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人力资源管理历经了不同的时展进程，它的发展阶段分为自然形态、古典管理理论阶段和现代人力资源管理阶段，在现代化的时代进程中，人力资源管理进入了崭新的跨越时期，它在网络的条件下实现了人力资源角色的转换，由单纯的业务处理转为合作企业的战略伙伴，显现出人力资源管理在企业中的重要角色和地位，成为了系统性、全局性的战略性事务。
一、价值均衡理论阐述
1.价值均衡模型理论的产生背景。在现代信息社会下，新型企业的内部架构和系统中的人力资源成为了与市场联结的关键性纽带，尤其是在当今国际化、开放式的保险公司内部，人力资源可以较大程度地改变保险公司的内部状况和市场边界范畴。这种现象可以从价值均衡理论加以解答，但是这种新理论体系的解答前提是要对企业的内在逻辑和理论研究有所了解，要分析企业内在的劳动、资本和知识三大逻辑的变化进程及其相互关联，在这三大逻辑的发展脉络之中，要以“价值”为要素，通过其价值因素的互补性拟合来确定企业内部逻辑之间的相互关系。
2.价值均衡理论的内涵界定。以价值为核心的企业理论发展研究，需要对其内涵进行明确的认定，企业是基于利益进行预期判断和考虑的，是寻求利益最大化和价值最大化的系统，它的内部由不同的要素之间的价值预期加以衔接，只有在各要素之间价值均衡的状态下，才能达成内部各要素之间的稳定衔接。其内部各要素之间的均衡可以分为两个部分：
2.1企业与内部各要素之间的价值均衡。企业是价值预期的需求方，要素是价值预期的供给方，双方存在价值预期之间的联系，只有当两者需求一致的条件下，才能保持稳定而高效的衔接。例如：企业与人力资源配置之间的联系，会出现人员被企业解聘的现象，这便说明企业与员工价值需求不均衡的问题，即：企业老板认为员工无法胜任现有岗位，或者员工认为现有岗位不能满足自己对待遇的需求，因而，这种情况下，便出现了价值均衡无法实现的矛盾。为此，需要企业自身调整组织岗位配置，并对岗位进行适宜的价值预期，从而寻求价值相均衡的员工来胜任这一工作。
2.2企业与市场之间的价值均衡。企业与市场消费者之间的价值均衡状态是在企业提供价值预期与市场消费者购买价值预期来实现的，这也形成了交换价值。同时，企业与另一企业要实现价值均衡，需要进行价值预期的均衡，才能实现企业并购或重组，当然，并购或重组的前提是企业认为这是自身业务发展的需要而决定的，只有在双方认同的价值均衡状态下，才能实现全面而有效的联结。
二、在开放环境下的保险公司人力资源价值均衡管理设计
我国的保险公司在进入国外市场的情势之下，呈现开放、合作的态势，在接受机遇的同时，也面临挑战和威胁，这种竞争状态的骤然加剧，使得保险公司的人才市场面临紧张局势，其人力资源管理状况无疑也成为了重要的行业竞争性关键指标。为了提高保险公司的人力资源核心竞争力，需要对其进行价值均衡理论引导下的管理设计：
1.人力招聘设计。为了实现保险公司人力资源管理的价值均衡理论，要首先通过招聘加以实现，在保险企业人才需求与员工应聘的过程中，要进行相互需求之间的信息传递，要对招聘环节进行合理的设计，这样可以较好地使公司与员工的价值预期同步增加，各自的价值预期区间同步扩大，生成较为稳定的供需关系。另外，还要提升这些初入员工的岗位能力，随着员工的成长，他们的价值预期会提升，会扩大公司与员工之间的拟合空间，从而形成后续的、稳定的价值均衡供需关系。由此可见，人才招聘是促进人力资源管理价值均衡的基础前提，必须在透明、公开、平等的条件下，进行企业与员工之间的信息传递，从而生成稳固的价值衔接。
2.人才培训设计。保险公司的人力资源培训可以由不同的途径生成，例如：MBA培训、专业培训等。例如：在MBA培训设计方式中，可以组织公司内部优秀员工干部深入学习MBA课程，并对核心课程财务管理、人力资源管理、市场营销管理等进行详细的学习。专业培训则是针对普通员工的人力资源培训方式，它重点对保险公司的契约、理赔、客户服务等专项业务进行培训，学习相关的国家政策文件，组织员工学习新的保险政策和保险产品，在经济形势变幻的状态下进行适时的调整和学习。
3.人才激励设计。在保险公司的价值均衡理论指导下，要实现保险公司与员工之间的价值预期均衡，还需要采用人才激励的方式，采用绩效考评、薪酬奖励等方式对员工进行考评，可以引入先进的网络考评系统，对员工的工作和学习计划进行责任认定，并在网络年终考核标准中，进行工作总结和评价。公司可以采用关键业绩指标管理模式，这种绩效管理可以衡量员工目标完成的程度及手段，在定量化或行为化的关键指标体系之中，可以实现员工与企业管理者之间的沟通，从而促成企业与员工目标一致的增值效果。
4.用人管理设计。基于价值均衡理论，保险公司的用人管理之中对于高级领导采用任期轮换的制度，这在较大程度上杜绝了腐败和裙带关系的滋生，对于内部员工采用员工成长教练制度，充分开启员工的潜质，发挥员工之间的协同、互助的作用，组建人才成长团队，从而使企业与员工的价值预期区间同时增大，实现更宽层面的拟合，形成更为稳定的价值均衡关系。
三、结语
总而言之，在价值均衡理论引导之下，保险公司的人力资源管理需要进行优化设计，要以市场竞争为驱动力，促进内部员工与企业之间的价值预期均衡，在更为广阔的层面实现企业与员工之间的拟合状态，促进公司与员工的共同成长和进步，从人力资源管理的招聘、培训、激励、用人管理等各个要素入手，促进保险公司内部架构的稳定及进步。
参考文献：
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一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性
1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。
2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
1.保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
2.保险公司缺乏竞争激励机制
从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。
三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析
1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决，那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。
2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
当前，保险专业人才的匮乏，将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”，还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
1.建立高素质的保险公司员工队伍
（1）要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，需要引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
（2）要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
（3）要全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。
