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精益化管理理念的主要特征就是利用最小的投入，获得最多的利润。在管理的过程上要“精”，这也就意味着要不断节约管理时间和成本费用，降低资源的无谓消耗，不断理顺具体的管理环节，同时去掉不必要的细节，实现最低的资金投入和时间投入。在管理的结果上要实现“益”，这里主要指企业的经济效益。按照这样的管理理念进行企业管理，不仅可以充分实现企业各项资源的优化配置，还可以使企业获得更多的利润，让企业的整体运行处于一个良性循环的状态。
对油田物资采购价格进行科学管理的本质目的就是不断提高油田企业的经济效益，使其能够在激烈的市场竞争中争得一席之地，最大限度地实现自身的经济效益和社会效益。基于精益化的管理理念，可以为油田企业的物资采购价格管理提供更多的发展空间和机会，并能拓展管理的思路，加深对管理方法的探索与理解。
一、油田物资采购的价格管理方法
油田物资采购的价格精益化管理是建立在企业长期形成的物资采购方式上的，每一流程都经过了实践的检验，对价格的管理具有至关重要的作用。油田物资采购的方式主要包括基本模式和辅助模式两种，这二者相互联系又相互区别，在实际的操作过程中要注意每一环节的衔接性。
（一）物资采购基本模式
该种模式所涉及到的具体部门包括最终用户、物资管理部门、物资采办单位、价格管理部门、物资采购监督部门。每一部门之间是相互联系的，需要每一工作环节的高度配合。在每一部门的配合下形成的物资采购价格管理程序主要体现在以下方面：物资管理部门依据用户提交的拟采购物资种类按物资属性、全年用量、单次采购额度确定采购方式，并将采购计划转给组织部门；组织部门依据调研情况组织物资管理部门、价格管理部门、业务部门对物资采购价格进一步确定和审核，审计部门负责全过程监督，经过认真核对之后，将最终的价格呈报给物资采购管理部门审批；最后物资采购管理部门确定价格及计划数量进行采购。
（二）物资采购辅助模式
物资采购辅助模式是一种虚拟的价格管理模式，这种管理模式在很多油田企业的生产与运行中得到了广泛的使用。该模式的管理程序是油田建设的发包方提交和组织整个项目的设计和组织工作，将所有的证明材料呈交给油田工程造价的管理部门，价格管理部门根据预先设计好的编制招标商务标底，发包方在进行招标的时候同时委托承包方代为购买工程项目正常运作需要的材料以及相应的设备，承包方要积极寻找供货厂商伙伴，同时要求合作者到物资采购管理部门办理供货资质材料，承包方要求供货厂商在工程项目施工前或施工中报送材料设备价格给发包方，发包方审核送至价格管理部门，价格管理部门在价格审批过程中接受价格监督部门的监督。
由此可以看出，油田物资采购的价格管理涉及的部门和具体操作内容比较多，在每一个环节中都要注重其实施的效果是否达到了预期的目的，尤其是要尽可能地简化一些重复操作的步骤，密切各个部门之间的沟通与联系，完善信息网络的建设，利用先进的科技手段减小在管理过程中的人力和财力消耗，不断提高管理效率。
二、油田物资采购的价格管理策略
基于精益化的管理理念来对油田物资采购的价格进行科学化的管理，需要坚持的一个中心思想就是“价值思维”的观念。油田物资采购的价格管理程序和思路与企业其它方面的管理有异曲同工之处，想获得持续不断的管理效益，就要从抓好价值流动和做好价值统筹两个方面入手，一方面要降低物资采购价格管理的成本费用，避免过多的浪费；另一方面要不断提高管理效率，使价格管理的各项活动实现高效化的运转。在这一过程中要始终坚持“价值思维”的理念，一切管理方式的探索、管理行为的安排都要将最终的价值作为主导因素，优化资源配置，主要体现在以下两个方面：
（一）体系化管理
1.充分发挥价格管理权威的作用
在对油田物资采购的价格管理中发挥价格管理的权威作用可以在很大程度上提高管理的水平，主要的途径就是油田企业的战略高层和核心工作层一定要按照价格管理办法的有关政策法规行事，领导要以身作则，同时严格要求下属按章程办事，严格约束下属的日常行为。在管理权威的影响下，形成一种自觉服从的意识，这不是意味着打消积极主动性，而是在一种高标准、严要求的情况下不断强化物资采购价格精益化管理的意识，最终达到大幅度提升价格管理水平的目的。
2.建立健全价格管理的激励和约束机制
现代企业在管理的过程中，激励和约束机制是不可或缺的重要内容。为了充分调动企业下属的工作积极性，就要在管理的过程中不断提高职工的工作热情，充分发挥每一管理环节的人力资源。根据实践经验应该可以看到，下级工作的效率与绩效的大小同领导的适时激励呈正相关的关系，如果领导具有激励的风格，则可以深刻地影响到整个企业运作的情况，在对物资采购的价格管理方面更是如此。由于物资采购的价格管理程序比较复杂，涉及的方面比较多，所以在具体的执行上更要处理好上下级的关系，特别还要建立完善的监督约束体系，保证油田物资采购管理各个环节工作的有效性，防止出现局部的混乱或由于个人的原因影响了整体的管理。构建有效的监督约束包括对物价进行合理的检查、价格的审计与监察，对价格管理的效益进行定期的评估，便于及时发现问题并解决问题。
（二）类型化管理
油田物资采购的价格管理工作内容比较多，将物资进行分类管理不仅可以节约管理的成本费用，还可以方便管理者随时随地了解各种物资的平均价格变动幅度。实行物资类型化管理的重点就是按照科学的方式分析每一类物资在采购过程中占用的资金额度，并详细整理出采购平均单价表。一些物资在采购上资金占用的份额很大，单价也比较高，而且这些物资对企业的发展又有着至关重要的影响，所以要对这样的物资实行类型化的重点管理，也就是说企业用同样的时间和精力解决了主要的矛盾，将会收到事半功倍的效果。
具体的划分标准应根据企业的生产实际而设定。假定将衡量标准划分如下：占用总的资金比例超过3%的物资为占用比例大的一类，而在1%和3%之间的为较大的，单价超过3000元的为价高物资，1000元到3000元之间的为价较高物资。根据这两个标准的不同组合情况，可以将油田企业采购的物资分为四种类型：
第一类是油田企业项目建设的大宗材料和机械设备，属于特别重要的物资，资金占用的比重大，而且单价比较高。第二类是油田项目建设的基础材料和配件，属于次重要物资，资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购。第三类是不常用的设备和材料，但也属于重要物资，资金占用比例小，但单价很高，采购量比较低。第四类是油田企业需要的普通物资，资金占用比例最小，单价也很低，通常是低值易耗品，每年采购的次数也不是特别多，所以投入的管理精力最少。对这四种类型的物资进行定价的时候经常采用的是招标定价法。
实施类型化管理可以根据物资的特点来进行对症下药的管理，在管理过程中充分体现了具体问题具体分析的思想，减少了很多重复环节，在结果上又提高了管理效益，这也在另外一个侧面上体现了精益化管理理念的内在影响力。
三、结语
综上所述，油田物资的采购价格对企业的经济效益起着非常重要的作用，随着科学化管理技术和体系的不断提高，企业之间的竞争也越来越大，油田企业要想获得生存和发展的机会，就要不断用新的管理理念来进行改革与创新，尤其在对物资的采购方面更要做到科学的分析和管理，精益化的管理模式可以带给企业更多的发展机会，只有在物资采购管理的各个方面都做到精益化管理，不遗漏任何一个环节，才能有效增强企业整体的管理控制能力，从而最大限度地降低企业的经营风险，增强企业的核心竞争力，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
