引论：我们为您整理了13篇精益生产合理化建议范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
从目前的建筑装修装饰工程企业中的产业结构、实际现状、发展趋势及其特点作为切入点，为遏制多年的传统遗留问题所引发的起伏，将绝大多数装饰工程施工企业纳入囊中，来综合分析当今该产业的结构经营和组织管理情况，以及其结合面临的问题和发展特点作为基础来对该产业的发展趋势进行了预测分析和发展方向定位，并提出了未来运用生产型企业精益化生产的管理模式将装修装饰产业的发展进行结合运用，将所需注意的问题和相应的对策建议融入到装修装饰工程施工传统的管理模式，使装修装饰工程施工企业的竞争力一跃成为行业中的领先企业。
对于发达国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们与建筑设计公司、咨询信息公司、传统的设施管理服务商、物业服务商以及其他企业展开竞争。对于新兴国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们实现流程标准化、专业化、提高人们生活水平的和提升文化品位等要求。这些精益化生产技术和经营管理平台的涌现，将让装修装饰工程施工企业能够更容易地了解其产品的具体影响，并将此类信息数据传递给相关专业的技术人员、管理人员或设计人员。
所以，怎样将传统装饰工程施工改革成为生产型企业精益化生产的管理模式，我们接下来主要通过是以下两个方面进行分析：一是建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题，二是建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势。以下我们将进行深一步地谈论。
一、建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题
1、建筑装饰工程过于关注技术研究和开发市场
建筑装饰工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其当今社会经济迅速发展和进步，人们对建筑装饰装修的要求越来越高。建筑装饰装修还带动了建筑材料的发展。近年来，各种高档别墅、大厦的建设，无论是公共建筑装饰，还是住宅建筑装饰，使装饰工程企业更加关注与研究装饰工艺，将传统建筑技术与现代技术的融合。关注重点在在公共建筑装饰的市场拓展，如说旅馆、酒店、体育文化教育类等。
2、建筑装饰工程施工企业管理无制度，无管控意识
建筑装饰工程施工企业施工管理薄弱、装修市场管理混乱无序且施工成本控制意识淡薄等问题。绝大部分的建筑装饰工程施工企业是基于建筑业衍生，也有小部分是从轻工业中分离出来的。建筑装饰工程在我国发展历史较短，缺乏积累工作经验，而这些建筑装饰工程施工企业管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本无自己的独特管理制度，还有装饰装修施工从业人员的文化水平和技能水平层次不齐，使得装饰装修处于较低的水，快速发展带来了施工质量与工程进度管控的疏忽。家庭作坊组织形式的建筑装饰工程施工企业在假劣材料验收工作和控制意识方面也不强，不得已导致缺乏专业人才以及现代化管理理论，对于材料成本的控制意识更加缺乏。
二、建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势
1、生产型企业精益化生产的管理模式
建立改善跟踪和监管机制，定义管理者职责；就是维护现状、解决问题和寻找提升，如果生产型企业问题的解决与企业的提升仅靠小群体人员来解决问题，最终的效果或生产型企业进步的空间是非常受限的。要建立一种全面改善机制能覆盖到企业不同层次、不同级别、不同人员的问题解决方法，三种不同方法构成：
（1）建立生产型企业层面改善机制；在生产型企业发展不断且不时地变化，不能赶在环境变化前做出改变，那必是隐藏着风险，这风险是企业的竞争力，涵盖了效率、品质、交期、成本等，都是重要的核心竞争力。采用定期审核机制，通过各方面评审来识别企业的薄弱之处，将问题点和影响因素暴露出来。建立企业层面的改善计划，通过具体问题开展的改善，专人跟进，最高层监督，通过这种及时把握企业问题改善成焦点式的解决，保持了企业的竞争力。①根据发展需求设定评价方法和方式；②定期（半年度）评审；③根据定期评审的结果，制定改善行动计划；④管理层参与改善行动计划的推进与监督；⑤循环进行定期评审；⑥改善后需定期总结与修正。
（2）建立异常问题处理机制；生产型企业日常营运中会出现一些影响生产问题，所以要规范化、制度化地处理异常问题，能充分体现出即时、参与、效果，出现问题时，管理人员要及时赶到现场解决问题，并充分和彻底地研究问题的真因。用改善极化方式进行分析和跟进，这个问题最终能真正得到有效解决。
（3）建立自主改善机制；企业日常应用现场5S识别出工段流程不合理、异常等，而对生产运作影响的相对不大或不会造成停产，要倡导由员工或基层管理人员自行解决来进行自主管理或自主改善。通过激励的方案或方法引发员工思维与积极性，记录在现场问题跟踪表中并引导基层班组对改善任务进行交自主解决用全员的智慧去解决企业的问题。
2、建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理趋势
若建筑装修工程企业能通过以上生产型企业精益化的管理方法（改善机制）从企业、部门和员工层面系统地搭建建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制，创造一个全体人员能够参与、献策的平台，又可以让这些问题能够全员性、计划性和针对性地解决，建筑装修工程企业才能真正的进步，同时这种建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制也可以促使建筑装修工程企业人员相互学习提高、共同进步发展。
三、结语
这个建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制可以相互协同互补，由上至下与由下至上相结合来改善，用具体的标准化、规范化和常态化的改善工具促使改善企业文化，诞生机制时，要深深植入的精益生产标准化基因，治理管理结构对于建筑装修工程施工生产技术创新和管理效率有着不懈的提高，将迈入一个持续改善、持续发展的新局面。（作者单位：苏州苏明装饰股份有限公司）
参考文献：
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[5]陈筱h.浅析家装行业中的逆向选择问题[J].时代金融，2013（23）.
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一、 持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
丰田的成功经验告诉我们，持续改善主要由全员参与的改善提案制度，中高层的课题改善制度，全员的发表会制度，专家诊断、总经理/董事长的诊断制度以及相关改善工具的全员培训构成。无数成功企业的实践证明，如果一个企业建立了精益生产改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力、有创造性的企业。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
二是参与热情不高。有的牵头部门一直未真正开展专项精益管理活动；有的部门虽开展了活动，但没有精益目标的跟踪、验证，没成果总结，就谈不上提升了。在基层单位常常听到这样的声音：“QC不是我们部门的事，是他的事”、“越搞精益，我们的工作越繁琐”、“现阶段销售压头，没时间搞这些QC、体系、对标、精益”......致使员工发现问题、解决问题的意识不强，学习管理知识的主动性和自觉性不够，持续改善能力不足，合理化建议提报数量少，参与率低。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识。精益文化建设需要领导层、管理层和全体员工上下联动形成合力，循序渐进地推进。一是要突出领导作用。中高层领导要率先垂范，带头学习、领会精益思想和精髓，并将精益理念贯穿于经营管理的全过程，通过培训会、专题会、工作例会以及动员会等形式，逐层级传递至每一位员工，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。二是要创新宣传方式。充分发挥“互联网+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣传精益理念、精益故事和精益成果。通过举办“精益大讲堂”、“精益管理大家谈”、“金点子”、典型案例和先进事迹的交流分享等活动，营造浓厚的持续改善氛围。三是要注重文化融合。总结提炼精益管理经验，不断融入、完善企业文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养干部员工主动改善的意识、行为，从而提升企业管理水平。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
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合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进；是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；是改进与合理化建议和推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容，是调动公司干部员工积极性，激发主人翁责任感，营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神，积极投身公司的改革和发展，公司发展迈上新台阶的奋斗目标，还存在着电量增长总体趋缓，电网发展相对滞后，安全生产压力大，精益管理水平亟待提高等诸多困难，需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，积极做好基层合理化建议工作。
1有计划有步骤开展合理化建议
1.1建立基层合理化建议领导小组
在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组，建立组织机构，并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。
1.2制订基层合理化建议考核细则
要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法，制订了本单位合理化建议考核细则。
1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制
努力做好基层合理化建议工作，加强创新型企业建设，全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求，将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标，合理分解全年指标和任务，全面落实员工责任，基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩，做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。
1.4合理建议实行周汇报制度
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河南省电力公司将推进九大系列专项行动与为民服务创先争优有机结合，为切实做到“四协同、两确保”，达到持续强化规范管控，凝心聚力、科学统筹、创新突破的目的，广泛开展“专题合理化建议月”活动，充分凝聚广大干部职工集体智慧，群策群力，共同破解公司发展、经营、规范、安全、稳定五大系统难题，扎实推进公司持续健康发展。河南省电力公司开展的“合理化建议月”活动内容，是对河南电力开展管理创新工作的重要推动。破解公司面临的发展、经营、安全、稳定五大系统性难题，不仅需要在微观工作方法上创新，更需要的是在宏观经营管理上创新。