（4）要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。首先，要扩大激励竞争的用人机制。其次，要建立科学的激励、考核机制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影响力吸引人才，用好人才。
2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
（1）竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。
首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。
其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。
（2）考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。
（3）薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益，按照自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而且它所具有的长期激励和保障功效，是其他法定外福利措施所难以达到的。
参考文献：
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建立岗位市场工资分配制度，完善经营者工资分配机制。坚持根据劳动力市场的供求关系决定岗位工资待遇的原则，把经营者的效益工资、奖励工资在严格考核的基础上逐步兑现，以尽可能提供比同行业更具竞争力的薪酬和福利待遇。机关工作人员的工资收入分配应在结合市场上同行业岗位分配特点的基础上，根据难易程度、责任风险大小制定岗位工作系数，系数差距和系数值应体现合理、公平、公正原则。对于同级岗位的员工，还应根据员工个人工作能力、技术职称、创新能力等差异拉开系数差距和系数值，实行不同的待遇，以避免同工同酬带来的负激励。建立营销人员岗位市场工资制，营销人员的工资收入分配应在借鉴其他商业保险公司做法的基础上，完善以底薪佣金为主要形式的岗位市场工资制，实行基本工资逐月发放，绩效工资按照业务量收益提成发放。建立一线员工操作人员岗位市场工资制。一线员工岗位市场工资的确定应主要考虑业务技能、服务质量、工作量等方面的因素，以此合理拉开薪酬差距，强化工资收入的激励作用。
二、构建人才绩效评估体系。首先，应确定关键业绩指标，选择指标的标准应具有重要性、可操作性和职位可控性。第二，运用关键业绩指标进行日常管理，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营周期（如每周、每季）末和年末。第三，依据关键业绩指标进行考核、奖惩。坚持科学的绩效评估原则，亦即合理公正地评价工作业绩原则；公开原则；多层次、多渠道、全方位评价原则；绩效评估经常化、制度化原则。
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受传统经济体制下人事制度的惯性作用,国有保险公司人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破,人力资源管理效果不佳,很大程度上制约了公司的发展。尤其是当今保险业急需的高层次、高技能和复合型人才短缺,成为制约公司发展的一大瓶颈。这些问题突出表现在:
2.1从业人员整体素质不高目前汕头某国有保险公司从业人员,在市场上的竞争力较弱,专业素质整体较低,诚信意识淡薄,效益观念不强。在知识结构上,急需的人才很少,熟悉业务的全面人才也不多,复合性人才就更为缺乏,具有精算职称和国际保险法律知识的优秀人才更是微之甚微。公司大专以上学历不到30%,大部分是中专、初中甚至更低的学历水平,总体文化水平不高。不少营销人员在进入公司之前并未接受系统的专业培训,普遍缺乏保险专业知识,甚至对他们所销售的保险产品的功能、价值、意义也说不准确。
2.2人才培训机制不健全公司一直致力于保险人才的培训、培养,但人才的培养过程是一个系统、累积的过程。公司的人才的培养无论是数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。近年来,公司针对员工的培训工作做的不少,但也存在一些突出的问题:一是没有建立完善的培训实施保障体系,培训经费不足,追加投资相对太少;二是培训内容大部分是培训现学现用的具体实操性业务,忽视了对员工在企业文化、价值观、经营理念、职业道德等方面的培训;三是存在着教条主义和流于形式的现象,以至于培训变成一种盲目的应急、救火式工作;四是培训结束后没有对员工培训后个人提升的反馈,不清楚员工经过培训是否真正有所收获,并能运用到实际中,导致培训后员工的工作技能、工作行为、工作态度改进不大。
2.3薪酬制度不合理薪酬制度是保险公司一项重要的基本制度,必须具有高度的统一性和相对的稳定性,在具体标准上,应与岗位要求、人才价值、市场平均水平、公司经营实力相适应。汕头某国有保险公司薪酬制度过分依据行政级别,缺乏内部公平。沿用的事业单位工作人员工资制度,采用了以行政级别来定薪,高低级别行政职位薪酬差距较大,员工的行政职务、学历、职称和工龄对薪酬具有决定性的影响。这种薪酬制度本身缺乏活力与激励,员工想要获得更多的劳动报酬,只有靠依赖行政或专业技术职务的晋升,而与员工的实际工作能力、业绩和从事的工作岗位差异无关,严重挫伤了那些个人业绩突出或从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性和创造性。
2.4缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划公司缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划,除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外,很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前员工大多渴望公司能提供更高层次的继续教育和培训,渴望自己的工作业绩能够得到更广范围的认可,渴望职务能得到晋升,从而使自己能够在更高层次施展自己的才华,这些都是可供激励的因素。但是在目前公司中存在重学历和资历而轻能力的现象,合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
3完善汕头某国有保险公司人力资源管理的对策
3.1建立稳定的、立足长远的人才开发战略一是营造宽松的吸引人才环境。为能快速、有效开发人才,公司必须注重人才、营销人才的开发,建立总公司、分支机构多层次的人才开发部门。建立引进国内、国外人才的良好机制,特别在落户、住房、家属随迁等方面创造更加宽松的环境,以吸引高学历、高素质、高技能的人才来公司工作。二是立足与本地高校合作开发人才。目前,汕头职业技术学院设置有金融与保险专业,设备齐全、条件充裕,是高低级别行政职位薪酬差距较大可以依托的理想伙伴。更重要的是,金融与保险专业设置规范合理,可以承担保险企业所必需的相关人才开发。保险属于综合性学科,保险企业经营管理实务往往涉及与保险有关的经济等领域知识,例如法律、金融、税务、会计、贸易等方面的知识,这些在大专院校中很容易实现。因此大专院校是一块理想的人才大市场,公司可以以产学结合的形式与大专院校合作,培养和开发其所需要的保险从业人才,构建管理人才梯队,实现人员与岗位的有效匹配,进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。
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保险公司;人力资源;离职规划;评价考核;退出机制
