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前言
改革开放以来，我国中小企业发展迅速，其总量己经超过二千万家。中小企业的健康发展对整个国民经济和社会发展都具有重要意义。截止到2004年，我国GDP的5.5.%6，工业产值的6%0、利税的43，2%、就业人口的7%5、销售收入的60%都是中小企业创造的。中小企业提供的就业岗位己经占到就业岗位的75%，专利技术的65%、技术创新的7%5以上，新产品的80%都是有中小企业完成的。中小企业不仅在经济总量上贡献大，而且还吸收了大量的下岗职工，成为经济社会协调发展的重要力量.
中小企业在我国经济社会发展中具有重要的战略地位。国际经济界普遍认为，中小企业将是21世纪世界经济发展的主角。但由于种种原因，中小企业在发展中还面临多种障碍，阻碍了它们的进一步发展。基于此，本文从宏观的角度研究探讨中小企业发展中的瓶颈问题。
第一章我国中小企业的概况
（一）中小企业的界定
中小企业是相对于大企业而言生产规模较小的企业。目前对中小企业有广义
和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确定的大型企业之外的所有
企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业.
我国《中华人民共和国中小企业促进法》把中小企业定义为:在中华人民共和国
境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营
规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
（二）我国中小企业发展的现状
回顾我国中小企业的发展，大致经历了三个发展阶段5。
1．第一阶段
20世纪80年代，完全边缘化的中小企业。20世纪80年代以前，由于受计划经济的影响，公有经济和集体经济为绝对主体，中小企业主要表现为小型集体企业。少数个体、民营和私人家族中小企业处于萌芽阶段并努力争取生存权。它们处于经济主体边缘，大部分为服务型和简约粗放型的劳动力密集型中小企业
2．第二阶段
20世纪90年代中期是全面、蓬勃发展中的中小企业。在社会主义市场经济条件下，生产力得到极大解放，生产要素的市场化程度提高，真正催生了中国的中小企业。这期间，由于市场竞争加剧，大部分国有或集体中小企业由于诸多原因逐渐“淡出”市场，而民营、私营家族中小企业成了我国中小企业的主体。
3．第三阶段
20世纪90年代后期至今，市场、社会地位日益提高的中小企业。随着改革开放的进一步深入，中小企业在国民经济中的地位越来越高。
第二章中小企业人才流失的影响因素
我国企业的管理方式受传统儒学文化、港台企业管理方法、西方管理理论以及我国建国后的管理思想和实践的不同程度的影响，既与当前企业发展相适应又存在制约企业发展的弊端。
中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司和一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。
（一）经营者缺乏正确的人力资源管理观念
人力资源管理理念陈旧，目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。经营者将员工视为企业的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。
由于经营者对人力资源管理的角色认识不够，在现实的管理中，以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念，强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。
人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多企业经营者认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快，人才稳定难的境界中。
（二）强调管理，忽视激励
员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制。当前，企业都实施
了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一
定问题，即企业内部虽实施了统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在
激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、
自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，企业跳槽的人很多，有些人把原因归
结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的
一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需
要，从而表现为人才的不断流失。
（三）缺乏教育培训和事业发展的机会
不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，
使得相当一部分员工在为企业服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界
条件合适时，离开就成了非常自然的选择。
第三章中小企业人才流失的解决之策
(一)树立正确的人才观念
1．从狭隘转变到全面的人才观
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提。
2．转变片面的人才需求观
从“人才需要事业”观念转变到“人才需要事业，也需要生活”的观念。很
多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体
制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，
市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变
化，每个人的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况
下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要.正确地认识人才的需要，有助
于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
3．树立正确的人才使用观
使用人才必须真正做到任人唯贤。真正的任人唯贤是不分亲疏的。内部选拔
人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业的情况比较
了解，包括企业的发展战略、产品特性、企业文化等，个人的价值观念与企业的
理念较为一致，能够较好地处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，
企业和人才之间相互了解，容易形成一种相互信任机制，有利于企业的经营管理，
减少不必要的阻力和管理成本。
（二）建立富有激励性的报酬体系
物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的5种基本需求满足中难以离开金钱手段。特别是国有企业，为增强人才竞争力，达到能够同跨国公司抗衡的目的，对急需的人才可用高薪、丰厚的福利待遇来吸引人才、留住人才。
在企业内部，报酬分配应合理拉开差距，克服平均主义，建立起结构合理、管理良好的绩效付酬制度，在公平的基础上向高素质、高贡献的优秀员工倾斜，使企业的工资水平对外具有竞争力，对内能使员工感到公平，发挥报酬分配系统的激励功能。另外，企业也可采用特人特薪、股票期权等措施来吸引、激励人才。人才的竞争日趋激烈，企业为了在人才争夺中保持优势，常会对员工的薪酬进行调整。调整员工的薪酬，有以下依据：
1．根据市场的变化调整
为了保持本企业薪酬的市场竞争力，企业的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。
2．根据员工的工作表现
为了鼓励表现好的员工，企业一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，企业可以不调整薪酬。企业可以根据员工的表现实行弹性工资，
3．根据员工的工作能力
调整企业认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是企业业务需要的，同时是有明显的提升理由而使企业能够认可的。
第四章结语
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造成人才流失的原因有三：个人原因，企业组织原因和外界原因。
2.1 个人原因。每一个人都有对于梦想和人生的追求，对生活的无限渴望，渴望接触更为新鲜的事物，渴望接受更有价值的挑战。而在当下这样的社会压力之下，一个职业人，必然会对其职业生涯有着细致的规划。他们非常清楚在这条职业道路上，什么是学习经验，什么是过渡阶段，什么是点到为止，而什么又只是作为起跳的跳板。同时，对于物质的欲望，其实早已成为奋斗打拼的最佳动力，无需冠冕堂皇也更无需掩饰。
2.2 企业组织原因。企业在人才流失问题中应该承担一定的责任，因为从组织结构上讲，员工离职的根本原因在于企业的管理。
总有那么一些企业，管理层并不知道年青人在想什么，盲目的下达着工作任务；也有那么一些企业总裁，总希望以最少的投入，带来最大的收益（这里指工资）；还有一些企业，在风雨飘摇之中，忘记了是谁支撑着他走到今天，从未对员工进行过任何关怀；还有那么一些企业，为培养忠诚度，常常进行一些冠冕堂皇员工培训，其实是“洗脑”；甚至有一些企业，员工在工作中极度压抑，选择自杀，却没有看到一丝的人性回归。
从某种意义上讲，企业管理者素质不高、管理方法不科学、员工激励机制、绩效评估体系、薪酬结构不健全，未建立针对核心员工的长期职业发展规划，这导致对企业拥有关键作用的员工不能看到在企业中的前景，看不到长远的希望；而企业的文化氛围，给员工在工作状态，工作心理上会造成极大的影响，特别是80、90后的员工，如果一个企业的文化氛围过于陈旧，过于传统规矩，必然会导致年青人们难以舒畅的投入到工作中。
2.3 外界原因。这是一个极力竞争，甚至不择手段的时代。在市场经济猛烈的洪流中，每一个身在其中的企业就像一只航行其中的帆船，必须让自己拥有足够而且强大的船员，拥有更高水平的舵手，打造更为坚硬的甲板，升起更耐经吹打的风帆，创造更与众不同的航向。这就造成了企业与企业之间的竞争，有时甚至是恶性的。
没有哪一个企业不希望自己拥有大把的优秀人才，没有哪一个企业不渴求高素质的人才给自己效力，也没有哪一个企业管理者不希望手下的员工对自己的企业忠诚，对工作充满激情。
3 80、90后人才流失的原因分析解决策略
3.1 “喜”人的薪酬分配。打破“大锅饭”的分配制度，建立健全体现人才真实劳动价值的薪酬制度，以业绩和效益为基础的分配制度。薪酬分配制度应该向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值。薪酬制度的内容可以结合企业实际多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效的体现。让员工在工作任务完成后，拿到心满意足，真正“喜”人的薪酬。