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沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。
读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。
管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。
2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。
下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。
沈化集团简介
沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。
沈化集团价格体系建设的主要做法
沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。
第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。
沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。
第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。
王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。
沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊径，成立价格处，配备精干人员，作为价格管理委员会的执行机构，进一步强化价格管理和监督职能。
第三，赋予价格处特殊职权，保障价格管理和监督职能落到实处。价格处的主要职责是在价格管理体系中行使“参谋”职能，负责收集信息、分析数据、预测市场，为营销策略和价格调整提供决策依据；在营销管理体系中行使“监管”职能。
为了保障价格管理和监督职能落实到位，沈化集团赋予价格处特殊职权：独立于销售、供应之外，不归经营副总经理分管，而是直接归总经理主管。从制度上固化了价格处的监督机制。
沈化集团的产品销售和物资采购价格不是由销售和采购部门说了算，而是通过一套价格管理体系确定价格，价格处在这套体系中起着重要作用。经过近两年的运行，沈化的销售、采购管理不断强化，已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入了销售人员的考核内容。比如对每个销售员手中的大中小客户规定了一定的比例，因为大客户销量大，一般价格会比较低，中小客户销量小，价格会高一些，禁止销售人员将产品都卖给大客户，因为这样会降低企业利润；引导销售人员减少夕阳产业销量，鼓励销售人员扩大具有发展前景的朝阳产业的销量；鼓励水路运输，降低运输成本；销售回款不以月为核算单元。而是细化到了旬，规定每月上、中、下旬回款比例。
价格处通过ERP手段，监控着每个销售、供应人员的客户信息，一旦出现异动，就会启动查询程序，掌握真实情况，能有效地避免销售人员串通客户在市场涨价前大量销货，市场跌价前减少销货的违规现象。
第四，健全运行机制，确保价格管理体系正常运行。沈化集团经过近两年的运行，进一步健全了价格管理机制和体系。
每单审批。采购人员的每一单采购价格，销售人员的每一单销售价格必须通过ERP系统报价格处审批后才可实施交易，未经价格处审批，交易流程无法进行。
每日定价。沈化集团产品定价周期不断缩短，由原来的每月定价到每周定价，再由每周定价到每日定价，使产品价格更加适应市场变化。
每周例会。沈化集团每周召开一次价格管理专题会议，由总经理主持，分管经营副总经理以及生产、供应、销售、价格等部门领导参加。根据购销情况，围绕区域结构、客户结构、物流结构等，全面分析评价本周量价组合是否合理，并以此为依据，结合外部市场信息预测市场走势，提出下一周营销策略和价格框架。
另外，价格处每天第一时间汇总分析国内外宏观经济形势、上下游行业市场信息、大宗原材料价格走势以及企业内部ERP系统中的产、销、存数据，提出原料产品购销价格建议。价格管理委员会不定期召开会议，就价格管理方面的重大问题进行及时决策。
第五，实施价格承包机制，充分调动营销人员积极性。沈化集团先后制订并实施了销量承包、销售收入承包和毛利承包等多套方案。实践证明，这些措施虽然对调动销售人员积极性、促进销售工作起了一定作用，却没有解决销售人员个人收入受市场客观因素影响等实质问题，销售人员的潜能没有被激发出来。近年来实施了价格承包机制后，有效地化解了棘手问题。
所谓的价格承包，是在年初对市场做好预测的基础上，根据产品产量先期确定好用户、区域、行业销量，然后企业与每名销售人员直接签订承包协议，明确每名销售人员的全年承包销量、回款、销售进度、承兑等指标，销售人员完成这些指标能够拿到基础薪酬，但额外收入需要在完成各项指标的基础上，加价销售产品才能得到。
价格承包机制的主要特点是围绕卖高价，细化了销售经济责任考核内容，不但将原有的销量、回款指标进一步细化，而且增加了价格、库存、客户数量、客户结构、区域结构、行业结构、物流结构等考核指标，同时将副产品、销售费用、基础管理工作也纳入到考核范畴。
沈化集团给每名销售人员制定的销量指标，不仅仅是卖出了多少产品，而是细化到了大、中、小客户分别占多少比例，每个区域占多少比例，每个行业占多少比例，客户数量要达到多少，汽运、船运、火车运输占多少比例，销售人员只有将这些指标都完成了，才算实现了卖高价的目标。
沈化集团价格体系建设取得的成效
一是提高了企业经济效益。沈化集团体格管理体系建设对提高企业经济效益发挥了积极作用。
通过事前订单审核，实时监控销售过程，有效杜绝了产品涨价前“开大票”的销售行为，减少了低价位销量，增加了高价位销量，达到了“过程”控制“结果”的管理目的，实现了效益最大化。以丙烯酸T酯为例，2010年以来，通过运用价格杠杆调控销售节奏，为沈化集团增加效益3000余万元。沈化集团的聚氯乙烯糊树脂产品的平均价格高于同行业135元/吨，每年多创效益1500余万元；醚后碳4价格高于山东地区500元/吨，每年多创效益1000余万元。
二是调动了营销人员的积极性。由于每名销售人员都清楚自己的销售任务，因此每签订一笔合同，就已经知道自己应得多少报酬。这种激励政策，促使销售人员必须付出艰辛，想办法高价卖产品才能获得更高的个人收入。
沈化集团对销售人员每月考核，每季兑现，上不封顶。2011年，一名年轻的糊树脂销售人员，他的销量指标是4300吨，基础薪酬是4.4万元，但他在完成销量指标的同时，通过加价销售为公司增加效益13.3万元，获得奖励2万元，占到他全年总薪酬的32%。另外有2名没有完成指标的销售人员，年底只拿到了保底工资。
三是增强了营销人员效益意识。沈化集团通过价格管理体系建设，健全了一系列价格管理机制，既调动了营销人员积极性，也增强了营销人员效益意识。
