引论：我们为您整理了13篇采购管理的应用范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料――预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上；供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务；公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同；供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
（1）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
（2）降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人（包括部门经理在内），36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
（3）改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
（1）建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
（2）员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
（3）供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。
参考文献：
[1]钱芝网，姜丹. 采购管理实务[M].北京：中国时代经济出版社，2008.
篇2
信息化社会已经逐渐进入了人们的生活，信息化管理的优越性已经被社会大众所认可，信息化系统在管理领域的强大效果是其他管理方式不能替代的，使得大量劳动力从繁重的工作中解脱出来，大大提升了工作效率。在医院管理工作中，医院信息化管理系统已经成为了当前绝大多数管理系统中的重要部分，涉及到医院的每个科室和各个工作环节，信息化水平已经成为衡量一个医院现代化建设程度的重要标准。药品精细化管理是信息化管理系统重要的一个分支，这个系统是按照传统的药品管理方式制定的，主要包括药品的采购、药品的管理和药品的销售等。本文以医院运用信息化管理方式对药品采购环节进行管理进行了详细阐述。
1医院网络药品集中采购平台现状
采购药物对医院是十分重要的，药物的质量直接关系到医院的治疗效果，药物的价格将会影响医院的盈利收入和患者的治疗费用，药物的品种将会影响医院治疗的手段和措施，因此医院必须重视采购药物环节。传统的药物采购需要大量的采购人员，为了确保药物的高质量和低价格，采购人员在采购过程中需要奔波很多地方了解药品和厂家的实际情况，即增加了采购人员的工作量，还加重了医院在采购过程中的成本支出。医院网络药品集中采购平台的出现改变了传统采购药品的情况，为医院和采购人员带来极大的便利，为采购人员减少了工作量、节约了采购时间，为医院节约了大量的成本支出，为患者减轻了看病压力，受到一直好评，下面就当前医院网络药物集中采购平台的现状进行简要介绍。
1.1网络完成药品订购 医院采购人员在发送药品采购订单的时候，是按照电子商务B2C模式进行的，这种管理模式将传统的电话、手工订单采购药品转化为更加简单的采购流程。其中具有发送、审核和制单等多个详细环节，以及医药公司对药品采购订单的回复浏览，采购人员可以在不出医院的前提下通过网络得到药品发货情况。通过网络查看订单号能够详细了解药物在物流中的每个环节，能够准确计算出到货时间，便于药品入库管理。
1.2采取阳光采购方式 医院可以通过网络通医药公司进行平台对接，逐渐健全医院采购采购药品详单目录，通过采购系统的中标目录，选取医院确标目录，达到医院药品采购目录的云服务信息，避免在编辑药品目录过程中因为人为操作导致的失误；医院可以通过网络平台查询到所有中标的药品，这位一些特殊患者在治疗过程中选择个性化药品提供了极大的便利，在信息化管理之前可以与医药公司进行沟通，查看是否有需要的药品，医药公司是否有配中标，只要在系统中输入药品就可以看到所有中标厂家和药品的各种数据，所有的交易都在网络在开展，实现阳光采购。
2信息化管理在药品采购管理中的应用
2.1采购普通药品的应用 传统的药品采购工作量十分繁重，因为各种药品生产产地和规格都存在很大的差别，往往采购人员为了确保药品的高质量和低价格，必须前往药品的生产产地进行现场采购，很多药品需求量不高、产地较远，造成采购药品成本过高。利用信息化采购平台采购过程中，只要采购人员根据医院需要采购药品的清单，在采购平台上查找药品，详细核查药品的规格、价格等数据，对所有的药品生产商进行对比，综合考虑价格、运输费用、质量等因素，性价比最好的厂家进行合作，通过平台直接与厂家相关人员联系，敲定采购药品的具体事宜，具体要对药品的具体情况进行咨询，并且要通过网络查看厂家是否具有生产资质及信誉情况。要认真审核药品及厂家的相关资料，最好选取一些资质较好的企业进行长期合作，能够简化审核环节，但是首次合作的厂家必须严格认真开展审核工作。药品一般都是由厂家通过物流渠道运送到医院，药品到达后，采购人员要详细核查药品规格是否符合采购标准，保留采购单据，之后付清厂家尾款。药品入库过程中，必须由仓库管理人员和采购人员进行交接，管理人员要将药品的所有信息都录入信息化系统，具体包括采购时间、名称、数量、格等信息，确保药品信息完整。
2.2 PASS 数据库系统的应用 PASS系统不仅可为临床合理用药提供处方审核，同时也方便采购人员提前对所采购药品的说明书进行查询，及时核对用药信息是否正确，无需等药品到库才能看到说明书以确认是否是本院所需用药。并且病人对身体健康的要求越来越强烈，对药品的需求也越来越高，从原来的只听医生开药、服药到现在的认真细致看说明书，有疑问不仅对医生提问，还对药师提出自己的疑惑，通过PASS数据库系统可以提前对病人所用药品进行核对，是否就是病人所需，满足个体化用药。同时，这套数据系统也方便了药店对患者购买药品的引导作用，一些药品的售货员并不是专业医师，在顾客买药过程中可以询问顾客病情，查看购买药物是否符合患者病情，为患者提出正确的指导意见和用药说明，帮助患者正确用药。
2.3采购个体化药品的应用 药品的种类十分繁多，有些药物适合普遍疾病，有些药物仅针对少数疾病，当医院接收一些个体化患者的时候，就必须要使用一些个体化药品，这为药品在采购各种对其各种品种提出了更高的要求。一些药品因为产量较低、使用量较大的因素，在医药市场中经常会出现供不应求的情况，医院在使用药品的时候经常出现断货现象，例如人凝血因子、人免疫球蛋白、人血白蛋白这些药物还是临床使用药物的必需品，不能够用其他药物替代，为了避免这些药物出现天价现象，物价委已经为这些药物制定了最高价格标准，避免医药公司和医院提升药品价格，从中获得大量利益。为了确保充足用药，可以通过采购平台向厂家提前预定一定期限的药物，并且在采购平台上采购信息，吸引药品厂家前来投标。
2.4查看药品信息的应用 加快无纸化和无线办公，在当前科技条件下，这些问题很容易解决，不仅能够节约大量的办公成本，还能大大提供工作效率。利用手持PDA可以让药品在采购过程中更加的便捷和规范，也能够让使用药品的医师能够快速的查看使用药品的各种信息，在为患者选择使用药物过程中更加的便捷，并在正确掌握药品的使用方式。同时，手持PDA能够帮助工作人员迅速将药品录入系统当中，不管是入库、出库、使用、卖出等环节只需要通过PDA就能够迅速传入系统，改变了传统中的手工录入，因为很多药品的名字生涩而冗长，在手工录入的时候难免会发生各种失误，导致系统录入不准确，增加工作量。
3结论
信息化科技手段提升了管理工作的效率，医院的职责是治病救人，在选择用药过程中必须始终保持高度的严谨性和规范性，一旦用药出现失误可能为患者带来不可挽回的损失，轻则耽误患者治疗，重则威胁患者生命。医院在采购药品过程中必须提高信息化管理水平，通过科技提高医院的工作效率，利用信息化手段加强对采购药物各个环节的管理，利用信息化管理确保药品采购准确、及时、阳光。
参考文献：
[1]赫晓菁，赵喜荣.信息化系统在医院药品管理中的应用[J].中国实用医药，2013，8（12）：253-254.