合理化建议工作是企业发展的内在动力，是职工参与企业生产经营管理的纽带和桥梁，是推动企业生产经营管理的重要手段，是企业不断完善自我的要求，也是企业活力的体现。合理化建议是一项经常性、长期性的工作，是职工群众经济技术创新活动的有效载体和平台，是体现职工主人翁精神，造就岗位技术能手和先进模范人物的重要途径。
一、项目建设目标的意义
建立一套具有河南电力特色的常态的管理层面的合理化建议渠道，并利用计算机网络技术，使建议功能涉及到每网计算机终端用户，实现群策群力推动公司创新发展。
实现与企业门户的无缝结合，为每个基层单位开展合理化建议活动提供支撑，个人桌面实现信息定制，最终形成一个上下贯通一致的省市两级合理化建议信息平台，同时实现合理化建议的分级分类的精益化管理。
建立科学合理的权限控制和流程审批机制，实现合理化建议的闭环管理，能够对每条合理化建议的申报、审批、答复、落实、评审、表彰进行流程管理，对优秀的合理化建议具有网络评审功能。
通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使管理创新合理化建议管理流程规范化、可视化、透明化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建广阔平台。
提供企业创新成果的和展示平台，创新成果和和展示引导合理化的发展和方向，合理化建议推动企业创新的发展。
二、系统研制功能介绍
（一）系统研制原则
1.实用、适用。实用性是首要原则。充分考虑了目前实际的软硬件环境及其业务现状，系统要能够满足以后的业务扩展对系统各方面的要求。
2.灵活。系统的各种流程、页面显示风格、文件格式、打印格式等都具有灵活的自定义功能，可根据用户的需求特点自由设置，以满足复杂多变的业务需求。
3.安全、保密。系统能够通过对用户权限的严格控制，以实现对服务器、数据库、乃至字段级的多层安全保密控制，防止非法用户侵入，数据在存储和传输过程中采用加密以及电子签名，并对流转的数据进行全面的跟踪记录，保证数据的安全传递。
4.易维护。系统在版本的升级等维护过程中，客户端应无须做维护工作。同时提供了专用的管理员控制界面，绝大多数业务变更时只需要系统管理员对系统配置信息进行相应的调整就能满足使用中的需求变化，使得系统更易维护。
（二）系统体系结构
在用户访问层，用户是通过局域网来访问企业管理创新合理化建议平台系统，经过企业门户的认证后，进入访问系统。J2EE提供HTTP服务、用户接入服务和系统应用服务；Domino提供文件存储服务。
（三）系统物理拓扑结构
（四）系统功能
企业创新合理化建议平台建设内容包括对合理化建议的提出、收集、整理、答复、评审、、作废、查询、统计等工作流转过程的闭环管理。通过工作流技术，实现过程的可追溯。实现各种清单的统计汇总打印功能。实现合理化建议的版本控制。实现合理化建议建议的规范化、公开化、民主化管理。
1.系统入口
（1）实现企业门户单点登录，进入业务系统。（2）实现系统登录页面，直接进入业务系统。
2.合理化建议功能模块
（1）视图展现。实现合理化建议信息视图分类展现、查阅、统计。视图分类包括：待办事项、已办事项、我起草的建议、按建议年度、按建议部门、按建议类型、获奖的建议等。（2）检索功能。在分类视图中，实现合理化建议的简单检索、组合检索及全文检索等检索功能；实现分类统计、打印功能。具体功能描述如下表。
功能项目 功能描述
建议查阅 对所有用户，提供有关建议的分类查询，支持视图页面分页浏览和打印功能；
视图包含以下几个分组视图：待办事项、已办事项、我起草的建议、按建议年度、按建议部门、按建议类型、获奖的建议等。
建议检索 简单检索功能，输入建议关键值进行查询；
组合检索功能，按建议关键值进行组合检索；
提供全文检索操作，输入关键词，在发文库内可以检索其有权查看的所有文件。
建议统计 按权限查看并使用文件统计功能，要提供以下几种统计方式：
部门建议数目：按年度统计各办理部门的建议数目。
建议分类数目：按年度统计各分类的建议数目。
部门拟搞数目：按年度统计各拟稿部门的建议数目。
打印查阅结果 对于建议查阅提供的各视图，可以提供打印功能
3.页面功能展现
合理化建议页面内容包括：合理化建议基本信息、合理化建议评审意见、合理化建议流程记录等内容标签页。
（1）基本信息标签页。编写合理化建议的基本信息内容，包括：合理化建议名称、合理化建议人、合理化建议职务、职称、合理化建议部门、合理化建议分类、合理化建议内容、实施后的效益等信息。具体如下：
功能项目 功能描述
合理化建议名称 合理化建议名称描述。
合理化建议人 合理化建议人姓名，起草建议自动生成。
合理化建议职务、职称 合理化建议起草人职务、职称。
合理化建议部门 合理化建议起草人部门，起草建议自动生成。
合理化建议分类 分类有：体制机制、电网建设、安全生产、经营绩效、科技进步、教育培训、优质服务、企业文化等。
合理化建议内容 包括合理化建议的提出、解决方法、实施过程、先进性等信息。
实施后的效益 合理化建议实施后的效益描述。
（2）审批意见标签页.记录显示合理化建议的流转过程审核意见内容信息。意见类型可以定制，如：核稿意见、审核意见等。意见信息包括：意见内容、评审人及部门、评审时间等信息。
（3）附件标签页。合理化建议的评审意见相关附件信息管理，包括：添加、查阅、修改、删除等操作。
（4）流程记录标签页
记录合理化建议整个流转过程的信息，包括：当前状态、当前办理人、时间、发送人、接收人、操作等信息。通知公告功能模块，提供有关通知公告信息的创建、、查阅、检索等操作功能管理。创新管理功能模块，提供有关企业创新报道信息的创建、、查阅、检索等操作功能管理。统计信息模块，对合理化建议信息按单位、年度、部门、类型、专题活动信息等进行统计和查询功能。系统管理模块，系统配置管理主要是对为系统的运行提供所需的基本元素的管理。其中包括：系统基本配置、组织机构、人员和角色、流程配置、权限等信息的管理配置。具体如下：
功能项目 功能描述
基本配置管理 为系统的运行提供所需的基本元素。
主要包括：单位名称、单位代码、单位排序号、管理员、软件注册码、窗口标题、系统简称、部门层次等信息。
组织机构管理 主要是对机构、人员、角色、群组、机构组等信息的配置管理。
流程配置管理 主要是体现随需应变的关键所在，流程类型、文件类型、操作、选人范围、常用语都在这里进行配置。
校验规则 系统使用大量的公式语言，可以在用户不规范操作时给出提示信息，从而保证系统的稳定运行。
其它配置 下载配置和文档转换。下载配置中放置了用户需要下载的所有程序，当用户首次登录系统时，这些程序将被自动下载到用户的工作站里。当新的程序推出后，只需将新的程序附加进入配置，更改版本号，用户登录系统后会自动更新程序。
三、系统研制过程
为满足本项目的建设目标要求，鹤壁供电公司成立了专门的项目组，负责项目工作的进展和沟通交流。项目组成员来自科技信息、工会、厂商等部门和岗位；在项目组的安排下组织了多次调研和研讨。
系统主要的研制过程如下：2012年3月至2012年4月，通过对企业管理创新进行充分的需求分析后，完成了企业管理创新合理化建议平台的研发与实施可能性研究报告。2012年5月至2012年6月，讨论项目所涉及的内容、功能、模块、流程权限等确定下来形成需求分析文档。2012年7月至2012年10月，进行项目架构设计、界面风格设计、程序编码，完成项目的整体功能。2012年11月，将项目搭建到服务器上面进行测试，首先进行内部测试，内部测试完成以后，交给专业的测试机构测试，出具测试报告。2012年12月，整理编制鉴定资料：研制报告、技术文档、用户操作手册、检测报告、查新报告等相关文档。
四、系统研制过程
（一）调研阶段。该阶段采取了多种形式的需求提炼方式，多次与省市企协、科信、工会等专家交谈讨论，并且成立专门的业务项目组，集体会议讨论需求和单独调研相结合的方式；通过对系统需求进行综合分析，结合系统建设目标，制定详细的实施方案。
（二）开发阶段。鹤壁供电公司成立了研发项目组。为满足项目建设目标对系统功能的要求，系统利用成熟、先进的Domino/Notes群件平台进行开发，并利用其全面支持J2EE的结构特点，结合XML技术与JAVA技术的特点，在数据交换、WEB特性支持上更趋合理和先进，交互设计上运用JAVASCRIPT与NOTES元素的良好结合，在交互性也有更好的改善。为了满足项目建设目标要求的同时保证项目进度，制定了项目实施方案，经过对项目实施方案及软硬件配置的确定，系统研发工作顺利开展。软件界面和配置完成之后，针对软件提出需求并改进。
（三）测试阶段。测试工作主要是对系统功能、性能进行全面测试。整个测试分为两个阶段，第一阶段项目组集中对系统的功能进行全面测试；第二阶段项目组对系统的性能进行了压力测试。
（四）实施阶段。在系统研发完毕后，组织人员制定系统实施部署方案，对系统实施部署方案可行性进行集中讨论，确定通过后本项目已经进入部署实施阶段。
系统部署实施完之后，对系统进行初始化配置、调整优化，同时组织人员对系统功能进行了全面测试。
（五）试运行阶段。系统从2012年11月份起，企业创新管理合理化建议管理平台投入运行，并且组织了省市科技信息部、工会相关人员，对系统进行了讨论完善，组织专家讨论优化流程，规范业务；在相关业务专家的意见下，不断修改完善和提高，到目前系统运行稳定。
五、成果说明
（一）系统的关键技术
本项目的关键技术包括：1.系统组态定制、分布式部署、多级联网功能和冗余可靠性设计技术。2.系统具有高度开放性和扩展性，具备通信协议或者开发包的设备、系统均可纳入被监控范围。
（二）系统的创新性
本项目成果的创新性体现在：1.提供一种有效的合理化建议平台，提升公司合理化建议管理工作效率，推动公司管理创新工作的开展。2.平台最终能够在全省范围内推广，且与门户集成登录。
六、应用效益评估
（一）通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使现有的合理化建议管理流程书面化、可视化、透明化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建了广阔平台。
（二）通过管理创新合理化建议平台的建设， 有效推动了河南电力管理创新工作的开展，将管理创新工作提升到一个新的高度，将管理创新思想融入日常业务运营中，有助于总结管理创新经验，提炼管理创新成果，归纳带有普遍性的管理规律，丰富公司管理实践和管理理论。
（三）通过管理创新合理化建议平台的建设，全面提升企业管理水平，全面提高职工队伍素质。通过管理创新体系的建设，指导规范企业管理创新的各方面工作，为企业搭建一条持续进步和健康发展的轨道。
七、推广前景及作用
合理化建议是广大职工群策群力向公司创新发展提建议的渠道，合理化建议内容涉及范围广、专业多，应健全工作机制和保障措施，研发一套完整的“企业管理创新合理化建议平台”，实现其专业、专项管理，推动公司管理创新工作的精益化管理。该平台建成以后其作用如下：
1） 建立一套具有河南电力特色的常态的合理化建议渠道，实现群策群力推动公司创新发展。
2） 实现与企业门户的无缝结合，为每个基层单位开展合理化建议活动提供支撑，最终形成一个上下贯通一致的省市两级合理化建议信息平台。
3） 建立科学合理的权限控制和流程审批机制，实现合理化建议的闭环管理，能够对每条合理化建议的申报、审批、答复、落实、评审、表彰进行流程管理，对优秀的合理化建议具有网络评审功能。
1） 实现优秀合理化建议到管理创新课题的转化，实现管理创新课题的管理，形成管理创新成果。
八、发展和展望
通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使管理创新合理化建议管理流程常态化、规范化、透明化、高效化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建广阔平台。
通过管理创新合理化建议平台的建设，将管理创新思想融入日常业务运营中，有助于总结管理创新经验，提炼管理创新成果，归纳带有普遍性的管理规律，丰富公司管理实践和管理理论。
参考文献
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[2] Durward K.Sobek II and Art Smalley. Understanding A3 thinking： a critical component
of Toyota’s PDCA management[M]. Taylor & Francis Group，2008：33.