人力资源退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。
1保险公司人力资源管理方面存在的问题
保险公司人力资源管理上存在对人员流动和退出的错误认知，企业文化对保险公司人力资源没有正确的认识，特别在人员入口处没有人力资源部门的高度参与和科学规划，难于对人员进行全范围考评、定位，出现了人员交流和退出的困难，导致保险公司人力资源存在僵化、滞留的问题，影响了保险公司人力资源管理工作的深入发展。具体的代表性问题有:
1．1保险公司缺乏人力资源退出的认知和文化
人力资源是保险公司的基础资源，很多企业将人力资源的数量多少看作保险公司发展成败的参照物，保险公司企业文化中没有人力资源调整的认识，更没有人力资源退出机制的正确认知，导致人力资源只能单方向流动，人力资源被禁锢在保险公司的组织体系中，一些不合格的人员不能被有效识别，一些能力差的员工不能被淘汰，不但造成人力资源管理上的问题，也会对人力资源进一步的发展造成障碍。特别是员工对保险公司的逆向调整和人员变动存在先决性的看法，导致保险公司企业文化中存在抵制人力资源退出的根源，影响人力资源的开发和管理，降低了保险公司的运转健康水平和企业能效。
1．2保险公司对人力资源选择关口把握不严
很多保险公司采用“多多益善”的策略进行员工的招聘，形成保险公司“入口”过于宽泛，这会造成“冗员”的问题，甚至还会在员工内部形成消耗和矛盾。产生这一问题的主要原因有:一是，保险公司没有根据组织特点和职能需要设立岗位和部门，导致需要哪些人才，需要多少人才方面存在模糊和混乱，只能通过增加人力资源的数量才能满足保险公司的人员需求。二是，保险公司没有对专业岗位和专业人才进行测算和设计，导致人力资源部门不能将对口的人力资源有计划地招聘到企业中，只能根据人力资源状况扩大招聘数量，造成保险公司人员数量上的增加。三是，人力资源招聘过程中没有明确人员退出条款，导致一些人员通过保险公司招聘后长期依赖企业，不能通过人力资源管理工作实现不合格人员的调整、淘汰和退出。
1．3保险公司存在人力资源评价考核体系不完善的问题
保险公司需要全面的考核和系统的评价作为人力资源的调整、发展基础，而实际中一些保险公司没有建立完善的考核评价机制和体系，使人力资源固定在组织结构之中，既不能有效提升人力资源的价值，也不能对人力资源进行科学调整，更不能正确发展人力资源，形成人力资源的僵化、停滞，起不到人力资源进一步地开发，形成保险公司冗员、低效等一系列问题。
1．4保险公司没有人力资源的离职规划
保险公司在实际运营中存在一定数量的富裕人员和低效能人力资源，由于保险公司没有退出机制和离职规划，导致富余人员大量在保险公司的组织结构和功能部门内“沉积”，既不能有效实现人力资源的价值，也对保险公司形成严重的负担，导致保险公司不能甩掉人员上沉重的“包袱”，不能主动进行结构和资源调整，难于形成新的团队和战斗力。
2保险公司进行人力资源退出机制建设的建议和要点
退出机制的建设是人力资源管理体系的大事，也是保险公司当前必须重视的核心工作，要从转变人力资源的传统认知出发，做好人力资源入口的选择工作，完善人力资源鉴定、评价和考核体系，为富裕和低效人员提供离职路径。总之，通过人力资源的流动和退出形成保险公司新的组织模式和功能基础。
2．1保险公司必须转变人力资源的认知和理念
认知和理念是保险公司一切工作的思想基础，要在保险公司的工作中将人力资源的退出机制建设作为保险公司重要的管理内容，建立起保险公司人力资源调整、变动的机制，使人力资源的退出成为实践上的可能，这样才能获得员工的共同理解和全面支持，也才能为人力资源的正常流动和退出建立起认知和理念的基础。保险公司要立足于企业文化建设，将人力资源流动性和市场经济规律融合在企业共识和企业文化中，将人力资源的合理流动和退出作为企业的新理念，为人力资源管理工作的退出机制建设提供必要的支持，并获得员工的认可，使人力资源的退出和淘汰成为企业正常的管理、运营的一部分。
2．2保险公司必须把好人力资源选择关口
保险公司必须在人力资源招聘环节建立选择和淘汰关口，确定“精益求精”和“宁缺毋滥”的招聘策略，预防冗员问题的发生，降低人员过多而出现矛盾和内耗的可能性。一方面，保险公司要建立人力资源选择和招聘的专职性部门，以保险公司的特点和需要出发，严把人员的入口，降低盲目招聘人员的可能性，将高层次的人力资源引入到保险公司，提高保险公司运营水平和人力资源管理绩效。另一方面，保险公司要在人力资源招聘之前建立人员的测算和岗位的设计体系，使招聘和选择有规范的基础和可以依靠的依据，降低保险公司人员的开支，整体提升人力资源管理效率。最后，保险公司要在人力资源选择和招聘环节中重点强调退出机制和退出条款，要让“庸人”感受到压力，规范保险公司人力资源管理的体系，将不合格的人员通过调整、淘汰退出保险公司。
2．3完善保险公司人力资源评价考核体系
要在保险公司人力资源管理体系中强化评价考核体系建设，只有全面、合理、科学的人力资源评价考核才能够甄别人力资源的素质、质量和效能，也才能为保险公司建立人力资源的调整和退出机制提供基础。在评价考核体系建设中保险公司要建立科学的平台和基础，将人力资源各方面素质、各种技能、各类操作作为评价考核的目类，有效鉴别人力资源的种类、发展特点，帮助其正确建立企业认同、工作观念，做到对人力资源自身更为准确、翔实的评价，进而为人力资源退出机制的建立形成规范化、公开化、系统化的体系基础。
2．4建立保险公司的人力资源离职规划
保险公司要建立起离职体系，为人力资源的退出建立起新的机制。例如:保险公司可以向员工发出离职邀约，划定离职的范围，明确离职的补偿，对难于提升的人力资源给予福利政策和补偿机制，在自愿原则的基础上，推进低效能人力资源自动离开保险公司，降低保险公司的负担和包袱，为保险公司整合人力资源结构，招聘新员工，组建新团体提供新的空间和人员基础，加速保险公司的转型和变革进程。
3结语
保险公司要做到良性的人力资源流动，必须建立人力资源的退出机制，以人力资源高效率调整和流动提升保险公司战略调整能力和核心竞争能力。应该结合保险公司运营的实际，把握人力资源选用、考核、退出等重要环节，建立保险公司良性、活跃的人力资源基础，通过人力资源的退出和调整，进一步激发人力资源对保险公司的认同度和忠实度，形成人力资源管理真正的执行力和强制力，打造人力资源的稳定平台，支持保险公司向更高的运营与管理水平前进。
参考文献:
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作为乳产品制造业的巨头之一，广州公司在与院校合作时，主要是接收合作院校的实习生，或者是直接从院校接收毕业生，合作形式比较单一。但是在人才选拔上，广州公司可谓是极其严格，更加注重对员工综合素质的考量。因为食品行业不同于其他行业，直接关乎老百姓的身体健康，马虎不得。例如，对于质检员这一工作岗位，员工不仅需要扎实的专业技能，还需要认真、一丝不苟，具有强烈的责任意识等素质。
广州公司要求合作院校在培养人才时注重对学生综合素质的培养。一方面公司提供专业性的技能大师到学校进行讲课，提高学生的专业水平；另一方面要求学校注重对学生德育方面的培养，只有道德提高了，学生才会对工作认真负责、全身心地投入到工作中去。采访中，主管特地提到这么一句话“我们在选拔人才时不是特别注重这个人技术是否过关，我们更在意的是这个人是否踏实肯干，是否有责任意识。因为我们公司可以提供各种培训来提高其技能，但是一个人的道德是不能通过短期培训换来的，这是一个长期的过程。”