[2]任娜，赵怀全，甄健存.基于网络化的医院药品采购订单分发服务系统的介绍[J].中国药房，2014，22（45）：4260-4262.
篇3
为适应我国高等教育快速发展和招生规模不断扩大的需要，国家用于高校仪器设备购置和维护维修经费也成倍增加。根据政府采购和财政性资金使用的要求，完成一项采购任务需经过指标分配，用款计划、采购申报、采购执行等一系列环节，涉及采购单位、计划财务处、采购管理、采购执行等多个部门。传统的手工管理方式，难以全面把握整个采购流程，难以提高采购效率，难以做到采购数据的及时性和准确性，很难适应与政府采购工作公开、透明的要求和形势发展的需求。所以，开发高校政府采购管理系统，适应高校采购管理提出的新要求，突破传统采购工作遇到的瓶颈，已成为当前高校政府采购必需解决的突出问题。
2 系统目标
高校政府采购管理系统是一个集采购单位、计划财务处、采购管理部门和采购执行部门、评标专家、供应商等多方参与的一体化系统，业务流程涉及采购项目的指标分配，用款计划、采购申报、采购执行等。因此，在设计系统时坚持“统一规划、统一标准、分阶段、分步骤、联合建设及资源共享”的原则，确保数据创建的独立性、唯一性和继承性。
系统要求操作要简便、界面要友好、并且安全实用，能对采购项目的一系列环节的全过程进行有效的控制和跟踪；在指标分配，用款计划、采购申报等关键环节对操作人员的身份进行认证，降低采购风险，增强系统的安全性能；系统需提供及时、准确和详细的数据查询和统计分析报表功能，为高校采购管理提供必要的数据支持，提高采购管理水平。
3 采购流程设计
采购管理系统需要构建个人办公门户及五大支撑平台：采购管理基础平台、统一流程管理平台、统一数据交换平台、统一报表服务平台、统一消息服务平台。另构建预算管理、采购管理及采购执行等三个主要业务子系统。
采购管理的流程比较复杂，为保证采购管理系统能够满足整个采购流程的控制需要，通过详细的调研，确定了该系统按图1所示的流程进行设计。
指标分配：由计划财务处发起，根据中央及地方经费的到达情况，在系统中进行一级经费指标分配，经费主管部门完成二级项目指标的分解并分配至项目负责人。
用款计划：由用户发起，各用户根据经费主管部门分配的可用二级项目指标，在系统中发起用款计划申报流程，经由经费主管部门及各职能部门审批后，由计划财务处下发预算并开立经费卡。从流程中看出，项目负责人填写采购申请后，申请单将自动流转到下一环节，等待各级管理者审批。各级管理者同样通过系统完成相关操作，从而缩短了审批申请的时间。
采购申报：由用户发起，各用户根据计划财务处下达的可用项目预算（经费卡），在该系统中发起设备采购申报流程，经由采购管理部门受理后，根据不同的情况，交由采购中心、竞价系统或招标机构等采购执行机构或系统进行采购。
采购执行：由采购执行机构负责录入采购执行信息，即招标、合同履行等数据。另外，采购中心、竞价系统负责执行的项目，采购执行信息由本系统进行自动同步，保证数据完整。整个采购过程的相关信息都永久保存在系统中，可随时查阅、调用，便于对采购过程的监管。
4 系统设计的关键技术
（1）校内各系统的接口设计与数据同步。校内如已有统一身份论证平台、财务系统、专项资源信息管理系统、采购执行系统等，应实现与其动态对接，及时更新数据，保证数据的完整性、唯一性和数据同步等。如SSO单点登录接口：教职工用户登录统一身份认证平台后，可通过系统内置的“采购管理系统”图标直接SSO免登录进入本系统。再如人事部门及教职工系统、专项资源信息管理系统、采购执行系统等第三方系统提供接口，由本系统数据交换服务定期实时导入数据。对项目采购信息的共享输出：本系统提供接口，由其它对应系统定时负责导出数据。
（2）网上协议竞价系统的对接。高校政府采购中，金额小的零星采购项目很多，其年均采购量达数千笔，采购管理部门很难做到单单监督。对这些项目一般通过网上协议竞价采购。通过竞价系统采购能从手段上彻底解决采购过程中行为不规范的问题，抑制了设备价格，降低采购成本，有效提高采购质量和管理效率。但网上协议竞价的最大问题是基于校内网运行的采购管理系统的数据，如何与校外网运行的竞价系统进行实时的数据交换，其接口和数据安全问题也是本次系统开发要突破的技术点之一。
（3）数据的安全性。由于高校采购管理系统是在校内网运行，而竞价系统、政府采购管理系统及政府采购信息网等在均校外网运行。因此，在网络架构上，采用采购内网和校外网物理隔离与数据交换技术，做到采购内网与校外互联网的物理隔离，最大程度保障了采购数据的安全性，只将可对外的数据传到政府采购外网或竞价系统上，降低了采购数据泄露的可能性，同时，在网络系统中使用防火墙及防病毒软件等安全措施，提高数据存储、数据传输及数据访问的安全性。
（4）用户角色。在用户角色定义中，系统采用统一身份论证平台，系统授权及论证的唯一凭证即职工号登录。按各部门管理的职责在系统中设置对应的操作权限，通过系统管理员授权的用户可以进入系统，并对指定的模块进行操作。系统采用动态授权机制，支持角色和权限的定义，实现信息权限的合理安排和操作权限的合理分配。用户角色有：项目负责人、采购管理部门、经费使用部门、经费主管部门、职能主管部门、计划财务处、采购执行机构等角色。
（5）历史数据迁移。高校采购部门在多年的管理中已经建立或采用了多种系统，积累了多年的业务数据，这些数据是宝贵的资源，应该好好加以利用。在系统开发完毕并上线后，应根据数据中心的基本数据结构和主要业务指标，对历史数据进行整理、汇总和转换，与当前业务相关的数据，得到数据中心甄别可以接受后，再通过必要的、正确的策略迁移到数据中心。
5 系统实现
（1）开发模式选择。根据采购工作流程的性质，在系统结构的选择上，充分考虑到系统分布管理的需要，采用B/S体系结构。同时，系统网络将依托互联网及学校内网双网进行建设。
该系统采用多层架构即数据层、应用逻辑层、访问层三层MVC的设计模式，使用纯.NET开发，使用中间件技术，应用系统符合.NET工业标准，遵循XML数据格式。
（2）开发工具选择。系统的数据库服务器采用Windows Server 2008 64位操作系统，数据库管理软件采用MS SQL Server 2005，应用中间件采用IIS。数据传输平台利用高校公共数据交换系统。
6 结束语
本系统的开发应用，实现了政府采购过程的信息化管理，大大提高了采购效率，降低了采购成本，强化了资产管理，规范了采购数据信息，确保了采购数据的及时性和准确性，方便了数据统计和查询。同时，用户可全面掌握采购进度，实现与采购管理部门信息互通和共享，有效解决了两者之间信息不对称的问题，增强了采购过程的透明度，加强了采购过程的监督管理，提高了采购工作的质量，有力地促进了高校政府采购管理工作公开、透明、公平、公正。
参考文献
[1]刘莹，刘祥港，黄坤.数字化校园背景下的集约化设备采购管理研究[J].中国轻工教育，2012（3）：52-56.