价格处的同志介绍了一个2012年4月份拒批一笔乙醇采购申请单的案例。一位乙醇采购员给价格处报来一单大额采购乙醇申请单，价格处业务员没有立即批准，因为根据他们对乙醇产品市场的研究分析，预测乙醇产品近期存在降价趋势。并且与生产分厂核实每日消耗量和库存量，认为这单采购可以延期到降价后下单，可为企业节省可观采购费用，价格处的建议得到总经理批准。那位乙醇采购员因缺乏成本意识被调离了采购岗位。此案例在销售和采购人员中引起了巨大反响，他们纷纷表示要吸取教训、勤奋敬业、研究市场，努力增强效益意识，为提高企业经济效益多作贡献。
沈化集团价格体系建设给我们带来的启迪
第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企业经济效益有很多路途，从沈化集团的做法来看，抓好销售尤其是建设价格管理体系，精益管理，实现卖得高，买得低的目标，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。
我们有些企业的营销管理还很粗放，应该得到的效益流失了，影响了经济效益的提高。应该向沈化集团学习，将营销工作列入重要议事日程，下力气建设价格管理体系，促进经济效益提高。
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针对这些问题，中石化荆门分公司党政领导高度重视，明确指示：“引入公开竞争机制，实现煤炭阳光、规范管理。”
一、公开供应商选择程序，优选战略供应商
按照大矿化、主渠道化，积极培育战略伙伴供应商的原则，兼顾来煤方向、运输方式、煤炭质量、煤炭价格、保供能力等多种因素，中石化荆门分公司将待选供应商在煤炭专项管理小组会上进行公开，并将考核内容进行量化打分。通过一段时间的“梳理”，对筛选出的十余家供应商进行公开择优，使其保持在四家左右，并建立《供应商动态考核制度》。
与此同时，在年初与供应商签订的年度协议中规定详细的奖惩条款，每月办理结算时，严格按合同中的奖惩规定对供应商进行奖惩兑现，促使煤炭供应商进一步改善质量，保证供应，相关资料建档保存。
二、公开计划制定和价格确定过程，严把采购成本关
为有效降低采购成本，中石化荆门分公司专门成立了由机动工程处、动力厂、监察处、计划处、运销中心、装运车间、物资装备管理中心等七家单位组成的用煤计划管理专项小组和由物资装备管理中心、机动工程处、动力厂、企管处、财务处、监察处、审计处、质量管理中心组成的价格管理专项小组，采取集体决策，并对计划和价格的决策程序公开。
针对计划管理，专项小组每月25日左右，召开下一月度用煤计划会，综合考虑生产需求数量、库存情况、在途数量、市场行情、运输和接卸能力等多种因素，制定合理的月度煤炭采购计划总量。然后依据对每个供应商的考核评估结果，确定每个供应商下一月度的供煤计划并报主管领导签字审批后执行。
针对价格管理，价格管理专项小组依据中石化物装部每月的月度煤炭采购参考价格，结合荆门周边市场行情及兄弟企业的采购价格进行分析，确定到厂煤炭的合理采购价格。
三、公开“采制化”过程及考核结果，确保购煤质量
煤炭质量直接关系CFB锅炉运行效率。中石化荆门分公司主要采取用煤单位和化验部门共同采样、共同制样、分别化验、结果数据比对监督，每月向煤炭专项管理小组公开的管理方法，确保购煤质量。为做好考核结果的公开工作，物资装备管理中心每月将供应商煤炭考核情况汇总成表格，送呈各相关单位进行审核。实践证明，上述措施的落实，有效保证了CFB锅炉的稳定运行，提高了综合效益。
四、三项措施推动“三公开”持续开展
（一）从教育引导入手
近年来，中石化荆门分公司持续开展“教训就在身边，诱惑就在眼前，陷阱就在脚下，成败就在手中”的警示教育，有效利用集团公司下发的反腐倡廉警示教育片开展案例教育，让岗位上的干部职工从中受到警醒，知道推进“三公开”，是从制度上设置防线，保护干部职工。
质量管理中心、动力厂在煤质分析岗位的墙上挂上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤质分析岗位人员操作台上和煤质分析管理人员办公桌上分别放上廉洁自律承诺牌。专抽调责任心强，政治觉悟高的同志进入煤炭管理岗位。与管理人员签订《廉洁自律承诺书》，定期组织岗位人员进行专题座谈，邀请纪委同志进行专题讲课，不断增强这些岗位人员的廉洁从业责任和意识，努力从源头上防范违纪违规情况的发生。
（二）用制度约束固本
几年来，中石化荆门分公司在坚决执行总部关于煤炭管理制度和规定的同时，结合自身实际，对煤炭采购供应的全过程不间断的建章立制，规范煤炭采购的计划、发货、卸车、采样、制样、化验、入库、结算、付款等环节，形成有中石化荆门分公司特色的煤炭采购全过程规范管理办法。
首先，该公司对煤炭管理办法不断进行完善。2007年下发了荆门石字[2007]74号《关于修订印发煤炭管理办法的通知》，使之更加符合荆门石化的管理实际。
其次，针对煤炭管理各环节，逐步进行了制度完善。在计划管理上，建立了用煤计划专项管理办法，对工作内容和各部门职责进行了明确。在采购管理上，严格按照总部煤炭组织集中采购程序在ERP和中石化商务网上进行操作。针对煤炭质量，在与供应商签订煤炭采购合同中，将入炉煤的低位热值、全水份、含硫、挥发份、灰份等指标进行量化要求，明确规定扣款额度。
在计量管理中，制定了规范的计量监督程序。汽车煤炭进厂由运销中心、动力厂两家单位共同监磅称重计量，对每车称重数据共同签字确认；火车煤炭进厂由计量中心、动力厂共同监衡称重计量，对称重数据共同签字确认，保证煤炭准确计量。
针对采、制、化各个关键环节，中石化荆门分公司制定了《煤炭质量分析实施细则》、《无烟煤入厂计量、采样管理规定》、《锅炉车间煤场进（上）煤管理规定》、《入厂煤采样化验管理制度》、《采样化验“十不准”》、《化验室管理制度和工作人员守则》等制度，加强对煤炭质量分析全过程的监控。
（三）让监督保障有效
在不断健全完善制度的基础上，中石化荆门分公司效能监察办公室全程参与过程监督，促进“三公开”工作的持续推进。
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与国外医药市场相比，我国医药市场更为复杂。我国药品总费用占卫生总费用比重超过40%，相当于发达国家的两倍。药品总费用占比高，与不合理的过度用药有关，也与药品零售价格水平整体偏高有关。近年来，“天价”芦笋片、经典廉价药消失等事件引发社会广泛关注。鉴于药价问题是多重矛盾的交汇点，这些矛盾涉及医药产业政策、医药卫生体制、医疗保险制度、药品监管体制等，本文将把药价管理置于医药产业、医疗保险制度与卫生体制改革的整体框架下进行研究。
一、药品属性及市场供需特征
1. 药品的特殊属性
药品需求属于患者对健康需求的衍生需求，药品消费与医疗卫生服务密切相关。药品属于被动消费的“后体验式”商品，不能先体验再购买，使用后短期内难以确定疗效；药品具有两重性，兼具治疗效果与毒副作用，需要检查、诊断，不合理、过量使用将导致中毒或药源性疾病；药品的真伪和质量优劣，需要专门机构鉴定和评价；药品具有多品种、多剂型、多规格的特点，对于“不同药品”的界定需要言明分类标准（孙利华，2010；王耀忠，2010）。
2. 药品市场的消费特征