3.2 “服”人的用人机制。长期以来，一些企业还是徘徊在“论资排辈”的用人机制中。资历在工作中固然有其一定的优势，但在变化如此迅速的商业运转下，谁有拥有更有效的工作方法，更具效率的技术手段，打破常规的有效工作理念，才是一个企业真正需要的。在年青的人身上，拥有一股对于事业理想的锐气，也拥有永不认输的信念，他们相信创新和现实的考研，而非“经验”的主导，他们渴望得到企业的认可和激励，而非漫长的时间考验。企业在制定用人机制的时候，必须能够让原有的“老人”信服，也必须让信心满满的“新人”知道自己的位置。
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一、引言
长期以来，人们一直认为在土地既定的条件下，经济的增长取决于劳动者与劳动资料和劳动对象的投入。在科技革命和知识经济迅猛发展的今天，这种看法已经不够全面。当今社会经济发展的推动力量和劳动生产率提高的重要原因，已经不仅仅是土地、劳动力数量和资本数量的增加，更重要的是人的知识、能力和技术水平的提高，也就是劳动力素质的提高；生产的决定因素已经不是空间、能源和耕地，而是劳动力质量的改善。因此，人力资源开发的有关理论和实践就日益引起了人们多方面的关注。
人力资源开发理论是在古典经济学和经济学关于人力资本的理论以及以舒尔茨为代表的现代人力资本理论的基础上，于20世纪50年代后产生和发展起来的。随着西方人力资源管理思想的出现、行为科学研究的不断深入以及人力资本理论和人力资源学说的形成，人力资源开发这一概念逐渐为人们所接受。20世纪80年代中期，人力资源开发理论传入我国后，有关它的研究活动迅速得到了各方面的重视和较快的发展。中国人民大学公共管理学院董克用教授认为政府在创造人力资源成功发展的环境方面有极为重要的作用[1]。北京大学的萧鸣政、饶伟国认为人力资源开发是人力资本理论在现实管理过程中的运用[2]。泉州经济始终以较高速度发展，其中工业经济增长的贡献功不可没。这些增长的数据虽然是改革开放政策正确性的有利证据，然而我们更关心的是经济高速增长背后的动力因素。以创新为特征的知识经济正在兴起，其发展主要依赖人力资源，生产力更多地体现出属人的特性。是否拥有和保持一支规模宏大的高素质的人才队伍已经成为事关一个企业在竞争中兴衰成败的重大战略问题。
二、泉州市工业企业人才现状及经济现状
（一）人才现状
现在，整个泉州市工业行业中从业人数有1480769人,主要集中在纺织服装、鞋、帽制造业、皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业、非金属矿物制品业、工艺品及其他制造业，而且高学历和高级技术人员也大都集中在这些行业。整个工业企业人才匮乏。拥有大学本科及以上学历的从业人员仅占整个工业行业从业人员的1.4％，高级技术人员急需补充。同时从业人员的分布也呈现地区性特征：石狮和晋江共容纳了泉州工业行业60.54％的从业人员。
资料来源：由泉州市经济普查年鉴（2004）的数据整理得到
（二）经济现状
泉州市工业总产值近五年来以15.54％的平均增长速度保持着增长，2004年实现工业总产值24889762万元，比上年增长19.9％。港、澳、台商投资工业企业和私营企业分别实现工业总产值6416468万元（占泉州市工业总产值25.78％）、5880780万元（23.63％）.纺织服装、鞋、帽制造业、非金属矿物制品业、皮革、毛皮、羽绒及其制品业的比重分别为14.82％、13.87%、13.76%。从县（市、区）来看晋江市、南安市、惠安县实现工业总产值的比重分别为31.86％、13.90％、11.05％。
三、泉州市工业企业人才对经济的贡献分析
为了研究泉州市工业企业人才对经济的贡献，结合可得的统计资料，选择解释变量如下：按学历分的研究生及以上的数量X1，大学本科生的数量X2，大学专科生的数量X3，高中生的数量X4，按技术职称分的高级技术人员的数量X5，中级技术人员的数量X6，初级技术人员的数量X7；按技术等级分的高级技师的数量X8，技师的数量X9，高级工的数量X10，中级工的数量X11，并取工业各行业2004年总产值作为被解释变量（见表2）
备注：以上数据均由作者依据泉州经济普查年鉴（2004年）整理并运用软件分析得出。
结果表明,数量与工业产值的相关系数排名依次是:中级工（X11）,高中生(X4),大学专科生(X3),初级技术人员(X7),本科生(X2),高级工(X10),中级技术人员(X6),高级技术人员(X5),技师(X9),研究生(X1),高级技师(X8)。从这个结果可以大致看出，目前泉州市的工业经济还主要是依托量的投入的粗放型经济，人才对于的经济贡献还比较低。因此需要加快经济转型的步伐。
四、泉州市工业企业人才与经济结构存在的主要问题及原因分析
（一）人才结构存在的主要问题及原因分析
第一，工业企业拥有的人才的密度偏低，尤其是对技工的需求最为紧迫。皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业纺织业虽然拥有研究生的绝对比例（该行业研究生人数/整个工业行业研究生人数）高达19.28%，但该行业的研究生的密度只有0.079％,与研究生的密度为0.88%的通信设备、计算机及其他电子设备制造业和研究生的密度为0.6678%的石油加工、炼焦及核燃料加工业相比,就显得较低。拥有研究生的绝对比例是18.12%，密度只有0.1942%；纺织服装、鞋、帽制造业拥有研究生的绝对比例为11.18%,密度是0.0542%。第二，三大支柱产业拥有本科生的绝对比例分别为14.92%、11.53%、15.04%，但密度为0.87％、1.75％、1.03％。而该比例排前的石油加工、炼焦及核燃料加工业和燃气生产和供应业分别为12.15％和7.59％。第三，石油加工、炼焦及核燃料加工业拥有高级技术职称的人才的密度为3.94％；燃气生产和供应业拥有高级技术职称的人才的密度为6.33％。这种人才结构的现状主要是由行业的性质决定。皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业、纺织服装、鞋、帽制造业及纺织业对技术及知识的要求相对较低，因而集中了大量的低学历和低技术的工人。
（二）经济结构存在的主要特征及原因分析
泉州是福建省东南部沿海唯一有煤炭资源的地区，84.2％集中在永春的天湖山矿区，68.42％的煤炭开采和洗选业集中在永春县，且煤炭开采和洗选业全部为内资企业，整个行业2004年全年营业收入79.61％来自国有性质的企业。安溪有着悠久的冶金历史。早在五代时，安溪就是铁银的主产地，所以71.79％的黑色金属矿采选业集中在安溪，铁矿和锰矿是安溪主要的黑色金属矿资源。民国时期，泉州地区皮革行业即有一定基础，因此60.45％的皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业集中在晋江，主要产品是皮革、皮箱、包袋、手套[3]。
2005年1月1日起施行的《外商投资产业指导目录》把化学纤维制造业和黑色金属冶炼及压延加工业中的直接还原铁和熔融还原铁生产归为鼓励外商投资产业。因此化学纤维制造业的全年营业收入中93.01％来自港、澳、台商投资的企业；黑色金属冶炼及压延加工业全年营业收入中85.38％来自外商投资企业。泉州市各个地区之所以呈现一定的产业特色，还与行业的外部效益有关。长期的发展使每个地区形成了完善的生产服务体系。从总体来看，港、澳、台商投资的工业企业和私营企业（从登记注册类型来看）、纺织服装、鞋、帽制造业、皮革、毛皮、羽绒及其制品业和非金属矿物制品业（从行业大类来看）、晋江市（从县（市、区）来看）实现工业总产值占泉州市工业总产值的较大比重。
五、对策分析
资本，人力，技术被喻为经济增长的引擎。针对人才的密度低、职业技能不够的问题，可以从以下方面努力。
（一）改进人才培养方式
目前社会出现了本科生同时“过剩”与稀缺的现象。其中有本科生高不成，低不就的原因，也有人才类型与社会需求脱轨的原因。对此，第一，可以借鉴香港地区的做法。根据各行业从业人员技术状况和未来需求拟定培养计划[4]，作为高校未来在招生的数量、专业及课程设置的参考。第二，延长义务教育年限，增加教育投入。根据目前泉州市经济发展水平，在9年义务教育基础上，增加教育投入，争取实施12-15年义务教育，着重发展泉州市社会经济发展所需要的中等、高等职业、大学教育。同时动员社会各方面的力量，多层次，多渠道筹集教育发展资金，鼓励社会办学。第三，职工培训经费可由政府、企业与员工个人共同承担。“知本”一旦转化为生产力，自然会给企业带来效益。此外泉州可凭借与港澳台深刻的地理、人文联系，引进三地相对富有的企业管理及科技人才。福建省已启动为期5年的“闽台、闽港澳人才合作平台建设工程”[5]。
（二）多渠道引进和留住人才
优秀的人才是免费的。采取高薪、重奖和税收优惠等措施来吸引优秀人才流入。此外泉州市还应该致力于营造一个廉洁、高效的投资环境，使行政审批流程化，缩短审批时间，同时也可杜绝行贿受贿的发生。
（三）转变思维，把握行业本质
香港中文大学郎咸平教授认为行业的本质对一个行业的发展是至关重要的[6]。例如服装行业的本质是缩短服装设计到生产、物流、销售之间的这一前导时间。一些成功的服装品牌也证明了这一点。另外我国的制造业尤其是纺织业主要是依靠成本优势参与到国际分工的生产环节中，企业的利润低，环境成本高，而且随着人民币的汇率走低趋势，耐以生存的成本优势也在逐渐被压缩，因此亟待寻找新的出路。产业整合是可取之道。以晋江、石狮的纺织业为例，每家企业都是一条龙体系。与其各家小打小闹，还不如精细分工合作，各自发挥并加强比较优势，充分扩大规模效益，共同享受品牌的效益。
六、发展趋势
在目前，泉州的工业经济还主要是依靠资本投入的粗放型经济增长方式，但由于可得资料的限制，在这里只考虑泉州工业企业的固定资产净值K和从业人员年均人数L及科技进步T的影响。全年工业总产值Y作为被解释变量（预测目标）。用EVIEWS软件来分析。对于这种典型的C-D生产函数Y=ALαK?我选择将其转化成线性模型：
GENRY1=LOG(Y)
GENRX1=LOG(L)
GENRX2=LOG(K)
DependentVariable:Y1
Method:LeastSquares
Date:11/01/05Time:10:55
Sample:19852006
Includedobservations:22
模型的各项检验都通过，估计结果如下：
GENRY1=LOG(Y)，GENRX1=LOG(L)，GENRX2=LOG(K)
Y1=3.6050+0.0968T-0.9562X1+0.5425X2
T=(2.66)(-7.21)(4.82)
R2=0.9852,F=399.0587
即LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)
由模型可知Y关于L和K的弹性分别是-0.9562和0.5425。由于2007和2008年的数据尚未统计出,由中位数的计算方法得出2007和2008年泉州市工业企业的固定资产净值和从业人员年均人数如表4。
将T=24，K=799.7，L=1399739带入回归方程LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)，算得Y=41773416万元,即由此回归模型预测的2008年泉州市的工业企业的生产总值将达到41773416万元。
七、小结
综上，当前的经济发展越来越显现出对人才资源的需求，因此企业要牢固树立人才资源是社会主义市场经济的第一资源的思想。以更宽广的眼界和更完善的制度来吸引人才，加强企业的核心竞争力，尽快实现泉州市工业经济由粗放向集约的转变。
参考文献：
[1]董克用.试论政府在人力资源开发中的作用[J].中国人力资源开发,2006（9）：4-6.
