具体阶段（成长期、成熟期或保持期），来确定四个维度的不同重要程度，并分别予以相应的权重。然后再对每个纬度（二级目标）分解至三级目标。同理，根据医院的实际运营特点，对三级目标分别予以相应的权重（如图2）。
四、大力展开宣传教育工作，营造顺利开展绩效改革的良好氛围
所谓绩效管理，最重要的是要让被考核者通过了解本企业的战略目标、远景规划并结合自身条件和管理者一道共同确定自己的工作目标和职责。我院非常重视医院文化的构建、培养与宣传，通过中干培训、专家讲座等多种形式将新的绩效改革思想融入医院文化的一部分，一层层逐步展开，让全院职工深刻意识到只有通过合理的改革才能真正形成我们的核心竞争力，应对各种挑战。
五、设定准确的关键绩效指标（KPI）
将战略目标分解至二级、三级目标后，如何实现对目标的考核，并将考核与实际工作相连、落到实处，即对每个分目标如何设定关键绩效指标（Key Performance Index， KPI），是考验医院管理部门执行力的重头戏。
“每个医院都面临着不同的市场环境，每个科室应该执行适合自身特点的战略目标，每个员工都有明确的职责与任务，所以每个层次的计分卡都会按不同的特点形成不同的指标框架。”
首先，将医院业务科室分为内科、外科、医技、门诊四大系统，分别下属若干科室，并统一科室编号（为大量数据的信息化处理提供极大便利）。在设定具体的KPI时，各分系统的绩效指标考核体系基本一致，然后下科室与各科主任、护士长共同交流、商讨，确定最符合本科的绩效指标和当年指标定额（如表1）。
目前，我们仅从三级目标分解出的KPI就达36项，其中某些指标又是由若干更详细的指标组成。随着该项绩效考核体系的运行，我们亦对各科室情况进行跟踪，经过各方充分论证后，个别指标确实设置不当即予以调整、增减。但平衡计分卡考核体系作为一项复杂的系统工程，从一开始就应以审慎的态度设计基本框架和指标，不宜在实际运行过程中经常修改，即使进行修正也必须经过严密的科学论证。通常，我们会在年末进行专门的梳理与回顾，确实需要有大的动作再在此时进行。
如上表所示，关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。
1.定量指标的确定和定额下达
上表中未加“*”号的为定量指标。确定定量指标的定额时，以上年1-12月数据为主要参考资料，采用科学的统计方法计算出均数和标准差，以“均数±1/2标准差”分别作为90分定额和100分定额，同时参考历年数据，并结合相关定性因子统一权衡后对定额进行微调即予以最后确定。如果数据呈非正态分布，采用上四分位数和下四分位数计算。采用上述统计方法，克服了各KPI量纲不统一的问题，各项指标的实际完成值在90分定额和100分定额的对比下可以得到一个没有量纲的考核得分，这样才能将每个KPI的考核得分通过与相应权重相乘后加总最后得到综合绩效总分。
我院从2004年建成并完善了医院管理信息系统（Hospital Information System， HIS），使医院各方面工作效率得到极大提升，准确率、及时性得到保证，综合绩效考核中所涉及到的大量原始数据均由HIS提供。
2.定性指标的确定和考核分工
上表中加“*”号的为定性指标。定性指标的考核工作科学地分配到了各行政职能科室（如表2），由各行政职能科室于每月按时将考核结果报送至相关部门予以汇总。
六、具体执行阶段的相关工作
与综合绩效管理紧密相连的还有一项工作：成本核算。推出新的绩效管理制度同时，我们将传统意义上的成本核算真正发展为了科学的全成本核算，将所有支出均计入成本，如工资全额计入成本、科学准确地进行固定资产、设备折旧等，改变了我国公立医院普遍未进行真正意义上的全成本核算的旧况，避免了经济管理工作中的种种弊端，为决策者提供科学的、准确的、具可操作性的参考资料，使其能充分了解和把握医院经营情况。每月的成本核算工作完成后，为综合绩效考核提供成本率、人均结余等重要的经济效益数据。
目前，我院绩效奖金的分配建立在科学的成本核算和综合绩效考核的基础之上，平衡计分卡的应用避免了过分依赖财务数据的弊端，而是从财务收益评价、服务对象评价、内部流程评价、学习与成长评价四维度共同激励、考核综合绩效，从根本上体现了缓解群众“看病难、看病贵”的思想，杜绝“开单提成”等不良现象，员工的积极性不仅仅从经济效益上短期地予以激励，而是全方位地、长期地予以科学的管理和提升。综合绩效总分相应地在其绩效奖金中有所体现。
七、信息反馈，全方位展开充分沟通
进行综合绩效考核，为决策者提供准确的经营信息只是相关工作的一部分，在对各系统、各科室甚至到员工个人进行绩效考核后，及时双向反馈相关信息也是很重要的一项工作，让被考核者能够适时地了解自己本期内的各项指标完成情况，并协助他们对各项指标进行纵向、横向的比较与分析，找到问题所在，并和管理人员一道拟定解决方案、实施对策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。
1.月度报表
每月均会准时地为被考核单位（各业务科室）提供专门针对其制作的全成本核算经营简报、综合绩效考核表和关键绩效指标趋势分析图。
（1）全成本核算经营简报。通报被考核单位本月的业务收入、支出明细，并将各项明细分别与上月、去年同期、同系统其他科室等进行比较，对高值耗材、设备低耗、供应消毒等20多项明细存在异常变化的提出警告。按照“边际贡献=收入-变动支出”、“经营毛利=边际贡献-固定成本”、“本期损益=经营毛利-管理费分摊”等，分别计算出相关指标，为院级、科级负责人提供及时、准确的经营信息以供参考。
（2）综合绩效考核表。按照平衡计分卡原理，设计综合绩效考核表（参见表1）。将各项明细指标的考核结果公开、透明地展示给临床科室，使他们能够很清晰、及时地认识到自己各方面的表现情况。
（3）关键绩效指标趋势分析图。为了协助各科负责人进一步把握本科业务运营动态，我们又将关键绩效指标（KPI）作出一系列趋势分析图以供参考。同理，对用药比、人均门诊量、科室人数、出院病人费用、入院量、病床使用率、平均住院日、医疗效果、医疗质量、护理质量等等KPI均分别进行了数据分析与对比，若出现异常情况能够及时引起各方面的注意。
2.年度问卷调查
除了每月的经营信息交流之外，我们于年末展开了有关绩效改革运行情况的问卷调查活动，收效显著。
八、实施效果评价
1.基于平衡计分卡的绩效考核和薪酬改革得到了员工的理解与支持
大部分员工对新的改革方案经历了如下发展阶段：陌生-抗拒变革的“初步否认”-参加培训-共同协商参与-尝试-接纳-积极参与，为改革献计献策。组织的任何一项变革都会在组织内部产生“一石击起千层浪”的连动效应，几乎每位员工都担心改革所带来的不确定性。事实证明，科学、合理的平衡计分卡绩效考核体系目前已为员工所接受，从一开始被动地接收所提供的各种参考资料到后来主动地与相关管理者沟通、咨询涉及本科室的管理信息，可见积极性得到极大的调动。
2.应充分认识到基于平衡计分卡的绩效管理体系的动态性