赖世雄，广州公司一名发酵主管。只有初中学历的他成功从普通的一线工人到现在成为一名年薪15万的中层干部。从1998年进厂到现在，赖世雄始终踏踏实实干工作，不断学习提高自己的技能水平，不论什么样的工作岗位都能胜任。工作时他一丝不苟，有很强的责任意识。在不断提高自己的同时，他也热心帮助周围的人，不厌其烦地手把手带领刚入职的新员工，为他们答惑解疑，赢得了周围人的尊重。广州公司所需要的是千万个赖世雄，正因为有他们才使得企业能够长足发展。
加强沟通是实现校企合作的桥梁
广州公司正处在不断地发展过程中，需要有源源不断的技能人才的加入，公司也希望技能人才能够尽快适应新的工作，减少培训成本。为此，广州公司也在积极地探索新的合作模式，更好地实现校企合作。
在现有的校企合作模式中，有学徒制、校企双师制培养、订单班等等，无论哪一种模式都不是万能的，都需要根据校企双方的实际情况去制定，去完善。广州公司在与院校合作时，根据自身实际情况，要求学校制定企业要求的课程，培养企业需求的人才。但是，也面临着不少困惑。
最大的困惑是，通过学徒制、订单班等培养模式培养的合作院校学生就一定会留在企业吗？未毕业的学生处于不稳定的阶段，就业时可能会面临着诸多的选择，而企业在初期投入的比较多，这就会造成企业比较被动，这与企业的宗旨不一致。正因为与院校沟通不畅、缺乏相关信息，在与院校合作时困难重重。一方面企业找不到合适的人才，而另一方面学校却盲目地脱离市场需求扩大专业招生，导致校企双方合作的失败。
搭建平台是实现校企合作的关键
广州公司在与院校多年合作的实践中发现，搭建平台是实现校企合作的法宝，也是关键所在。公司正以开放包容的姿态，积极搭建校企合作的平台，加强校企双方的沟通，实现共赢。
一方面，公司建立完善的员工晋升机制。从一线工人到公司主管再到公司高层，员工的每一级晋升都会对其综合素质进行评判。公司还提供给员工可观的待遇，激励员工努力工作。积极组织开展各种文娱活动，让员工以饱满的精神状态投入工作，提高工作效率。
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1 人力资源管理所面临的挑战
1.1 保险主体的增加使人才竞争日趋激烈
随着保险市场的逐步开放，为行业人才带来了莫大的机遇。保险市场新主体不断增加，保险业的“人力资源争夺战”越来越激烈，随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司也开始与国内保险公司一起“逐鹿中原”，已经成为国内保险业这场争夺战的又一支“主力军”。外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和较高的薪酬，对保险业内人才具有相当的吸引力。调查显示，保险业已成为金融人才流动最频繁的行业之一，这对保险公司人力资源管理在稳定人才队伍方面提出了更高的要求。
1.2 保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
政府人力资源观趋于全局化和结构平衡。未来政府将以更加全局的方式协调不同群体之间的人力资源发展和投入。保障弱势群体并限制垄断部门，在价值创造、价值评价和价值分配中寻求公平与正义。以《 公务员法》 和新《劳动合同法》 为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。在此背景下，公司人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。在“法制管理时代”，公司的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。同时在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
1.3 人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。据调查，我国目前保险从业人员大概有120 万人。但就全国而言，整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前，我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。
2 保险公司自身人力资源管理存在较多问题
（1）目前公司人力资源管理理念相对滞后。主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
（2）公司人力资源结构不合理。在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。
（3）员工激励机制效果不明显。在竞争激励方面，未能充分发挥岗位与岗位间的竞争、职位与职位间的竞争作用，致使保险公司岗位工作效率和积极性偏低；在考核激励方面，员工绩效考评机制还不完善，考评办法缺乏量化指标，在操作上仍有感情的因素；在长期激励方面，尚未完全建立员工的长期激励体制，使员工对个人未来的信心缺失。虽然天安保险公司在员工激励措施方面作过不少的尝试。但总体效果却不明显。
（4）人力资源储备明显不足。现下公司内部各岗位均是“一个萝卜一个坑”或“一个萝卜几个坑”的状态，一方面迫于人力成本的压力，一方面苦恼于人力储备的严重不足。同时，在某种程度上还采取组织安排的做法，对部分员工“一岗定终身”，从而制约了公司人力资源潜能的充分发挥。
（5）员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。
3 对构建保险公司内部和谐人力资源管理的建议和对策
3.1 重塑公司人力资源管理理念，建立大人力资源管理格局
不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。
（1）公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念．不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。（2）各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。（3）将人力资源管理理念培训纳入培训日程，将非人力资源管理部门纳入人力资源课程培训范畴、树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。
3.2 提升人力资源管理者素养，塑造人力资源管理新形象
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一、社会保险人力资源的内涵
社会保险人力资源又称劳动力资源或劳动力,是指在社会保险中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
二、社会保险公司人力资源管理存在的弊端
第一,社会保险人力资源管理理念落后。长期以来,受计划经济体制的影响,社会保险公司受国家宏观调控,只重视解决公司内部的物质、资金、技术等问题,忽视了人力资源问题,把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用,视人为固有劳动力,只重视拥有和使用,不重视开发和流动,使人才既进不来,也流不出去,人才闲置、压制、浪费等现象严重。有些领导仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
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随着保险业的开放和外资保险公司的进入,中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争,而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争,如何采取相应的对策和措施,尽快改革人力资源管理体制,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。