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1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。2004年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。2004年车间各班组进行自主管理成果两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。2004年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于2003年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43%提高到现在的86%，运转周期由最初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会：
精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：
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（1）精益化生产方式是彻底的追求生产的合理性，高效能的获得生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。
（2）精益化生产通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。精益化生产从产品的生产全过程把责任落实到生产的每一个环节每一个员工，使精益化在整个过程中推动了企业的质量管理。
（3）精益化生产对现代企业质量管理方面发挥的作用主要表现在。
精益化的试制生产过程主要是大力精简中间的管理者，实行扁平化的管理方案，减少非直接生产的工作人员，从而来推进生产的均衡化合同步化，在精益化生产的过程中推行全生产过程的质量保证体系，努力实现零风险零故障减少所有生产环节的浪费降低生产成本最终实现拉动式，准时化的生产。
（4）企业实施精益化生产，而质量提高不上去的真正原因。
精益化的生产可以使企业尽善尽美精益求精，它打破了传统模式的生产模式，在新的生产模式和管理方案上加以整合和创新，力求达到企业所追求的完美化，但在现实生产中许多企业由于理论和生产实践的不协调，对精益化生产认识不够深入，企业对改革的决心不够彻底，等问题使企业虽然表面上不断实行精益化的措施。但却不能真正达到精益化生产的执行效果，从而在很多生产环节出现传统生产模式中的理论与生产的不协调，产品质量上不去，生产过程中资源的严重浪费等问题仍然频频出现，严重阻碍了企业的发展，以此在落实精益化的生产过程中要结合问题找出原因并加以改善，通过对员工的态度，和加强对质量观点的认识，端正员工对精益化生产的态度，充分发挥自身的主观能动性以达到企业在精益化生产中的良性发展，从而实现企业的高效率化，节约化的新型生产模式。
2.如何才能使企业精益化的生产与质量管理控制按照良性的方向发展
企业再生过程中真正落实精益化的生产必须与企业质量的管理控制实现协调化，统一化才能保证企业向良性的方向发展，以此应从以下几点入手，完善企业的质量管理体系实现企业的双赢。
2.1完善全面质量管理的体系
（1）对员工灌输正确的产品质量的观点，使每一位员工真正意识到产品质量的重要性，要强调产品是生产出来的，而非检验出来的，严格把握生产过程的管理，最终实现质量的保证。
（2）把质量的检验落实到生产过程的每一道程序，每一位员工，实行产品质量与个人的绩效考核挂钩，确保员工在生产过程中，及时发现问题及时解决从而避免不合格的产品的出现，提高整体产品的质量。
（3）实行团队合作法，更好的提高团队的协调能力。主要表现在以下几个方面。
首先，在生产中企业要充分认识到每一个员工的重要性，在执行上级命令的同时，更重要的是积极参与充分发挥主观能动性实现团队的决策和辅助决策。
其次，组织团队要以业务关系来划分，必要时可以改变上级的划分计划。
再次，对员工的充分信任是团队合作的前提，在信任的基础之上要对员工进行监督控制为主，避免对每一步工作的检查，节省劳动时间提高团队工作效率。
最后，要灵活的组织团队，对待不同的工作要有不同的团队，同时同一团队也要适应不同的工作。
2.2努力实现零目标的精益化生产
零目标的精益化生产即零工时的浪费，产品的零库存，产品零资源的浪费，产品的零不良质量的出现，生产过程中零故障的出现和零灾害的发生，企业只要把精益化落实到生产的每一个环节，每一个员工严格落实监督管理政策就会实现企业产品质量零问题的目标。
在当今社会虽然精益化的生产模式已被越来越多的企业所认同并运用到企业的生产中，但企业在落实精益化生产过程中要结合自身的特点比如需求，资金和目标等等针对不同的情况，要特殊对待，不能按部就班的执行和落实到生产中，更不能盲目的推行精益化生产，只有在深刻理解精益化的实质和精髓，充分对自身的认知的基础上，才能逐步完善优化企业的质量管理体系，真正落实精益化生产，已实现企业生产的合理化、同步化，从而提高企业经济效益。
各企业要落实精益化生产模式的深刻变革，加强企业变革的决心，扎实推进精益化生产、精细化管理、合理化建议工作，从而不断提升企业整体的经济效益和市场的竞争能力；同时企业也要结合自身发展实际，坚持总体规划、分步实施原则，制定出符合本单位实际的实施方案，把精益化生产、精细化管理、合理化建议工作提到重要日程，落实到班组、落实到岗位、落实到现场、落实到生产过程中的每一个环节，落实到生产的每一个员工，坚持以持续改善，不断提高，为企业的发展核心。构建一套适应我们自身发展的精益化管理体系。
参考文献：
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Liu Shuang（AVIC Beijing Institute of Aeronautical Materials， Beijing， 100095）
Abstract： This paper analyzes long-term impact from the human factors of the the enterprise of Lean Management， puts forward how to use the Standardized operations， the rationalization proposal and the combination of the training system to control human factors， to ensure product quality and production efficiency， and give full play of the wisdom and passion of the staff at the same time， in order to promote the improving of the Lean Management and enterprise the management level of excellence.
Keywords： Lean Management Standardized Operations Rationalization Proposal
一、引言
精益管理发源于日本的丰田制造模式，上世纪末我国制造企业开始对精益管理进行学习与应用，在生产管理方面获得了显著的进步。企业管理人员在实际的精益推进中往往比较关注生产组织方式如何设计、管理工具如何使用等问题，在短期内可以大幅提升单点管理效率，但是管理形式的变革很可能会受到抵制而阻滞，推进的后继动力匮乏。究其根本，就是对人的因素不够重视，没有通过有效地机制保障充分合理的配置人的因素将精益管理的理念、方法落到实处。
2001年以后丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统（TPS）了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，明显地从以“工具”为主转化为以“文化”为主，将人的因素放在了最为关键的基础位置，见图1[1]。
管理的目的归根到底是要让每一个人以最佳的方式创造价值、支撑企业战略目标，精益管理需要有效地控制人的因素并充分发挥人的智慧，才能发挥持久的效力和动力。
（一）分析
管理的核心是员工，企业必须把员工的智慧和创造力视为宝贵财富和未来发展的原动力，发挥员工及其团队的创造力，达到持续改善、消除一切浪费的目的。精益管理的推进需要控制人的因素，也要发挥人的主观能动性。对人的因素的控制可以采用操作者标准作业和管理者标准作业，发挥主观能动性可以利用合理化提案等形式，而辅助的多层级、多角度培训管理以固化和促进人力资源作用的有效发挥。
（二）操作者标准作业
随着社会的进步、制造水平的不断提高，从企业的生产活动到经营活动都经历着革命性的变化，主要表现在由追求产量和追求市场价格升级为品牌和质量的较量，并以质量的独特性为诉求点来占领市场，逐步由以制造为中心转化为以服务来提升企业的核心竞争力。据美国一家咨询机构的研究表明，当一个企业的产品质量排在15 位以上，其税前投资回报率平均为32%；当一个企业的产品质量排在后5 位以下，其税前投资回报率平均仅为14%[2]。可见，在顾客维持上，“质量”是顾客忠诚的关键。对易变动的重复等进行统一，通过制订、实施、监督操作者标准作业来获得最佳秩序与效果，是确保产品质量的基本管理手段，助推了企业发展，有效防止企业盈利的下滑。
操作者标准作业的识别、设计过程也是消除流程浪费的有效手段，通过对实际操作流程的反复模拟可以明显地发现很多在实际操作中存在却容易被忽略的造成浪费的动作，如取用工具路径长、重复操作多、运输路线不合理等，通过对这些浪费的针对性改进，可以有效地消除浪费。同时，操作者标准作业还是持续改善的基础和载体，操作者标准作业在执行过程中由于设计的原因或环境因素的改变，需要进行改进，原有的作业指导书可以为改善提供一个标准的、共同的出发点，让改进团队的沟通和协作更为有效。
（三）管理者标准作业
操作者标准作业是对行为方式的升级，管理者标准作业则需要对思维方式进行根本转变。在企业里，人们对操作者作业标准化接受起来更为容易，多已达成共识，但对管理者作业方式的认识大多还倾向于领导“艺术”的一面而忽视了管理“科学”的本质。没有规范的作业流程和严格制度的企业是没有“心”的空壳，这种说法也适用于管理者。管理者标准作业明确了管理者日常工作中的重要事项和处理方法、要点甚至技巧等，也是企业知识管理的重要组成部分，既保证了业务流程的规范运行，也支持了管理者工作的高效开展。
管理者标准作业是有效的时间管理。近代实践管理理论研究显示，任何没有被合理处置和归档的事物，都会存储在头脑中，占据一定的脑力空间，消耗精力。如果总是有些事萦绕在心头的时候，可能就会因其不断浮现脑海而干扰眼前正在处理的任务，或者完全遗忘而错过了任务截止时限[3]。为了能够高效地处理各方面任务、问题，必须将干扰精力的事情数量尽可能地降低，并计划如何有条理地按时完成，才能够心无旁骛、集中注意力地做好当下的工作，保证工作的效率和效果。管理者标准作业帮助管理人员清理工作事项，对重复性、不易坚持、容易遗漏的工作内容进行重点监督与提醒，帮助管理者将“重要”的事项排上日程，而非陷于“救火队长”的角色；同时将对创新、发展的调研、思考纳入管理者标准作业中，使其有更多的精力思考组织发展的问题。
（四）合理化提案
合理化提案是促进企业持续改善的有效手段。任何管理流程的都不可能是十全十美的，即使有完美的流程存在，随着外部因素的不断变化，也需要动态调整来适应环境的变化。对丰田生产模式的发展史的介绍都详细叙述了丰田英二对美国福特公司的考察和学习，但大都忽略了他的另一个灵感来源――《鞍钢宪法》。1965年，丰田公司参照我国《鞍钢宪法》中“两参一改三结合”的管理方法（干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；管理者、工程技术人员和工人在生产时间和技术革新中相结合），建立了由管理者、技术人员和工人参加的“三结合”质量管理小组，开展“合理化建议”活动，从而使产品的返工率成倍下降。
合理化提案的实施充分带动了各层级人员对价值创造流程的关注，由一线员工针对标准化作业提出的合理化提案是标准化作业实现螺旋式发展提升的重要环节。精益生产之所以有信心追求尽善尽美，关键在于最大限度的把责任和权力下放到组织的基层，并通过各层级人员对浪费的不断寻找和对改善的不懈追求来实现。
（五）培训
精益管理的推行需要培训的及时支持和固化。培训体现了对人性的尊重，对人力资源的开发需要把激发每个员工的工作热情放在首位，丰田公司通过将员工由机器的附庸变成机器的主人，在企业中建立充分的互相信任、团结协作关系，充分发挥了员工的才能以创造差异化的竞争优势。