平衡计分卡理论应用于医院的科学绩效管理，不仅是一项复杂的系统工程，牵涉到组织内部、外部的方方面面，而且，我们必须以动态的眼光看待它。平衡计分卡的设置是否科学与组织发展的不同阶段紧密相关，决不是一劳永逸、一蹴而就的工作，在实际运作过程中需要反复地予以推敲、总结、修正。这一方面我们尚需改进，在实践中缺少定期（两周或一个月）系统性的回顾与总结，对个别指标实用性、适用性的监控有些滞后。
3.注意实施过程中信息的及时反馈与沟通
在该项改革方案运行3个月左右，我们便及时、迅速地将初步成绩（信息）以书面形式反馈到各级管理者手中，为方案的进一步运行增添了动力，以免激化新方案从一开始不为员工理解、接纳的尴尬局面，让他们认识到平衡计分卡的管理功能，而非考核功能。
综上所述，在新医改的攻坚时刻，医院面临巨大的机遇与挑战，在这种情况下，我院保证各项社会、经济效益指标的稳定发展，可见平衡计分卡的科学绩效管理体制改革起到了良好的指导与促进作用。我们应以系统、动态的科学理念在实践中更好地完善发展这一理论，从根本上提升公立医院核心竞争力，保证在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]金燕，白皓，林锐标编著.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社，2004
[2]世界500强企业管理标准研究中心编著.绩效测评与管理[M].中国社会科学出版社，2004
篇5
1、集团化管理人力资源信息的整理与系统录入：
年初根据集团公司管理要求，完成人力资源系统的安装与应用，参与相关人力资源在线培训，按照要求完成系统的信息录入，便捷高效的掌握版块人力资源数据。
目前在职人员库信息变动情况，定期更新完善系统。
2、招聘管理：
根据公司各业务部门招聘需求完成招聘11人，组织面试与人员培训，确保人岗匹配。按照要求办理相关离职手续，配合入离职员工办理社保转移手续。
现有人员情况：2020年期初数100人，期末数87人，其中离职24人（实业18人，物业6人），新招聘11人（实业5人，物业6人），较上一年人员减少13人。
3、劳动关系管理：
截止2020年底已签订劳动合同为40人（实业33人，物业7人），劳务合同47人（实业19人，物业28人），2020年完成劳务合同续签47人。
4、绩效考核与薪酬发放：
本年度根据公司绩效管理制度与薪酬管理制度，按照时间节点与管理要求，完成本年度的绩效考核薪酬发放。
5、培训管理
2020年实施集团化管理后，组织公司相关部门前往集团公司，与各业务对接部门进行交流学习，了解沟通相关业务对接流程，与具体的实施细节，提高工作效率与工作沟通。
2020年4月23日，组织合同管理、工程项目等相关业务部门人员前往运城市华兆东南集团参观学习，针对工程建设现场管理、绩效考核管理、工程档案管理、招投标、预结算等业务进行交流学习。
5、制度完善
完善公司《绩效管理制度》，对绩效考核指标进行重点工作、日常工作的分值比重划分，要求指标内容量化，不能量化的以工作任务为导向确认指标，进行定量与定向考评，对岗位月度绩效评价表单进行完善并下发实施。
根据集团公司下发的《考勤管理制度》，完善**实业《考勤管理制度》，将相关规定与要求明细化，规范纪律，强化管理。
6、社保缴纳：
实业公司社保缴纳（34人）234985.43元，疫情减免327557.14元，物业公司社保缴纳（7人）55967.76元，疫情减免67776.42。雇主责任险缴纳（27人）7521元。
7、计划管理：
根据集团公司管理要求，配合合同管理部组织NC供应链系统的应用于培训，收集汇总相关资料（物资采购审批流程、物资明细、人员名单等），协助相关部门完成系统的安装与前期调试工作。
配合计划管理实施集团公司全面计划管理，每月按时收集**各版块各部门月度计划并上报集团公司，定期反馈计划执行情况，上报公司领导，对全面计划管理进行过程监督与管理。
（二）工作中存在的问题；
1、员工培训力度不够
根据公司的业务变化情况，针对相关专业部门及人员，未及时制定相关的培训计划，年度培训次数较少，给各相关专业岗位人员提供，学习提升的机会较少。
2、安全管理及操作意识淡漠
今年5月份的安全触电事故中，反映出作为职能管理部门，缺少日常安全宣传和对员工日常工作流程及操作标准的监督与规范。
3、绩效考核量化模糊
绩效管理考核中，指标量化模糊，因缺少年度目标值，不能进行月度分解，月度量化指标确实，本年度绩效考核主要以定向评价为主。
（三）需要解决的问题及改进的地方。
1、确定公司年度任务目标，在实行全面计划和预算管理的过程中，进行绩效管理。
2、人力资源管理专业化提升，减员增效，提高人均收入及创收。
3、加强各兄弟单位间的沟通联系，搭建好桥梁，强化企业文化，增强员工凝聚力。
二、2021 年计划完成的工作：
1、人力资源管理：实施数据化人力资源管理，进行人力资源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集团公司要求完成年度任务。
2、绩效管理：根据公司21年度任务目标，结合岗位职责确定各部门各岗位绩效考核指标，以考核为辅管理为主，激励员工，增加企业收益。
3、制度完善：组织相关部门，完善相关制度。
4、培训管理：针对21年度公司发展及重点培养部门或人员，制度年度培训计划，按照培训要求，完成培训任务，完成员工专业技能提升。
5、企业文化提升：做好员工关怀，维护企业与员工的关系。
三、具体工作措施：
（一）绩效管理：
1、绩效指标确定：
根据集团公司确定的年度经营目标，实业公司及板块组织各相关部门对年度任务目标进行任务分配及目标分解，目标分解至季度与月度。
根据月度任务目标提取关键绩效考核指标，相关业务部门进行量化考核，各职能部门按照任务要求及岗位职责进行定量与定向考核评价。
2、根据各部门业务分工完善相关岗位说明书；时间节点：2021年1月10日前；
3、结合公司年度和各部门的年度考核指标，完善评价体系，并组织实施，时间节点是2021年1月底前；
（二）绩效评价：
1、成立评价小组，明确评价主体（评价人和被评价人），制定绩效评价与考核办法，时间节点是2021年1月底前；
2、组织实施评价与考核；并进行信息收集与管理；时间是2021年每个月月底前；
（三）绩效收尾（结果反馈）：
1、出具绩效考核分析报告（2021年每个月10号前对上个月执行情况进行分析）；
2、针对绩效管理存在的问题进行解决，并提出意见或建议。
（四）培训管理
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（一）强化会计凭证月度复核的阐述
强化会计凭证月度复核是指各责任会计将当月凭证整理、盖章、查验无误后，以星期为单位将凭证送给复核专责进行复核，复核专责在次月初将凭证复核问题明细表以邮件形式发送给全体财务人员和财务领导;各责任会计对问题明细中自己的问题凭证进行整改，并在次月完成整改凭证邮件的回复，无法整改的问题在以后的会计处理中进行改进;次次月复核专责和复核专责对进行整改的凭证进行抽验，稽核专责对复核专责复核后的凭证进行抽验，以保证会计基础工作质量的有序提升，完成会计凭证复核的闭环流程。