[2]萧鸣政、饶伟国.基于人力资本的人力资源开发战略思考[J].中国人力资源开发,2006(8)：10-14.
[3]泉州市地方志编纂委员会编.泉州市志，第一册，卷二[M].北京:中国社会科学出版社.
[4]张向前.人才战略与中华经济研究[M].北京：中央编译出版社,2004.
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一、人才流失对国有煤炭企业的不良影响
1.增加企业的成本。当员工离开企业后，为了填补职位的空缺，企业必须重新进行招聘。新员工来到企业后，必须对新员工进行岗位胜任能力以及企业文化等方面的培训，招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用都将作为企业额外增加的成本，列入企业的成本损失。
2.影响企业的经济效益。由于新员工在对企业的了解和技能等很多方面人力资源管理论文，都与老员工存在一定的差距，而且，对他们的培训需要一个渐进的过程，因此，在很长一段时间内，企业的经济效益会受到一定程度的影响。
3.影响企业的士气。员工之所以离开企业，是由于他们对企业存在严重的不满情绪，例如有的员工对薪酬待遇的不满，有的对企业的人文环境不满等。这种不良的情绪往往会在团队中蔓延，引起团队中其他成员的消极情绪，使很多缺乏工作稳定性和忠诚度的员工在这种氛围的影响下纷纷跳槽。因此，员工流失率过高的现象对现有员工的士气有很大影响。
二、国有煤炭企业人才流失的原因分析
1.煤炭行业的特殊性。由于受地理位置、工作环境、薪酬待遇等方面的影响，导致煤炭企业人才流失的现象十分严重。第一，地域环境的影响。现代企业的员工不仅考虑自身的生存环境，而且十分注重下一代的培养和发展环境。而煤炭企业大多建在偏远地区，一般都远离省会级城市，在居住环境、医疗环境、教育环境等方面与大城市都有较大的差别，这些都会成为煤炭企业人才流失的重要影响因素。第二，工作环境的影响。煤炭开采业是高危行业，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，人们对煤炭行业存在很多顾虑和担心。而且，煤炭企业的工作环境差，条件艰苦。这些都是导致煤炭企业人才流失的重要原因。第三，薪酬待遇的影响。由于煤炭行业发展不景气，导致煤炭行业的薪酬水平较低，有的企业甚至不能保证工资的正常下发。按照马斯洛的需求层次论，基本薪酬属于员工最基本的保障，如果基本薪酬得不到保障，就会导致员工的不满，最终的结果会导致企业的人才流失。
2.用人机制和分配机制不合理。国有煤炭企业的用人机制和分配机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有煤炭企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。（3）平均主义严重。由于受计划经济体制的影响，国有煤炭企业内部的平均主义现象十分严重。企业的一些优秀人才，无论是在物质上还是在精神上，都感受不到企业的重视人力资源管理论文，长此以往必然会导致对企业的不满。
3.对培训的重视程度不够。很多国有煤炭企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多煤炭企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门论文提纲怎么写。一些煤炭企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的煤炭企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。
4.忽视企业文化建设。国有煤炭企业由于受资金、管理水平等方面的限制，过多地看重企业的物质利益，忽视了在文化方面的建设。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者”问卷跟踪调查，结果显示，只有 17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。很多煤炭企业的管理者认为，企业文化对于煤炭企业可有可无。有的煤炭企业虽然意识到了企业文化的重要性，但不知企业文化应从何处入手，应交给哪个部门，具体应该从事哪些活动。很少有煤炭企业建立相应的企业文化部门，因此，煤炭企业的企业文化在很长时间处于缺失的状态。
三、防范国有煤炭企业人才流失的对策
1.加强对煤炭行业的重视。煤炭行业属于国家重要的资源产出行业，担负着开采煤矿资源的重任，因此，国家应加强对煤炭行业的重视程度。煤炭企业由于资金不足，致使员工的薪酬水平较低，企业的工作条件恶劣，人才流失的现象十分严重。为了保证煤炭企业的健康发展，国家应增加对煤炭企业的资金投入，还可以通过制定一些优惠政策，例如：为煤炭子弟考大学开设绿色通道等，帮助企业吸引和留住所需人才。煤炭企业应提高员工的薪酬水平，对于企业的不同人才的薪酬可以适当拉开档次，同时，要加强对企业工作环境的改善，以留住企业所需人才。
2.建立合理的用人机制。国有煤炭企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者人力资源管理论文，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有煤炭企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于煤炭企业目标的实现。
3.加强对培训的重视程度。为了避免人才的进一步流失，煤炭企业应加强对培训工作的重视程度。第一，煤炭企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。煤炭企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，煤炭企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。
4.加强企业文化建设。企业文化是指经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化是企业的精神和灵魂，它具有凝聚、导向、激励等功能。我们可以利用企业文化把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量；可以利用企业文化引导员工的言行与企业的发展目标相吻合；可以利用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。国有煤炭企业可以成立专门的企业文化部门来从事企业文化建设工作，应建设由管理者倡导的、全体员工认同参与的企业文化。
参考文献
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一、相关概念界定及理论方法
本文中出现的一些概念在理论界并没有统一的认识，为便于研究，首先对建筑施工企业核心人才及其流失产生的隐性成本进行界定。
关于核心人才的定义，国内学者给出了不同的见解，本文借鉴其中一些学者的观点来界定建筑施工企业核心人才。建筑施工企业核心人才指的是在建筑施工企业中对本企业有重大影响力，且在短期内难以找到替代者的人才。他们或占据核心岗位，熟悉企业的商业机密；或掌握企业核心技术，熟悉企业技术秘密；或从事企业核心业务，控制企业关键资源。核心人才离职会削弱企业其他员工的士气，导致他们的工作绩效降低而对企业工作绩效产生不利影响。
由于隐性成本的隐蔽性，使其难以被估计和量化，因此它一直以来都被建筑施工企业所忽视。本文在研究各隐性成本的基础上给出了建筑施工企业核心人才流失隐性成本定义，即：建筑施工企业中由于核心人才流失所引起的一系列企业利益损失及影响，包括：员工低效导致的企业利益损失，对核心人才投资收益的减少值及资本投资效益的损失等。
本文在对隐性成本计量时主要是基于人力资源会计的理论。
二、建筑施工企业核心人才流失现状
在建筑施工企业中核心人才比普通员工掌握着更多的商业机密、技术秘密，控制更多的资源，是企业的中坚力量。他们一旦离职会给企业带来不可估量的损失，并且建筑施工企业中核心人才的流失较一般人员的流失对企业的影响会更大，持续的时间会更长。
建筑施工企业最大的特点是流动性大，施工项目分布广泛。施工企业多是依据项目的需要来进行人员调配，而项目地点的不固定，使得建筑施工企业人员也需要经常性地流动，这对企业留住人才，吸引人才十分不利；建筑施工项目分布广泛极易导致人才考评信息不能及时收集，加之各项目内外部环境的不同对人才考评公平性的不利影响，往往导致企业很难留住人才；另外建筑施工企业中人力资源管理尚缺乏科学性，往往只注重规模的扩大，而不注重核心人才的管理，这些都在一定程度上导致了建筑施工企业中有才干、工作能力强的人才纷纷流出企业。据中铁十五局成都建设工程公司近五年的统计数据显示：从企业流失的人员中，具有高、中级专业技术职称的人才分别占到37%和39%，这些企业流失的人才年龄大多在30岁到35岁，他们基本上都度过了毕业后的过渡期或创业前的准备期，属企业人才队伍中的重要力量。由以上数据可知在建筑施工企业中核心人才流失是很严重的。核心人才流失给企业带来的影响最根本的是人才流失导致的成本损失。如何确定这种成本是建筑施工企业亟待解决的问题。
三、核心人才流失成本构成分析
建筑施工企业核心人才流失对企业的影响归根结底是人才流失产生的成本损失。本文把核心人才流失成本界定为两个方面，即：显性成本和隐性成本。
（一）核心人才流失显性成本
建筑施工企业核心人才流失对企业最直接的损失是核心人才流失给企业带来的成本损失，即显性成本。它包括了两部分内容：对离职员工投入的沉没成本和员工的离职成本。
基于不同的计量基础，对于离职员工的沉没成本有两种计量模式：重置成本计量法与历史成本计量方法。
重置成本计量法是以现在重置企业员工填补职位空缺所花费的成本作为离职人员沉没成本的计量方法。历史成本法是将企业对离职人员的支出按历史成本原则进行记录和核算，并将其资本化，作为离职人员的沉没成本。这两种核算方法所包含的内容是相同的，按历史成本信息计量可能违背了现实，不利于进行相关决策；重置成本法力求提供一种与现实同步的信息，更有利于决策，因此采用重置成本法来获取离职员工的沉没成本。离职员工的沉没成本主要包括：取得成本、开发成本。而取得成本具体包括：原始成本、招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。开发成本包括：上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。