人的因素在企业的资源配置中是一个非常重要的自变量。随着科学技术的发展和社会需求的进步，人力工作中需要的技能和知识更新的速度越来越快，合理的培训体系是企业提高员工工作效率、保证工作质量、增强竞争能力的必要途径。通过培养员工具备多项技能，也是在市场需求变化频繁的条件下灵活调整、适应弹性生产、降低成本的有效方式。
二、措施与要点
（一）操作者标准作业
1.识别控制点
操作者标准作业的载体是标准作业指导书，主要目的是对工艺规程进行细化，提升其可操作性，控制易波动因素，以保证作业效率和产品质量。因此，在实施时可以识别质量控制的关键步骤、人工操作比例较大的工序优先进行设计。对关键控制点的识别可以利用PMFA分析（见图2）等方法，通过对制造流程中的风险点进行梳理、排序，确定标准作业指导书的编制次序。
2.信息收集
科学管理的鼻祖泰勒对曾指出：管理就是告诉人们做什么，并以最好的方式做事[4]，因此，标准作业指导书的编制之前必须对经验丰富、技术突出的操作人员的实际操作进行认真、细致的观察。可以选择技能最好的操作人员反复操作，也可以选择多名操作人员同时操作，对操作过程的每一个动作进行记录，对关键动作的力度、角度等方面的技巧尤其需要收集。条件许可时可以采用录制视频后慢放的方式进行动作采集。
标准作业指导书的编制及修订的责任人是工程技术人员及车间管理人员，但现场操作工必须参与其中，并充分考虑他们的意见，如需改善的工具和方法、操作中的安全与质量控制要点、曾发生过的质量问题、习惯采取的控制方法、工作习惯等方面的信息。
3.编制要点
标准作业指导书在组织内部应采取统一格式（参考图3），包括但不限于以下要素：
（1）工段/班组名称、产品型号、工序编号、工序名称、工艺规程版本等；
（2）工序资源信息（包括工装卡具、操作资质、在制品数量等）；
（3）关键参数（包括控制要点）；
（4）操作步骤操作要点及技巧；
（5）安全控制点及劳保用品；
（6）质量控制点（可备注曾发生过的质量问题及目前质量控制方法）
标准作业指导书对操作步骤的描述应尽量详细，细致到每一个动作，并将动作的角度、力度、控制窍门等用精确地语言进行表述，同时配以图片辅助理解。
为便于标准作业指导书的持续改进，减少由于工位变动等带来的内容改变，建议以要素作业内容为单位进行独立编制，当操作内容变更时，只需将涉及部分进行撤销、修改、移动位置即可，减少重复制作的浪费。
4.实施与改善
应指定专门人员负责操作者标准作业的实施与持续改善（一般为车间/工序管理人员）。负责人须依据对操作人员进行培训，并在可独立操作后进行日常检查、指导，制定奖惩制度。实施过程中负责人需注意收集使用中的问题，协同工程技术人员及时进行修改、补充，定期或不定期对标准作业指导书进行更改和换版。
（二）管理者标准作业
管理者标准作业的实施应基于流程管理的思想，识别重要且不稳定的流程管理要素，通过落实流程所有者责任的形式实施控制，确保实现流程绩效。管理者标准作业是支撑现场管理系统化的有效途径，需定义管理者的角色和任务，并将管理者支持价值创造流程的业务管理工作流程进行标准化。
管理者标准作业的制定应注意以下要点：
1.明确管理者应该做什么，消除管理者对本管理岗位职责的偏离
2.从仅关注结果变为既关注结果也关注过程
3.督促管理者深入一线，消除管理者凭主观做判断
4.关注改善是否落实并得以维持
5.用最少的精力处理好日常事务，并有更多时间关注业务改进
6.将各层级管理者日常标准化工作以点检表（见图4）等形式结构化，并明确定义出来，需详细说明每项需完成工作的频率
由于不同层级的管理者工作中可标准化部分的比例并不相同（如图5），应根据管理者层级和实际工作情况、工作阶段进行针对性设计。对于较高层级的管理者，应将对创新、发展的调研、思考纳入标准作业中，使其有更多的精力思考组织发展的问题。
（三）合理化提案
合理化提案实施的目的除了发现问题、解决问题，更重要的是形成全员关注的氛围，促进企业管理的精益求精。因此，合理化提案活动的开展中保证提案渠道的畅通、反馈的及时有效以及改善成果的固化是非常关键的。
合理化提案针对的是不会造成安全事故、质量事故、生产线断流的一般性问题的改善需求，包括提出问题和提供建议两种。提出问题类的合理化提案，由相应层级的管理者通过定期或不定期的巡检进行收集，之后制定问题解决责任人、完成节点、交付结果等，并根据里程碑进行跟踪监控；提出建议的合理化提案定期收集后需由指定范围的人员进行评审，如可行，需通过更改制度、标准作业指导书等方式进行固化。
对合理化提案的奖励机制是必不可少的，可以通过精神奖励和物质奖励结合的方式实现，如针对单个项目进行奖金奖励、将奖励纳入考核或晋升通道、张贴宣传等。
（四）培训体系
人才培育的基本模式是先划分不同的技能等级，确定等级标准，进而制定员工的职业规划和培训选择。因此，操作人员培训体系的制定需要以操作者标准作业为依据设计培训内容、进行等级的区分。标准化作业不仅是结果更是一个具体的过程，掌握操作者标准化作业的技能与技巧也是推进操作者标准化作业的有力保障，必须建立与操作者标准作业相匹配的培训制度，并其纳入分级分类的培训体系中。
丰田公司将操作岗位能力划分为三个区（如图6），各个层级都有相应的评价标准和条件。各区含义如下：一区为基本技能，针对上岗前培训，二区为本岗位、多技能，保证品质和适应产量变化工位建设，三区为改善与指导改善能级，针对班长以上车间专项管理者。
员工的培养周期已明确培训目标为起点，根据不同级别的必要条件确定自己想要获得的技能及设定应达到的目标；之后制定包括轮换计划和听课计划的个人培育计划；在培训期间，定期进行评价，包括上级评价和个人评价；针对评价结果的反馈效果和进一步培训计划进行沟通，修订和确认新的培训目标。
三、结束语
精益管理推进效果的持久性取决于对人的因素的管理和对人的意识的转变。通过操作者标准化作业和管理者标准作业对人的因素进行有效地控制以保证质量和效率，同时借助培训体系将效果固化，并利用合理化提案活动充分带动员工主观能动性、充分发挥每一个人的智慧与热情，才能实现精益管理的环环相扣和螺旋上升，保证企业在精益求精的路径上耐力持久。
参考文献：
[1] 李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011：6- 11.
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Key words： lean production；enterprise；human resources；management
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0151-03
0 引言
近些年，我国的一些企业大规模引进日本丰田的精益生产方式，精益生产方式的引进确实对我国一些企业生产状况的改善起了巨大的推动作用。但是也有相当一部分企业由于在引进精益生产时，没有考虑或对人力资源管理考虑得不充分，导致学习精益生产的成效不佳。为提高精益生产的学习效果，我认为应高度重视精益生产方式对人力资源管理提出的挑战，为便于理解精益生产方式，需要对精益生产的发展历程和主要内容进行简要的介绍。
1 精益生产的发展历程
1950年，丰田公司的创始人丰田英二对设在底特律的福特汽车公司的鲁奇工厂参观的基础上，得出了大批量的生产方式不适用于日本的结论。由此丰田英二和他的助手大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的探索与革新，这一探索过程经历了三个发展阶段：
1.1 丰田生产方式的形成与完善阶段 在这一阶段，丰田创造出了三分钟更换作业法、现场改善、自动化、五个为什么、供应商重组及伙伴合作关系、拉动式生产等方式。同时，这些方式是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1.2 精益生产方式的形成阶段 1985年，美国麻省理工学院确定了一个名叫“国际汽车计划”的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，用了五年时间对近90个汽车装配厂进行研究分析的基础上，在1990年出版了《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为精益生产，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。在1996年，经过四年的“国际汽车计划”第二阶段的研究，出版了《精益思想》一书，进一步完善了精益生产的理论体系。在这个阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出了很多观点，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等，对精益生产的理论进行完善，使精益生产的理论更具有实用性。
1.3 精益生产方式的新发展阶段 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的学者参与进来，出现了百花齐放、百家争鸣的现象、各种新理论、新方法层出不穷，主要有：大规模定制与精益生产相结合、单元生产、及时生产、6S管理、TPM的新发展等。在这个阶段，精益思想开始作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工行业、服务行业、民航和运输业、医疗保健行业、通信和邮政管理以及软件开发与编程等方面得到应用，这使精益生产系统更加完善。
2 精益生产的主要内容
精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。
2.1 减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费[1]。并指出了七种
浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法[2]。
2.2 准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产[3]。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成[4]。
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。
生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。
节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构[5]。
后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间[6]。
2.3 “三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义[7]。
“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。
2.4 持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”[8]。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。
总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标。
3 精益生产对人力资源提出的挑战
由于精益生产和中国传统的工业生产方式有着巨大的差别，因此它对企业员工各方面的要求也有别于以往，精益生产在以下几个方面对企业的人力资源提出了挑战：
3.1 对人力资源的素质及责任意识方面提出了挑战
我国的人力资源①素质及责任意识相对较差，尤其是民营企业的劳动力，在很大比例上都是中小学文化程度，由于各方面的原因，大量的中小学生离开了学校，由于民营企业招工的门槛相对较低，他们直接或经过简单的培训就进了民营企业，由于没有经过系统的文化知识、专业技能的学习，对企业制度纪律的遵守意识比较薄弱，职业道德、责任意识、安全意识都很薄弱，部分工人对工作稳定性的需求考虑不多，管理宽松就消极散慢，管理严格就辞工另就。精益生产则要求有一支素质高、责任心强、纪律严明的人力资源队伍。人力资源现状不利于企业推行精益生产的管理模式，必须由企业的人力资源管理部门制定切实可行的措施，尽可能地提高劳动者的素质，以满足企业精益生产对人力资源提出的要求。
3.2 精益生产对人力资源的技能提高和拓展提出了挑战 由于部分人力资源的文化水平较低，他们的持续学习力和对新知识、技能的掌握和应用能力都较差，导致他们惧怕技术进步和设备更新等变革，在持续改善的要求下，相当一部分人选择了反对变革。对推出的新制度、新工序等持反对态度或难以适应而选择了离职，这导致了人力资源较高的离职率，而精益生产则要求员工养成思想活跃、勇于接受新事物的良好习惯，培育出技能不断提高、技能面不断拓展的人力资源。这要求企业的人力资源管理部门通过加强人力资源的管理而满足精益生产的要求。