（二）实施单位（部门）单位介绍
会计凭证复核单位范围包括湘潭公司本部、湘潭县公司、湘乡公司、韶山公司、湘潭公司医疗保险等，业务范围包括管理成本、工程、资产、物资、大修（技改）、资金、医疗保险、社会保险等
（三）专业管理指标体系目标值的确定
活动目标。基本思想是以会计基础工作规范和原始凭证管理规范为指导，在凭证复核的过种中组织大家学习讨论各项规章制度，与前端业务部门进行积极沟通，取得前端部门的配合，全公司上下齐心协力完成财务各项基础工作，会计基础管理规范化评估争先。
二、 实行“会计凭证月度复核”主要做法
（一）实行“会计凭证月度复核“流程说明
（1）各责任会计以《会计基础工作规范要求》、〈原始凭证管理规范要求〉为基础，结合自己业务实际情况，出台自己的业务规范要求，取得前端的支持配合，在报帐过种中规范自己的业务流程、严格执行各项规章制度。
（2）财务中心根据〈会计法〉、〈会计细则〉和各责任会计出台的业务规范要求制订财务中心的“月度绩效考核细则”，规范会计日常业务处理，提高会计责任意识，提升全公司整体会计基础工作水平。
（3）每月1号复核专责编制以成本费用、资产、工程、大修（技改）、物资、资金、税务等制证会计为责任人的周凭证送审时间表。
（4）会计按凭证复核时间表将自己一周的凭证整理盖章，确保无误后送交复核专责。
（5）复核专责在凭证复核过程中，与会计进行沟通交流，讨论相关文件制度，对有争议的问题进行保留，在每月的财务月度例会中进行讨论，确定最终标准;同时编制凭证问题明细表，明细表以会计为单位，按月罗列。
（6）次月5日将凭证问题明细表发送给财务领导和财务人员，财务领导可以及时了解员工的工作状态和业务水平，财务人员可以相互学习，做到举一反三，避免以后工作中犯同样的错误;
（7）次月25日前会计对问题凭证进行整改，对无法整改的凭证进行说明，以后工作中进行规范，并将整改情况表邮件回复复核专责，复核专责对已整改凭证进行抽验，保证凭证复核工作的闭环;
（8）财务部稽核专责对上月凭证进行抽验，对凭证复核工作实行监督职工。
（二）会计凭证月度复核工作有序开展：
（1）核算会计参予月度凭证复核工作。我公司财务中心核算业务分工较细。工程、资产、大修（计改）、物资、税费、资金等由管理专责负责会计业务处理;管理成本费用由核算会计负责会计业务处理;三县公司单位也主要核算管理成本费用。为了让大家更好的交流学习，财务中心各会计轮流参予月度凭证审核工作。本部核算会计和管理专责，每月轮流与复核专责到三县公司基层单位进行凭证复核工作;基层单位会计之间既参予交叉复核，也参予本部凭证复核。这种凭证复核模式得到了大家的一致认同，在对他人的凭证进行复核过程中：大家对自己没有接触过的业务，问者虚心答者耐心;对自己有疑问拿不准的凭证，会与复核专责深入探讨;对有问题的业务和凭证，会与制证人及时沟通、善意提醒。在复核的过程中，大家的业务水平得到了提高，对各项会计制度和业务规章制度加深了映象，大家的感情也更融洽了，平时工作中的愉提升了。
（2）财务部相关专责参予会计凭证复核。每年12月是财务部各项业务帐务处理的高峰期，凭证量翻了几翻，凭证复核工作难度也突显出来了。为了让凭证复核工作落到实处，及时发现各项业务存的问题，同时又能弥补复核专责业务水平的不足，12月份的凭证复核工作由财务部资产、工程、大修（技改）、物资、税务各对口专责和复核专责共同完成。复核专责将各专责复核凭证后的问题进行汇总，完成、整改、抽验等后继工作。12月凭证及时有效的完成复核及整改工作，为凭证的及时装订创造了良好的条件，会计基础工作持继有效进行。
（3）保证流程正常运行的绩效考核。为提高员工责任心，使各项工作更好的有序进行，我中心制订了各项员工绩效考核制度，其中复核凭证条款对原始凭证和记帐凭证的扣分点和加分点进行了明确，对会计基础工作进行了规范要求。凭证复核问题明细表发给大家后，未在规定时间进行整改并回复邮件的将进行绩效扣分;复核专责对已整改凭证进行抽验，未进行整改的将进行绩效扣分;本月无凭证扣分事项的将进行绩效加分。此项考核制度以加分为主，扣分为辅，旨在促进大家后进追先进，先进带后进，规范各项业务处理。此项制度的实施，促进更好的学习会计基础规范和原始始凭证规范等制度，我公司的会计基础工作的整体水平也得到的很大提高，在此次会计基础管理规范化评估工作中也取得了很好的成绩。
三、结果与成效
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三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对××××物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状
××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0118-02
五进台区是指以台区为单元将营销管理责任和指标进行分解，做到指标到人、责任到位，通过台区的线损管理、电费回收、计量管理、客户停电管理和优质服务等五项工作指标对台区责任人进行考核，考核结果与绩效工资直接挂钩，实现量化考核的目标，从而提升营销精细化管理水平。
一、实施五进台区精细化管理的背景
由于历史原因，电网企业存在网架薄弱、基础管理松散、员工责任心不强等管理短板，找出一条能符合电力营销工作特点的工作方法势在必行。只有将管理重心下移，责任延伸到每个员工，拓展到每个岗位，才能打牢企业发展的基础，台区营销精细化管理模式应势而生。
在电力营销过程中，经过充分的调研和分析，我们选择最小管理单位――台区作为管理切入点，结合营销精细化管理工作重点，提出了“五进台区”管理，“五进台区”就是赋予新时期电力营销新内容，在台区精细化管理平台上干专业的事。
二、五进台区营销精细化管理模式
按照精在事前、细在过程、管在质量的管理理念，我们始终抓住基础管理、指标测算、硬件改造、考核兑现等四个关键环节，在细、精、实、严上做文章，深入推进五进台区营销精细化管理工作。
1.注重基础环节，突出一个细字
基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用，将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”，即：台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表，及时下发各供电单位，有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性。
2.注重指标环节，突出一个精字
工作量指标，按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数；售电量、售电均价指标，按照近几年用电结构变化情况，结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定；线损率指标，参照理论线损计算及实地测算，结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。