[2]马春英，王刚，何成凤，刘小敏.政府采购管理系统的设计与实现[J].辽宁工程技术大学学报（自然科学版）.2011，30（50）：788-792.
[3]张林.采购管理系统的设计和实现[J].计算机光盘软件与应用，2011（14）：188-189.
[4]王慧.高校政府采购工作的认识与思考[J].实验技术与管理，2013，30（6）：208-210.
作者简介
付玉芳，女，讲师，计算机科学与技术硕士学位，从事采购管理与信息化工作。
篇4
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-0-02
1 采购管理系统概述
预算和采购是财务管理的两个重要方面，易用、高效、功能齐全的预算管理系统和采购管理系统能使财务管理工作事半功倍。采购管理系统是故宫博物院财务管理系统的一个子系统，它主要用于规范故宫博物院常规采购和政府采购流程的各个环节。首先，其将故宫博物院目前在采购申请工作中的每个流程都加以整理和规范，这主要包括部门申请、财务处审核、故宫博物院采购审核委员会审核、采购办公室制订采购工作方案以及记录正式进入采购工作各个环节流程的信息。其次，其将故宫博物院对采购申请及审核各个环节的管理思想、规章制度纳入了流程管理中。
2 采购系统需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采购流程
采购流程分为采购申请流程和采购执行流程两部分。
采购申请流程如下：采购申请流程由院内任意员工起草，经过层层审批，即科级、处级、财务处初审、财务处处长审核和院办主任审核等流程，完成审批的全过程。采购申请人在采购申请单预算名称选项上只能选择本部、处的预算项目。采购申请单上需要指定采购执行人。
采购执行流程：采购申请单获批之后，院办发文，同时生成支付凭单给采购执行人，由采购执行人填写具体的报销单据，提交财务处审核，审核通过后去财务处报销，完成采购执行流程。
2.2 外部接口需求
采购管理系统作为财务管理系统中的一个子系统，它与财务管理系统中其他子系统，共同形成故宫博物院财务管理的整体解决方案。采购子系统在财务管理系统中，将与预算管理子系统、固定资管理子系统协同完成故宫博物院的采购业务工作。财务管理系统的用户管理模块与统一身份认证系统的LDAP目录结构进行整合，以顺应统一身份认证机制。
2.3 核心业务流程
2.3.1 采购申请
采购申请流程如图1所示。
图1的说明如下。“呈报”向上级提交申请。“征求意见”：可以全院范围内选择要征求意见的对象。“退回”：采购申请单退回上一步操作人。“驳回”：结束采购申请流程。“交院办”：交院办主任，由院办主任决定采购采购申请单下一步的走向。“下发”：采购申请单下发到财务处副处长或财务处的科室。“决策支持”：将采购申请单发到别的部处。“召集政采委”：将采购申请单提交到院政采委的委员。“请示院领导”：将采购申请单提交到院长。“发文”：表示申请流程结束，生成文号。
2.3.2 采购执行
采购执行流程如图2所示。
3 系统设计与实现
3.1 功能模块
采购管理系统主要以故宫院内各种采购申请审核流程为主，其主要功能不但包括采购工作流程控制，还涉及采购执行的模块。同时，还有一些采购单和支出凭单的关联问题。具体内容包括五个部分：①部门采购申请；②财务处采购审核；③院办采购审核；④采购单据执行；⑤综合统计查询。
3.2 其他功能
3.2.1 预算占用
预算占用是指采购申请所占用的金额。每次采购申请开始时都会从预算中预先划出本次申请所占用的金额，其他的采购申请将无法使用此部分的预算金额，当整个采购执行完成时再根据本次采购的实际支付情况释放多余的占用金额。预算支付是指采购执行中实际支付的金额。
在实际采购执行过程中，当多个采购同时申请支出某一项目下的预算时，由于申请人和审核人均无法知晓该项目预算金额的执行和占用情况，因此，曾数次出现“多个采购申请均成功通过审批，甚至发票已开出，结果项目预算金额不足”的问题，给预算执行带来不小的困难。为了解决这个难题，相关人员开发了“预算占用”功能。这个功能将对采购申请资金执行采取“先占用、后使用”的原则，即当采购申请通过本部门领导审批后，申请资金即被占用，其他采购只能继续申请该项目下“未被占用”的预算资金。若采购最终未能执行，申请单被财务处驳回或由采购申请人自行删除，其占用的预算资金将立即释放。若采购成功执行完毕，系统将最终根据支付凭单的金额重新计算该项目的预算占用情况。在采购申请单起草和审批的流程中，采购申请人和审批人能够随时查看本项目预算资金执行和占用的详细情况，如预算总金额、资金占用详细信息、未占用金额、已支付金额以及相应的采购申请单内容，并根据实际情况做出相应的决策。
3.2.2 支付凭单废止功能
自预算调整子系统上线后，年度预算金额与采购金额紧密衔接，在实际操作运行中，存在采购支付凭单填写错误直接影响预算金额真实性的问题，或者由于某种原因要废除支付凭单，重新释放预算金额的情况。该错误的发生一般出现在采购执行完成以后，因此，为释放预算系统中虚占的资金数量问题而设计出了这个流程。财务处触发支付凭单废止流程，将要废止的凭单发给指定人员，该人员填写好相关意见后，经由部门正处同意后提回财务处，经财务处长同意后，该支付凭单废止，同时释放其占用的金额。
4 采购管理系统的应用效果与展望
采购管理系统自投入使用以来，较好地完成了故宫博物院全院的预算执行任务，使工作人员快捷、便利地在线完成报销手续。并由此积累了大量预算执行的^程数据，用于分析、预测预算执行情况，极大地减少了项目安排过程中的人为因素和随意性，为领导提供了决策支持，实现了采购管理的程序化、规范化、科学化、人性化。
当然，系统的完善是无止境的。长远来年，该采购系统在系统架构方向，还应该引入更灵活的扩展机制，支持动态的采购模块配置以及强大的数据挖掘能力，以更为美观、多样的展现方式。此外，还应通过总结历史数据，对未来的预算执行制订给出一些建议，形成一个“预算―执行―完成―分析―反馈―预算”的完整闭环。
篇5
一、电力企业ERP系统中的采购模块
ERP是新一代的集成化信息管理系统，是现代企业在信息时代生存和发展的基石。ERP系统在企业的发展运用中是由多个功能模块构成的，它利用模块之间的衔接将企业的生产、销售、采购、物流等环节进行有机联系，在运作中有效实现信息和相关资源的共享，有力的支撑着企业的经营和发展，促进企业经营者科学决策，有效降低库存，使企业快速应对多变的信息，进而提高企业的生产质量和生产效能。
对于电力企业来说，基于ERP的应用，从物流、人流、财流、信息流等不同功能出发，同样可以分为不同的管理模块。对于一个企业而言，这些不同模块之间是紧密联系的，其中某个功能模块的数据产生变化，相应的，其他模块的数据也会产生变化。
二、电力企业采购信息管理中ERP的应用分析
基于电力企业的采购信息管理，其采购模块的业务范围包含物资采购计划管理、物资需求管理、物资供应商管理、采购执行管理等内容。
1、物资采购的需求计划管理。就电力企业来说，企业在物资采购过程中会对物资需求进行统一整理;然后，由相关负责人员将汇总的结果上报给相关的物资部门加以归口管理。而企业的物资计划包含物资的采购、招标、需求、合同付款计划等几个方面的内容。在明确一定的采购计划之后，企业要接着进行下一步的工作，让各个业务部门根据实际情况，及时的将物资需求体现到相关的系统中：
基建项目，经过初次核查，以物资需求模块为实行标准，将其交由设计院，让其依据相关规定来满足相应的物资需求，最后，由基建处加以核对，没有什么问题就进行导入。非基建项目，企业下达年度综合计划之后，经过专业管理部门审核，以模板为依据加以整理，最后进行录入。非项目，此过程需要企业需求部门加以配合，将物资需求计划进行录入。
2、采购计划管理。此管理过程需要分为两个步骤来实行：
①先通知相关的企业物资需求部门，对物资需求信息进行统一整理，并加以汇总。在统计完相关的需求结果后，根据实际情况，如果需要利库就进行利库。最终将其交付物资部门，统一进行采购申请。对于那些非集中管理的部分的采购分配，首先，相关负责人员将会把它交付给基层的物资部门，然后由它上提到基层发策处，最后再进行采购分配。而对于那些集中管理部分的采购分配，则是由网公司的物资分公司进行统一，然后由其上提网公司招投标管理中心。另外，集中采购部分和非集中采购部分的采购申请有所不同，对于非集中采购部分的采购申请，要以实际确定的物资采购数量为标准，由基层单位的物资部门实现最后的采购申请。而对于集中采购部分的采购申请，同样是以实际确定的物资的采购数量为标准，由网公司物资分公司生成最后的审批。
②对于基层服务类的采购计划申请，首先，非项目需求部门和项目专业管理部门在专业系统中导入相关的采购申请，获得最终的审批，再统一提交基层发策处。
3、采购申请的分配管理。对于电力企业的采购信息管理而言，按照一定的物资采购计划，在成功创建采购的申请审批后，就进入到了采购的分配阶段。对于基层单位发策处来说，它有着自己需要负责的申请分配，主要包含两方面的内容：基层单位非集中部分的物资采购申请分配，基层单位服务类的采购申请分配。而对于网公司的招投标中心而言，也有自己需要负责的申请分配工作，主要包含两方面的内容：基层单位集中部分的采购申请分配工作，网公司所有采购申请的分配。
此外，对于基层单位发策处来说，可以根据相关的实际发展情况，将非集中的采购申请改为集中的采购申请;但是反过来，将集中的采购申请修改为非集中就难以实现。而就签订方式来说，“分签”的也不能改为“统签”。再就是对于招标中心而言，实事求是，可以将集中采购改为非集中。在此基础上，要根据实际需要来确定相关的非集中采购方式、采购执行部门、合同签订方式等内容，
4、组织采购。对于电力企业的采购信息管理工作，在组织采购环节，网公司招投标管理中心及相关的基层发策处作为主要负责机构，根据企业的实际发展状况来组织采购，并合理安排询价报价，招投标等工作。
5、采购执行管理。在进行一系列的准备工作后，最后将进入到采购的执行管理阶段。就物资类的采购合同而言，其签订工作以及后续的订单录入工作将由两级物资部门主导：基层物资们和和网公司物资公司分工合作，前者录入的是自行采购以及统谈分签的订单，而后者则不同，录入的内容是统谈统签的采购订单。
此外，基层物资部门还有一定的负责工作，需要监督货物的送达工作，确定其被送到基层单位的仓库，并利用系统对现场的物资进行货到确认，最后，需要根据物资确认的实际情况来打印接收单和入库单。对于那些统谈统签的合同，基层物资公司需要以月为周期，把当月采购管理中物资接收方的验收单，接收单以及入库单的详细信息，定时传递给网公司物资公司。