3.3 精益生产对人力资源敢于尝试、勇于创新的能力提出了挑战 精益生产的持续改善和减少浪费要求员工在能面对生产现状和出现的问题提出新见解，并敢于把新的改进观点应用于实际的改进行动中去，在尝试中求得问题的解决，使生产得到改善，并通过改善达到减少浪费、降低生产成本、提高生产率的目的。另外，新技术的发展日新月异，创新成了企业的生命和灵魂。创新不单是技术人员的使命，现场的工作人员更容易得到真实的信息而发现问题真正的根源、更准确地推进技术的进步。虽然人力资源敢于尝试和创新能力是企业无穷的财富，但是人力资源的现状与精益生产的要求存在相当大的差距，这就给企业人力资源的管理带来了巨大的障碍和提出了较高的要求。
3.4 精益生产对人力资源团队协作能力和员工满意度提出了挑战 精益生产的准时化生产、一流生产、自动化生产都要求同一部门内部的不同人员、不同部门间的人员既要有分工，更要有协作，持续改善、三现主义和五个为什么的方法都要求员工密切协作，才能发现和解决问题从而使生产得到改善。同时，当前技术的研发和创新也都要求人员的协作，这对员工的协作能力提出了较高的要求。
由于社会环境的变化，年轻的员工民主和法制意识有了一定的觉醒，权利得到尊重的心理较为强烈，企业员工满意度的状况也在一定程度上影响着员工工作的积极性、主动性和创造性的发挥。员工满意度的高低已经成为衡量企业综合力的重要构成部分，很值得企业领导的高度重视；精益生产的持续改善、合理化建议和减少浪费等也需要员工积极参与才能取得良好效果。如果员工的满意度较低、离心离德、一盘散沙，精益生产的推行不可能取得较好的成效。
4 应对精益生产对人力资源挑战的建议
精益生产对人力资源管理提出的挑战，虽然仅靠企业人力资源管理部门的努力难以全面而彻底地解决，但人力资源管理部门面对挑战还是大有可为的，现就人力资源管理部门力所能及的方面提出以下建议：
4.1 加大劳动技能的提高和企业文化结合方面的培训 一些企业对人力资源技能培训重要性的认识还不到位，虽然有些企业已经认识到员工技能的重要性，却不想由自己的企业对人力资源进行培训，把希望寄托在新进的高技能、高素质员工身上，新进员工难以满足员工技能和企业文化较好结合的要求，效率有待提高，即便是熟练工也要经历一个与企业文化结合的过程。而企业现有的员工技能却较长时间地停滞在一定的水平上，难以提高，形成了熟悉企业文化而技能薄弱的一条腿粗、一条腿细的状况。最后他们要么成为企业技术进步的阻力，要么被迫选择离职而造成员工队伍不稳定，这不利于企业的发展。因此，人力资源部门要高度重视员工技能与企业文化的培训，要制定具体的培训计划，关注培训内容的选择、效果的测评及测评的应用等。
4.2 应重视员工的激励和员工满意度的提高 我国传统的人事管理重约束而轻激励，一般把员工只当做被管理的对象，很少去关注员工满意度，员工在企业工作一般是被迫和无奈，很少有享受工作的体验，其工作积极性、主动性很难谈起，这对企业来说是一种巨大的损失和浪费。而员工的积极性和主动性正是精益生产推行的必要前提和基础。因此人力资源管理部门和企业高层要高度重视对员工的激励和满意度的提高。人力资源部门不但要有规划、有措施，更要不打折扣地予以执行，并且通过执行情况的信息反馈使规划和措施逐渐趋于合理和完善，以便更好地激励员工和提高员工满意度，服务于企业的发展战略。
4.3 要努力为员工构筑丰富多彩的业余生活与和谐的工作氛围 一些企业只重视生产或者忙于生产，对员工的业余生活关注较少，实行较低的基本工资制，要想获得一个不错的收入，企业有意无意地暗示、甚至要求员工有较长时间的加班，把员工变成了企业设备机器的附属物，员工业余生活几乎是一片空白，员工的工作或生活压力不能得到合理释放，而导致员工对工作毫无兴趣而被动地应付生产，生产中出现的问题要么发现不了，要么发现了也装作没发现，对于积极参与解决生产过程中产生的问题没有发自内心的热情，改善与否也不关心。这样的员工状态与精益生产的要求是难以适应的。因此人力资源管理部门应通过提高待遇、减少加班、设立图书阅览室、增设健身体育设施、举办各种联谊文娱活动等措施为员工创设出丰富多彩的业余生活，有效缓解工作与生活压力，通过业余活动或其他方式使员工之间增进了解、化解矛盾、构筑起和谐而互信的工作关系，这样有利于工作中的协调与配合，从而为精益生产的推行提供便利条件。
4.4 积极培育员工敢于尝试和勇于创新的良好氛围
在有效激励和发挥员工积极性的基础上，需要对员工的这种积极性加以合理的引导，使之服务于企业发展大局。具体来说就是通过引导，把员工的积极性和兴趣点放在减少浪费、准时化生产、“三现”主义和生产的持续改善上，鼓励员工对新工艺、新流程的尝试，对于万一的失败，企业的领导者应少一些责备，多一些鼓励，企业如果连这点气量都没有，也就不必推行精益生产了，即便推行也不会有好的效果。另外要建立合理化建议制度，不但不应对提建议的员工实行打压报复，还应给予鼓励和合理的奖励，因为员工提建议是帮助企业发现存在的问题，是对企业负责的表现。企业高层一定要清楚，这种责任意识是不可被武断打击的，因为企业刻意培养都非常困难，一旦打消就更难培养，而这正是精益生产推行所必需的条件。如果能够实现精益生产和人力资源的最佳结合，一定会提升企业的竞争力和综合实力，获得人力资源和企业共赢的良好局面的。
5 结论
我国的企业要大力推行精益生产就必须勇敢地面对精益生产对人力资源方面的挑战，积极变革人力资源管理部门的职能，充分发挥人力资源管理部门的影响、引导和教育功能，为精益生产的顺利推行做好人力资源方面的准备。而做好人力资源方面的准备才会大大增加企业精益生产的顺利程度和成功的机率。
注释：
①此处的人力资源是指企业等的一线生产人员.
参考文献：
[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永红[译].图解丰田生产方式（第一版）[M].北京：东方出版社，2006：14-52.
篇9
三年多来，无论是工程建设时期，还紧张的生产组织中，我厂科技工作都取得了辉煌的成绩。
一、近年来科技工作回顾
指挥部成立以来，在集团公司的直接领导和支持下，我厂广大科技工作者，以主人翁的姿态，积极投身于工程建设和生产组织，广泛开展在科学中求建设、在建设中求质量、不断提高技术服务水平，并开展了工艺监督、质量分析、合理化建议和技术培训等工作，为工程建设和生产组织提供了有力的技术保障。主要表现在以下几个方面。
1、紧密围绕工程建设，科学组织，规范管理，保证了工程质量。
120吨转炉－炉卷轧机工程是安钢“三步走”战略的重点工程，该工程结合安钢实际，在产品结构调整上进一步优化调整，立足生产附加值、经济效益较好的产品。在设备选型上，充分体现先进、适用、成熟、可靠、经济、高效的原则，在保证技术性能和质量的前提下，以国内设计、制造为主，引进关键技术和关键设备。在工程前期筹备和建设中，广大科技工作者在技术交流、谈判、设备订货、设备审查及验收、安装调试等诸多工作中克服工期紧、任务重、设备种类多、施工现场错综复杂、施工协调工作千头万绪等困难，精心准备、积极应对，使各项工作高质、高效，多而不乱，稳而有序。
为保证整个工程质量，我厂广大科技工作者从设计到设备、材料的招标采购，从设备制造验收到设备安装调试等各个环节进行严格把关。在设计上，结合工程实际，精益求精，以高度负责的态度，严把各个质量关口，保证了设计方案科学合理，精确到位。在施工中发现任何设计纰漏，及时同设计院沟通，及时拿出了修改方案。在设备、材料的招标采购及加工制造中，各专业技术人员集思广益，紧扣安钢实际，在考虑成本的基础上，多方对比，选用可信度高的设备、材料供应厂家。在设备制造中，认真作好设备监制工作，及时准确地了解设备制造情况，尽可能把设备制造上的质量问题在制造厂就地解决，保证了设备交货质量。
在工期紧、任务重的情况下，各专业技术人员严把现场施工质量关。时刻紧盯工程中每个关键环节和角落，制定严格的施工报验制度，保证了整个工程的质量。
2、做好资料整理和建章立制工作，为工程调试和生产组织提供了保障。
在设备安装调试阶段，各项工作头绪繁杂，广大技术人员合理安排时间，查找、翻译、整理大量资料，并参考初步设计，借鉴国内外先进经验，克服新技术多、涉及面广、任务量大等困难，结合我厂实际，并借鉴其他各分厂的材料，先后完成了炼钢、连铸和轧钢工艺规程与岗位作业制度的编制，共编制和修订包括《第二炼轧厂统计管理考核制度》、《第二炼轧厂不合格品控制管理制度》、《第二炼轧厂工艺检查制度》、《第二炼轧厂机械点检管理制度》、《第二炼轧厂炼钢用散装料验收管理办法》和炼钢连铸各钢种操作要点在内60余份文件，基本规范和完善了我厂的各项规章制度，为确保投产之后的各项经济责任制、各项工艺性能、设备性能指标的验收和考核作出了充分的准备，保证了生产组织规范化、正规化、上台阶、上水平。
在生产组织上，紧密结合公司下达的生产任务，科学配置资源，全盘筹划、协调生产与建设的关系，减少相互影响，充分发挥设备功能，加强协调，追求效益最大化，不断改善产品质量，并稳步展开新产品的开发工作。
3、积极开展合理化建议和技术改进活动。
在紧张的工程建设期间和生产组织中，广大技术人员紧紧围绕建设和调试的实际，积极提出合理化建议，仅年上半年就提出合理化建议504条，向公司申报105条。许多合理化建议被生产建设单位采纳使用，并解决了许多建设、生产中的实际问题，节约了建设费用、加快了建设进度、改善了生产操作条件、提高了产品质量、实现了降本增效。广大科技人员还在工作量非常饱满的情况下见缝插针、巧妙安排时间，撰写出一批高质量的学术论文，仅2年度获得公司优秀学术论文13篇。
4、狠抓职工技术培训，努力提高广大职工技术水平和文化素质。
120吨转炉－炉卷轧机生产线是集炼钢—精炼—连铸—轧钢四位一体的国际一流生产线，面对的新工艺、新设备、新技术，我厂把职工培训工作放到了重要位置。先后对从第一炼钢厂、第四轧钢厂、第三轧钢厂、第二炼钢厂、第一炼轧厂等单位分流、调入的职工进行培训。
在培训期间，通过成立实习队专门负责职工培训，根据工程进度网络计划要求，；精心组织，认真落实，合理指定培训计划，恰当安排培训内容，分批次进行讲课，定期组织交流、答辩，不断总结经验，让职工在切磋中进步、取长补短，给职工系统梳理知识的空间。共组织各类培训班3个，共培训职工1973人次，确保了整个培训工作有序、有效。另外，在许多兄弟企业不愿接受外来职工培训、外培联系难度较大的实际情况下，我们多方协调，力所能及地为职工联系了外培单位。在有限的外培条件下，炼钢、脱硫和lf／vd、连铸主操等关键岗位外培率达到了80%，有些达到了90%。
同时，我们还充分利用供货厂家提供的培训机会，先后派人赴荷兰、加拿大、德国、意大利以及国内相关厂家等对副枪、脱硫、转炉炼钢、lf／vd精练、钢包热修、连铸浇钢、主操等关键技术和液压、电气等专业技术进行了培训。目前我厂职工总数1946人，各岗位人员基本就位，生产组织有效开展，培训工作的效果已经显现。
二、面临的形势和科协分会今后的工作重点
同志们，120t转炉—炉卷轧机生产线已经投产，150吨转炉—1780mm热连轧工程也已全面启动。当前整个钢铁市场形势十分严峻，安钢正承担着巨大压力，我厂工作为安钢的一条崭新的现代化生产线，广大科技工作者要继续发扬工程建设时期指挥部人那种不怕苦、不怕累、无私奉献、兢兢业业的优良传统，充分吸收120t转炉—炉卷轧机工程建设中的经验教训，高质、高效完成各项具体工作，特别要把好工艺技术质量关，提高管理档次和水平，积极协调生产组织和工程建设的关系，开展对标挖潜活动，努力实现低成本运作，尽可能地为安钢增收创效。
今天我们成立科协分会，将有利于进一步调动全厂科技工作人员的积极性，全面推进技术进步，夯实技术管理工作的基础，真正发挥“科学技术是第一生产力”的作用。根据我厂实际情况，第二炼轧厂科协分会成立后的主要工作任务是：
1、积极开展技术攻关、合理化建议活动，充分发挥科协的参谋助手作用。
面对我厂设备大型化、工艺现代化、产品专业化的国际一流的生产线，工艺及设备上遇到困难在所难免，对于我们广大科技工作者来说，是挑战更是机遇，我们应树立必胜的信心，充分发挥自身能动性，努力进行技术攻关，及时修正和解决设备操作和工艺技术上的诸多问题。在自己的专业范围内勤动脑、深钻研，把问题解决在生产前，把缺陷改正在暴露前，把隐患处理在萌芽状态，服务于生产和建设，满足生产和建设需要。
要积极开展合理化建议活动，调动全厂职工的工作热情；培养敬业爱岗的优良作风；营造身在岗位、心在技术的良好氛围，自觉关心我厂的生产建设，积极融入到我厂追求一流的行动当中，逐步提高全厂职工的素质。我厂汇集了很多的骨干精英，只要大家的积极性能调动起来，充分挖掘自身潜力，我们定能驾驭好这条先进的生产线。
2、广泛深入开展各种学术活动，为经济建设服务，促进我厂技术进步。
开展高质量的学术活动，就要充分发挥科协智力密集、信息量大的优势和特点，有针对性地组织举办好各类学术讲座、技术报告会、技术论证会。应紧密围绕我厂的长远发展规划和现阶段生产、建设中出现的重大技术难题，开展技术攻关，把重点放在增加产量、提高质量、降低成本、提高效益上来。围绕“质量、成本、效益”多做文章，把学术活动与我厂的科技兴厂、科技建厂、技术攻关、合理化建议结合进来，不断提高广大会员、科技人员的业务水平，为科学技术尽快转化为生产力开辟道路，促进我厂技术力量不断壮大、增强。