一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性
1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要,是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后,国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程,其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加,而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机,将成为其在市场竞争中胜败的关键。
2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征,也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况,因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
1.保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人,但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程,而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足,尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
2.保险公司缺乏竞争激励机制
从某种角度讲,人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外,员工的精神需要也是不可或缺的,这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动,但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才,另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠,阻碍了其正常发展。
三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析
1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放,外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪,对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级,对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决,那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。
2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
当前,保险专业人才的匮乏,将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”,还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二:一是人才的需求趋向专业化,市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展,人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移,使人才专业的门类更加齐全,专业之间相互融合、渗透,人才向一专多能发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
1.建立高素质的保险公司员工队伍
(1)要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用,需要引导企业依法经营,提供具有竞争力的优质服务,完善高效的经营机制,同时有效地运用人力资源管理方面都发挥
着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大,后进企业要摆脱困境,都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
(2)要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业,要确立以人为本的企业文化,实行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理,确立企业共同遵循的价值观和行为方式,大力弘扬企业精神,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制,既考虑人才的物质需求,又考虑人才的精神需求,创造一个尊重员工的环境,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神,保持管理层与员工之间的经常交流,管理层能够认真听取员工意见,满足员工自我实现的欲望,使员工体会到自己参与创造企业的价值,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
(3)要全面提升员工的业务素质,建立培训开发制度。在新的形势下,培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要以高等院校为依托,培养所需的保险事业人才。(4)要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式,建立一整套完整的激励约束机制。首先,要扩大激励竞争的用人机制。其次,要建立科学的激励、考核机制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影响力吸引人才,用好人才。
2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
(1)竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中,让人产生一种紧迫感和激励感,强化员工永不满足,促使人才整体素质不断提高。
首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,同时,根据企业发展的需要,真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式,明确双方的权利义务,规范双方的行为,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。
其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗,一方面激活管理人员队伍,使在岗人员既有被淘汰的压力,更有提高素质、努力工作的动力,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能,拓宽选人用人视野,发现和掌握一批素质较高、潜力较大,有培养前途的年轻后备管理人员。