统谈分签的合同付款通知单、基层单位自行采购的合同付款通知单则是需要基层单位来负责填写和提交。统谈统签到货基层单位的合同付款通知单将由网公司来负责。而服务类的合同签订，签订合同后的后续工作将交由非项目需求部门和项目专业管理部门来主导。
三、结语
综合来说，ERP是集现代信息技术和科学管理思想于一体的科学化信息管理系统，已经被广泛应用于不同企业的信息管理层面，并且已经取得理想的效果。
篇6
药品管理任务开展阶段要协调好各岗位的工作内容，在分配任务时考虑全面因素。多个部门共同配合，对药品的采购环节进行监管，保障医疗服务的完成质量。药品采购监管部门与岗位职责如下。
1、对管理部门和岗位的分析
管理部门在开展日常监管工作期间对药品的采购现状会有初步了解，结合实际工作情况所制定的管理计划更具有可行性，同时也是管理部门工作体系完善的方法。会针对药品的质量与生产日期进行重点管理，新类型的药品在采购环节中要充分考虑是否能够达到建设目标，采购会经过严格的审批手续。业务科室有私自采购药品现象，存在采购审批不合理现象，特别是对新药采购申请资料的审核不够严格，药品采购计划审核不够严格。再次是对药品采购与使用情况也没能进行定期的检查、考核和督察，对药品采购发票缺乏准确审核，有提前或拖后支付货款现象。
2、对采购部门和岗位的分析
药品采购部门没能对药品采购情况进行具体的统计、分析，拟订的采购计划不合理，存在私自采购药品或超计划采购药品的现象。药品采购目录拟订缺乏合理性，对新品种药物的采购申请资料查询和初审不够严格；药品采购发票核对不准确，没能按物价政策及时调整药品零售价格，故意拖延验收；药品库存报表不准确，未能及时准确上报、反馈药品采购、验收情况等。
3、对使用部门和岗位的分析
在药品使用方面，处方医师没能自觉遵守执业医师法、处方管理规定、药品管理法、抗菌药物临床规范使用实施细则等相关法律法规，在开具处方时存在超范围、超剂量开方等不合理用药行为。各科主任未能按规定程序进行新药申请，优化新药引进，保证临床用药的先进性，防止出现药品临床非法促销现象和有处方权的医师接受药品经销商回扣的行为。
二、采取的措施
1、加强制度建设建立健全药事管理组织
有关于药品采购的相关制度要及时完善，以采购阶段常见的问题为改进依据，完善并补充现有的管理体系。药品管理是在法律法规约束下进行的，由管理部门负责向基层落实，开展时如果遇到不合理的情况，也要及时改进，以免影响到药品行业发展。医院单位也要加快管理制度的完善速度，在各科室确定管理形式，并指派负责人对药品的采购环节进行严格管理，为工作任务进行打下坚实基础。工作任务的划分要科学合理，观察是否会影响到医疗服务质量，严格控制控制药品采购对实现医疗服务质量提升计划有很大的帮助。各部门在完成本职工作的前提下，也要与其他部门紧密配合，加强工作上的交流沟通，这样才能避免出现制度落实不彻底的现象。
2、建立合理的采购流程规范采购管理
确定采购计划后首先要与管理部门相互沟通，确定最佳的采购方案，审批报告得到批准后可以进行接下来的采购计划。采购数量要结合使用消耗量来进行计算，采购后进行对账处理，这样更有助于节省资金使用，使采购环节更合理的进行。采购过程中执行采购目录，公开采购流程，限制采购权限，进一步理顺药品采购、验收、使用、分析、考核等各个环节，实行逐级审批。制定统一的药品集中采购管理台帐，确定各项工作责任人。采购有审批，论证有记录，管理有分析，并把药品的采购与使用与考核挂钩。
3、建立监管机制促进药品合理使用
通过监管体系完善来促进药品的使用更科学合理，采购管理模式要根据药品行业发展现状及时的更新进步，为接下来所进行的药品使用管理计划创造有利条件。需要使用药品时要严格的填写记录表，以免影响到后续的审核，对于药品的使用监管要定期进行，观察资料中所记录的内容是否符合使用标注，发现不合理的现象更要及时采取解决措施，避免问题在药品采购与使用环节再次发生。药剂科每月统计金额排序前15位的药品和使用该药品排序前15位的科室、医师；每月还在门诊随机抽取500张处方，对不合理用药进行分析评价。规范抗菌药物的使用，以卫生部的抗菌药物临床应用指导原则为标准，并对照患者的临床诊断进行分析评价，在院内通报不合理处方和评价结果，对用药不合理的科室、个人及时进行干预。处方点评结果纳入科室综合目标考核与行风建设，与奖金发放挂钩。
4、加大宣传教育建立长效机制
加强相关法律法规和政策的学习，印发法律法规手册，加强医德医风教育，提高医务人员素质，培养医生良好的职业道德，尤其是对采购和使用等重点岗位，明确纪律要求，定期进行业务培训和廉政教育，不断提高业务水平，提高廉洁意识。建立医德医风档案，纳入年终考核，纪检人员参加与药品目录修订和引进新药的讨论，并定期对讨论，审批等资料进行抽查，针对异常用药情况，上报药事管理委员会通过讨论及时解决，保障真正实现有效、安全、经济、合理用药。
三、对违反规定的处置
在药品采购、使用过程中对违反规定的个人，初犯者由本院纪检部门对其进行批评教育；第二次违反者写出书面检查并扣除其奖金；第三次违反者对责任人进行院内通报批评，并对其进行一次申告待岗。超过三次者责令其待岗学习，延迟该医师的职称晋升和进修，并不得参与评优。还要参加卫生行政部门组织的专题培训教育，期满须经考核合格后才能重新上岗；情节严重的移交监察机关处理。
四、新模式运行后的成效
1、药品采购更规范
以前药品采购是由药剂科制订计划经领导审批后直接向定点供应的医药公司购买。现在实现药品集中招标采购，通过卫生采购中心平台进行招标，再由协管公司供货，接受中心监督，减少了中间环节，避免了直接采购的弊端。更换新品种时每一个品种均在药事管理委员会会议上讨论投票，避免了盲目追求高、新、贵的问题，确保质优价廉的药品进入医院，切实降低了药品的成本，降低了药品消费比例，减轻患者的负担。
2、药品使用更合理
制度完善后，明确了奖惩办法，避免了临床非法促销和不合理用药。临床医师用药谨慎了，各科室严格按制度执行，特别是在抗菌药物应用上，严格执行抗菌药物临床规范使用实施细则，严格按照三级管理使用。全面规范了临床用药秩序，通过完善制度、规范操作、优化流程、加强管理，药品结构趋于合理。临床用药合理规范，一些不良反应多，临床长期不用的药品品种被淘汰，临床需要疗效确切的专科用药被引进。
结语：通过制定科学规范的管理制度，应用新的管理模式，避免了药品采购、使用过程中的不正之风。提高了用药质量，保障了用药安全，降低了药品成本，在药品管理上取得了一定成效。
篇7
1 SWOT分析
SWOT分析法（又称道斯矩阵）是一种战略选择的反方法，是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析，通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats），依据这4个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。
2 工程项目采购管理特性
工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理，完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下，从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动，其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性，无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。
3 应用分析
工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点，是在组织分析和市场研究的基础上，对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。
作为项目采购管理者，就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁，准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例，通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境，为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。
3.1 优势分析
X项目管理企业是国内实力雄厚，管理规范，实行标准化作业多年，队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段，沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前，正在承接A市地铁某标段建设，需要5台提升架，用于提升材料出土，技术方案已通过专家论证以及业主审批，且资金已到位。
3.2 劣势分析
采购项目主要存在3大方面的问题，一方面是项目所在位置在市中心，现场施工难度大，存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程，也是政府工程，必须按计划工期完成。
3.3 机会分析
（1）X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验，并与多个厂家或商有着良好的合作关系，且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。（2）企业正在投标其他地铁项目，接下来也有提升架的采购与维修需求，会给供应商带来更多的合作机会和优势。（3）本项目不需要供应商垫付任何资金，且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。
3.4 威胁分析
国家近期出台一系列货币调控政策，且CPI持续上涨，钢材价格迅速升温，势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争；在投标过程有串标、围标嫌疑；履约过程中出现分包、转包等现象。