3.注重改造环节，突出一个实字
为充分利用有限的改造资金，进一步明确了项目改造思路，将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合，首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造，满足线损四分考核要求；按照先城镇、后农村的原则，优先安排三高两低（高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性）项目改造。在改造过程中，注重改造质量以及效益对比分析，确保改造取得实效。
4.注重考核环节，突出一个严字
考核能否按月兑现是推动责任负责制工作常态运作的关键所在。为此，制定出台了《绩效考核细则》，与各供电所签订了《绩效考核责任书》，供电所实行月度工作计划制度和月度绩效考核制度。在“成绩论英雄，贡献定绩效”的促动下，极大地激发了全员的内在动力，做到了一线工作目标简洁明了、减压上任、直奔主题，推动管理创新，实现管理到位。
三、五进台区营销精细化管理主要做法
五进台区营销精细化管理的本质就是工作责任唯一，工作落实到人，绩效考核到人。主要做法有五点。
1.线损管理进台区
第一，周密部署、完整实施了台区现场资料的严格采集、营业普查、基础资料的录入、10kV配电线路图和台区客户分布图的绘制、各台区的合理划分等基础工作。第二，建立线损三级分析制度与月度分析例会评价考核机制，强化供电所分析工作，突出基层抓基础。第三，利用营销信息管理系统对线损异常的线路和台区处理进行全过程跟踪，实现痕迹化管理。
2.电费回收进台区
第一，加强电费回收监管工作，每月电费回收公告，对供电所的电费回收和欠费情况及时发出预警，同时供电所按台区建立电费回收明细表和陈欠电费明细表，并将责任台区当月电费回收率和陈欠电费回收率列入营销精细化考核，公布员工电费回收情况。第二，台区责任人主动挨家挨户上门宣传网上和移动营业厅缴费、银电互联、自助缴费等方式，拓宽缴费途径，降低电费回收风险。
3.计量管理进台区
第一，建立计量管理网络，加快台区户表改造进度，完成电能表全电子化覆盖工作，完善计量改造台帐，提升计量装置的准确性及防窃电能力，保障供用电双方的合理经济效益。第二，严格执行缺陷处理规定，实行缺陷处理闭环管理。第三，由于海南地处海边，其高温高咸度、潮湿的特点，使得计量装置极易受腐受潮，为此台区责任人每月定期对所管辖的表箱开展清洁工作，保持表箱干净美观，对达到规范要求的计量装置，按要求在表箱贴上“检”字标识。第四，新装客户按《电能计量装置通用设计图集》标准进行安装，做到“线进管，管进箱”，统一计量装置配置，实现计量装置“三个一”目标。第五，加强铅封、客户计量编码管理，设置专人管理，做好领用存记录，抓责任落实，完善表计管理，实现了台区计量规范化管理。
4.客户停电管理进台区
第一，利用营销信息化系统对客户停电时间的智能统计功能，实现数据自动化统计，提高数据科学准确性，减少人为统计差错。第二，建立客户停电时间统计工作的考核机制，细化考核到对客户停电事件录入率、准确率等指标。第三，坚持每月召开停电分析会，查找配网薄弱环节。
5.优质服务进台区
第一，创新服务方式，发放服务卡片，一个电话即可找到相关台区负责人，得到相关问题的解释、指导和解决。第二，开展安全用电教育进农户、社区宣传等活动；上门服务，对伤残孤寡老人服务到家。第三，建立大客户常态化沟通服务机制，定期走访大客户，协助客户检测电气设备，帮助客户解决用电难题。
四、五进台区营销精细化管理体会
1.要抓好台区精细化管理就必须提高对台区管理重要性的认识
打破传统，实施台区精细化管理，是新旧管理理念的碰撞，在开展台区精细化管理之初，部分基层人员不理解，存在抵触情绪，一部分人习惯性不想打破原有的“完成指标就是满足，其他不关我的事”的局面。因此，首先从统一思想认识方面入手，向广大基层员工宣传台区精细化管理的优点和意义，同时，采取集体商议、集体讨论的形式，将大家的认识统一到开展台区精细化管理工作上来。
2.要抓好台区精细化管理就必须有一套行之有效的管理方法
科学合理的管理方法是抓好台区精细化管理的重要保障。建立了科学的考核方案，将台区各项责任指标经过科学的测算，分解到人，落实到人，并与绩效工资挂钩，切实与员工自身利益捆绑在一起，一切用数据和事实说话，激发了员工工作的积极性。
3.要抓好台区精细化管理必须持之以恒
以往有很多管理举措刚开始时轰轰烈烈，但由于各种原因经常出现前紧后松，虎头蛇尾的情况，最终耗费了人力和物力，但显现的成效不大。在六年的台区精细化管理过程中，我们深刻意识到台区精细化管理不是一蹴而就的事情，始终坚持抓必抓紧，抓必抓好，注意克服松散情绪，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五进台区营销精细化管理工作成效
通过五进台区营销精细化工作的推进，营销精细化管理水平明显提升，优质服务水平显著改善，营销管理初步实现了一次质的转变。
1.台区降损工作成效显著
台区线损管理工作存在难度大、涉及专业方面广、人员关系复杂等诸多因素。以五进台区营销精细化管理为契机，创新思维，集思广益，在台区线损管理上推行“三级”分析机制、精益化管理，制定和完善台区线损管理工作各项制度、流程、方法，做到点和面兼顾，使台区线损管理工作成效显著。2011年数据与2006年数据比较，10kV线路的综合线损由6.87％下降到5.05％，下降了1.82个百分点；0.4kV线路的综合线损由9.64％下降到7.11%，下降了2.53个百分点，其中降幅最大的台区从56.17%下降到6.52%。
2.电费管理进台区工作成绩喜人
通过“五进台区”管理模式，强化抄表、核算管理，细化考核指标，将电费回收任务落实到人，实行指标与绩效工资挂钩，极大调动台区责任人工作积极性和主动性。同时，严格执行电价政策，进行电价普查，杜绝“人情电”、“关系电”，实现应收必收，收必收齐。2011年，实现当年电费回收率100%，其中有2个供电所实现无欠费供电所，电费管理工作取得了近年来最好成绩。
3.优质服务水平稳步提升
通过优质服务进台区管理，创新服务方式，引导台区责任人进一步转变观念，树立优质服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对电网企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
4.营销管理水平显著提升
篇9