(2)考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先,要设定科学的考核标准。从工作实际出发,设置考核项目和考核指标,明确考核内容和考核程序,以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上,实施分类量化考核,区别对象,实施不同的考核办法,以分类量化考核的方式考核业绩,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上,尽量缩短考核周期,实施动态考核,提高时效性。其次,要认真组织实施。实施阶段要充分准备,精确操作,深入分析,保证结果的准确性,为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后,要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励,同时要体现考核的严肃性和公正性,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。
(3)薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制,认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段,必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才,就必须加大对内部分配制度的改革力度,提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇,员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上,根据企业效益,按照自愿、量力的原则,自主建立的补充养老保险制度,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”,成为吸引人才的重要手段,而且它所具有的长期激励和保障功效,是其他法定外福利措施所难以达到的。
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人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。中国人寿保险公司通过人力资源战略与公司经营战略配合，可以帮助公司增加利用市场的机会，提升公司内部的组织优势，帮助公司实现其战略目标。中国人寿保险公司人力资源部的战略工作应该从人力资源规划到招聘与选拔，再到培训与开发以及绩效薪酬管理等各个环节都与公司的经营战略保持一致。
（二）正确发挥战略人力资源管理的职能
在人力资源规划上，应根据中国人寿保险公司发展战略及经营计划、评估公司的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息的基础上，科学合理地制定人力资源规划。不能单纯依靠上级的指令从事相关工作或缺乏规划；在招聘与选拔上，进行面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，还应关注应聘人员的价值观念是否符合中国人寿保险公司的核心价值观、应聘人员的发展期望公司是否可以满足等方面，确保招聘的人员能长期为公司服务；在培训与开发上，应根据中国人寿保险公司战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供完善的人力资源培训开发体系，在确保为公司输送所需的各种类型人才的同时，实现公司迅猛发展与员工职业生涯发展的双赢；在绩效管理上，应根据中国人寿保险公司战略需要，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，特别关注绩效反馈与激励，从而实现公司绩效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中国人寿保险公司应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他公司薪酬状况等因素，再结合本公司的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。而且还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，不断完善企业的薪酬管理体系。
（三）适当引用人力资源管理信息系统进行战略性人力资源管理
人力资源管理信息系统HRIS（Humanresourceinformationsystem），是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。实施战略性人力资源管理，人力资源管理信息系统是一个强有力的辅助工具。对于中国人寿保险公司这样的大企业来说，当各种各样的信息铺天盖地的向人力资源管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。中国人寿保险公司早已拥有自己的内部网络，再借助于人力资源管理信息系统来实现数据的管理和共享，对于提高日常工作效率，促进公司整体业务水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力资源培训与开发
（一）将员工的职业生涯规划纳入到培训开发体系中
中国人寿保险公司在设计培训开发项目的时候既要考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持和参与，又不偏离公司发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在公司人力资源管理以及经营活动中的作用。在公司的帮助和支持之下，通过职业生涯开发活动，员工可以更加清楚地了解公司内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标。从公司的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，尤其是在公司发生了兼并、重组或裁员之后，员工的情绪和士气受到的影响会很大。
（二）选择合适的培训内容和培训师资
通常来说，培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。中国人寿保险公司在组织培训活动的时候应该编制一套比较规范、适合本公司实际情况的培训教材。在具体讲授教材时应注意聘请了解并能吃透公司实际情况的教授人员，避免由于没有充分考虑公司实际情况以及受训群体的接受能力而使培训效果欠佳的情况发生。此外，公司内部培训应该尽可能多的运用本公司的实际案例和素材，切忌同讲公开课一样，举出和公司不相干的案例进行研讨。鼓励培训老师多挖掘公司自身的案例，进行讲解、剖析，这样不仅能引起受训者的共鸣，而且能提高他们学以致用的能力。
（三）加强各环节培训效果评估
中国人寿保险公司加强培训效果评估不应是传统意义上的在培训后才进行效果评估，而是应该涵盖前面各个环节。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训一开始就是有效的。一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。只不过每个阶段评估的重点有所不同。
三、留住人才，实施合理的激励与约束措施
（一）实施有效的人才激励措施，激励人才
1、制定定性与定量相结合的绩效考核评估体系