员工的离职成本包括：离职补偿成本、离职管理费，另外需要抵减员工缴纳的违约金额。
（二）核心人才流失隐性成本
本文基于上面提到的隐性成本定义来识别建筑施工企业核心人才流失的隐性成本。
在具体分析建筑施工企业核心人才流失的隐性成本时，将隐性成本分为两部分：易量化的隐性成本和难以量化的隐性成本。易量化的隐性成本包括：核心人才离职前低效成本、空职成本、新引进人才学习曲线成本、离职核心人才投资收益损失成本。针对这部分隐性成本建立估算函数进行计量分析。难以量化的隐性成本包括：商业机密和技术秘密的泄漏、对员工士气及企业凝聚力的影响、对企业声望和形象的影响、知识技能流失和竞争力的下降、企业客户资源的流失等。这部分隐性成本难以量化，本文只对其进行定性化的分析。
四、核心人才流失成本分析
（一）显性成本计量分析
建筑施工企业显性成本是企业资本的直接流出，其中的取得成本、开发成本均可以采用重置成本法进行计量，离职费和员工违约金（员工违约离职时）可以从会计记录中查询，即采用历史成本计量法计量。
（二）易量化隐性成本计量分析
1.离职前低效成本
离职前低效成本是指员工在即将要离开企业的一段时间内因工作热情或生产效率的下降所导致的企业利益的损失。
建筑施工企业的投入包括劳动投入和资本投入。建筑施工企业由于人才流失导致了企业利益流出，要保持原有生产效率必须增加资本的投入量，该部分增加的资本投入量正是企业因人才流失而产生的企业利益的损失，也就是员工离职前低效成本。
2.学习曲线成本
在建筑施工企业发生人才流失后，形成了职位空缺，企业需要招募新员工来填补职位的空缺，而往往新员工需要一段时间来熟悉工作的环境、公司文化和工作的流程。在这段时间内新员工的工作效率往往较该岗位原有职工正常的工作效率要低，这样就会导致建筑施工企业一定经济利益的损失，进而产生了学习曲线成本。
3.空职成本
在建筑施工企业发生了人才流失后，企业往往很难在短时间内招募到新人才对空缺职位进行补充，在人才重置的这段时间内自然就发生了职位空缺成本。正如前所述，企业的投入包括劳动投入和资本投入，因此一旦产生职位空缺就会导致该岗位所投入资本的闲置，产生物质资本损失。另外，由于岗位资本闲置导致其不能发挥原有效能而产生物质资本效益损失。
计算离职成本时，包括两部分：其一，该岗位所投资本在职位空缺期间的摊销成本；其二，正常情况下该段时间内由资本投资所创造的产出值。
4.人力资源投资收益损失
在建筑施工企业人才流失导致的隐性成本中还包括人力资源投资收益损失。建筑施工企业招募新员工，对新员工进行一系列的培训主要是为了该员工能为企业服务，创造价值，使企业获得收益。假如企业职员提前离职，企业对于该人员的投资收益将会受到损失，这种损失即为人力资源投资收益损失。
员工在企业的时间可以分为培训期和贡献期，其中贡献期又分为实际贡献期和离职后的未实现贡献期。由于人才流失导致了人才延续效应的丧失，形成了人力资源投资收益损失。
本文将通过人力资本投资收益的现值计算人力资源投资收益损失。
（三）难以量化隐性成本定性分析
1.商业机密、技术秘密的泄漏
在建筑施工企业中核心人才较普通员工掌握更多的商业机密和技术秘密，而核心人才的流失往往都会伴随产生商业机密和技术秘密的泄漏。无论核心人才是加盟竞争对手还是自己单干，都将给企业带来巨大的竞争压力。一些公司承认，他们在挖人才时，看重的不仅是核心人才的能力，更重要的是他们所掌握的商业机密、技术秘密。一旦商业机密、技术秘密被泄露，企业面临的将是致命的打击。
2.对员工士气及企业凝聚力的影响
建筑施工企业核心人才流失的隐性成本中，有一部分是由核心人才流失导致的其他在岗员工情绪的波动而引起的生产效率下降。因为在建筑施工企业中往往采用师傅带徒弟的方式来培养新员工。一旦拥有才能的师傅跳槽离开企业，那他所培养出的人员很可能产生心理波动，甚至产生跟随其一起离去的想法，这样就会影响员工的工作情绪，降低工作效率，从而使员工的士气与企业凝聚力也大打折扣。因此在建筑施工企业中核心人才的流失是与员工士气、企业凝聚力密不可分的，核心人才一旦流失，这部分隐性成本是不容忽视的。
3.对企业声望和形象的影响
建筑施工企业在其所从事的项目类型上都较固定，如：专于从事民用建筑、商业性建筑等。这样，某企业的核心技术人员易被业内人士所熟知，因此一旦出现核心人员流失，在外人看来，这个企业不能留住人才，很可能损失潜在的人才。这其实是核心人才流失导致的企业声望和形象受损，进而导致的潜在优秀人才的流失。
4.知识技能流失和竞争力的下降
建筑施工企业核心人才流失的同时会导致知识和技能的外流。在建筑施工企业中培养一名高级技术人才并非易事，这是由该种工作的特殊性决定的。建筑施工企业从业人员的工作经验积累是很重要的，员工并不是有理论知识就能解决好一切问题，而工作中积累起来的经验同样不可或缺。核心人才的这种经验往往能够帮助施工企业在激烈的竞争中立于不败之地。核心人才流失必然导致技术经验的流失，这本身对施工企业的打击就是很大的，而一旦该流失的核心人才跳槽至竞争对手企业中，或是自己单干，他的丰富经验对本企业将是致命的打击，企业竞争力也将在此过程中丧失。
5.企业客户资源的流失
在建筑施工企业管理机制中，建筑施工企业需要评定资质等级。只有拥有一定的资质后才有资格承揽相应资质等级的工程项目。而评定资质等级有一项条件是，企业拥有的专业技术人员的数量，如：一级企业要求企业具有的一级资质项目经理不少于12人。还有一项条件是看企业完成的工程业绩，只有企业有一定的工程业绩才能评定相应的资质等级。而企业核心人才往往拥有一定的资质等级证书，他们的流失必然会影响企业的资质评级，致使企业丧失很多承揽工程项目的机会，如此便形成了恶性循环，损失了企业的诸多潜在客户资源。
五、结论
本文应用人力资源会计理论来分析建筑施工企业核心人才流失的成本。
1.总结前人研究的基础上，构建了建筑施工企业核心人才流失成本的构成体系。
2.应用柯布——道格拉斯生产函数及人力资源价值的货币计量思想构建了估算模型，对部分隐性成本进行了计量分析。
3.结合建筑施工企业的特点，对难以量化的核心人才流失隐性成本进行了定量分析。
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篇6
一、中小型民营企业人才流失现状
就笔者所在的江苏江阴这个县级城市而言，地处苏锡常“金三角”几何中心，交通便捷，历来为大江南北的重要交通枢纽和江海联运、江河换装的天然良港，连续多年蝉联全国百强县综合实力排名榜首，至去年年末有私营企业1.48万个，个体工商户3.22万户，私营个体经济年末注册资金411.26亿元，比上年末增长26.44%，其中私营企业注册资金397.09亿元，增长27.87%；全年实现工业总产值1 682亿元，比上年增33.61%，占全市工业总量的比重为55.6%；全年实现社会消费品零售额139.22亿元，占全市社会消费品零售总额的比重为69.18%。可见江阴的经济发展离不开大量民营企业的支持，但是近几年来，由于竞争越来越激烈，在江阴地区，尤其是江阴乡镇民营企业中普遍存在着人才流失的问题，给这些中小型企业的发展带来了很大影响，一些私营小企业主一方面疲于应付外来同行也竞争、国家政策的变动影响、市场经济体制的不断改革所带来的各种风险等等，还要应付企业内不规章制度的建立、内部人才的大量流失，技术外泄等内部管理问题，可谓分身无术，加之私营业主大多为家族企业，人手明显不够，却遭遇人才流失，真是雪上加霜，本文致力于以江阴中小型民营企业人才流失问题为突破口，以点带面，分析我国中小型民营企业的人才流失问题。
人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失 ，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
民营企业员工流失的现状主要表现为两个方面，一个方面是民营企业员工流失率比较高，在无形中给民营企业以直接的经济损失，而且还大大增加了人力的重置成本，影响员工工作的连续性和工作质量，更加影响了在职员工的稳定性和忠诚度；另外一个方面是在流失人员中有较大部分是中、基层管理人员和专业技术人员，而这些人员有一定的管理经验和管理能力，他们不仅掌握了民营企业的商业秘密和技术资料，还拥有一定的客户群关系，对于这种员工的流失，对于民营企业而言往往是致命的，如不加以控制，最终必将影响民营企业可持续发展的潜力和竞争力，后果不堪设想。据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中研究生、硕土、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%[2]。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为23年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。
二、中小型民营企业人才流失原因分析
（一）企业规模小、风险高，缺乏人才较好的生存环境
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都难与和大企业相抗衡。这使得大部分的民营企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。根据对美国中小企业的相关调查研究，在全部中小企业中，约有68％的企业在第一个五年内倒闭，19％的企业可生存6－10年，只有13％的企业寿命超过10年。因此，对个人而言在中小民营企业发展的风险要远高于大企业。
（二）管理制度和管理方式落后导致人才流失