药品具有不同于普通商品的特殊消费结构，即由消费者、医师药师与保险机构等多元主体共同决定的消费结构。患者是药品的实际消费者，但其不直接选择药品，不支付或部分支付药费，对医疗成本敏感度较低，即使察觉到过度医疗也不会拒绝消费；医生、药剂师是病人选择、调配处方药的人，直接决定药品使用数量，但不支付药费；公办、社会或商业医保机构根据保险合同约定的给付范围，为投保病人支付全部或大部分药费。因为存在这种三角利益结构，药品的需求弹性要比一般商品要小。
二、全球药品市场的政府监管架构及制度体系
1. 药品价格管理的制度背景
不同国家药品管理体系有较大差异，这主要是由各国医疗保障等方面的制度差异造成的。英国是世界第一个福利制度国家，1942年《贝弗里奇报告》提出建立NHS（全民医疗体系）构想，1946年《国民保险法案》规定政府应免费向国民提供包括预防、治疗以及住院在内的全面医疗服务，所有资金由国家税收保障。欧洲大陆国家认为包括医疗保障在内的社会保障是所有人均应享有的基本权利，包括其家庭成员。德国1883年通过立法，最先建立医疗保险制度。法国1945年建立医保体系，1974年全覆盖全民。日本在亚洲最先建立医疗保险制度，1961年覆盖全民。加拿大1947年建立住院医疗保险，1974年建立覆盖全民的健康保险体系。
相比之下，美国是发达国家当中唯一没有建立国家医疗保障制度的国家，罗斯福、杜鲁门、克林顿政府尝试过改革体制，均以失败告终。美国社会主流思潮认为，医疗服务本质是私人物品，应由市场来提供，社会责任和个人责任是一种平衡关系，社会应提供必要救助，即“一种针对低收入和特殊人群的安全保障”，为此1965年通过医疗照顾（Medicare）和医疗救助（Medicaid）社会保障法案，却没有建立全国性医保网络。
2. 药品价格管理的体系架构
（1）多重管理目标的平衡。近30年来，发达国家政府面临的普遍性难题是保障或扩大医保覆盖面，维持或降低医疗费用自付比例，给公共财政以巨大压力。在老龄化加剧、医疗科技突飞猛进的背景下，严重的医保支付危机促使各国政府采取措施控制医疗费用上涨。药品定价机制是指引制药行业未来投资方向的主要信号，要在消除壁垒、鼓励竞争与保护专利、支持创新之间取得平衡，以促进医药行业的长期健康发展。
（2）按管理主体划分的若干价格管理模式。发达国家药品价格管理按照主体划分有以下四种模式：①第一种是美国模式，即政府不管理药价的模式。美国没有专门管理药价的机构，而是通过市场化方式，由商业医疗保险机构向第三方机构（pharmacy benefit managers， PBMs）购买医疗保险管理服务。美国Medicare有协商药品目录、委托PBM管理药品并参与价格谈判的职能，但因覆盖人群较少不能说明美国总体情况。美国不管理药价，是因为社会性监管（药品安全）很严，以从源头控制影响公众健康的因素为要务。②第二种是经济部门和卫生部门共同管理的模式。如比利时、西班牙、意大利，由卫生部门进行技术性评估并提定价建议，最终由经济部门定价。③第三种是卫生部或医疗保险机构管理的模式。如法国、加拿大、澳大利院、日本等。其中，加拿大负责药价管理的PMPRB是相对独立机构，通过卫生部向议会报告；日本中央社会保险医疗协议会提出药品定价建议，最终由厚劳省以该定价建议为基础公布；法国卫生最高委员会（HAS）下属透明委员会负责药效评估，卫生部和卫生产品经济委员会据评估结果制定药品价格。④第四种是由政治中立的非政府机构负责价格管理的模式。如德国和奥地利等国。德国联邦共同委员会（G-BA）独立于任何政府部门，而且拥有最终定价权。
（3）药品价格管理方法。在美国，药品被认为是普通商品，除了质量安全需要特殊保障外，与其他商品没两样，药品只分为处方药与非处方药，非处方药在所有终端（包括网络）销售。在其他发达国家，认为药品是公共品，是公共医疗卫生服务的重要构成，对药品有不同程度较细分类，对销售渠道有各种严格要求。
药品价格管理的直接手段是针对供方的干预措施。国际通用方法包括治疗类参考定价和国际基准参考定价等。越来越多的欧洲小型经济体采用国际参考价，使得欧盟内部药品价格关联性趋强，制药企业针对不同国家药品需求弹性采取价格差别化策略的空间越来越小。除了针对供方的管理措施，还有针对需方的干预措施，其理论基础是针对不同药品需求弹性采取措施控制使用量和使用类别。针对需方的干预措施包括：药品费用共同负担、鼓励通用名药替代等，见表1。
3. 药品价格管理的绩效评估
对于药品价格管理绩效的探讨集中在综合政策效果上，价格降低同时导致用量增加、总费用增长，应该被认为是政策低效。已有文献将药品费用的增长分解为价格增长、使用量增长、药品更新引致的费用增长。发现药品使用量增长及药品组合更新，是导致药费增长的最重要原因。美国药费年增长率为12.9%，其中价格因素所导致增长仅为2.7%，其余10.2%均来自使用量和组合更新的贡献（Heffler等，2001）。已有研究分析使用量增加的原因，指出既有发展程度提高、人口老龄化引致的自然增长，也有诱导需求引致的非正常增长。严格的药品价格管制会导致药品使用量增加，例如法国虽然平均药价水平最低，但是药品支出却是欧洲最多的（OECD，2007/2008）。
三、目前我国药价管理存在的问题
我国政府价格主管部门制定药品价格分为统一定价和区别定价两种形式。现行药品价格是在政府指导价格范围内，通过成本顺加作价公式以及差比价规则公式计算药品代表品及同种药品的价格。实际零售价格则多由集中招标或市场决定，政府对不同药品的期间费用率、销售利润率和流通差价率进行适当控制。
1. 药价按成本核定，降价重点有所偏差
我国药品价格经历了从全面监管到基本放开又逐步恢复监管的过程。20世纪90年代中期恢复监管后，监管种类从200多种增加至目前的2，700多种（涉及上万种剂型规格），其中有百余种执行政府定价，2，600种实行指导价，形式是最高零售限价。我国药价制定采取按成本核定法。专利药、仿制药、廉价药、短缺药、孤儿药、天然药、非处方药等有不同的产品属性和市场特征，应该有不同的调价政策与成本范围，但定价过程中因无法分类核定其标准成本而无法进行分类定价。目前执行的成本定价法并非市场定价机制，受主观因素影响较大。全国有数千家药厂，进入目录的不同剂型品规药品有上万种，即使定价准确，也难以预计原材料成本、用工成本、管理费用增加等不确定影响。结果导致每一轮价格调整周期较长、品种较少，而且常出现该降的不降、不该降的降多了的现象。
近年来，降价重点出现一定偏差，主要针对国内仿制药。在新《药品价格管理法》出台以前，原研药（无论是否过专利期）享有单独定价权，尽管有功能相似的仿制药可以替代，但在屡次降价中降幅都不明显，价格高出仿制药30%以上，拉高了整体药价水平。
2. 已出台差比价规则并不能解决优质优价问题
优质优价是市场经济的基本要求，指的是价格与质量成正比，价格差距能反应质量差距。生产同一种药品，质量好（药效好）的厂家所用社会必要劳动时间多，所含价值量大，售价应当高。换言之，同样的社会资源生产高质量药品与生产低质量药品相比，数量较少、边际成本较大，机会成本明显增大，应该得到更高价格补偿。此外，药企品牌是无形资产，体现的是企业整体实力，是多次创新研发和保证质量与疗效经年累月投入铸就的，应当通过品牌差价给予适当、合理的补偿。