适合以上分析，结合SWOT分析可知，影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用，哪一种对策比较可行有效，仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以，要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势，通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法，熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分，经加权平均分汇总。
为方便分析，将统计结果定位在SWOT分析图上（如图1所示）
SWOT分析在满足工期的前提下，采用SO区间策略较为合适，既能够找到资质条件好的企业，又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略，经过SWOT分析后，项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此，再实施项目采购管理过程中，必须要高度重视情报信息的收集工作，分析内外环境因素，制定出正确的战略战术，扬长避短，降低项目采购成本，提高项目采购质量，确保项目成功。
项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域，是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析，借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法，项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策：倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法，分析结果将会更加详尽周密，决策的依据也就更加充分有力。
作为项目采购管理者，应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法，提高项目采购和决策质量和水平，切实做到保护好项目相关者的权益，实现项目可持续发展。
篇8
集中招标采购；分散招标采购； 思路
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）02001701
在进入21世纪的今天，招标采购已广泛应用于国际国内的多行业、多领域项目，并成为企业采购的基本方式之一。招标采购模式也得到了不断的发展和完善，尤其是近几年，一些国有大中型企业的采购管理模式发生了根本变化，经历了由原来高度集中统一的采购，到分散的、多部门的招标采购，再回到高度的集中招标采购的曲折历程，集中招标采购模式已经成为未来企业招标采购的发展趋势。
综观我国大多数国有企业，其招标采购发展仍然比较缓慢，招标采购模式比较落后，以分散招标采购管理模式为主，其特点主要是招标采购机构设置重复，招标采购工作各自为政，招标采购程序不规范，招标采购成本较高，效率低下，监督管理难以有效进行。相对于分散招标采购模式而言，集中招标采购模式则更公正、高效、严密和透明，可以有效降低招标人的招标成本和投标人的生产成本及交易成本。
1集中招标采购模式、分散招标采购模式的主要区别
1.1采购组织机构不同
分散招标由企业各个具备采购职能的部门组织，按照招标程序独自进行招标采购活动；而集中招标将各个分散的采购职能集中到一个统一的组织，统一的组织往往只负责招标采购活动，活动较为单一，且有一批从事招标的专门人才，有利于集中力量做好招标工作。
1.2采购效率不同
集中招标采购具有较高的效率，能够发挥规模效应，减少机构重叠、人员臃肿的局面。而分散招标采购的弊端是以随意，分散、低效、无序的方式进行采购，无统一安排，效率低、成本高、缺乏比较，招标采购的标的物价格、质量无竞争性，采购渠道单一，企业采购支出增加。
1.3对投标人的约束机制不同
在集中招标采购模式下，由于采购规模扩大，有效投标人的数量也会相应增加，对合法投标人的约束机制便可建立，从而有效降低企业采购价格。在分散招标采购模式下，各个独立的企业部门通常采用邀请招标的方式，向有一定关系的供应商发出招标邀请，人为地将投标人的数量局限在一定范围内，甚至有些供应商仅限于与本单位有关联的企业。而集中招标则一般采用公开招标的方式，凡是资质合格的供应商均可按照程序参加投标，如此便能吸引更多的、更大范围的投标人参加投标，供应商数量大大增加，增强了招标采购的竞争性，逼迫供应商在确保有利润的情况下，为争取中标，尽可能报出自己的合理低价，招标人的采购成本也得以降低。
1.4投标人参与的积极性不同
投标人在招投标过程中要承担一系列的成本，在前期，投标人主要负担与招标人之间发生的交易成本，如：信息成本、谈判成本、拟定招标文件的成本等，中标后，投标人还需要承担启动生产线的成本、生产单件产品的可变成本、工人的劳动工资等生产成本。在分散招标和集中采购两种模式下，固定成本是没有发生很大变化的，只有减少生产成本和交易成本，投标人可获取的利润才能增大。而集中采购可随着产量变大而使单位生产成本降低，集中招标采购优于分散招标采购，投标人就有“动力”参加招投过程。
1.5产生漏洞和问题程度不同
分散招标易导致企业各部门在类似项目的评标方法制订环节存在较大的漏洞和问题。各招标部门对招标标的物的描述不统一、不清楚，不能有效地将招标人真正需要的标的物的特性和要求进行描述和表达，缺乏合理、科学的分类管理标准。从而带来不同的招标结果。集中招标则便于统一项目的评标标准和方法，能够科学合理地分类，避免相关的漏洞和问题。
2集中招标采购管理模式的集中
集中招标采购模式的集中主要表现在物流和信息流两个方面。
（1）在物流方面，项目实行集中招标采购前后，项目（主要包括设备、材料等）的库存可发生明显变化，现行的分散招标采购，项目中标单位往往急于交货拿款。有的项目采购后根本没有使用，一直保存在库房，甚至长期闲置不用；而一些单位却急需某种规格的设备。各个库房的信息沟通不畅，出现大量的库存，导致整体采购成本上升。在集中招标采购模式下，统一订购设备，并从全局考虑优化交付顺序，按照现行较为先进的“零库存”理念，可将大部分库存存于供应商处，按照实际需要，从而降低及时采购的机会成本。
（2）在信息内容的完备性方面，分散招标采购模式下，招标机构一般只能掌握采购项目的规格、数量、供应商、交货期、价格等方面的简单信息。而在集中招标采购模式下，招标机构可搜集包括关于供应商、交易本身、设备本身和各分子公司需求等多方面的完备信息。如设备方面的信息，包括所有的商务参数和技术参数，即报价、内陆运输费用和保险费、交货期、付款条件、供货范围、备件、维修工具和消耗材料、提供设备备件及售后服务情况、技术服务和培训费、设备运转期的运转和维护费用等商务参数，容量/能力、经济性能（包括热耗、电耗、效率等）、可靠性、主要参数和其他重要性能指标、寿命（包括易损件）、结构特点（含材质、配置）、运行特性、检修条件、制造质量等技术参数。在信息标准化程度方面，由于投标的需要，设备的供应商都会按照招标机构的规定采用同一种格式填写，由此带来信息标准化程度的提升，这对相应信息的采集、存储和挖掘利用起到了推动作用。在信息利用水平方面，招标机构可从获得的供应商、交易、设备和需求等大量的标准格式信息中挖掘知识、提炼理论。如目前国内的变压器厂家一般不能像国外厂家一样提供设备生命周期费用的指标，而如果招标机构对设备生命周期内的重要节点信息（如客户需求、监造、交付、质量追溯管理、售后服务等重要结点或阶段）进行处理并结合局部的抽样调查，则可以从用户的角度得到这些设备的生命周期费用，为将来合理评标奠定坚实的基础。
3实行集中招标采购管理模式的主要思路
（1）统一意识，企业领导层和各职能部室要统一意见，充分认识到现行分散招标采购模式存在的弊端，为实行集中招标采购模式扫清各种障碍，积极建立集中招标采购管理的组织机构，重点是建立招标管理、招标运作、招标监督三权分离的招标组织机构，规范和完善招投标组织体系；
（2）建章立制，完善企业招标采购管理制度，合理确定招标采购范围、招标条件，规范招标采购程序，实现招标采购管理合法化、制度化，招标采购程序标准化，招标活动规范化；
（3）充分利用信息技术，建立招标计算机管理系统，实现招标采购管理的升级；
（4）建立企业评标专家库，加强对评标专家的培训工作，提高评标专家的业务水准和法律意识，提高评标工作质量，使企业招标评标工作更加公平、公正，杜绝暗箱操作，降低法律风险；
（5）建立企业评标管理办法体系，使评标管理办法既符合国家法律法规的要求，又充分结合实际，针对企业的采购项目特点，以规范管理和便于操作为指导原则，实现公开、公平、公正的企业招标平台；
篇9
采购物资的工作对于企业来说是一个重要的环节，采购管理工作作为管理工作当中的关键环节，在企业运营过程中，成本高、资金投入比较大、管理事务繁杂。采购环节与企业利润是息息相关的，采购环节每降低一点企业利润就能增加一点。在实展的今天，我们必须跟上时代的脚步，优化采购方法。更好的管理企业的采购工作。
1.运用EVA理念首先确定物资自产还是外购
选择自产就必须了解自产的投资时间比较长、资金成本高、风险较大。就EVA所要求的必要回报率而言，自产应比外购具有更高的投资必要回报率。管理人员不仅仅要了解资金与成本的概念，而且必须关注产品本身的全生命周期价值，在销售额固定的情况下，应分别比较自产和外购所花费的成本（经营成本与资金成本之和）的大小，根据所确定EVA值的大小来决定企业的采购战略。
2.运用EVA方法优化采购体系
（1）集中和批量采购
集中采购就是把需要采购的东西集中在一起进行采购，大批量采购跟小批量采购比较，价格上会比小批量采购优惠，且库存量也可以相对较低。因此，应对重要物资进行规模集中采购，采用招标、询比价和区域协同采购等先进采购管理模式。具体操作形式为，采购小组整合区域内相关企业的需求，统一对外签订区域协同采购框架协议，通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目的。
（2）建立健全寄售机制和供应商配送减少不增值的活动
在管理库存物资时，库存的存放与配送当中运输的费用占用了大量的资金，为了解决这一难题，某公司对部分物资实施了寄售制，取得了较好效果，供应商先将产品放在仓库中，企业按照存放的时间与供应商收取费用。寄售的物资可以随时配送到需要的单位，当需求单位需要某项物资时，需求单位先向物资采购单位提报领用申请，物资单位根据配送流程送货，配送流程如下：