员工需要企业认同他们的工作价值，在这方面，许多中小企业还有很大的差距。许多中小企业内部管理制度不完善，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。在笔者所做的问卷调查中，在回答“您的工作是否得到领导及同事的认可”时，在回收的208份有效问卷中，答案为“非常认可”的占11.5%，“较认可”的占38.9%，回答“一般”、“较不认可”和“非常不认可”的共占49.5%。在回答“您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗”时，有53.4%的人答案选择了“很有意义”和“比较有意义”，46.6%的人选择了“不太有意义”和没有实际意义。中小企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。还有相当一部分中小企业，实行原始的家族式管理，在企业的诸多方面实行双重标准，挫伤了人才的积极性、创造性。
（三）缺乏企业文化，难以形成对人才的向心力
中小企业普遍缺乏适合自身发展的核心企业文化，企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。但目前大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值理念，没有企业认同感，往往造成个人的价值理念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。笔者调查了江阴陆桥多家塑料生产加工企业，只有几个企业的企业主有建立自己企业文化的考虑，绝大多数企业还是停留在制定简单的厂规厂纪层面。
（四）劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响
若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。
当然，中小型民营企业人才流失的原因在不同的地区呈现出不同表象，十分复杂，例如江阴地区由于地处吴语语系，地方方言对于外来务工人员而言，很难听懂，再加上本地居民排外思想较重，这也是人才流失的一点原因。人才流失的原因还有很多种，比如社会经济发展状况，行业竞争地区竞争状况等等，都会影响人才的流动情况。
三、中小型民营企业人才流失问题解决的几点建议
（一）转变私营业主使用人才的观念
民营企业主应不断地去学习新的理论知识，跟上时代化的信息，真正树立“以人为本”的观念，把实现人的自我价值作为用人的出发点，通过一套完善的激励机制和合理分配机制，以及建立完善的劳动保障制度把员工的积极性调动起来，员工自然就会真心留下来为企业和老板打拼，而且如果民营企业主能够重视自身修养的提高，不断地去展现自身的个人魅力，这对于留住员工具有很大的促进作用，比如在学习中能够不断地去学习新的理论知识，不断的完善自己、充实自己；在工作中要有开拓进去的精神，努力提高工作能力和领导水平；在生活中能放下架子，注重与员工的情感交流和思想沟通等等。
（二）塑造优秀企业文化，创建舒适健康的工作环境
企业文化是在企业长期迎接各种挑战中形成的，通过共同的目标、共同的信仰和道德规范、共同的行为准则和工作作风等表现出来的一种群体意识。优秀的企业文化对员工有一种内在的号召力，是企业的一种灵魂所在，使员工对企业有一种归属感、责任感和认同感，凝聚员工的心，使民营企业与员工有一个共同的价值取向和行为准则，不断地激励每个员工为实现个人价值和企业目标而努力，对于民营企业员工稳定性这方面也有莫大的帮助。
（三）按照现代企业制度的要求进行管理体制的创新
我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。
（四）抓住外部环境提供的有利机会，避开威胁
就企业外部而言，竞争是不可避免的，对于中小型民营企业而言主要是应抓住外部环境提供的有利机会，避开威胁。另外，企业应密切注意竞争对手的动向，加强措施以防止竞争对手从本企业中挖去人才，提高其竞争力，从而使本企业处于不利地位。同时还应该多关心学习国家关于人力资源、劳动保障方面的政策，多了解社会经济发展的各项指标动态，掌握其他大企业的先进做法，力求处于竞争的不败之地。
就目前而言，中小型民营企业流失的人才中较大比例都是中基层管理人员和专业技术人员，因而我国的中小企业在防止人才流失时应针对自身的具体情况有针对性、有目的性、有重点地采取相应的措施，以达到加强人才管理，降低人才流失率的目的。
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[4].
篇7
2 人才流失对我国中小企业的影响
人才流失是影响我国中小企业持续发展和市场竞争力的重要影响因素，高比例的人才流失带给企业的损失不可估量，甚至可能使企业最终走向衰亡。具体来说，人才流失对我国中小企业的影响主要有以下几个方面：
2.1 人才流失造成岗位人员缺失
人才流失会导致企业重要岗位人员的缺失。大部分的中小企业没有完善的人才储备机制，一旦掌握公司专业技能的知识型人才离职，那么企业必定在短时期内不能挑选出合适的人才来顶替这一关键岗位，而新员工要经过培训和适应岗位的时期，在一定的时间内企业的运营势必会受到影响，尤其是技术性强的科技型中小企业将会承受巨大的经济损失。
2.2 人才流失导致企业成本增加
企业人才的频繁流动给企业带来的最大损失就是经营成本的增加，无论是老员工的离职损失还是新员工招聘、培训的费用，对于资金紧张的中小企业而言都是增加经营成本的关键问题，无形中会导致企业生产资金和生产效益下降等问题。
2.3 人才流失造成竞争对手的竞争力提高
中小企业之间的人才流动相对频繁，大部分离职的员工会选择其他公司的同类岗位继续工作，也有一小部分的员工会通过在原来企业接受的培训技能自己创业。因次，随着人才的流失，无形中为企业增加了竞争对手，提高了同类行业其他竞争公司的实力。
2.4 人才流失造成企业的技术、商业机密流失
中小企业由于自身性质和规模的原因，使其社会地位和竞争实力均处于不利的劣势地位，因此，在企业中，大量的技术、管理人员流动频繁，其所掌握的技术、经验以及重要的客户信息都会随着这种高级管理型人才的离职而流失。重要的核心技术和商业机密是企业赖以生存的关键。
3 中小企业人才流失现状
根据国际人力资源权威机构的统计表明，企业正常的人才流动率应该控制在15%以下，而目前我国企业人才流动率平均在28%，一些中小企业核心人才的流动率超过了50%。当人才流动质量差，即不该流出的人才频繁流出时，人才流动就变成了人才流失。从目前我国中小企业人才流失的现状来看，其具有以下特点：
3.1 人才流向外资企业的比率较高
随着我国改革开放的深入和世界一体化进程的加快，中小企业面临的市场竞争逐渐由地区性、国家性过渡到了激烈的国际性。目前，世界500强已有400强落户中国。由于缺乏规模经济优势，技术创新能力弱，国内中小企业很难与外资企业抗衡，其优秀人才纷纷流向了外资企业。
3.2 人才多流向经济发达地区
从地域上看，人才主要从经济不发达地区流向经济发达地区。具体来说：我国中西部地区中小企业人才吸引能力较弱，其人才流向了相对较发达的长三角地区、珠三角地区和环渤海地区等。农村中小企业相对城镇企业吸引人才能力更弱，越是不发达地区的企业越难吸引到优秀的人才。
3.3 核心人才流失比重大
在大部分中小企业里，核心人才往往是具有较高学历的管理人才。由于具有很高的职业追求，当他们在现有工作岗位上工作一段时间后，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。
3.4 年轻人才流失比重大
在我国中小企业流失的人才中，年轻人所占的比重较大，即人才流失与年龄呈负相关。这主要基于两点原因：一是年轻人学习能力强，自身适应性强，有较大的抱负，希望在事业上有所成就。当现有工作岗位不能满足其需求时，他会选择跳槽；二是年轻人家庭负担相对较小。跳槽的机会成本相对较小，因而其跳槽频率高于年长者。
4 中小企业人才流失的原因分析
4.1 忽视员工培训与开发
中小企业由于本身规模和资金等问题的制约，往往忽视员工的个人利益和事业的发展。培训机制不健全，为了节省开支，企业的管理者必定会削弱用于培训的成本。
4.2 企业缺乏长期目标与人才机制的协调规划
由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，在进行人才招聘的时候，一些中小企业不能意识到自己的公司现状远景，使得企业发展前景不明确，造成了一些追求自我实现的员工不看好企业未来的发展前景，因此选择离开。
4.3 缺乏对员工的职业生涯规划
我国的中小企业大部分都是家族性企业，家族成员在企业中对最高权力进行垄断。这样的组织结构阻碍了高水平高素质人才的晋升空间，限制了有能力有经验的员工的发展，最终导致了高端人才的流失。
4.4 人才配置不当
正所谓“寸有所长，尺有所短”，人的才能各异，只有将人才放到最适合的职位上，才能扬长避短并有可能激发其潜能。如果在人才配置时没有做到人事相宜，造成专长与职业不对口，其结果往往让人才感到工作内容枯燥单调。缺乏工作激情和挑战性当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望。如果未及时进行工作调配，不仅影响人才才能的开发和提升，而且优秀的人才资源会因怀才不遇、不被赏识而离职。
5 减少人才流失的对策
5.1 注重对人才培训与开发
提供较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升平台，企业可以通过建立完善的人才培训制度，投入适当的培训投资来进行中小企业的人才培训与开发。
5.2 建立企业长期目标与人才机制的协调规划
没有长期目标的企业就不会有长足的进步与发展，因此人事主管必须清楚公司未来的规划与发展目标，这样才能在招聘或者内聘时为企业吸引和保留更多的人才，而中小型企业与国家的重点高校接触不多，刚毕业的大学生是不愿意到闻所未闻的企业去上班的。同样在企业遇到巨大变故时，高校也可以成为企业坚实的后盾，为企业提供各式各样的人才，企业可以为高校提供假期实习，论文前期调研与社会实践，让高校的学生更多的了解与接触企业，才能吸引更多的人才。
5.3 为员工进行合理的职业生涯规划
重视企业内部选拔人才，因为内部选拔的人才对公司的人力、财力等情况比较熟悉，能更好的处理各种人际关系及相关事务，有利于企业经营管理，减少不必要的阻力和成本。此外，企业选拔人才时要公平、公正、公开，通过公开招聘的形式，通过绩效管理制度和自荐等方式吸纳和稳定人才。只有合理的人才配置，信任人才，才能使人才在工作之中全力以赴。