中国人寿保险公司还一直沿续着传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的模糊管理。应该在定性考核的基础上对绩效考核进行量化以充分考虑员工对公司的贡献。这样不仅能不断改进员工的绩效，创造员工成长的空间，而且还能在一定程度上实现员工和公司的双赢。同时我们还应该注意到，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，要避免个人主观意愿，不要用感情和偏见代替政策，应该本着实事求是的态度，进行考核，这样才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而使人力资源管理工作提供合理的依据。同时，坚持绩效考核公开的原则，有助于防止考核中由于主观偏见造成的误差，也有助于被考核人了解自己的优缺点，达到促进激励的目的。
2、建立兑现人才价值的薪酬激励方案
薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬，激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。作为公司的经营者及员工，其积极性背后显然有一种经济动机，这也正是应该重视实施薪酬激励的原因所在。中国人寿保险公司在制定薪酬方案时，一定要充分发挥薪酬的激励作用，真正体现按贡献分配的原则，调动员工的工作积极性，提高其工作效率。比如说在恰当的时候可以实行员工持股计划。使公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。这种方式会使员工觉得自己是公司的所有者，使员工产生一种为了自己工作的积极性和主动性，使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系，同时也会为公司的发展筹集资本，防止公司被恶意购并等。再者，可以建立以团队业绩为基础的激励型工资体系。使个人的薪酬水平与团队业绩相联系，这样一方面使员工间注重团队合作精神乐于融入团队促进团队的发展，另一方面团队的发展又可以促使员工实现自身价值。
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现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网-互联网最大文秘资源网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人力资源管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。
这次培训历时一个月，参加培训人数40xxxx人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。
二、积极学习、开拓创新
在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高”;“专业 勤奋”;“8 2”的工作、学习理念。在思想上，我部各位同志都充分认识到了学习型企业的深刻含义，积极学习了“三个代表”的重要思想，积极参加了市、区相关部门组织的各种培训活动，在充实头脑的同时也为今后各种工作的顺利开展奠定了基础。
三、人力资源的管理和调配
今年，为了实现公司利益的最大化，针对我们旅游行业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。
1、年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的12xxxx彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同;
2、根据开发区人力资源局的要求，为30xxxx更换了技术等级证书，并着手为符合条件的xxxx职工晋升初级职称;
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保险公司的营销部门以保险销售为主要职责，因此对于营销团队的绩效评价，应以销售业绩作为最核心的考核指标。然而当前我国保险公司对营销团队的绩效评价过度依靠业绩指标，这一方法单纯考核工作结果，强调近期绩效，而忽略了对过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核管理方式。绩效考核的相关理论指出，在建立绩效考核指标时应找出对绩效结果有主要影响的因素，并纳入绩效考核体系，使团队表现的过程得到控制，创造重视过程的绩效导向，同时针对的组织目标，为团队不断改善绩效表现提供有益的指导。
三、公司营销团队人力资源管理现状
A公司是国内一家著名保险企业的北京分公司。该公司目前共有104个营业部，下设1163个营业组，各营业组人数10至15人不等。该公司目前的人力资源管理有以下特点：
（一）对于营销员的绩效评价是完全依据业绩表现，作为确定薪水、考核和晋升的唯一标准。这一标准片面的强调了业绩，忽略了员工的努力程度等情况。
（二）目前营业部间工作绩效的评价同样依据业绩指标，同时参考增员率（指新近增员占营业部原有人数的比例）和活动率（指当月有保单成交营销员占该部门营销员总数的比例）的排名，并将排名作为，缺乏科学合理的评价体系。
（三）按照A公司的晋升机制，营销员可以一直发展业绩成为业绩精英，或者进行增员，成为管理人才，升为营业部主任直至经理。
（四）现在A公司的主要人力策略是主抓人力数量，大力发展增员，而不太重视人力资源的质量。综上所述，A公司的人力资源管理现状符合研究背景中的描述，以销售业绩作为绩效评价的唯一标准，缺乏对营销团队科学合理的绩效评价方法。下面基于A公司的现状，利用A公司的人事部门数据展开分析和建模过程。
四、营销团队销售业绩的影响因素模型
（一）模型假设由于营业组规模较小，各人力资源指标受个人因素和每组人数影响较大，因此选取营业部为进行分析的基本单位，因此得到104个样本。模型的基本假设是：1、影响保险销售业绩因素很多，而本文仅考虑人力资源方面因素的影响，并认为它们是影响保险营销团队销售业绩最重要的因素。2、营业部的规模略有差异，但基本为150人左右，在此忽略营业部人数差异对销售业绩的影响。
（二）指标选取作为团队绩效的衡量，被解释变量选取标准保费达成（万元）。在解释变量的选取中，依据团队绩效理论，团队绩效主要受个人层面、团队层面、组织层面三方面因素的影响，其中个人层面指团队中个人的工作能力、素质等因素，团队层面指团队的人员构成情况、团队规模、结构特征和团队凝聚力等因素，而组织层面强调团队的组织文化和组织水平。根据此理论，本文从营销团队的人力资源的质量（代表个人层面）、增员和留存情况（代表团队层面）以及组织的成长性（代表组织层面）共四个方面进行指标选取，同时兼顾短期指标和长期指标。其中质量指标选取月有效活动率（%）、月人均保单件数（件）、钻石人力（人），增员指标选取当月上岗（人）、增员率（%）、平均上岗转正率（%），留存指标选取六个月留存人力（人）、九个月留存人力（人）、十三个月留存人力（人），成长性指标选取全年业绩成长率（%）、业绩月增长率（%）和全年人力成长率（%）。各指标的实际意义解释如下：Y：标准保费达成——由保险公司根据不同险种重要程度加权所得到的可比的保费金额；X1：有效活动率——当月有保单成交营销员占该部门营销员总数的比例；X2：人均保单件数——平均每人的保单成交件数；X3：钻石人力——连续三个月达成4件保单的营销员人数；X4：当月上岗——当月转为正式营销员的人数；X5：增员率——当月新增营销员占营业部原有人数的比例；X6：平均上岗转正率——营销员试用期后的平均转正率；X7：六个月留存人力——在职六个月以上的营销员人数；X8：九个月留存人力——在职九个月以上的营销员人数；X9：十三个月留存人力——在职十三个月以上的营销员人数；X10：全年业绩成长率——营业部全年的业绩增长率；X11：月增长率——营业部该月的业绩增长率；X12：全年人力成长率——营业部全年的人力增长率。