按照图1所示的系统方案，设置了图2所示的功能。由13个功能模块组成每个功能模块的功能如下。基础设置主要是进行一些基础数据和所示的功能，划分了档案的预置，方便后续的录入工作，包括组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用项目、仓库档案、结账日期和职务信息功能。内容包括：组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用类型、仓库档案、结账日期、职务信息。定额管理主要是根据公司的具体情况将各种定额进行创建，然后根据具体的情况将维护好的定额分配给各单位、岗位、职工，每个月初的时候对各自分配的定额进行维护。包括定额类型、定额配置、定额维护，具体包括：定额类型：设定各种需要维护的定额。定额配置：将设定的定额按实际的情况分配给各单位、岗位和职工。定额维护：每个月初对各自的定额进行指标的录入，以便于后续的核算工作。考核表管理主要是负责管理考核表的创建、表结构、指标的维护，以及分配给各单位、岗位、职工。包括考核表创建、考核表指标维护、考核表配置，具体包括：考核表创建、考核表指标维护、考核表配置。算法管理主要是负责管理算法的创建和分配。包括算法定义、算法配置，具体如下：算法定义：维护和定义一个考核算法。算法配置：将维护好的算法分配给各单位、岗位、职工。各功能（物资管理系统集成实现）超市管理主要管理二号煤矿的库房和材料超市，实现库房的出入库的数量管理以及超市刷卡领料管理。包括IC卡管理、超市领用和物资调拨等。具体如下：IC卡管理：进行IC的注销、发放、刷卡管理等功能。超市领料：通过刷卡实现由超市领取材料，领料单自动计入岗位支出项。调拨管理：实现库房各仓库之间的物资调拨以及库房到超市、超市到库房的调拨管理，通过调拨单实现。绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。二号煤矿考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。因此绩效考核模块包括单位考核、岗位考核和职工考核三部分。岗位价值核算时实现岗位价值精细化管理的核心模块，主要实现对岗位价值系数以及安全、质量等进行考核，其结果为后续奖金分配方案提供依据。包括日岗位价值核算、月岗位价值核算等功能。岗位收入核算主要实现对二号煤矿各岗位奖金的核算和管理，包括日岗位收入核算、月岗位收入核算等功能。职工收入核算主要实现对二号矿各岗位下各职工奖金的核算和管理，包括职工日收入核算、职工月收入核算等功能，具体如下：职工日收入核算：对每日岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当日的奖金进行核算。职工月收入核算：对每月岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当月的奖金进行核算。综合查询分为一般查询与领导查询，二者之间可通过权限设置不同而具有不同的查询功能。综合查询内容主要包括：出入库及超市领料查询、岗位价值系数查询、岗位收入查询、职工收入查询、AB卡查询，C卡查询以及汇总，月岗位价值汇总查询等。可根据企业提供的样式，设计并内置各种常用报表，以便各部门月末、年终组织工作汇报材料。系统支持用户自定义报表，方便的进行图标转换，便于用户操作，所见即所得的打印风格。系统管理模块为系统维护管理人员对物资供应系统的业务员的注、销户管理，权限管理、系统日志等维护管理。可根据企业提供的显示样式，与企业的双基色LED屏幕和全彩LED屏幕进行对接，将所需的报表显示在电子屏幕上，便于企业领导能够及时了解每日公司的情况，也便于企业职工了解每日的实际薪酬提高职工的工作积极性。
系统开发与应用
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因此公立医院的上级主管部门应当积极探索对公立医院试行工资总额核定管理，同时要求在公立医院内部实行内部分配制度改革，这是通过借助预算管理这种管理控制工具，建立“以绩效为基础，以考核为依据”的总额预算管理办法，在对市级医院工资总额进行适度调控的同时，充分调动职工的工作热情和改善经营绩效的积极性，真正做到“强激励、硬约束”；同时，这也是加强医院收入分配管理调控的客观要求，通过内部分配机制的转变，解决医院内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理的问题，促进医院不断建立健全内部激励约束机制，最终实现主管部门有效监管与公立医院按照正常机制自主分配工资珠联璧合。
一、工资总额的构成以及工资总额预算管理的含义
1.工资总额的构成及人员组成范围
关于工资总额组成的规定，1990年1月1日，国家统计局令第一号，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。
《医院会计制度》中对人员经费定义为：人员经费包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费、住房公积金等。《医院会计制度》又进一步明确：人员经费明细科目下应参照《政府收支分类科目》中“支出经济分类科目”相关科目进行明细核算。
因此，按照《政府收支分类科目》中的规定，医院工资总额的构成应为医院会计报表列示的所有工资福利支出，所核算的对象应为单位开支的在职职工和编制外长期聘用人员的各类劳动报酬，以及为上述人员缴纳的各项社会保险费等，具体包含会计科目中的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费、伙食费、伙食补助费、绩效工资、以及其他工资福利支出（加班工资、病假两个月以上期间的人员工资、编制外长期聘用人员等）。
2.工资总额预算管理的含义
主管部门对市级医院工资总额预算管理的界定可以是指：医院按照国家对事业单位的收入分配政策和出资人调控的要求，根据医院运行绩效、劳动力市场现状和劳动技术价格，对医院职工工资总额和职工工资水平作出预算安排并进行规范管理（申报、执行、监控、清算和评价等）的活动。
二、工资总额预算管理的考核指标
对市级医院建立工资总额预算管理和收入分配制度改革，应以绩效为基础、以考核为依据，将工资总额与医院实际运营绩效紧密结合起来，并通过指导改善医院内部收入分配水平来加强医院工资总额预算的执行力度。具体考核指标的制定内容如下：
1.财务管理考核指标
医院实施工资总额预算管理应当以全面预算管理为编制基础。主管部门应制定相关医院全面预算管理评价指标，包括预算管理指标（如预算执行率、政府采购执行率等）、结余和风险管理指标（如业务收支结余率、资产负债率等）、资产运营指标（如总资产周转率、应收账款周转天数等）、成本管理指标（如每门诊或住院人次支出及门诊或住院收入成本率等）、收支结构指标（如人员经费支出比率、管理费用支出比率等）及发展能力指标（如固定资产净值率等）等考核指标。
2.绩效考核指标
每年主管部门进行院长书记绩效考核，通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并在此基础上开展绩效指标的本院纵向比较、同类医院横向比较和专题分析。因此，每年绩效考核为客观反映医院运行情况、跟踪政策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，可以作为医院内部绩效管理成效的一个依据。院长书记绩效考核的定量指标分为社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面。