3、抓好科普宣传，搞好培训教育，不断提高全体职工的素质和业务水平。
针对我厂设备先进、科技含量高的特点，大力开展科普宣传，努力提高职工素质。我们要根据市场发展趋势、生产组织、工程建设和职工素质状况，通过举办科普讲座，放科普录像，展示科普图片等途径宣传科普知识，介绍科技新成果。科普活动要与各个时期的任务、重点工作结合起来，主动配合有关部门做好工作。
搞好职工培训，为企业开发技术人才，是科协发挥人才荟萃优势的一项重要工作。科协要发挥人才库的优势，配合厂行政和劳资教育部门举办各种培训班，有针对性地传授各岗位专业基础知识和工艺流程知识；积极配合工会、共青团搞好青工技术培训和青工技术比武活动等等。通过这些活动，进一步增添广大职工的科技知识，提高工作能力和岗位技术水平，让职工熟悉设备构造、工作原理，尽早把好每台设备的脉搏，掌握相关技术诀窍，为生产稳定顺行、达产达效提供保障。全面提高我厂职工队伍的整体素质，全方位打造一个能力强，富于开拓，勇于创新的职工队伍。
4、发挥我厂优势，办好科技之家。
科协是党委领导下的科技工作者的群众组织，是党政联系科技工作者的纽带。科协要努力为科技人员办好事、办实事，努力反映科技人员的思想和要求，要把公司和厂两级党政领导对科技人员的关怀通过科协体现出来。首先，协助领导做好科技人员的思想政治工作，倡导企业精神、科学精神和科技工作者职业道德，提高科技工作者思想道德素质。其次，组织开展“讲理想、比贡献”活动，围绕我厂生产经营和技术进步中的薄弱环节进行立项攻关，表彰、宣传在科技进步和“讲、比”活动表现突出的组织和个人。第三，随时听取、了解广大科技人员的思想、学习及工作上的要求，及时向党政领导或有关部门反映，尽可能地为他们排忧解难。
篇10
一、正确理解5S的含义
5S起源于日本的汽车行业。汽车行业生产现场与烟草行业生产现场存在明显差异，如果没能真正理解5S的内涵，只是生搬硬套，就无法取得实效甚至变成形式主义，徒增员工工作量。因此我们首先要正确理解5S的真正内涵。
5S即整理（SEIRI）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitske），是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。从精益管理的视角来定义5S，5S不但是现场管理规范，也是消除浪费的工具和方法。
整理（SEIRI），即将现场的必需品和非必需品区分开来，岗位上只放置必需品。整理是对现场“空间”的改善 ，其目的是腾出空间、防止工具误用，打造整洁的工作场所。
整顿（Seiton），即把必需品进行分类，并根据使用频率确定放置方法和位置以及进行标识。整顿是对“时间”的改善，即不浪费“时间”寻找东西（或信息），包括将“必需品”放置在任何人都能立即取到的状态，以及开展十八类目视化，以达到提升工作效率和防错的目的。
清扫（Seiso），即清除现场的脏污，保持工作环境的干净整洁。清扫是对“现场设备和环境”的改善，其目的是通过清除脏污，使设备完好，现场干净整洁，从而减少故障、损耗及不良品的产生。
清洁（Seiketsu），即将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
素养（Shitske），即养成具有高效率和安全意识的好习惯。
5S作为精益管理的基础，其目的在于消除浪费。1S在推行过程中，不仅仅是将非必需品从现场处理掉，还包括对必需品的补齐、修复、优化、减少。对反复回来是非必需品要通过5WHYS分析来找到根本原因，并进行改善以防止非必需品再回来。2S在推进过程中，要从提高效率和防错的角度做好“三定”和“目视化”，不能为标识而标识，一定要目的明确。3S关键在于化清扫为检查，通过在日常清扫过程中发现污染源和设备异常，实施改善，从而彻底消除污染源和设备异常。
二、制定一套KPI体系
企业的一切管理均需服务于企业的战略目标，制定一套KPI指标体系作为目标引导5S的推进和改善。将中烟公司的战略目标层层分解到卷烟厂直至各车间的岗位/机台，形成一套符合SMART原则的KPI（关键绩效指标）体系。现场一切改善行为，包括5S的推进和标准制定，均紧紧围绕KPI提升来开展。根据现场的实际情况，岗位KPI指标可包含质量、成本、交付、安全、士气等方面的内容，如制丝线的CPK，卷包线的OEE、废支率等。并通过看板将KPI目视化，让员工关注KPI，使5S管理不仅聚焦现场，还能促进KPI提升。
三、建立持续改善体系
5S管理的目的是要消除浪费，因此在5S开展过程中要建立起一套持续改善体系。通过5S来锁定浪费，然后持续改善，最终实现KPI的改善。根据PDCA原则，在推进5S时同步导入持续改善七步骤即锁定浪费小组活动/活动看板5WHY/4M分析合理化建议实施改善OPL/标准化PDCA/追求完美。锁定浪费时，不仅包括5S活动中发现的浪费，如污染源，还包括KPI异常、员工作业失误等方面的浪费，也要通过持续改善七步骤进行改善。
四、结合现场确立现场标准
5S的推进过程实际上是确立现场标准的过程。不同的企业其规范肯定要适合本企业和区域现场的实际需求，不能一概而论，要根据“三现二原则”综合考虑各方面因素，并在区域内达成共识。
烟草工业企业设备自动化程度较高，车间区域较大，员工作业范围和管辖的设备也较多。因此，在确立现场标准时，不能完全参照汽车行业。比如必需品的判定标准，如果刻板地以一周为标准，一周内不使用的物品就作为非必需品处理掉，很可能给现场造成不必要的困扰和浪费。在不影响现场作业的情况下，可灵活把握必需品的判定标准，但要根据使用频率、分类存放的原则，做好定置和标识。在开展2S过程中，要以防错和提高效率作为衡量标准，不能僵化地开展目视化标识。比如对螺丝紧固线的标识，对于一些三五年也不会松动，或不重要部件的紧固螺丝，即使做了标识也没人去检查。又如，一些卷包机的按钮，如果设备原有的图示标识要方便一般员工辨识，是否要做进一步更清晰的文字标识，最好能征求区域内员工的意见并取得共识。完全照搬教材不仅会给员工带来困扰，增加5S推进的阻力，还会造成新的浪费。
五、建立一套激励机制
5S管理开展起来比较容易，可以轰轰烈烈地进行，但要长期持续、并不断优化却并不容易。“员工只会做你检查的，而不会做你期望的”，认真、严格地做好检查、评比和考核工作是1S/2S/3S成果能够巩固的保证，也是实现标准化、制度化并最终形成习惯的重要保证，因此要建立起班组级、车间级、工厂级等多级检查评比机制。为保持员工持续改善的积极性，还应建立合理化建议等方面的改善奖励机制，并定期开展优秀改善案例的分享，充分发]员工的潜能，使每一位员工都有价值感和成就感，营造精益改善的氛围。
六、结语
5S是一套系统的现场管理和改善方法论，只有持续推进才能形成常态。在实际推进过程中，要结合烟草工业企业的实际情况，在理解5S核心内涵上加以活用，以改善KPI为目的，做好现场的规范与改善，防止问题发生。烟草工业企业可通过机制化、常态化开展5S，提升员工素养，形成精益文化。
（作者单位为广西中烟工业有限责任公司）
篇11
内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称北方股份）是中国矿用汽车研发与生产的龙头企业，为典型的大型装备制造企业。通过近年来的精益管理实践，构建起一套行之有效的精益管理工作机制，有效促进了公司各层级精益改善，在公司的经营各方面均取得了明显成效。
二、“年度规划、季度激励、月度评价、周过程跟踪指导”的精益推进模式
（一）重视精益顶层设计规划
精益推进部门牵头组织，进行顶层设计和总体规划。在策划实施方案中，坚持价值创造，分析企业经营全过程，识别主要价值创造过程、关键支持过程，以便在方案中，设计科学规范、简洁高效的推进流程和配置资源，以保证改善的有效实施；还要坚持问题导向，针对影响单位经营的突出问题系统设计。注重方案设计，除了策划改善的定性目标外，最好有细化的定量目标，并明确各项改善工作的责任人和时间进度，便于有效实施。精益规划应有中长期规划和年度实施计划。
（二）改善过程的指导、评价与考核
精益推进重视过程管理，“有好的过程，就有好的结果”。并适时对阶段性改善进行情况汇总、分析与评价，保证阶段性和整体精益改善目标的实现。
北方股份公司在实施的过程中，采取周过程跟踪指导、月度任务评价点检。将各部门的精益实施评价结果上报公司绩效考核部门进行考核，并将评价结果以A3报告的形式，通报各部及时改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相关部门下一步更好地滚动改善。每一次的精益A3评价，也是各单位相互学习和借鉴经验的宝贵机会。
（三）多种形式的精益激励
精益改善了追求业务工作基础上的提高，应适时给予激励，鼓舞员工积极参与改善。北方股份在季度的激励中，根据评价结果采取了颁发流动红旗、发放奖金等形式予以改善激励（依据精益评价结果）。除季度主要激励外，还在年终，采取了评定及奖励精益先进集体和精益先进个人来鼓励改善。
随着精益实施的深入，北方股份建立了多种形式的激励机制，除了5S、TPM、精益综合实施激励外，还实施了合理化建议活动激励，同时开展班组创新大赛、QC成果评比、成果交流活动，积极开展精益管理创新申报、评奖工作等，多方面、多角度进行改善激励。[1]
总之，北方股份在精益推进过程中，结合实际，持续创新推进工作，形成了周过程跟踪指导、月度精益任务评价考核、季度精益激励与成果推广、年度精益总结与策划的工作机制，确保了公司各部门精益工作的持续开展。
三、三大改善内容
北方股份精益管理从现场改善开始，随后逐步实施了以生产系统改善为主的精益生产，后来拓展至各相关部门参与的研发、财务、人力资源、成本管控、品牌建设等精益改善。目前形成了“精益基础活动、专项改善提升、管理创新”为主要内容的三大模块精益改善。
（一）精益基础活动
精益基础活动主要在现场，而现场改善是精益改善的基础，是一种自下而上的改善，是现场发现问题、响应问题并解决问题的改善，要长期抓好以现场为中心的精益基础管理。通过系统化推进，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活动、4M管理、生产异常管理、班组建设、目视化管理、精益培训等为主要内容的精益基础活动。
近年来，北方股份均把强化现场管理作为一项重要改善来策划与实施。公司各级人员围绕生产，强化过程质量、计划、人员、设备、物流、安全等管控，促进精益基础管理上新台阶；通过各种形式的精益基础活动，每年平均查找各类典型现场问题达3000余项，问题的响应率为95%以上，问题解决率达78%。建立起了物流通畅有序、作业环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场。
（二）专项改善提升
企业每年的经营形势不同，工作重点也不同，应根据企业经营现状和现实问题，有针对性地实施专项改善，能够集中精力解决企业经营管理中的一些突出问题。近年来，北方股份分别实施了矿车质量提升、目标成本管控、ERP流程提升、协同设计、制度建设等专项改善，集中公司相关资源进行专注改善，成效明显。
（三）管理创新
面对日新月异的知识经济和激烈市场竞争，管理创新是企业管理中的重大改善，在企业经营中的作用更加凸显。
企业中，管理创新以精益基础管理为基础，完备的基础数据、统计记录、资料档案、工作标准，以及精益意识、改善经验的积累等均为管理创新做了铺垫和准备。同时精益基础管理、专项改善等的量变，能够引发管理上的质变，促进管理变革和管理创新。
随着精益管理的深入推进，北方股份公司倡导创新精神、鼓励创新行为。公司管理创新选题一般来源于公司经营的瓶颈，以质量效益型可持续发展为目的，鼓励全员在管理模式、流程优化、技术研发、商业模式、信息化建设、制度建设等多方面探索与创新。并通过各业务的不断创新积累，进一步促进公司经营理念、组织架构、文化建设上的创新。公司在矿车营销模式、技术研发、标准化管理等方面多次荣获地市级、省部级奖项，获国家授权专利达100多项。
四、三种改善形式
在精益管理的探索和实践中，北方股份形成了3种主要改善形式，即“提案改善”、“QC小组改善”和“精益课题改善”，适用于全公司各级人员、各层次的改善。
（一）提案改善
提案改善也即合理化建议活动，是精益管理中一种最基础和最重要的改善形式。企业中的员工，人人都能参与改善、人人都能参与公司管理。提案改善为员工提供了发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿，并在改善中，培养了员工的思考习惯和提升了员工工作能力与素质，同时公司各方面的业绩也在改善中逐步提升。
北方股份公司重视全员改善，在精益实施的初期，就下发了“合理化建议活动实施方案”，从组织机构、提案范围、运行流程、奖励激励等方面进行了详细规定在全公司实施运行，充分调动了各级人员改善的主观能动性和创造性，献计献策，贡献力量，获得了较好效果，每年为公司创造价值达千万元。