每个人工作的原因很简单就是为了生活，而生活带来了各种问题与压力，在面对这些问题与压力的时候，往往忘了自己年轻时的梦想与自己人生的规划，大多数人根本不会对自己进行职业生涯的规划，这时需要企业为员工制定详细的职业生涯规划，让员工对自己的工作都有一定的认知，都有一个规划，自己要在什么时期达到一个什么样的高度，自我实现到什么程度。也就是说，作为一个企业内的员工，要想自己的职业生涯取得较好的发展，最好的选择就是努力与企业一道共同促进企业的事业发展，从而在此基础上同时促进个人的职业生涯发展。
5.4 实现科学的人才配置
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现代企业的竞争也就是人才的竞争，谁能留住人才，使人尽其才，才尽其用，谁就能在竞争中立于不败之地。随着国家经济体制改革的深化，如何留住人才是国有煤化工企业面临的亟待解决的新问题。本文通过对国有煤化工企业人才现状和人才流失原因的分析，以及结合本人在国有煤化工企业工作的一点经验，提出一些关于国有煤化工企业如何吸引和留住人才的政策性建议。
1 国有煤化工企业人才现状
1.1 国有煤化工企业的人才特点
国有煤化工企业人才的严重流失是市场经济发展过程中的一个普遍现象。其特点：①从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。②从专业结构看，工程技术类人才流失严重。③从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。四是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。五是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国有煤化工企业在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使其无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了这一类企业人才投资和培训的积极性。
1.2 国有煤化工企业人才现状
从以上分析可以看出，国有煤化工企业的高学历、高层次、年轻化、专业技术人才大量流失，导致企业现有的人才储存空洞，企业人才出现严重的断层现象，从长远看对企业的发展是个挑战。技术性人才一旦取得相应的资格和技术就跳槽离开企业，各层次管理人员经过几年的学习实践，思想和经验趋于成熟也远离企业而去，使企业出现老的老，少的少的局面。
2 国有煤化工企业留人难和人才流失的原因
2.1 国有煤化工企业难以留住人才的主要原因
（1）社会因素
随着我国煤业化工的高速发展，出现了“人才短缺”的现象，人才的短缺加剧了人才的竞争，现代化特点的市场经济的发展，为人才流动提供了宽松的环境。一些国有煤化工企业存在负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况，在一定程度上使国有煤化工企业难以留住人才。
（2）组织因素
国有煤化工企业改革虽然取得了很大的成绩，但仍存在着管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着现代化市场经济进程的加快，人才竞争的加剧，这些弊端严重地危害了国有煤化工企业的进一步发展，损害了企业员工的积极性，也造成了企业难以留住人才。
（3）个人因素
外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等，恰好能满足人才的多层次需要。所以，在进行横向比较、权衡利弊之后，选择退出国有煤化工企业就很自然地成为个人之举。
2.2 国有煤化工企业对人才缺乏吸引力及人才流失的原因分析
（1）人才管理体制存在弊端
在招聘人才过程中，标准不明确，没有弄清楚企业到底是需要哪一类人才。选拔缺乏公平竞争性，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才难以在不同的部门、地区、专业之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因，使一些真正有才能而没有关系的人对企业失去信心。
（2）人才观念落后
在人才的争夺、选用、开发和管理上国有煤化工企业观念比较落后：缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡；忽视对人才开发的优先投入；观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。
（3）激励机制存在缺陷
国有煤化工企业的激励机制存在明显的缺陷：①激励手段简单，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。②物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。③激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。
（4）职业发展缺乏规划
有些国有煤化工企业对优秀人才的使用，更多程度上是靠惯性，缺乏合理的人才需求分析和对职业生涯的科学规划与指导。许多新招聘进企业的优秀大学生由于本身的期望值过高，在进入企业之后没能被合理的分配到适合自己的岗位上，没有明确的岗位和职责。使部分大学生产生上学无用论的观念，一腔热情备受打击，因而对企业失去信心。
（5）忽视了企业文化的建设
国有煤化工企业过分关注产量和利润的提高，而忽视了企业文化建设的重要作用，虽然有的领导也意识到它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。
（6）培训不够重视
没有将培训工作上升到企业的战略高度，目光短浅，由于担心人才流失，投资得不到回报，有些国有煤化工企业对培训工作不够重视，不舍得投入。简单的将员工培训理解为初级的职工教育，只是为了应付而做一些表面的培训工作，没能取得培训的实效，员工培训工作便成为一种形式。
3 国有煤化工企业如何吸引和留住人才
面对优秀人才的流失，国有煤化工企业应该采取哪些措施才能留住人才？企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？我认为应该坚持以下几个方面：
3.1 留人的本质是满足员工个人合理的需求
组织有组织的需求，员工个人也有个人的需求，作为公司的管理人员一般会重点关注组织的需求，往往不太关注或者忽视员工的个人需求。根据马斯洛的需求理论，人的需求无非是这几个方面，生理的需求，安全的需求，发展的需求，人际交往和情感的需求，尊重的需求，自我理想实现的需求等。
（1）对于刚大学毕业的员工最主要的需求是个人成长、能力提升，能学到实用技能，有很大的未来发展空间。如果这个需求能满足，他们就能在公司发展。
（2）对于大学毕业5年以上，这些员工一般技能已经成熟，能独挡一面，虽然也希望个人能力成长，但不是重点。这种类型的员工，一般也是别的单位重点需求、愿意高薪猎取的人才。对于这样的员工，薪酬要给的有足够的竞争力才好，否则，一旦有高薪的机会，他们就会跳槽。这个阶段的员工还有一个职业上的需求，就是希望做管理者，进入管理阶层，如果这个需求长期得不到满足，又缺乏其他晋升通道，缺乏正确的引导，一般也干不长。
（3）对于大学毕业十年以上的人员，除了有职位上继续晋升发展、薪酬继续上涨的需求外，他们需求的重点转向了尊重和自我实现。通俗讲，就是希望在公司内部有一定的地位，受到各方面的重视和尊重，能按照自己的方式、理想来办事，能实现自己的抱负，同时希望能多一些时间培养子女，这类人员通常是公司的真正的骨干，流失后公司损失最大，所以这类人员的需求应该引起公司的重点关注。
（4）对于大量的基层操作人员，因为自身条件的限制，他们需求的重点是生存和安全，是薪酬和福利。有些倒班的员工只期望能到达长白班岗位就可以满足，管理者也能充分尊重他们，一般留人问题不大。
（5）特殊的人采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才，后备人才，对前者给予特殊政策，破例政策；后者给予鼓励政策，在工资和奖金上拉大与普通员工的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。
3.2 建立公平的有激励性的薪酬制度
员工是企业的第一顾客，企业要想留住人才，就必须建立公平的有激励性的薪酬制度。企业应充分发挥经济利益的驱动功能，实行按劳分配。尽快推行多元化的分配机制，对有突出贡献的人才以不同方式予以重奖，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。企业要留住人才，必须提高工资待遇，要使其薪酬有竞争力。有竞争力的薪酬能使职工不必为物质生活的困乏而担心和奔波，他们可以集中精力地投入到工作中去；企业要建立全体员工的经济利益共同体，使全体员工有共同的经济目标，共同参和，共同奋斗，效益共享。
3.3 先进的企业文化留人
先进的企业文化能为企业提供长久发展的动力，是创造企业核心竞争力的基石，能有效的放大企业效益，企业文化是以企业价值观为核心精神文化和物质文化的总和。企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
3.4 靠职业生涯管理留人
要使每个人都有合适的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
4 结束语
本文是基于国有煤化工企业的一般情况作出的，各个企业的具体情况有所不同。国有煤化工企业要增强自身对人才的吸引力并留住人才，必须认真的审视自己，诊断问题“症结”所在，结合企业自身实际，找出解决措施并不断加以完善。只有建立起完善而又全面的人才激励机制，国有煤化工企业才有可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能，国有煤化工企业在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展。
参考文献
[1]褚占友.国有企业如何留住优秀人才[C].中国论文下载中心，2010.
[2]王伍超，国有企业如何建立激励约束机制留住人才[C].中国论文下载中心，2009.