直接将物资送达使用部门，这样就可以减少搬运费，降低企业成本。
（3）以较少的资金占用、较高的资金周转速度来实现较低的资金成本和较高的EVA值
在实际的管理中，库存管理应该实行零库存管理，零库存的意义并不是真正的没有存货，仓库为零，否则就会断货。零库存概念的真正意义是实行良好的库存管理，使仓库不屯货不积货。例如：某车间每天需要20吨原料，我们给生产商下达的采购计划为100的吨原料，若至少需要5天，仓库中的供应量就是100吨，正好够生产车间使用5天，然后发下一个订单。如此重复，每个生产周期接洽得恰到好处，既保证不断货，又有适当的库存。库存积压不仅占用大量资金，还要增加一定数额的保管费，如果利用EVA考核指标还要计算资本的利息。因此在内部资源整合战略中实施EVA管理。也就意味着在整个企业中实现数量化管理。
总而言之，优化采购方法对企业来说是很重要的一步，优化了采购方法就降低了企业本身的成本投入，利润也会提高，按照EVA方法评价业绩考虑资金占用的成本，权衡经营成本和资金成本，从而作出有利于EVA不断增加的决策。通过物资采购供应体系的逐步建立、完善，初步形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物流格局，采购的数量越多，节省的资金就越多，所以在规模比较大的时候优化采购方法的优势才更加能显示出来。
二、合理运用EVA优化整个供应链
随着经济的发展，竞争的加剧，企业供应链管理的重要性和必要性已日渐突出。在新的经济环境中，利用EVA经济增加值可以优化资金的转换，可以提高企业的经济效益，从而提高整个供应链的竞争力。按照原有的会计标准，6天或60天的存货时间对利润的影响是没有差别的，而事实上，缩减存货时间就降低了采购的成本。所以可以运用EVA优化整个供应链使得企业得到最大的利益。
1.如何运用ERP加强供应商的管理
利用经济增加值进行采购管理，可以缩减存货时间，降低采购成本，减少资金在企业运作过程中的占用，提高整个供应链的竞争力，从而增加企业的经济效益。选择一个好的供应商是采购工作者的本职工作，供应商的优劣直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。ERP是一个针对企业物资、人力资源、财务、信息管理集成一体化的管理软件。它的作用在于用户自己可以按照自己的需求进行裁剪，每一个部分都有强大的信息支持。ERP物资流管理的特征是强调系统的供应链整合、注重优化流程控制。从物资计划的提报到供应商的选择再到物流的配送都嵌入严格的流程控制点，每一笔业务都按照控制点执行，流程与流程之间强调配合机制。
2.建立健全供应商评价体系跟激励与淘汰员工机制
在管理采购时，应该建立健全供应商的评价体系，供应商在选择时有据可依。使得企业有一个完整的机制。在管理时可以根据表现提拔员工，员工在工作时也能提高积极性。具体操作为总部组织专家团队对供应商进行资格预审并在电子商务系统中录入整体实力评价结果；每半年组织使用单位，采用用户座谈或问卷调查等方式对供应商产品质量及服务情况进行评价，将评价结果录入系统，并供应商业绩排名；每年对一年以上没有交易的企业进行审核跟风险评估，清理多次无交易的供应商，选出每年好的供应商进行存根，在对比之下把产品的采购偏向于浩的供应商，同时在评估以后也可以发现更多更好的供应商。通过这一系列措施，不仅可以扶优汰劣，选择供货质量好、价格低、服务优的供应商作为核心供应商，与之建立起稳定、互惠的供需关系，培育战略供应商和主力供应商群体，还可以不断推进供需关系向相对稳定合作转变，持续增强供应市场上的资源获取能力、议价能力和风险控制能力。
3.根据管理状况，适当调整付款方法
采购人员和财务人员利用各种信息渠道对市场进行分析尽可能的减少资金占用。对于处在买方市场的物资，我们尽可能的采用晚付款的方式或用承兑汇票的方式，节约资金成本，而当市场放生变化时及时进行调整。某公司现在每月采购资金8亿多，去掉大宗采购和互供至少也要2亿。对于已经预付的款项要及时做好预付款回笼责任书，指派专人负责催收，减少占用时间。某公司2013年加大了对预付账款的管理，一是尽可能的不使用预付款，对使用预付款从采购金额和建设周期等方面进行严加控制，例如：一定总价500万以上，建设周期半年以上的才支付预付款；二是加快预付款的回笼速度，指派专人对预付款回笼责任书每月进行核对检查，监督工程进度。使得上半年预付款降低从而节约了采购成本跟财务费用。下面是一个例子（利息按3个月计算）
总而言之，经济增加值作为一种新型管理理念，管理者在运营时，必须“为资本付费”。利用EVA对企业绩效进行评价，建立全过程成本的概念，挖掘无处不在的降低成本的机会，使企业从过去单一的业绩管理模式（既损益表管理）过渡到业绩管理与资产管理相并重的资本效率管理模式，提高企业资本运行效率，是我们追求的目标。
参考文献：
篇10
物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。
通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。
2 物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计
设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。
2.1 供应商准入和审选管理
包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。
2.2 物资采购管理
根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。
2.3 库存管理
主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照ERP系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。
2.4 供应商考核管理
供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。
2.5 废旧物资管理
篇11
一、引言
在传统思维里,采购就是拿钱买东西,目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是,随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日趋激烈,采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能,一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分,采购是企业管理中“最有价值”的部分。正确确定采购的地位,是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障,更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
二、采购成本分析的内容
采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。
1、物料的订购成本。包含以下成本:请购手续成本,包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用;采购成本,包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用;收货验收成本,包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用;进库成本,主要是物料的搬运费用;其他成本,包括会计入账、支付货款等花费的费用。
2、存货储备成本。包括以下费用:资金成本,存货的品质维持需要拖入大量资金,投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%,那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本,存货数量增加,搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本相应增加;仓储成本,包括仓库租金、维护和管理等费用;折旧及陈腐成本,存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料,造成相应的费用损失其他成本,包括存货的保险费以及其他管理费用等。
3、品质成本。设计品质成本:指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失;采购品质成本,指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用,以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失;边际品质成本,指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本;用户品质成本,指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用,以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失;社会品质成本,指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用,以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失;全寿命品质成本,指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中,缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用,以及产品品质不良造成的损失;作业品质成本,指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。
三、采购成本结构分析