（二）QC小组改善
QC小组活动是企业团队协作、集思广益的一种有效改善形式，是员工围绕企业经营目标和现场存在的问题，以提高质量、降低成本、降低能耗、提高经济效益等为目的的改善行为，具有自主性、群众性、民主性和科学性，有助于发挥员工潜能，提高企业各方面管理水平。通过参与企业的各类QC小组活动，也能提高员工素质，增强企业团队协作能力。
为促进QC小组改善，北方股份下发了“QC活动管理制度”，质保部是QC专职管理部门，提倡活动的“小、实、新”，鼓励各部门人员自主成立改善团队。2015年度公司QC小组改善课题获省部级奖项一等奖1项、二等奖3项。[2]
（三）精益课题改善
公司针对经营管理中的大类问题，改善周期长、配置资源多（人力、财力）等情况，建立了“精益课题改善管理办法”，按照项目管理的方法来实施改善。过程中，有明确的目标要求、时间节点和子项负责人，改善后成效明显，改善成果对公司影响较大。
北方股份课题改善以问题导向和价值创造为原则，在做好课题的时间管理、资源管理、沟通管理外，还注重课题改善的集成管理，及时把握各要素或各专业的配置关系，处理好课题攻关各业务的配合工作。
五、三部曲精益工作法
长期以来，企业员工习惯于日常业务工作，对改善工作不熟悉。二来由于精益改善是基础性工作，企业各级人员重视程度不够。因为在生产任务繁忙的时候，先抓生产、抓质量，而将改善的事暂时又放在了一边。所以精益管理中，有效的工作法很重要。
针对以上情况，北方股份结合精益管理要求和实践经验，探索出一套“学习、实践、团队协作”的精益工作法，确保了推进效果。
（一）理论学习
当今时代知识更新的速度日益加快，学习已经成为人们或一个组织跟上时代的必由之路。推行精益管理也一样，应当把精益理论学习作为一项重要工作任务，掌握先进管理方法并应用，企业才能持续发展。
精益学习应是企业各层级多形式的学习。精益培训是学习的重要手段，培训形式可以是内部讲师培训、外聘专家培训以及外出学习、标杆单位学习等等。企业人力资源部应根据不同层级人员的岗位改善要求，制定详细精益培训计划并予以执行。
精益学习要博学，精益改善需要有方法论，方法论的思路或套路来源于丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通过学习，掌握丰富的管理知识、工业工程知识、生产经营知识，才能具备宽阔的视野和敏锐的洞察力，从而获得工作的灵感。
精益内涵是随着时代不断丰富和发展的，所以精益学习是伴随着企业经营活动的一项连续不断的长期任务，持续学习才能获取新思想，才能不断更新知识结构和信息资源，用丰富的精益理论、精益方法武装头脑，以更好践行精益管理。要搭建好员工学习平台，切实改变员工思想、提升员工能力，树立员工在激烈市场竞争下的危机意识和变革意识；注重提高员工士气，提高团队凝聚力，并培养出企业内部具有良好知识储备的精益先锋和精益骨干，构筑企业精益人才梯队，为各方面精益改善做好源源不断的人才资源保障。[3]
（二）重在实践
《中庸》中说道：“好学着近乎知，力行者近乎仁”。现代管理学大师彼得?德鲁克也说过：管理的本质在于实践；思想和理论的作用毋庸置疑，但是管理思想只有转化为众多企业的行为，管理理论只有得到广泛的实践，才能显示其强大的物质力量。
精益管理是门实践性很强的学科，每家企业的经营性质和管理现状不同，精益管理的实施内容也不尽相同。比如生产性企业的班组管理重在班组的生产、质量、成本、交付、设备、安全等方面管理，服务型企业则应侧重于员工素养、服务态度、服务能力上的培养。
精益理论需要在实践中不断丰富和完善。艾青在《光的赞歌》诗中写道：“实践是认识的阶梯，科学沿着实践前进”。
精益实践，要强调过程管控。“有好的过程，就有好的结果”。在改善中，在分析全过程基础上，按照创造价值的重要程度，识别出主要价值创造过程、关键支持过程及过程要求，设计科学规范、简洁高效的改善流程并配置改善资源，以保证过程的有效实施。
精益实践，要注重成果推广和经验交流，在交流中进行精益思想的碰撞和升华提高。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。要通过多种形式进行交流、总结与成果推广，相互学习、互相促进。
从广义上来说，实践即思想，思想即实践。精益管理，只有在不断的改善实践中，各类人员才能获取实践知识、工作经验和改善成果，员工才能具备和提升自我的素质与工作技能，企业的各项经营业绩才能更好地实现。
（三）团队协作的重要性
精益管理中，通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗，团队协作有利于提高企业的整体效能；企业目标的实现需要每一个员工的努力，具有团队协作精神的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能；在团队中，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持，团队协作真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，并将每个人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，促进企业经营目标的实现。
精益的诸多方法与工具中，都有团队协作的要求，精益改善的诸多成果，也都是团队协作的结果。团队协作促进横向业务的联系，团队内成员能都积极地参与改善活动，发挥各自所长完成工作，集思广益、协同工作，最终促成企业各业务环节管理目标的达成。[4]
六、结束语
每个企业的产品不一样，企业性质、市场环境不一样以及经营管理的积累和沉淀不一样，因而各企业精益管理模式也就不同。唯有不断实践与总结，摸索出适合自己企业的精益改善工作模式，才能更实效性的实施精益管理。
篇12
（一） JIT基本思想
JIT的生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存达到最小的生产系统。
在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这两者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之，既然是适时适量生产，那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。这就是JIT生产方式中关于生产计划的基本思想。
（二） JIT的核心
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT生产方式中，看板的功能如下：
（1）生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
（2）防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用，其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
（3）进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
（4）改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
二、 海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显著成效。
三、 海尔推行JIT生产的基础
海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：
（1） OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础
（2） SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础
（3） 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础
四、 海尔集团JIT的实施及其效果
（一）海尔集团如何实施JIT
海尔现代物流模式的核心——三个JIT
（1）JIT采购体系
海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。
（2）JIT配送体系
海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率，其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT配送模式。
目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
（4） JIT分拨物流体系
海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理分拨物流，成功的执行并满足了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。
在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避免人工出错，二是提高工作效率；推出条码库存，一是提高库存信息的准确性，二是加大记录的信息量。依靠先进先出，最终达到实现零库存。
（二） 海尔集团实施JIT的效果
海尔引入精益生产之后，在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显著成效。之前，虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量，降低成本，但总感觉难以挖掘潜力，发展遇到了“瓶颈”，触到了向上提升的“天花板”。正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”。生产效率方面，海尔面对纷繁的订单，特别是在销售旺季，经常出现疲于应付的状态，造成有些订单拖期，随着精益生产的实施，整个流程顺畅了，生产现场变得更有序，生产运作变得更高效。产品质量方面，精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合，使得海尔产品更精益求精，产品精细化水平不断提高。成本控制方面，在原有的各种成本控制方法的基础上，精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心，通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进，使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度，以至杜绝一切浪费，确立成本优势。
五、 对于海尔集团实施JIT的建议
（一） 积极转变思想观念
JIT生产方式不仅是一种新的管理手段，也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系。它的思想就是杜绝一切浪费。企业应当按照JIT的管理思想，积极转变传统管理方法，努力适应新的管理方法，提高企业的管理水平。
（二） 实行全面质量管理
全面质量管理是实施JIT生产的重要途径。全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理。这种全员参与，使企业的每一个部门，每一个员工都注意提高自己的工作质量，提高产品质量，还要对员工进行培训，这就促使质量观念深入人心，保障了全面质量工作的进行。
（三） 建立合理化建议制度和健全的考核标准
JIT重视人的因素，强调全员参与，认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题。因此首先应该由他们提出解决方案。企业认可和采纳员工的意见，这不仅是对员工的尊重，而且员工的意见也会获得员工的支持。对于员工的高质量的合理化建议，企业应给予比较高的物质奖励。这样就调动了员工参与的积极性。在绩效考核方面，制定相应的考核标准，针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施。这样可以进一步调动大家的工作积极性，保证生产经营活动的顺利进行。
（四） 企业加强与供应商的联合
JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或零部件。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序、有步骤地进行。由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。（作者单位：南京财经大学会计学院）
参考文献
[1]黄燕.关于JIT管理的优势和适用性分析[J].中国商贸，2011，（10）：141-142.