篇9
一、人才流失对发电企业的影响
人才作为企业最宝贵的第一资源，无序流失造成的损失不是能以数量来计算的。人才流失对发电企业的影响主要有两个方面：
一是造成了人才断层，加大发电企业重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培训、管理等费用；机会成本是由于人才流失而造成机组运行不稳定或安全及可靠性下降。当前发电企业流失的人才以年轻、高学历者居多，岗位主要集中在集控、热工、脱硫等生产专业。集控运行岗位一个机长，发电企业至少需要五年时间才能把一个电力专业本科学生培养成为合格机长。发电企业任何一个岗位人员的非正常流出，给企业造成的直接经济损失或间接经济损失无法估量，虽然目前尚无科学定量的计算标准，但损失可能是巨大的，必然会削弱发电企业的核心竞争力。
二是给员工心理带来的冲击。对流失人才周围人员会造成影响和刺激，如果跳槽流动成功获得高收益，周围的人就可能因此人心浮动，不安心工作，久而久之会影响到安全生产和企业管理，间接给企业造成经济损失，进而也会影响到团队的凝聚力、向心力以及员工的忠诚度，人气必然会受到损伤。发电企业流失的大都是技术好、能力强、素质高的员工，是企业的核心力量和骨干。他们的离去无疑给企业其他员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，这种现象现阶段在机组小、人员多、能耗高的发电企业经常出现。
二、发电企业人才流失的原因
发电企业人才流失主观上是因“人往高处走”，需要实现自我价值；客观存在着掌握新机组技术人员少、内部人员结构与需求人才不匹配的矛盾。具体分析有以下原因：
1.追求高工资和高福利待遇。以前多数发电企业基本建在偏僻、人烟稀少的地方，生活环境和福利设施差，而新建的发电企业多为大机组，自动化程度高，技术含量高，劳动生产率高，工资和福利待遇好，生活居住条件距离大中城市近。这就使不少素质高、能力强的人员迅速向新建发电企业流动。
设计的薪酬激励制度不合理，没有遵循市场规则实行市场化的分配机制，使发电企业员工感到所得报酬与自己付出的劳动、责任和风险不相称。另一方面分配上的平均主义仍相当严重，不论岗位、责任、风险、贡献的差异或企业经营效益的好坏，执行单一薪酬激励制度，挫伤了工作绩效突出人才的工作积极性。发电企业的工资福利水平差距在逐步增大，一些新建电厂以优厚的工资福利待遇，甚至帮助解决配偶工作、提供良好的工作生活条件等来吸引一些老发电企业的员工。
2.寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因而流失的人才以中级、高级人员居多。他们的优势长期得不到发挥，人未尽其用，好钢没能用到刀刃上，这些有专长，技术好的人士纷纷跳槽，去寻求适合自身发展的环境。特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生，发电企业没有大胆启用，或未用到关键的位置，使其产生无法实现自己人生理想抱负的念头，工作热情下降，长此以往有了跳槽想法，人才流失在所难免。外界各种待遇、环境条件的诱惑加大，企业无法给员工更广阔的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升迁的预期，一定程度上会影响其积极性的发挥，甚至跳槽到别的企业，导致人才流失问题突出。
企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。随着市场经济的发展，许多发电企业在市场竞争中生存空间狭小，面临关停或者上大压小等原因也成为加剧人才流动的主要原因。
3.教育培训机制欠缺，难以吸引人才。对员工的教育培养缺乏长远谋划，只重视知识、技能的培训，忽视观念、心理、道德、企业精神的培训，缺乏对员工企业责任感和忠诚度培养。据赫兹伯格的“双因素理论”所知，只有工作上的成就才能最终创造员工的满意。因此，加强对员工的教育培养，不仅是开发员工潜能、帮助员工取得工作成就，提高企业核心竞争力的重要手段，也是企业提高员工满意度吸引和留住人才的有效措施。
三、解决发电企业人才流失的对策
近几年发电企业染上了“人才流失”综合症，倘若不及时治疗，就会造成更多的人才流失，无法吸引优秀人才，使企业的发展受阻。要想留住人才、吸引人才，面对激烈的人才竞争，发电企业应有一种人才忧患意识，彻底转变观念，坚持以人为本的大人才观，牢固树立“人力资源是第一资源”的理念，把培养、吸引、留住和用好人才做为一项紧迫的、长期的系统工程来抓，做好以下留人对策：
首先要转变观念，认识并善于发现人才。每个人都具有一定才能，都是某一方面的人才，问题在于能否发现。而发现和储备人才，需要不断拓宽视野，慧眼识才。人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。用人之所长，分清用与不用、重用与一般使用。发现人才需要转变观念，变公开选拔为公开竞选，促使各类人才脱颖而出。
建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。发电企业应把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值，作为一种无形规则存在于员工的意识中。企业文化塑造的是凝聚力，对内员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。
第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所长，要打破常规给位子，避免求全责备。坚持在实践中锻炼。早压担子早成才是人才成长的有效规律。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用，在实现企业效益的同时，也实现个人的价值，激发人才的工作激情和积极性。作为发电企业要搭建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。
注重内部选才留人。应该首先搞好人员的内部挖潜和调配，实现人员在本系统内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率。立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。
第三要长远规划，积极地培养人才。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人，发电企业需要意识到企业内部人才资源必须不断开发。信息时代，人才的保质、保鲜期越来越短，如不培养提高，其作用和贡献将越来越小。美国一家杂志的调查结果表明：人才希望企业提供高薪的同时，更渴望提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。所以企业应建立一系列培养人才的新机制，制订明确的教育培训目标，加大教育培训投入，采用先进的培训模式，运用科学的培训技术和方法，力求为各类人才提供高质量的全方位培训，提高其对企业的满意度和依存感，重现对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。
引入职业生涯规划，职业生涯规划是留住人才的一项重要砝码。根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定每一个员工职业生涯规划。依据发电企业经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），拓宽员工职业发展通道。客观分析和评估员工实际情况及工作能力，引导、帮助员工拟订发展方向和计划。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。该企业人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入企业开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
第四要完善激励机制，留住人才。发现人才、使用人才、培养人才，最终还是要留住人才，为企业储备人才。人才作为一种资源，本身就具有很强的流动性，要筑渠蓄水，为人才创造一个良好的工作及成长环境，需要感情聚才，关心人才疾苦，倾听呼声，包括有上下级关系的融洽和同事间的友善等，建立健全一个吸引吸纳人才、适应人才生长的机制，让良好的内部环境留住人才。
篇10
前 言
伴随经济全球化进程的加快与信息时代的到来，企业间人才竞争日趋激烈。目前，中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战。它们普遍存在着资金短缺、技术落后、人才匮乏等问题，其中最大的困难就是人才匮乏，这已成为制约中小企业进一步发展的一个关键因素。
因此，试图探讨装饰行业人才流失的内外部原因，认识到人才流失对企业造成的危害和影响，使企业经营者注重人才，为中小型装饰企业在人力资源管理中寻求相应的应对策略，使更多的从事装饰行业人力资源管理人员意识到人才流失的严重性，并采取措施减少人才流失的发生。
一、装饰行业人才流失的特点及原因分析
在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。尤其在装饰企业，优秀的营销精英、技术骨干对企业来说是发展的重要资源，只有拥有稳定的团队，企业才不会被淘汰在激烈的市场竞争中，此外，企业人才流失的另一个特点是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手，原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。
以著名的职业经理人的离职为例。阿梅里奥离开戴尔后去了联想。阿梅里奥到联想前，正在被戴尔边缘化，也就是说开始被排挤。数月来，阿梅里奥一直与一个叫斯蒂夫·菲利斯的人共同负责亚太区业务。而且菲利斯在权利上明显超过了阿梅里奥。一山岂能容二虎，阿梅里奥的难受程度可想而知；因为创业文化和跨国公司文化不相融合，周鸿祎也从雅虎中国跳槽到IDGVC；最为突出的案例以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华的职业经理人理念和老板的个人经营理念的冲突。在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。从以上案例不难看出，现代企业中人才流失的原因不外乎内部和外部原因。内因有以下几点：一、企业发展空间有限，个人职业得不到提升。企业在达到一定规模后丧失持续性发展动力，不善于塑造企业和人才的共同远景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才，企业人才将会对自己的职场生涯产生忧虑，选择跳槽；二、企业文化与个人理念产生冲突。企业文化包括企业价值观、企业精神和企业行为模式。创建良好的企业文化，最主要的是培育员工的认同感，只有得到认同，企业才能有凝聚力，竞争力增强。如果企业不能真实的了解人才的内心意愿、看不到企业和人才利益上的一致性，员工在企业没有得到认同，就会丧失归属感而选择离职；三、薪金待遇。部分人才选择企业只考虑薪金待遇，没有适合企业发展的合理的薪酬体系，也无法留住适应企业发展的优秀人才，当然，薪酬体系也要与个人能力相匹配；四、企业管理者认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求，也会造成企业人才流失。另外，人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等，这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。
二、人才流失对企业的危害及影响
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队的不稳甚至是管理层的瘫痪；营销人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失就是企业核心技术的流失和项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用
在企业人才外流后，为了补偿职位空缺而招入新员工，企业往往要花费一定的费用。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和进行岗前再培训，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。中小企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用的增加、利润减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜，由于人才流失造成生产率低下而导致的隐形损失更是难以估计。
（2）人才的流失造成企业内部管理、技术水平、士气的低落，容易形成连锁的不良反应。
部分员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，更会刺激更大范围的人才流失，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营的全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。
（3）企业的人才流失导致客户资源损失及企业机密外泄导致竞争加剧
企业的人才流失往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。这种包含个人因素的忠诚是强有力的。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。
三、企业面对人才流失时的应对策略