（三）模型建立考虑到绩效评价方法的简洁性和其在实际应用中的可行性，采用回归分析的方法，找出对销售业绩具有显著影响的因素，剔除掉影响不明显的其他因素。由于所涉及变量较多，选择逐步回归方法。利用R软件进行实现，得到主要结果如表1：表1销售业绩影响因素的回归分析结果回归结果显示，营销团队销售业绩的影响因素模型中包含的变量有：X2为人均件数、X4为钻石人力、X9为十三个月留存人力、X10为全年业绩成长率、X12为全年人力成长率。模型中所有解释变量在10%的显著性水平下显著，其中钻石人力和全年人力成长率的影响是最为显著。模型具有较好的性质，能够解释总体75.39%的信息量。
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我于2020年8月1日对中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司进行了专业调查。总经理蔡平向我介绍了中国人寿财产保险股份有限公司福州中心支公司的招聘、录用及培训，员工的福利等情况。人力资源的高敏媛高老师用PPT给我们展示了福州州中心支公司《员工手册》并进行讲解之后对公司的人力资源相关内容进行介绍。
（一）就业方向
工商管理作为管理学的重要分支，是一门应用性很强的学科。它依据管理学、经济学的基本理论，研究如何运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策。广义的工商管理包含的领域很多，相关专业有人力资源管理，财务管理，市场营销，旅游管理，会计专业等。
一是国家和省市各级经济综合管理部门或行业管理部门；
二是以大中型工商企业为主的内资企业；
三是外资或涉外经营的工商企业，以及国际著名的会计师事务所和其他类型的咨询服务等中介企业；
四是银行、证券公司等各类金融机构；
五 是在国内院校继续攻读硕士、博士学位或到国外高校 深造学习。
（三）实践结果分析
经过三年的专业学习，我们已经基本掌握了现代经营管理的基础理论知识。为了能够把所学的知识运用到实际生活当中，大三结束后参加学校组织的社会实践，据所学的有关工商管理及企业人力资源管理的知识，选择了中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司为调查对象，通过走访该企业的总经理蔡平和人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及公司的人力资源管理章程，写了这篇调查报告。
通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对工商管理专业学生在企业的就业情况和企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
（一）实习企业简介
中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司，现地址为云南省楚雄彝族自治州楚雄市彝人古镇南街C52幢。这个公司是中国人寿的分公司，其主要业务涉及的是财产的保险。2008楚雄的中国人寿公司将其经营业务细化，其从中国人寿保险公司中分离出来，并于之后几年搬至现在的地址。其企业愿景：建设国际一流金融保险集团；企业精神：特别能吃苦，特别能战斗，特别能协作，特别能奉献，特别守纪律；品牌口号：相知多年，值得托付，要投就投中国人寿。
（二）调查经过
1、调查结果
在此次的调查过程中，经过查阅其《员工手册》以及经过人力资源部的工作人员的介绍，可以对中国人寿保险股份有限公司的人力资源的基本管理制度总结如下：
（1）中国人寿保险公司对员工的招聘主要有校园招聘、内部员工自荐、广告招聘、猎头公司几种形式；
（2）中国人寿保险公司对员工的培训形式主要有三种: 短期培训、学历培训、定向培养。短期培训主要是针对公司管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新知识、新技术的推广和应用而开展。学历培训主要是针对在职员工，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。定向培养主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。
（3）中国人寿的薪酬计算公式为: 员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。员工的奖金项隧主要包括:胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标责任的完成情况，并由总经理确定发放总额。
（4）中国人寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员工工作量、工作态度、领导能力、团队合作精神、党风廉政情况等方面。
2、调查后见解
通过对中国人寿保险公司人力资源管理制度以及对真实情况的走访的分析和对企业的高层管理者，基层员工及人力资源部都进行的走访询问，并重点对工商管理的一个重要分支人力资源管理进行了总结和分析，对组织的构建过程中的人力资源管理相关方面提出了一些见解。
（1）企业组织结构构建
在对组织架构进行构建，首先要确定组织架构构建的依要对据，使得公司的人力资源管理能够适应公司的治理结构，并在人力资源管理中真正有效可行。在构建的过程要遵循实质重于形式、稳定与灵活相结合、分工协作等原则。公司组织架 构的划分、设置、运作必须以公司的战略为导向，以提高公司的整体管理效率为目标。
（2）企业人力资源管理培训体系的构建
公司应当立足于公司实际，根据市场发展的需要，结合公司战略目标，形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造 良好的环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量潜在人才的迅速成长提供更多机会。
（3）企业人力资源管理绩效考核体系构建
企业在进行人力资源管理绩效考核体系的构建过程中必须遵守科学性、量化、差异化等原则。从工作实际出发，设置科学的考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。
（4）企业文化的构建
在对企业文化进行构建的过程中我们要做好企业文化实施总体规划，对企业文化进行广泛面深入的宣传。在公司内部进行企业文化的教育和普及，充分利用大众媒介，宣传我们的文化理念，倡导符合时展的价值观，树立独特的公司企业文化形象。文化战略的实施和发挥作用不可能是一蹴而就，它只能是循序渐进，按照文化的逻辑展开，过程不能少。唤起员工强烈的参与意识，为公司发展尽心尽力，形成团 结互助的团队精神，形成一种“企业与员工利益与共”的价值观。
（三）调查总结
随着现代经济的快速发展，企业单位人力资源管理问题逐渐凸显，种种现实情况均对机关事业单位的人力资源管理提出了更高的要求。新的形势之下，作为机关事业单位管理当中较为重要的环节，人力资源面临了许许多多的挑战，面对这些挑战，事业单位人力资源管理人员必须严阵以待，重新结合我国企业单位的实际情况，认真探索和研究。坚持与时俱进，科学地从“思想、组织、制度”等等人才管理息息相关的方面进行创新，构建高效、创新、有素质的人才团队，为人力资源管理工作的可持续发展奠定良好的基础。