我国现行药价管理缺乏合理的质量差比价规则，导致制药产业一味追求降价、低价，使得主流企业合理的研发、环保、劳保、技改等投入无法得到补偿，利润空间被侵蚀，市场竞争力下降，同时放任了小企业牺牲环境、侵犯知识产权、雇低素员工的短视行为。现行成本核算法是不区分剂型和销售模式，按照一定比率控制相关费用，原料价格高或效率低、消耗大都会导致核定成本较高，得不出平均制造费用与期间费用，也就得不到标准化成本。很难核定标准成本，也是放任高价存在的主要原因。为了规避政府渐进调低价格的监管，药企不断更换药品剂型、规格与包装，以“伪新药”谋求更高定价。仅2004年，国家药监局受理了万余种新药申请，而同期美国药监局受理不到150种。新的差比价规则出台后，对没有新疗效的仿制剂型有20%的加价封顶限制，近年来新剂型审批数量大为减少，有助于抑制整体药价水平，但并仍未真正解决优质优价问题。
3. 差率管制政策效果不明
学界和实务界都有反思，政府制定最高零售价、管住实际采购最高价、又控制流通加价率，取消了医疗机构自行采购药品并自主议价的权利，使药品的真正买方丧失降价动力和积极性。政府加强流通差率管制，使得医院内部自我约束与纠察机制失灵，医生拿处方回扣并不损害医院与其他医生利益，还能助涨价格，使医院有更高药品收入，无助于降低药品零售价格水平。实地调研发现，基础医疗机构销售药品零加成，忽视了维持药房验收、入库、储存、发放、药剂人员费用等必要支出。推行零加成之后的医院收入缺口，由财政补贴或通过提高医事服务费解决，现实中财力不足的地方县市价格调整与执行难度较大。
四、现存问题背后的成因探讨
价格主管部门有制定药品零售最高限价的职能，药品招标采购办公室（由卫生、纠风、纪检、物价、药监、工商等联合组成）有通过公开招标颁布药品统一采购价的职能① 。按供求关系、按成本两种方法确定价格都有合理性，但目前这两套价格管理系统并行运作，引发系列问题，给深化药价管理改革带来困难。
1. 招标体系已演变成另类价格管理系统
本世纪初，出于打击医院商业贿赂的目的，我国开始药品采购招标。当时招标经办方是良莠不齐的招标公司，省、县、市逐级招标造成体系混乱。卫生部出台《药品集中采购监督管理办法》后，规定所有公立医疗机构使用的药品必须竞价采购，中标价由省级药品集中采购管理办公室审定公布。2007年前后，各地开始全省统一集中采购，包括挂网限价在内，都是有标底的公开招标并且实践中以最低价评标。在实施基本药物制度之后，原来未纳入药品招标采购范围的基层医疗机构也纳入政府招标采购范围，实行按中标价采购零差率销售。经过10多年的体制演变，采取公开招标形式的省级药品集中采购成为部门的行政管理职责，政府干预色彩愈加浓厚，俨然成为除物价主管部门之外的另一套药价管理系统。
2. 与国外招标相比我国招标违背市场竞争规律
招标本身是一种市场化价格发现机制。国外也进行药品招标采购，面对提高药品采购效率的压力，同类医疗机构会自行组织（或通过行业协会）进行集团采购，以控制药品采购成本。医保机构作为医药费用的支付方，出于控制费用的考虑，会自行联合对一些常用药品进行集中招标采购，然后对定点医疗机构进行配送。究竟采取何种采购模式，完全由医保机构和医疗机构因地制宜协商解决。
我国药品集中采购所采取的公开招标，已非经济学意义上的招标，而演变成一种政府直接干预。公立医疗机构自行采购药品是其作为独立法人行使财产权的重要体现，卫生行政主管部门出面进行行政化集中招标采购，有碍独立法人地位的落实。现行招标体系背后有两个假定：假定药品有虚高定价，假定价格里面有大量回扣，不问企业规模、能力和投入，不问合理利润空间，一律在价格上先砍一刀，有矫枉过正之嫌。目前集中采购现状是“只招标、不采购”，事实上对众多普药设定了二次市场准入的烦琐程序，增加了不必要的交易成本。而且在后付费制结算方式下量价挂钩难以实现，医疗机构即使违背采购承诺的数量也可不负责任，中标企业仍要做大量推销工作。
3. 现行两套价格管理系统难以并行不悖
两套价格管理体系之争的实质无外乎是“条条、块块之争”。一方面，由卫生部牵头联合多家单位管理的药品招标采购办公室，通过履行核定医院采购最高限价的行政管理职能，也在“挑战”物价主管部门的价格监管权限，把药价监管的目标由平衡买卖双方利益导向了不断降价。另一方面，各省招标标底的选择与最终取得的药价降幅俨然成为可资攀比的政绩，在与市场经济规律背道而驰的绩效观念驱使下，招标结果让药价管理改革无所适从。
（1）两套系统实际上开展了“降价竞赛”。招标价（医院采购最高限价）比按成本制定的最高零售限价低很多，个别省市降幅达50%。近年来招标标底屡创新低，尤其是基药招标遵循标底“三不高于”原则，即不得高于历史中标价、不得高于相邻省市中标价、不得高于本次招标最低价，对医药产业产生一系列负面影响。零售最高限价连续数次下调与招标不断刷新低价不无关系。
（2）两套价格管理系统的体系构成复杂，干扰了正常的价格审定程序，影响价格主管部门的管理权限。零售限价管理体系的构成是：出厂价-批发价-零售价（最高限价）。招标竞价体系的构成是：出厂价-招标参考价（又称投标限价）-中标价（实际是集中采购最高限价）-医院零售价（中标价加成15%）。实践中，挂网限价挑战零售最高限价，部分非典型品招标前很少履行政府价格审批程序，中标的最低价明显不符合差比价规则，低于很多大中型企业平均成本，造成流标或中标后断供，以致仍在定价目录内的药品停产。
（3）基药成为目前招标的“灾区”，加重了价格调整的难度与实际负担。基药集中采购的招标规则是两标（技术标与商务标）、一品两规三剂型，只能报最低价，否则被淘汰。部分省份分几个区，企业机会稍多，很多省只有一个区，竞争更激烈。有的省份招的不是最低价，而是最大降幅，令很多企业望而却步。结果导致最高零售限价是基药中标价的数十倍，再次令社会关注点聚焦药价。
4. 基于市场竞争原则的药价管理体系尚未形成
我国药价管理工作仍存在缺乏现代市场经济理念、规则不完备、缺乏绩效保障的问题，没有充分意思到专家评价、利益平衡、公众参与的重要性。
（1）监管机构缺乏独立性和依法问责机制。卫生部等多部门主管的药采办负责审定医院采购价，这导致药价监管职能与其他行政管理职能混同，非专业人士参与药价决策，妨碍了药价监管工作的独立性，有损监管过程与结果的公平公正。目前药价监管与行业主管混同，导致定价或调价出问题之后没有明确的问责对象。
（2）监管职能的横向与纵向配置有待加强。药价监管涉及诸多领域和部门，各职能部门之间的权力制衡与相互配合亟待加强。药价监管的纵向层次分工体系也有待完善，在药品产销地有的进定价目录、有的未进目录，有的执行政府定价、有的执行市场调节价，在定价依据、成本调查、药价信息采集方面仍存在沟通不畅的现象。
（3）监管信息公开与公众参与仍不够。药价监管的主观性较强，对相关人员的专业知识要求较高。各级药价监管机构也有自身利益，客观上存在与被监管企业交换利益的可能。目前我国药价监管决策的公众有效参与度不高，未能给予医保机构、生产经营企业、医疗机构、患者等多元利益主体充分发表意见的机会。
五、完善我国药价管理的思路与对策
1. 建立高效、统一的监管制度体系
增强药品监管机构的独立性，加强药品监管各职能部门之间的权力制衡与相互配合，理清交叉职能，纠正错位职能，适时探索医药卫生主管部门职能在体制上的整合。建立全国药品监管信息交换平台，建立跨省协调管理的制度化体系，避免一事一议。增强我国药品价格监管的公众参与度，给予医保机构、药品生产经营企业、医疗机构、患者及其利益代言人充分发表意见的机会，纠正信息不对称，有效避免监管失灵尤其是“监管俘获”。改变GMP认证中“重认证、轻监管”的现象，加强GMP认证跟踪检查，建立市场准入后的长效监管机制。