所谓应对策略，就是企业为应付人才流失形成的危害，以及针对危害的不同阶段进行决策的过程。应对策略就是要在造成危害之前采取措施，及时发现与预防，找出原因，采取对策，化险为夷，将给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，就企业人才流失提出几点应对策略：
（1）建立、健全任人唯贤的人才管理制度
建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制订在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。
从而减少了员工流失的可能性。从而有助于降低员工的流失率。
（2）抓紧对人才的充电，实行可持续发展的梯队建设制度
第一、为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了员工的学习发展需求，使员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识；第二、帮助员工自主进行职业生涯管理，这样可以使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫；第三、做好人才储备工作。这一工作有利于保证企业不会因某些骨干员工的流失而中断项目运做和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让替补人员提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
（3）实行协调的重视使用制度
（4）实行激励性制度及合理、公平的竞争分配制度
优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。
（5）企业文化及经营者精神激励
企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。
（6）人才的使用和留用战略的实施
21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，只有将企业和员工紧密结合在一起，激发员工的工作热情和内在潜力，使他们将自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来努力，才能使企业健康发展。西门子在对待员工工作与生活的平衡方面也是严谨而不失人情味的，西门子认为关心员工的事业发展是关心员工生活的最好方式，他们为员工提供良好的工作环境，对员工进行长期投资、长期培养、长期任用，从关心员工工作与事业的角度关心员工生活，使员工无后顾之忧，通过各种渠道丰富员工的业余生活等等。
五、 结论
由此可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供具有发展前景的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展，达到双赢。
六、参考文献
1、贾宏毅编著：《知名企业——人力资源管理战略与实务》，人民邮电出版社，2007年版；
2、仝德稷主编：《留住精英—人性化管理的精髓》，企业管理出版社，2006年版；
3、约翰.斯德维克著：《小企业管人大略》，中央编译出版社，2005年7月第1版；
4、楼百均著：《民营企业经营者激励》，浙江大学出版社，2006年6月第1版；
5、韦恩F.卡肖著：《人力资源管理》，机械工业出版社，原书第6版；
6、傅夏仙编著：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2003年8月第1版。
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一、目前水泥行业人才存在的问题
1.高层次专业型、创新型人才严重匮乏
随着水泥企业建立新型水泥生产线，引进新设备，企业规模扩大，必然对新型技术操作人员、高级工艺工程师等技术人才需求加大。另一方面，水泥企业为扩充企业本身实力，配合企业发展，需要大批技术管理人才。但是由于水泥行业是高技术人才相对缺乏的产业，技术创新能力弱，高附加值、高科技产品的比重低，产业发展速度也因此而受阻。
2.工作环境及地理环境造成人才流失严重
众所周知，水泥工业生产中产生的粉尘及噪声影响职工健康，现在越来越多人不愿意在此行业工作。另外西部由于经济发展问题，提供给人才发展的空间有限，难以给高级人才带来足够的吸引，因此不利于人才的引进。使西部地区的水泥企业在与中东部的人才竞争过程中落于下风，限制了企业的生存与发展空间。
3.后备人才乏力
每一个专业领域的发展，都取决于国家对本行业人才教育的水平，然而目前国内有许多大学都取消了水泥工业的相关专业，没有了人才的定向培养，这直接导致本行业技术人员整体素质水平不高。而在管理人才方面，由于尚未形成健康有效的人才流动和补给机制，西部地区管理人才市场的不完善使得企业无法在人才市场上得到充分的人才补给，企业获得人才的难度加大。
二、解决办法
1.实施正确的招聘策略引进人才
人才选拔是人力资源管理的重要环节，企业须建立科学、合理的人才选拔机制。组建招聘团队对人才进行逐层筛选，确保选出的人才具有可塑性。必要时可邀请人力资源管理专家参与企业中高层人才的选聘，保证关键岗位储备人才的总体质量。
2.制定科学的培训方案培养人才
除了引进人才，培养人才也至关重要。为此公司制定了一套完善的培训方案。首先，企业应制定技术基础工作管理纲要及技术进步发展纲要，明确技术人员的努力方向和锻炼考核标准。使企业的技术发展脚步与新型水泥生产技术合拍。反过来，人才成长起来的过程，不仅决定了企业发展规划方向与模式，还会使这种发展规划变成企业管理与操作的细节。其次，企业应该营造一个畅所欲言的企业文化环境，让那些有独立见解，并能解决企业实际问题的技术人员有发表自己看法、并能够付诸实践的机会。赋予员工使命感，鼓励员工认同公司的发展方向并且提高员工执行力；为员工营造一个轻松的工作环境，让员工对工作产生主动性。特别是那些虽不具备领导才能、却是肯于钻研的技术人员，根据他们的技术水平、能力与贡献，享受到应有的尊重和待遇。
3.科学合理的薪酬福利制度留住人才
可按照员工所处的层次和类别对全体员工进行分类，针对不同的分类实行不同的薪酬体系，比如中高层管理人员享受年薪制；基层管理人员和普通员工实行岗位等级工资制。除了科学的薪酬制度外，公司为全体职工定期组织体检，保证职工的职业健康安全，并制定实施了有竞争力的福利制度。
4.校企合作与内部培养储备人才
后备人才的培养是人才培养的关键环节。在西部，不少科研院校和水泥企业开展校企合作，通过资源的优化配置，来实现的企业科技创新和人才培养战略。一些学校为企业输送了大量优秀毕业生，其中多人已进入管理岗位，成为企业中坚力量。对于企业内部人员的培养，需制定一套完善的培训方案，根据不同岗位特点，采取相应的培养方式：如对于中高层人员，为使其充分了解企业的经营状况，积累各岗位工作经验，增强沟通能力和适应能力，进行岗位轮换制度，使其成为综合能力较强的复合型人才；而针对技术人才，企业为其准备了在职学习、培训、继续教育等措施。
5.建立人才流失预警系统
对于人才流失，应从两个角度出发，一是从原因出发，通过分析，找出人员流失的根本原因，以便更有针对性地采取行动，二是从策略出发，通过一些有效的激励系统来留住员工，比如加薪、情感留人、建立心理契约等等，有效缓解人才流失这一问题。
三、结束语
人力资源是第一资源。只有建立合理的人才流动机制、实施正确的人才招聘策略，营造良好的企业文化，打破旧有条条框框的束缚，充分激发人才创业激情，调动人才的积极性和创造性，才能真正实现人尽其才，才尽其用。
参考文献
[1]肖恒.论自然环境与人才成长的辩证关系.沈阳大学学报，2008，10
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一、人才流失主要原因
（一）外界原因
1.高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近几年汽车行业火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资企业和民营企业不断壮大，到处抢挖人才，造成人才资源供求紧张。有数据显示，2010年汽车产业总就业人数将达到357万人，到2020年将增至776万人。2007年，汽车人才是抢手货，2008年，这种态势仍将继续。
2.企业日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象。
行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工，大家都希望学到企业某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非企业内部原因的流失。
3.员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。
（二）内部原因
1.薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自2006年下半年以来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严峻情形下，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。
最新公布数据显示，某市市区2007年度在岗职工月平均工资为2113元，年度为25356元。2007年全国城镇单位在岗职工年平均工资为24932元（月平均2078元）。市场工资价位，一般管理类员工月薪为2000～2500元（75分位），部门主管级月薪为3000～4500元（75分位），中层管理员工年薪约为10～12万元（75分位）。由此给企业各层级员工（特别是新入大学生）稳定带来一定压力。
2.企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，特别是年青的大学生希望晋升要快速。据2007年调查，企业33.3%的主任工程师、25%的主办、20%的中干认为自己在企业内已没有上升的空间，合计共占有效问卷人数的25%。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。
3.部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。
4.没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时，因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩效。
5.内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，特别基层的年青员工得不到专业培训。
（三）员工个人原因
1.新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。
2.人个家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。
二、人才流失的应对策略
1.建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位；第二，根据关键岗位设置基本的胜任条件；第三，由部门提出后备人才，公司进行考察；第四，关键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划；第五，给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。
2.职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。
3.尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击，可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。
4.设立月（季）度奖金制度，增加薪酬分配的灵活性，起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。
5.工作流程标准化，降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对措施，避免公司机密外泄，依据离职对象，采取紧急办理或暂缓办理等方式。
6.严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。
7.在制度契约的基础上，要建立对新员工的“心理契约”。新员工流失率高往往是不能用制度来解决问题的。首先，招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况，人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀；其次，定期组织一些培训，不光是仅入职培训而已，不断地修正新员工心理预期；再次，给予新员工一些更具挑战性的工作；最后，各级领导加强与新员工的沟通，特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。
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一、更新思想观念。为使广大职工奠定良好的思想基础，热爱供销社事业和本职工作，广泛深入地开展各类思想教育是根本大计。要认真加强供销合作社的基本知识和发展史教育，使大家知道我国合作社的性质、地位和作用以及光荣感、自豪感、责任感，坚定献身供销合作事业的决心和信心。同时加强供销社职业道德教育，牢固树立“爱我供销，爱我企事业”的思想。