因此，主管部门设计出一套科学、合理的全面预算管理指标体系，结合院长书记绩效考核指标体系，得出相应的权重，为公立医院工资总额的调整核定提供合理的依据。
三、工资总额预算基数的核定
以市级医院的医疗服务产出、科研产出为核定基数。
计算公式：P=Pw*A+Pr
P为绩效工资总额，是工作量绩点Pw和科研奖励Pr之和。
Pw为绩效工作量绩点。Pw=〔O*Io*质量系数+B*Ib*质量系数+S*Is*|量系数〕*绩点劳务价值。其中：O、B、S分别为门急诊、住院非手术和住院手术（含日间手术）的工作量点数，Io、Ib、Is为对应业务的工作量系数，为固定值；质量系数是根据各院疑难危重病种比例制定的校正系数；绩点劳务价值为服务量点数所对应的绩效奖金额度的前3年平均数。
Pr为科教奖励。Pr=上年获得纵向科研经费数*5%+获得国家级科技奖励数*100（万）
A为院长绩效考核等级系数。考核结果中A、B、C等的系数均为固定值。
上述方案至少有7点好处：一是充分体现与医教研核心业务挂钩，与业务收入脱钩；二是凸显以岗位工作量、服务质量和成本效益为核心的绩效导向；三是与人员编制、职工总数脱钩，增人不增工资总额，减人不减工资总额；四是以疑难危重疾病比例体现医院服务质量和技术水平；五是以绩点劳务价值兼顾历年收入分配水平；六是增设科研产出绩效奖励，以奖代补，鼓励科技创新，推动医院可持续发展；七是以院长绩效考核结果作为年度绩效工资总额的调整依据，强化激励约束。
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1.2绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性
企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。
2我国企业绩效管理运行问题产生的原因
2.1对绩效管理系统作用认识不到位
很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。
2.2对绩效管理运行环境不够重视
对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。
2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合
绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。
3我国企业绩效管理运行问题的解决策略
3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核
首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。
3.2制订合理有效的绩效管理计划
一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。
3.3建立绩效管理运行的保障机制
由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。
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现金流量是企业的“血液”，与企业经营活动密切相关，现金流断裂会直接导致企业破产。科学的现金流量管理能够使企业在信贷市场紧张的情况下维持正常现金流量，降低企业资金成本，提高资金使用效率，进行正确的投资决策等。
电力行业属于能源行业，是我国的基础产业，具有投资大、回收期长、承担一定社会责任的特点。电力企业现金流量规模较大，具有明显的季节性，做好现金流量管理非常重要，而现金流量预算管理是其核心。目前我国对企业现金流量管理的实务研究比较少，针对发电企业现金流量管理的研究更是寥寥无几。
二、现金流量预算管理概述
（一）现金流量预算管理定义
现金流量预算指，预测企业在一定时期内经营活动现金预算即现金的流入、流出、净流，投资活动现金流入、流出，以及根据现金头寸进行的相应的筹资计划。按照时间周期，可以分为中长期现金流量预算、年度现金流量预算、月度现金流量预算和周现金流量预算（实务中习惯叫“周资金计划”）。
现金流量预算管理指，以现金流量为核心，进行预算的编制、执行、分析及考核管理。与全面预算管理类似，现金流量预算管理的基本原则是，预算编制要准确、预算执行要到位、预算分析要及时、预算考核要严格。
（二）S燃气电厂现金流量预算管理内容
S燃气电厂现金流量预算管理内容主要包括预算编制、执行、分析和考核。
1.现金流量预算编制。根据周期分为中长期现金流量预算编制、年度现金流量预算编制、月度现金流量预算编制、周资金计划编制，预算精度是远粗近细。
中长期一般是3～5年期预算，预算精度可适当放低。由于现金流量计划的实现要预留较多准备时间，所以实务中最常用的是12个月的年度预算，准确度较高。月度现金流量预算执行最关键，所以其预算精度更高。同理，周资金计划的执行累计成为月度资金计划的执行情况，所以周资金计划的完成率要求是最高的。
2.现金流量预算执行及分析。现金流量预算的执行，日常工作重点是抓周资金计划的执行，关注月度资金计划的完成率，进行季度现金流量预算执行情况分析报告。关键是要严格执行周资金计划和月度资金计划，计划外的一律不予付款或者执行，不要轻易调整已经过审批的计划。同时要认真分析预算与实际执行的差异，反馈给业务部门并寻找差异背后真正的管理原因，再及时采取积极措施改善预算的执行。
3.现金流量预算考核。现金流量预算考核作为一种手段，应该建立合理的符合企业实际的预算考核指标体系，并切实严格执行考核奖惩，这样才能真正责任到人，促使全员准确编制预算并认真执行，从根本上提高现金流量预算管理的准确性。
三、S燃气电厂现金流量预算管理特点
（一）S燃气电厂背景
S燃气电厂为国有上市发电公司（以下简称“股份公司”）的全资子公司，股份公司又是某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）的控股子公司。股份公司主要有财务部、董事会工作部、审计部等，各部门根据自身的职责范围，对各分公司、子公司的业务活动进行相应的督导。
（二）S燃气电厂现金流量管理特点
1.严格的资金集中管理模式。S燃气电厂所属的G发电公司有内部财务公司，采用资金集中管理模式。下属电厂和公司在财务公司开立内部账户，实现三个统一即“统一结算、统一信贷和统一保险”。所有电厂资金统一归集到财务公司，所有付款通过财务公司的资金管理系统对外支付。资金收付活动遵循严格的内控机制和流程，管理比较规范。