2. 提高价格管理的科学性和透明度
在药品零售价格调整方面，建立定期调价制度，将调价周期缩短至两年左右。调整药品调价重点，适度加大进口或合资高价药的降价力度，适当放宽对创新药、经典廉价药的价格限制。推进同类疗效药品的比价关系与国际价格比较研究，探索药物经济性评价等新方法的本土化运用。在流通差率管制方面，可考虑对公立医疗机构销售的定价目录内药品，实行高价低差率、低价高差率的差别化政策，逐渐探索合理的差率设置。
3. 加强药品质量安全监管体系建设
应当全面、有效开展已经出台的有关药物疗效一致性检验工作，以期为药品质量安全监管提供更加科学、更加合理的决策依据。加强药物经济学方法在我国的应用与推广，规范临床循证医学的评价标准，提高其评价效果的权威性。适时开展中药与西药疗效的平行评价探索工作，为中药质量安全监管提供可信依据。加强对假冒伪劣药品生产经营的查处、整顿力度。加强药品生产企业能耗、水耗、资源综合利用和安全、质量及职工健康、劳动者权益保护等方面的监管。
4. 依据产权关系理顺招标制度
完善政府主导下的药品集中采购模式，纠正行业主管部门作为招标主体的错位问题，可考虑按照医疗机构产权关系或财政所属关系确定招标主体，如省级公立医院可由省级医院资产管理机构负责招标，市县级公立医院可由同级医院资产管理机构负责招标，如采购规模较小也可以医院联合或委托专业招标机构进行。探索建立体现优质优价的招标评审指标体系，发挥集中招标在鼓励药品质量提升方面的积极作用。
[注 释]
① 药品集中招标采购是采用公开招标办法的政府集中采购，同时受《政府集中采购法》和《招标法》约束，“政府采购合同”也受《合同法》约束。
[参考文献]
[1] 陈文玲，李金菊，颜少君，等.药品现代流通研究报告——中国药品现代市场体系研究与设计[M].北京：中国经济出版社，2010.
[2] 王耀忠.药品价格管制的经济分析——中国医药市场的成长之谜[M].上海：立信会计出版社，2010.
篇5
随着我国经济建设的高速发展，电力系统的重要地位日益凸显出来，无论是生活用电、还是工业用电，都需要电力系统的大力支持。因此，人们对电力系统的经营管理以及先进技术的应用都是格外关心。因为，只有电力系统不断的改革创新、优化管理才能为用户提供更好的电力服务；而其经营管理成本的降低，势必也会惠及用户。从而使得用户的生活以及生产成本相应地得到降低。电力系统中物资管理工作主要是对所需物资进行储备、使用。其中需要投入大量的管理成本，如能对其进行优化管理，降低管理成本，会对整体的电力系统降低经营成本起到极大的推动作用。本文针对当前管理中存在的问题进行分析，并提出笔者自己的一些观点、建议。
一、电力物资管理存在的问题
(一)缺乏统一的采购程序，权限分配不合理
很多电力企业中，需要的基层部门(例如：车间、班组)都可以自行进行物资的采购，并私自进行储备，这种情况，使得企业的整体储备情况没有准确的记录，容易造成超额采购或者时紧缺物资采购不足等现象。不仅为公司浪费了大量的购买、管理资金，还影响了正常的生产运营，更为很多人谋私利提供了方便。
(二)物资采购价格管理机制不够完善
目前，很多电力企业在采购的过程中，根本就没有专门人员负责监督管理，并且，采购部门负责与供应商进行洽谈，并从其处采购物资，这两项工作都是由同一组人管理，又没有人进行监督，很容易造成采购人员与供应商沆瀣一气，共同谋求公司的利益。这种现象的发生，主要原因就是企业对供应商的有关信息了解不够；无法实现长期合作的稳定交易平台，从而使得很多不良厂商有机可乘。这些说明了电力物资的采购价格管理机制尚不完善。
(三)闲置资金利用率不够，管理内部矛盾颇多
由于工程结余、换新拆旧等原因，电力企业一般存在一定量的闲置物资，通常这些物资都存放在企业的仓库。近年一直提倡通过利用库存减少仓库闲置物资，但是很多电力企业却发现虽然很努力地利库，闲置的物资却还是不断增多，然而仓库的容量是有限的，迫使电力物资的仓储管理渐入困境。显然仓库闲置物资没有得到妥善利用，导致企业物资越积越多。在收支两条线、年初报计划年末指标考核等管理体制下，众多考核指标纵横交错地落到基层单位头上，最终令这些作为物资使用人的基层单位，宁愿花更多的钱去买新的物资设备以达到各考核指标，也不愿使用已经存在的闲置物资。一方面企业物资管理制度上要求减少闲置物资，甚至要求杜绝闲置物资的产生；另一方面为了让基层一线能代表企业的先进水平，企业在工程建设制度、生产运行制度、财务管理制度上又给基层单位设置了资金完成率、项目达标率、技术先进率等一系列考核指标，一旦基层单位使用了仓库长时间闲置着的物资，就难以满足各方面指标的要求。这就大大制约了闲置物资的再利用，增加了电力物资管理的难度。
二、电力物资管理问题解决的途径与方法
(一)加强物资计划工作，控制物资需求
强化物资采购计划工作是当前电力物资管理的关键环节。物资采购计划应根据电力企业年度的生产及投资情况作好宏观计划，把物资的采购发放消耗及储备等过程都在计划上做出体现，强化物资采购的计划操作、定额控制，做好以计划约束采购。采购计划必须从严抓好，才能杜绝乱采购现象的发生，也才能管理好物资供应入口的质量关、价格关及数量关，也只有把物资管理归口工作做好了，物资管理工作在电力企业所发挥的作用才能更有保障。
(二)物资必须坚持统一管理，增加透明度
降低材料成本，确保生产需求，是物资采购的目标。电力企业必须增加采购透明度，做到物质采购质量过关、过硬，让电力企业选择到最好信誉的供应商，通过招标采购是较好的方法。电力企业平时所需的物资有较大的通用性，特别是生产领域中的技改、大修、维护或基建工项目需求的物资，都可以通过大批量招标采购获取价格差效益。据调查，之前在湖北、山东等省，电力物资实行统一配送、统一管理等方面的工作，优势较为明显。通过批量采购，可大幅度减少采购经费，降低成本，无形中提高了电力企业经济效益。通过集中采购，库存统一管理，避免了储备重复问题，资金得到灵活周转，也为企业减少了重复纳税的负担。
(三)建立、健全监督体系与完善供应商评估机制
电力物资管理部门建立定期的物资采购分析机制，加强物资管理，以达到对询价、洽谈、采购等各环节的跟踪记录，此外，对采购过程的监督机制也必须建立健全，一是可以杜绝采购过程中的暗箱操作行为；二是能及时掌握市场信息，真正做到交易中的公开、公正、公平；三是及时对物资采购中出现的问题进行整改，进一步规范采购行为，从各个方面为电力企业降低成本；四是有了完善的评估机制及相关的信誉记录，方便了物资部门淘汰不合格的供应商，也方便对供应商进行资格审查。
三、小结
改革开放以来，我国的电力系统的发展速度是有目共睹的，在不断提升电力产量和质量的同时，降低供电成本，优化管理。但是，与西方发达国家相比，其生产经营成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科学性和合理性，致使资源的利用率较低。不过，我们相信，在社会的共同努力下，未来的电力企业的经营管理一定会逐渐实现科学化与合理化。
参考文献：
[1]吴志威.电力物资管理工作中存在的问题及其对策[J].中国高新技术企业,2012(06).