应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC三类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类,累计百分数在10%左右的若干因素称C类。
ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的,主要区别在于,ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”,这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质,更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法,才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识,转变成了具有较强科学性的现代管理方法。
四、采购成本的控制
在现在大多数企业里,多头对外,分散采购,信息渠道不完善,采购数量多、品种多,不能准确了解供应商成本的高低,市场竞争激烈,造成企业采购成本一直居高不下。因此,控制采购成本是亟须解决的问题。
1、对于A类项目的采购成本控制。建立、完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
2、对于B类项目采购成本的控制。确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少,会引起缺货损失。采购批量过大,有可能产生积压;采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以,企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系,这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。
3、对于C类项目采购成本的控制。实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低,这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中,只有了解对方的成本,才能在价格上占主导地位,因此要加强与供应商的联系和沟通,多了解哪些材料成本的比重大,哪些少,才能制定出合理的采购价格,使双方都满意,从而达到双赢的目的。在竞争中,了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势,才能更好地争取到供应商,通过对现有供应商的改进来降低采购成本,如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本,提高谈判技巧和对策,以及采购方案,使采购的商品的成本达到最低化。
五、结语
总之,在现代企业里,由于采购成本分析不够准确,造成企业采购成本过高,也有一些企业只关注企业的某一项成本,而忽略了整体成本,使企业的经济效益一直都上不去。企业只要广开思路、明确方向,完善采购管理工作,创造性地开展工作,用科学的物流系统理论指导采购工作,做到理论和实践相结合,就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。
(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)
主要参考文献:
篇12
一、信息化是推行物资集中采购的必由之路
在集中采购的模式下， 一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户， 每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划， 对物资的需求时点和数量上各不相同， 多个需求时点和数量需要汇总到采购中心， 采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商， 供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。 这是一种理论状态。在现实情况下， 集中采购往往要面对时效性压力。
时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念： 采购周期和准确性。 一般来说， 采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。 具体来讲， 采购周期就是指从内部用户， 比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点， 到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分， 内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。
采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流， 因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减， 进而造成采购决定无法准时做出或决定错误， 使采购周期变长，准确性变差。 要达到采购时效性要求， 集中采购比一般采购难度要大得多， 在实施集中采购的过程中， 内部用户， 也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心， 即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构， 在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低， 非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求， 造成采购失败。 更重要的是， 频繁的采购失败， 致使生产拖延和库存水平上升， 最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。
解决这个问题的根本方法是信息自动化， 在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下， 才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确， 这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。
二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题
信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。
（一）信息格式统一，避免隐性信息
集中采购的物资必须有统一的定义， 包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式， 并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素， 就必须产生一个单独的产品代码， 而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一， 需要生产、技术和质量管理部门协调制定， 是推行集中采购的基础工作。
除了显性信息， 每种物资还可能包含大量的隐形信息， 这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下， 信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下， 除了显性信息之外， 隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。 而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内， 可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间， 又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流， 使信息交流的准确性大打折扣。
数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。 这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。 这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。
（二）信息的实时更新是做出正确采购决定的基础
整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据， 这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格， 一定是某一时段内的价格， 某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。
这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新， 实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下， 才能适时做出准确的采购决定。
对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。 物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标， 如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段， 这也是实施集中采购的核心意义。 在实践中， 实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的， 有些需求频率高的物资数据的需要每天更新， 而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。 数据的实时更新过程中， 要注意取得实时更新数据的成本。