2.现金流量管理有明显峰谷期。由于S燃气电厂现金流量有明显峰谷期（每年6～8月的发电高峰期，12月-来年2月为发电低谷期），其现金流量管理也有明显峰谷期，宜采取不同管理方式。现金净流量低谷时期，需要筹集外部资金；现金净流量高峰时期，需要利用多余的资金提前还本付息、置换高成本的贷款或者寻找投资机会以实现保值增值。
3.现金流量管理要求相对较高。相对传统燃煤电厂，天然气电厂对现金流量管理要求更高。其大额付款时限性要求非常高，比如天然气付款和主要设备的备件采购付款。按照天然气销售合同规定时间，每次付款通知书上有个最后付款日，延迟付款超过一小时都不行。否则对方会立即停止供应天然气，影响电厂正常发电。
四、S燃气电厂现金流量预算管理存在问题及分析
（一）存在问题
1.电厂忽视现金流量预算管理。S燃气电厂自投产以来，建立了全面预算管理系统。目前从公司领导到中层管理人员到基层员工，了解全面预算管理的内容。但是绝大部分人的意识依然停留在项目预算管理和利润预算方面，认为“全面预算=利润预算”，现金流量预算纯粹是财务部的事。过去10年中，只有2011年信贷非常紧张时，领导关注过现金流量，提醒财务做好融资计划。
2.现金流量预算编制不准确。编制准确的现金流量预算，依赖于两个方面的关键数据：准确的生产项目支出预算、准确的物资采购支付计划。而S燃气电厂由于项目管理混乱，导致这两方面数据都不准确。
首先，生产项目支出预算不准确。S燃气电厂预算管理存在的最大问题是，每年的生产项目预算都不够准确。每年生产项目预算1亿元左右，平均完成率只有75%左右。生产项目预算不准确，项目现金支出预算也就不准确。其次，每年超过1亿元的物资采购和工程合同支付计划也不准确。
3.现金流量预算执行不严肃。实际工作中，由于财务部的弱势地位，导致月度资金计划的执行很不严肃，造成预算编制和预算执行两张皮；财务部无法开展现金流量预算分析，最后现金流量预算管理只剩下了预算编制。
首先，业务部门不重视现金流量预算管理，每月报未经部门负责人审核的数据给财务部。其次，不准确的数据意味着频繁的预算调整，业务部门要求财务部随意调整资金计划。再次，即使财务部有异议，公司领导也支持业务部门，认为财务应做好服务，要想法设法克服困难满足业务部门。
（二）原因分析
1.领导层没有财务专业人士。在国有电厂中，公司领导基本是清一色的发电技术专家，S燃气电厂也不例外。而且除了财务部门负责人，其余中层管理人员全部为技术出身。他们没有任何财务知识基础，不清楚利润预算与现金流量预算的区别，只关心自己认为最懂的利润指标，只要求利润完成年度优秀即可。
2.公司缺乏合理有效的绩效考核体系。这里的绩效考核体系包括两个层次，一是上级集团公司对S燃气电厂的考核，二是S燃气电厂内部的考核。集团公司每年考核一次，公司年度经营业绩考核中现金流量指标只有1分。S燃气电厂内部只考核利润和成本费用，所以即使现金流量预算编制不准确或预算执行偏差大，只能提醒相关部门，无法改善管理。
3.公司缺乏合理的现金流量预算模型。如果S燃气电厂建立一个统一标准的现金流量预算编制模型，并按此标准模型编制预算，那么从技术层面而言，预算编制的准确度会有相当大的提高。因为预算编制口径和准则一致了，减少了人为干扰，不受制于具体预算编制人员。
四、改善S燃气电厂现金流量预算管理的对策
S燃气电厂现金流量预算管理问题背后，折射的是更深层次的企业管理问题，而归根结底又是国企体制问题。国企改革非常重要，但是改革何时启动何时完成，根本无法预知。所以本文研究目前如何改善S燃气电厂现金流量预算管理。结合S燃气电厂实际情况，本文提出两大措施，建议由公司预算管理委员会牵头，负责一是建立现金流量考核指标体系，二是建立电厂现金流量预算编制模型。
（一）建立现金流量考核指标体系
1.选择并制定现金流量考核的关键指标
（1）年度指标（财务部负责的直接指标）
郭艳琼（2006）提出，企业可以选择经过改良的以现金里流量信息为基础的4大类财务评价指标，即盈利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标和企业发展潜力指标，代替传统的财务评价指标。根据S燃气电厂实际情况，本文为财务部设计的现金流量年度考核指标表见下表1。
（2）年度考核指标（业务部门负责的间接指标）
根据S燃气电厂实际情况，本文设计的具体考核指标见表2，这些指标业务部门完全可控。权重只设5%，因为已在全面预算管理中考核过相关指标，作为辅助考核指标，这两个修正指标主要是提醒业务部门。
（3）月度考核指标
根据S燃气电厂的实际情况，本文设计的月度考核指标见表3所示。
2.关键指标加入年度考核和日常考核中。现金流量考核指标体系要发挥作用，首先要加入公司的考核体系中。为财务部设计的年度现金流量指标比重占到30%，生产经营部的占10%，分别加入公司对这两个部门的年度考核指标中去即可，代替目前无实际意义的其他指标。
年度考核指标依靠月度考核指标实现，部门考核指标依靠员工完成。月度考核指标非常关键，这个考核压力要层层传递，从部门到分部在到基层员工。
公司考核财务部这2个月度指标，财务部要在员工季度KPI中考核资金会计。对于生产经营部，公司要把这10%的考核权给与财务部，由财务部考核评分；生产经营部再把考核压力转移到具体的分部和员工季度KPI中去。
3.严格执行并不断完善该预算考核指标体系。所有年度考核指标的实际完成数，建议先由被考核部门自评，再由公司绩效考核组核实确认。月度和季度资金计划完成率由财务公司的资金管理系统FMS中直接查询得出，月度付款计划完成率由电厂某管理系统自动生成。
4.对月度指标完成情况，公司绩效考核组保留抽查的权利。该预算考核指标体系要在实践中不断完善。财务部每年做一次考核指标评估，判断哪些指标可以继续保留，哪些指标需要修改或者删除，权重是否需要调整等。
（二）建立电厂现金流量预算模型
何谓现金流量预算模型？指建立一个现金流量预算编制模型，也就是通过历史数据分析公司3大现金流量的特点，梳理出每一类现金流量的主要明细，针对每一项明细，制定出明确的现金流量预算编制及更新规则。
本文讨论的是现金流量12个月滚动预算，出于两方面的考虑。一是因为该预算滚动更新，每个月末余额是下月初余额，准确性相对较高。二是兼顾月度预算和年度预算。电力企业实操中，12个月预算也年度预算，便于企业未雨绸缪。
根据张久文（2008）的分析，现金收支法适用于现金流量变化较大的企业，通过编制月现金收支预算方法来控制企业的现金流量。S燃气电厂现金流量有季节性峰谷，月度间现金流量变化很大，本文采用现金收支法编制现金流量预算。
1.梳理电厂现金流量明细规律。我们选取S燃气电厂过去6年的现金流量数据，梳理流量明细，分析其规律。
S燃气电厂主营业务单一，为发电业务，主营业务收入即发电收入，经营活动现金流入来源单一。一般每月25日-30日之间到账上月全额电费。
S燃气电厂经营活动现金流出类别较多，主要包括天然气采购、物资采购和工程服务付款、缴纳税金，这3大项占经营现金流出的约95%。具体见表4。
其中占经营流出比例达70%的天然气采购现金流出有其独特规律。每2周一次支付一次，由于价格稳定所以每次支付金额可以估计。