[2]刘万文.中国电力物资管理信息化建设的现状与发展趋势[J].中国西部科技,2008,30.
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目前3C分销行业面临的最大挑战是高成本、低利润的行业环境以及同行之间的恶性竞争。2008年63%的计算机分销商关注运营高成本和低利润，相比较前两年威胁更加明显。3C分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。从2005年起，随着国美、苏宁等家电连锁企业全国核心城市布局初步完成，规模化增强，并开始进入到计算机和手机通信类产品销售，HP、NOKIA等厂商开始直接跨过3C分销企业直接和这些3C连锁企业合作，移动运营商开始集中采购，3C分销商的行业地位有所减弱。而且HP、NOKIA开始尝试自己掌控零售终端渠道的商务谈判和市场活动管理，让3C分销商充当资金、物流平台，以最低的运营成本承担订单处理和送货服务等低增值业务。
3C分销企业还面临低成本的B2C网上销售等新兴模式的竞争。电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势，对传统的3C分销企业冲击明显。如淘宝网和京东商城等新兴企业的快速崛起削弱了3C分销企业的市场份额。面对以上分析，3C分销企业严格管控产品价格、优化运营流程、降低内部运作成本尤为重要。本文主要围绕此问题进行探讨。
价格管理流程在3C分销企业运营中的定位和研究目标
对于3C分销供应链管理来说，产品采购价和分销价的价差是分销企业的利润源头，有效的定价策略可以快速响应市场的变化，在保持合理的利润率条件下，最大限度地获得市场份额。因此价格管理和订单与物流效率是企业的核心竞争力。3C分销企业的价格管理主要包括根据产品预算确定基准价格以及在此基础上针对特定销售对象的市场活动、礼品买赠、包销首销、买断清货等需求特殊定价。基准价格的制定过程是产品预算管理过程，主要从财务的角度核定。本文研究的价格管理重点是特殊定价的流程管理，通过深入分析价格管理流程的关键环节，探究各审批环节的职责和对流程效率的影响，以各环节统一并对流程增值为基本原则，优化价格管理流程。
3C分销企业价格管理流程分析
（一）价格管理涉及的组织架构和岗位
3C分销企业为了保持产品销售的统一管理和区域市场快速响应，一般按照产品特性（品牌、制式、价格段等），在分销企业总部设立事业部，由部门负责人和产品经理负责集中管理。在地区纬度、区域纬度设立分公司或者办事处，由区域负责人和区域产品经理本地化经营。相应的财务、商务、物流等职能部门也同样在总部和区域分别支持业务运行。通常情况下，总部产品部门为企业利润中心，价格管理主要由其负责，区域为市场和销售执行中心，按照总部制定的基价结合本地市场变化，完成销售活动，对营业额和交易风险负责。
价格管理流程发起自分公司的产品经理或者营销负责人，取决于是否为单个产品申请价格。若此流程涉及到多个产品，则由营销副总提出申请。分公司财务主要审核交易的风险，判断此价格条件下，客户的信用额度和赊账周期。分公司总经理需要综合了解交易金额和风险控制。总部品牌经理和其部门经理在权限范围内负责价格审批，总部财务核准品牌部门的审批权限并判断是否给更高负责人做终审。
（二）价格管理流程存在的问题
价格管理流程的6个审批岗位中，分公司总经理和总部品牌部经理以及最后终审三个环节的人员由于经常出差，不方便审批，平均时间最长。在价格管理流程方面遇到很多问题，主要表现在以下方面：
不重视过程细节。流程管理需要关注细节，从每一个细微环节进行控制和优化，虽然基于核心业务的大的流程架构是公司的重点关注内容，但是，关注细节才能真正将流程管理落实到每一个最小单位的关键点，并除去其中的冗余。
职责重叠及不明确，导致信息不对称。每个部门横向沟通割裂，流程不公开、不透明。
人的惰性和依赖性导致流程不规范。比如编写流程具有随意性、重复性、对传统手工作业的依赖性等。
信息化程度不高，流程全部靠人工在纸面上审批。没有有效的流程时间计量工具，出现问题互相推诿。虽然信息化软件已经实施了，但是在运行前后，公司成员却并没有认识到信息化的重要性，甚至出现上面提倡、下面敷衍应付的现象，造成整个信息化作用不明显。
经常变化的人事、组织架构导致流程不稳定，审核过程混乱。
流程制度的执行力度薄弱，各类制度缺乏约束力。
此外，企业还没有实现流程审批的电子化，分公司和总部沟通不畅，互相抱怨，导致对分销客户的服务响应不及时。
（三）流程电子化系统平台建设
根据对价格管理流程的分析以及影响流程效率问题的总结，流程电子化系统平台建设主要是建设稳定、高效的工作流引擎平台；开发工作流系统与人力资源系统，保证组织架构和岗位更新的及时性、权威性；同时推送符合企业管理者阅读习惯的流程报表等。
价格管理流程电子化后，极大地方便了流程申请者快速提交申请，随时查找流程的进展情况。对审批者而言，电子工作流系统提供及时的“代办“提醒，可以移动审批，不受办公场地的限制。某企业实施价格管理流程电子化的三个月，流程效率有明显提升，平均审批时间由117小时缩短到97小时，并进一步缩短到68小时。
3C分销企业价格管理流程的优化
（一）价格管理流程优化的原则和方法
流程电子化仅仅解决了流程透明、信息多方共享的问题，但本质上流程的环节没有变化，影响流程效率的人的惰性、工作不规范、审批岗位职责不清等问题并没有解决。因此某企业的价格管理流程电子化上线三个月后，流程效率维持在68小时，无法进一步提升。
流程优化（Business Process Improvement，BPI）观点的代表人物是詹姆斯•哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生”。“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为”。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
自提出以来，BPI的概念在企业管理领域一直都在使用。而BPI的哲学意义在于：尊重事物的连续性和历史继承性，在连续性的业务活动中去粗取精、去伪存真。业务流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。
真正有价值的业务流程优化实践是，首先建立流程优化目标，并以此为导向选择合适的切入点，进行点线面的逐步优化。其次，在方案制定时，需强调业务流程的可执行性，而在宣贯落地时要不断影响人的观念、改变习惯、强化意识，并建立制度。
根据流程优化理论，价格管理流程优化的原则集中在三个方面：一是更加强调顾客的需求。由于顾客已经不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程优化的最根本驱动力。二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其责，但是由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程优化理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。三是追求企业性能的显著提高。