这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。 仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转， 也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中， 出入库记录并不是实时更新到库存数据中， 这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中， 可以通过面对面交流直接更新库存状况， 确保采购不失误。 而在集中采购模式下， 不存在直接交流的体系和机制， 如果采购人员依据这样的数据做出采购决策， 一定会导致采购失误， 要么耽误生产计划， 要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中， 就要求数据和实物应该能实时对应， 这包括数量、状态、到货期等信息。
（三）重视销售计划对采购的指导作用
相对准确的销售计划是制定生产计划的基础， 而生产计划确定之后， 依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。 而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性， 计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新， 以便及时调整采购需求。 这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生， 对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法， 这是企业管理层经营决策的主要工作之一。
计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划， 这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。
三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持
实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新， 这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。
（一）对销售的要求
计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础， 在此基础上， 生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商， 而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3～5年的采购合同， 在这种情况下， 这样的合同对供应商的吸引力十分巨大， 也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划， 制定安全库存， 能有效缩短了采购外部周期， 使总体的采购周期缩短。
（二）对财务的要求
集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系， 这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。 通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价， 因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性， 可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。 更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心， 也能为集中采购不断改进提供指导意见。
（三）对生产的要求
从流程关系上讲， 生产是采购的内部用户， 实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。
（四）对仓储的要求
物资的实时数据都会汇总在仓库， 在传统的仓储管理中， 并不要求数据的实时性。 在一般采购的模式下，虽然效率不高， 但是不至于使采购失败， 这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题， 而在集中采购模式下， 这种交流方式失效， 致使信息不是准确的、实时的， 集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新， 这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等， 就能为集中采购提供决策依据。
（五）对技术质量管理的要求
技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念， 其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求， 最大限度地转换隐性信息。
四、结束语
集中采购信息化， 需要各个部门的大力配合， 其中的管理问题涉及各个方面， 矛盾冲突有明显直观的也有隐形， 这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息， 使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态， 做出正确的采购决定， 缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测， 使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。
参考文献：
[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流，2014，11：62-63
[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技，2014，04：39-41
[3]韩宪平，白海威，苏宪程，王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报，2014，03：14-17
篇13
一、用友ERP-U8财务管理系统概述
ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是目前全球企业信息化采用的主流系统，它是指建立在信息系统基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP目前已成为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。在欧美等发达国家，ERP 的应用普及高达80%～90％。用友软件股份有限公司作为中国最大的管理软件公司，用友 ERP-U8财务管理系统已被中国许多大中型企业广泛使用。
二、U8财务管理系统的总体构建
用友ERP-U8财务管理系统主要包含账务生成系统和处理系统。账务生成系统是通过总账系统和四个子系统构建完成。涉及薪资、固定资产、应收款、应付款业务分别在薪资管理、固定资产、应收款、应付款四个子系统中完成凭证生成，并自动传递到总账系统中进行记账工作。账务处理系统自动对已登记记账的账簿进行报表生成以及财务分析处理。U8财务管理系统的总体构建（见图1）：
U8财务管理系统与传统意义上的会计信息系统所不同的是，它内嵌于ERP管理系统之中，所有的数据直接来源于基础业务之中。ERP-U8环境下的会计信息系统，实现了业务处理过程与信息加工过程的有机集成，财务信息与业务信息同一步产生，在进行业务处理的同时，系统自动触发对财务信息的加工，此外U8基于信息处理过程与业务过程的集成以及业务与财务一体化处理的理念，加之ERP中计算机的切实应用，保证了ERP中的财务系统实现了数据的准确完整、计算的精确可靠、信息的时效性强，实现了财务系统信息与其他系统中业务信息的自动稽核。
三、U8总账系统的流程构建
总账系统是ERP-U8财务管理系统的核心。它的流程构建关系整个财务系统的成功与否。
U8总账系统的构建主要包括初始化设置以及日常业务处理两个方面。系统初始化是对期初数据录入的设置。而日常业务处理程序通过填制记账凭证、审核、记账以及期末结转凭证生成、审核、记账两个步骤完成。其流程构建（见下页图2）： U8总账系统在ERP信息环境下主要有以下特征:（1）实现了会计核算时点的转移。ERP环境下的会计核算可以从事后处理转变为实时处理，在经济业务发生的同时实时采集包括财务数据在内的与经济业务相关的所有数据，通过业务模块与财务模块接口无时差的传递至会计部门，进行存储，供信息使用者随时调用。（2）会计流程的动态性。在ERP环境下，会计流程不再是一个静态过程，会计流程同时具有实时提供决策依据、实时监控、同步处理的功能，实现了财务管理与库存管理、销售管理、采购管理、人事管理、生产管理的有效集成。（3）会计流程由财务部走向企业的各个部门。（4）会计信息内涵和外延的扩展。ERP环境下会计信息系统提供的会计信息，不再局限于财务信息，凡是有助于信息使用者作出决策的信息都在会计信息系统的服务范围之内。
四、U8财务管理系统的广泛应用
U8财务管理系统实现财务工作自动化操作，强大的功能优势使U8财务管理系统在中国许多大中型企业中广泛使用。U8系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成除了提供财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP-U8财务管理系统使企业资金管理实现了信息化，使企业信息数据实时更新成为可能，实现了现代化财务管理充分利用及时更新的数据，对企业各个环节进行实时监控，有效发挥财务监管机制，使企业的风险降至最低，提高了企业的经济效率和竞争力。
参考文献：