缴纳的税款也有规律。S燃气电厂有2大税费，即增值税、营业税金及附加。其中占全部税费80%的是17%的增值税，可以根据天然气销项预算减去天然气进项预算估计，12%的营业税金及附加随之可以确定。
S燃气电厂的经营现金流量具有季节性高峰和低谷，资金头寸会出现同样的高峰和低谷，那么就要安排相应的筹资活动。经营现金流量净额低谷期，需要外部融资流入。经营现金流量净额高峰期，及时支付股东分红款或者归还贷款，而每年的股东分红款金额基本确定。
2.建立合理的现金流量预算模型。现金流量预算模型包括主表和2个明细附表即融资明细表和天然气预算明细表。
根据前面的分析，月度融资明细预算分为每月25日电费到账前和到账后。按融资方式分为，银行贷款（长贷和短贷）、银承、债券及其他；每一类银行贷款又分不同银行。篇幅所限，以2014年1-4月份预算为例，5-12月份类似。
由于天然气预算表属于电厂商业秘密，就不在此列示。
3.认真执行并不断完善该预算模型。认真执行该现金流量预算模型首先，S燃气电厂应按该预算模型编制12个月滚动现金流量预算。其次，建立标准的执行规则，保证该滚动预算的良好执行。比如，每月末必须更新一次，已经完成月份数据的改为实际发生数，继续向前滚动；形成“实际+预测”模式，并且一直保证12个月的现金流量滚动预测数据。一旦生产或经营情况发生较大变化，比如合同天然气量减少、天然气涨价或美元对人民汇率发生明显波动，或者机组检修技改计划发生重大调整，那么就必须及时更新现金流量预算。
不断完善该现金流量预算模型在积累并分析历史数据的基础上，根据S燃气电厂生产经营的实际情况，不断完善该现金流量预算模型。S燃气电厂目前处于稳产期，生产经营平稳，较少投资活动，但以后可能会变化。同时，电厂目前融资以间接融资为主，但是直接融资是未来的趋势。如果情况变化，就需要在该模型中增加新的融资方式、新的融资银行，以及其他一些临时收支项目等。
五、总结
本文主要研究贡献在于：第一，将现金流量管理的理论应用于案例分析中，全面分析了S燃气电厂现金流量预算管理的现状，发现其在预算编制、执行和考核中存在的问题；第二，在分析电力行业背景和国有企业的特点基础上，深入分析了S燃气电厂现金流量预算管理问题产生的原因，并提出了个性化的改善意见；第三，本文选择了极具代表性的国有天然气发电厂―S燃气电厂，弥补了我国在发电企业现金流量预算管理研究方面的不足，对其他类似企业也有一定借鉴意义。
参考文献
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薪酬管理;绩效考核;模式;设定;问题
对于多数企业来说，单位的薪酬管理都是以岗位工资为基础，绩效工资为主，适当考虑工龄工资、技能工资等的岗位绩效工资制。因水泥企业具有很强的区域性、季节性，淡旺季较为分明，有的时候旺季的产量甚至是淡季产量的2-3倍。针对这一行业的特殊情况，在进行绩效考核时，就要充分考虑到它的特性，进行多样化的考核方式。
一、薪酬模式的设定
为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距。通过持续优化劳动组合，提升工作质量，提高工作效率和劳动生产率，稳步提高员工收入。对水泥行业的薪酬模式可以采用以下几种方式相结合。
1.年薪制
适用于公司领导班子成员。年薪可以由基薪和绩效薪酬两个部分构成。每月按照固定的金额发放相应的基薪，年终依据公司的经营成果、管理行为等进行考核，兑现绩效薪酬。其中管理行为的考核可以岗位职责履行、员工队伍建设和工作执行力为主要考核依据。
2.吨产量工资制
适用于各车间生产人员。各生产车间按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、综合管理业绩、质量指标挂钩进行考核。
3.工时工资制
适用于公司维保人员、化验人员、机关部室人员。因以上人员没有直接与产量相联系，可将工作内容转换成工时，具有激励作用。比如单位可制定工时管理办法，将一个机器设备维修需要多少个工时、换个零件需要多少个工时，将每个工时多少钱都列明清楚，多干多得。化验人员可按做样的个数来换算成工时，做一个样多少钱，简单明了。机关人员可以将每个人的常项工作列出明细，算出一个月需要多少个工时。可以查看每个人的工作强度到底有多少，有多大。机关部室人员也可以下车间服务挣车间的工时，车间也可以帮扶机关部室。从而带动全体员工的工作积极性。
4.销售业绩提成工资制
适用于公司销售人员。可将公司年度销量、收款计划下分至各个销售员，实行收现收入百元提成制的考核办法，实行上不封顶，下有保底的工资分配形式。
5.固定工资制
适用于门房、司磅员、清洁人员等辅助人员。因辅助岗位人员与单位的经营效益好坏没有任何关系，每月可按固定工资进行发放。
二、绩效考核的制定
为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，完善工资总额预算管理体系。企业可根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距原则，各生产车间、部门可实行吨产品工资含量包干的考核管理模式，按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、质量指标、职责履行情况等挂钩进行考核。在制定绩效考核办法时，因水泥行业的季节性经营差异较大，可根据其生产特性分为正常生产和停产定检两种考核方式。
1.正常生产期间的考核方式
在正常生产期间，可采用按吨工资含量、成本节超奖罚及日常履行考核相结合的考核方式。对于各生产车间，根据所管辖车间的特点，烧成车间可按熟料产量计提、水泥车间可按水泥产量计提等。单位对各车间的成本节超奖罚考核可根据车间所涉及的关键指标进行考核，如对烧成车间的绩效考核关键业绩指标有综合电耗、综合煤耗、熟料余热发电、熟料强度、日常维修费、氨水消耗、倒运费等指标，对制成车间的绩效考核关键业绩指标为综合电耗、包装电耗、日常维修费、袋重合格率、磨机台产等指标。化验室的绩效考核关键业绩指标熟料强度、包装袋重合格率、配料成本等指标、安全生产部考核综合电耗、综合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料价格等。设备保全部综合电耗日常维修费停窑次数综合部考核办公费、差旅费、业务招待费、车辆油料费、车辆修理费、车辆修理费销售部月水泥销量月综合单价月回款率应收帐款余额。车间对班组、一般岗位员工的考核可根据每个岗位的特性分别设置相应的考核项目和标准，并以职责履行为为辅的考核体系。在制定考核标准中，应有所侧重，奖罚比例不易过高，要兼顾到团队工作业绩考核，促进个人工作能力和团队工作业绩提高。
2.停产定检期间的考核方式
停产定检期间，因没有产量无法用产量进行考核，可采用检修工时工资、成本节超奖罚及日常履职考核相结合的考核方式。单位在运用检修工时工资考核时，应合理设定各类机械设备检修所需的工时，在编制检修计划的同时，制定初步工时定额标准，并根据实际情况进行修订，力求做到科学、公平、合理。日常履职考核应侧重于现场、安全、环境管理等方面。