[2]战子玉.企业的成本管理推进模式构建——以海尔集团为例[J].商场现代化，2008，（12）：82-83.
[3]金策.于强. 浅析我国工业企业实行JIT生产方式的问题与改进[J].中小企业管理与科技，2010，（15）：28.
篇13
Yu Shu-yan， Zhang Xiao-xu
（School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092）
Abstract： Innovation is continual source of development power， innovation for any enterprise means that no development is equivalent to going back. Under the current situation of market economy， if no innovation， the enterprise will go decline rapidly. This article provides analysis and inductive of basic countermeasures for that the enterprise needs to develop， raises basic structure and idea for implementation of the enterprise innovation， and gives a summary of methods for implementation.
Key Words： Innovation， Strategy， Analysis
管理大师德鲁克认为，创新就是改变资源的产出，通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度，这里的客户可以包含企业的外部客户，以及企业的内部客户（即下道工序），是内外客户的总称。毫无疑问，创新的目标就是为公司创造价值，这价值可以包括稳定增长收入、持续的利润、新的市场增长比例或增加客户数量，创新应该为企业带来明显的投入产出比。
1.企业创新的范围界定
通常讲，创新是以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。在大多数现代企业中，创新的聚焦点是企业的核心竞争力所在处。
1.1 技术及产品创新
企业的创新发展一定是企业核心竞争力的发展点，而技术和产品往往是企业竞争于市场的主要核心竞争力，在较大程度上是由于优良并独具风格的产品或技术赢得了市场消费者的青睐，占据了应得的市场份额，销量和利润持续提升。大力发展企业的技术和产品的研究开发，是突破市场瓶颈的主要抓手之一。
1.2 业务管理创新
业务管理是企业发展的主要增长点，目前不少企业在内部管理方面加大力度，采取较多的措施进行，主要包含审批的集权和分权、履行岗位职责、风险控制、流程设计与再造、工作效率提升、精益管理推进等方面为关注焦点。通过工作分析、岗位认知等手段，形成新的、更有活力的企业文化，从而达成企业目标（即企业快速稳步的持续发展）的实现。
2. 创新的来源
创新并不表示在企业中遍地开花，毫无组织、没有目的性的进行创新，这样必然会导致企业创新战略的无法落地或失败，创新作为企业可持续发展的着眼点，可从以下几个方面进行发掘。
2.1 内外事件的刺激
通过梳理公司近年来各类事件（如企业投资方面成功与失败、企业营运方面、绩效考核结果方面、质量管理方面、物控管理等）进行反思，亡羊补牢，从其中找到成功与失败的启迪，把教训变成企业发展的创新点。
2.2 不协调事件的启发
不协调主要是指现状与事实“理应如此”之间，或者客观现实与个人主观想象之间的差异。这主要是宏观经济、产业发展、社会环境和企业之间的业务运行产生了新的不协调，从而产生了新的创新机遇，比如全球禁烟运动导致电子烟市场的蓬勃发展。现代企业管理技术与企业落后管理现状及资源之间的不协调等，利用不协调事实，促使企业创新的发展。
2.3 企业内部业务管控的需要
由于企业的全球化发展，导致机构臃肿、人员增多，管理层次增加，各类审批流程、业务流程冗长，企业决策运行缓慢，已经不适应市场快速反应的需求，随后必须进行改善，为加快企业的运营效率，必然涉及到企业内部的流程设计与再造，才能满足企业内部业务的管控。
2.4 岗位认知促使创新发展
企业管理最终是决策者对企业成员的管理，随着现代人力资源管理技术的发展，通过夯实企业员工职责等基础工作，来迫使员工对岗位认知和对自身能力的提升，便于对工作有新的、适宜的认识，这个过程中产生的业务灵感、新思维、新发明，均可以作为创新的最主要来源。
2.5 新知识创新
在当前的知识经济和大数据时代，建立学习型企业是可持续性发展必然趋势，用知识武装公司的员工，适应时代的发展，包括业务素质、行业的前沿知识、相关领域的新知识、市场信息等，并结合公司的发展战略进行有序的引进、转化和吸收，从而形成公司新的生产力。
3 创新的建立方式
在企业内部进行创新，首先要适应当前的公司文化，通过长时间的坚持创新，潜移默化的优化和固化了公司文化。在企业中推进创新机制，结合企业实际情况应该采取相应的方式，不同的企业应因地制宜，不可盲目的滥用，否则事倍功半。
3.1 项目管理方式（PMP）
采用项目管理的方式进行创新管理，是有效控制和衡量创新的科学方法，可以明确创新项目的组织、目标、责任、计划、风险、节点绩效、所需的知识、技能、方法、工具以及资金、用途、质量控制和成本等多方面的情况，有利于企业对创新项目进行有效控制。
3.2 目标指标管理方式（KPI）
通过把企业的创新战略目标分解为可操作的工作目标，落实到公司的各个岗位，把创新工作作为一项硬性指标进行“摊派”，达到从“强制到养成习惯”的目的，从各自的业务职责中进行有目的的全员化创新活动。采用这种绩效考核方式，有利于员工创新习惯的养成，可持续优化公司文化。
3.3 兴趣小组方式（如QC）
兴趣是工作最大的动力。可以由公司内部员工，结合自身的业务或兴趣自己组织一些相对独立的创新兴趣小组，搭建业余班子，承揽或者开发创新项目，由公司登记和监控，给予相应的资源进行孵化；对绩效明显的兴趣小组进行审核与嘉奖，可以作为兴趣小组员工晋升提拔或加薪的一句，从而最大程度激发员工的创新兴趣。
3.4 合理化建议方式
是企业创新常用的基本方式之一，建立《合理化建议管理制度》，设定规范的合理化建议提交流程和格式，按照一定程序对员工提出的各方面的合理化建议进行筛选、审核、批准、跟踪、验收、奖励，对企业有长远特殊意义的合理化建议进行立项，形成创新题材。
4 创新的流程步骤
4.1 编制创新可行性分析报告
认为可以形成的创新项目，必须填写相应的可行性分析报告，综合全面评价创新项目的意义、预期效果、投入资本（含间接成本、机会成本）、资本投入方式、节点、人员组成、职责分工、项目计划、节点验收标准、项目的可行性分析、项目的必要性分析、突发事件的处理、风险组成、项目监控方式、验收和推广条件等多方面的因素，形成一个可以预测的书面报告，由公司专家组进行审核讨论通过后予以立项。
4.2 履行创新审批流程
4.3 坚持“由点到线、由线到面，逐步扩展到系统化”的规律
企业创新是一种文化，不能一蹴而就。可先从简单、立刻见效项目或点子开始，激发员工的兴趣和热情，然后再发展到某一专业或业务，形成小的规模效应，最后总结成果，全面推广，促使整个公司转化为“创新型公司”。
5 创新的控制形式
5.1 确定发展方向及关键节点
方向错了，停止就是进步。在创新的开始就要规范创新的发展方向和要求，有组织的进行控制，强调可行性和必要性，细化行动的目标和节点或者动态管理，发现问题则及时跟进和审核。必要时终止该创新项目，避免成本持续扩大。
5.2 控制创新的自由度
在公司内部要给创新的组织一定的自由度，防止员工产生思维定势或思维障碍，达到激发员工创新思想的爆发，同时又不失控，例如可以采取“天使投资”的方式进行一定程度的放权和监控。
5.3 采取孵化器模式运营
企业为员工个人或一组员工提供一个空间、资源或者一定的渠道，促使员工的创新点能初步试验成功，孵化器就是这种创新发展的有力模式，用来培养创新的成长或促进创新的转变，公司也可以和外部机构共同合作，共同将员工的创新点进行有效的扶植，不仅可以规避公司的风险。
5.4 借鉴风险投资模式经验
在企业内部采用或者效仿风险投资的模式对创新项目进行管控。企业内投资人员对风投项目的注资或参与管理的过程，也就是企业内投资人员对风险投资进行风险管理与控制的过程。这种风险管控从经济决策论的角度，强调各种不确定因素对最优决策执行结果的影响，以及投资人员如何对这些因素加以识别、采取措施缓和或消除这些因素的不利影响。企业内投资人员对风险投资项目的风险监管与控制主要分为投资前风险评估、投资前制定风险管理决策方案、投资后监管跟踪、与投资后风险评估。
6 创新的持续光大与有效发展要点
6.1 打造创新型企业文化氛围
所有的制度、规范、激励等最终形成公司特有的创新文化，只有形成这种文化，才能确保企业持续、稳定、高效的发展，从而屹立于行业不败之地，才能固化公司的创新机制和氛围！
6.2 建立激励措施
员工的创新发展一定要得到激励，激励的形式可以多样化，如晋升、嘉奖、福利等，使员工尝到创新为自己带来的收益，让这种激励把员工和公司紧紧绑定，共同发展，形成强有力的团队。
6.3 创新的注意事项
6.3.1 避免思维限制，提倡创新自由。
创新在当今已不是奢侈品，而是必需品。企业没有创新将面临重重危机，由于每个人岗位职责、经验、知识结构、洞察力等因素不同，看待问题的出发点也会有所不同，为此创新不是一人说了算，建议采取头脑风暴法或专家法进行团体性审核，达到创新的高度自由化，这样可以为公司过滤更多的创新点子。
6.3.2 避免急功近利，提倡持续发展。
由于公司资源的有限性，要禁止创新的急功近利，为了创新而创新，导致公司资本投入进入误区，造成损失，创新应该具有长效型或具有收益目标，符合公司的持续发展战略。
6.3.3 避免无限投资，提倡有序控制。
对创新项目设定节点，尤其是投资收益评价节点，及时、有效控制创新项目的投资，达到公司有效控制创新项目进度的目的。
7 小结
创新在当前市场环境中，可算是百花齐放、花样百出，实际上完全可以总结为一些切合公司实际的创业模型，目前流行的一些方法有――减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略和属性依存策略等。作为企业的内部创新，同时要考虑政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素等。只有遵循科学的规律，才能达到企业创新的预期目标，保证企业可持续性发展战略的实现。
参考文献