3C分销企业实施价格管理流程的目的是针对市场的变化和客户需求，快速及时地内部评估，核定合适的价格（包括信用期限）与客户达成交易。因此价格管理流程中所必需的环节都要符合此流程目的并为达成交易贡献岗位价值，而不增值的环节则要删除。通过对价格管理流程的效率报告分析，“分公司总经理”这个环节的通过率是100%，但审批所需要的时间在20个小时以上。因为分销企业的利润控制中心在总部产品部，区域分公司总经理更关注营业额和风险控制，每个价格审批流程分公司总经理需要了解交易潜在风险点，便于事后跟进。因此，可以优化“分公司总经理”的审核环节，利用流程电子化的“通知”功能，每次流程审核完毕后，工作流系统自动推送一份邮件给分公司总经理，将申请内容和各环节审批意见“知会”分公司总经理。
除了优化流程中“不增值”的环节外，还需要明确各环节中的审批责任和互相之间的合作与协调，从流程的整体角度而非某个部门职能优化审批环节。例如“分公司财务” 和“总部财务”这两个环节中，分公司财务在区域本地了解客户的资金、经营细节，对交易风险有第一手判断资料，这些信息也将通过公司的财务系统和总部财务部门共享，总部财务对交易风险的审批就没有必要，而对于价格偏离基准价的幅度，完全可以通过在电子工作流系统设定参数严格控制。
从追求企业性能显著提高的角度考虑价格管理流程的优化，3C分销企业可依据工作流系统提供的过往价格管理审批时效，结合企业销售运营的行业最佳实践，目标从68个小时缩短到48小时以内，每个审批环节最长审批时间不超过8个小时。这些强制性的规定可以固化到电子工作流系统中，及时提醒相关岗位人员和流程的申请者（也就是此流程的主人），发现流程瓶颈，监控并督促其改进。
（二）价格流程优化的收益
通过以上方法，经过6个月的流程电子化和优化运行，某3C分销企业的价格管理流程7个环节优化为5个环节，流程效率达到36个小时，达到行业领先水平。
结论
综上所述，流程优化是企业长期而不断改进的工作，既需要利用IT系统共享信息方便审批者决策，又需要根据流程增值、流程整理优化和企业性能的显著提高，从根本上再思考流程各环节设置的合理性。“复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情优化、优化的事情IT化”是企业流程优化的最佳总结。
篇7
1.采购成本过大,不利于企业参与市场竞争。市场竞争中价格的竞争,表面上看来是产品价格高低的竞争,实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径:一是降低生产过程中的消耗,二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题,实际上对很多企业来讲更重要的是降低采购成本。生产过程中的成本挖潜是很有限的,比较起来采购过程中的潜力却大得多,而且由于市场随时在变,采购过程中的挖潜可以说是永无止境。
2.卖方市场的形成,增加了企业采购的难度。随着市场经济的发展,我国的市场供求关系发生了根本性的变化,在市场供大于求的情况下,卖方竞争激烈,这种竞争会使产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化。这就为采购行为增加了难度,企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择,这就要求企业要切实加强采购管理。
3.规范花的采购管理,避免企业遭受不必要的损失。在市场竞争异常激烈的今天,卖方会利用五花八门的促销手段,甚至是不规范的返利、回扣、提成等方法来推销产品,这种情况下,如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督,就会极大的损害企业利益。
二、目前采购工作中普遍存在的问题
1.采购过程中缺乏有效的信息沟通。在以往的采购工作中,采购部门作为一个单独的职能部门,相对独立地开展工作,与企业内其他部门很少进行直接的接触,采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通,通常采购部门关心的是物料的制造和供应,采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介人的作用,在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍,就会造成物料的重复采购和资金的积压。
2.采购工作缺少监督制衡机制。物资采购是直接以货币为媒介的商品交换,掌握着大量的资金使用权,必须有有效的监督措施。但目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一人制定采购计划,又一人去采购物资,缺乏有力的监督和制约机制。长此下去,在采购工作中还会出现不正之风,影响企业正常的物资采购工作。
3.企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区,认为采购工作就是和供应商搞好关系,然后在这种关系基础上,与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言,这种情况是很危险的。在采购行为中,与供应商建立良好的个人关系固然重要,长此以往,就会产生企业对某些特定供应商的依赖,不利于企业寻找新的更好的供应商,不利于企业进行技术创新,也会在企业内部滋生腐败行为,损害企业的利益。
三、进一步做好采购管理工作的途径探讨
(一)做好采购管理的基础性工作
1.建立决策、执行和监督相互制约的管理机制。目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一人制定采购计划,又一人去采购物资,缺乏有力的监督机制。按照机构的权责和机构相互支持、相互制衡的原则,应建立起决策、执行和监督相互制约的机制。决策层负责制定采购原则、方针、采购限价等;执行部门即采购部门负责具体实施;监督层即价格管理部门负责控制,监督采购价格及采购行为。价格审核与采购业务相分离,独立行使物价管理职能,不受外界及任何人的影响,不与客户接触。做到各部门权责明确。形成有效的制衡机制,权利的分散和制约会有效的防止物资采购中的“暗箱操作”。
2.建立、健全严格的管理制度。市场经济从某种意义上讲就是法制经济。规范企业物资采购环节的人的行为,不能只靠个人的觉悟,根本途径是靠制度。在企业内部,搞好制度建设是实施采购管理的工作基础和重要保证。要在企业内部建立起科学、严密、规范、具体、可行的管理制度,来规范采购人员的采购行为,管理人员的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、违者必究,使企业的采购管理走上规范化、制度化的轨道。
3.建立现代化的信息网络。及时准确的信息是科学决策的依据,采购管理面对市场,当前市场瞬息万变,不掌握充分的信息,决策就会变成武断,必须利用现代化的通讯工具,建立快速的价格收集网络,实现有价可比。信息就是财富,广泛收集价格信息是决定物资采购价格的基础。企业应为采购部门、价格审计部门配备各种现代化的通讯工具,建立广泛的信息网,保证采购管理工作得到及时的信息支持。
(二)采购管理工作的具体实施
1.成立专门的价格组,加强价格审核。成立专门的价格小组,对采购价格进行审核,价格组借助先进的网络平台开展价格审核,对原有的采购价格逐一进行审核,然后与供应商开展降价谈判。
2.去除部分中介商,直接和生产商进行联系。企业与供应厂商之中存在着大量的中间商,以及由于对价格审核制定的人员力量薄弱、审核力度不够或者太轻,会造成物资采购的价格往往高于厂家直接售货的50～80%不等,有的价格甚至为厂家售价的两倍以上,严重的损害了企业的利益。鉴于这种情况,必须借助网上平台寻求货源,直接和厂家进行联系,代替了部分中间商的供应,可以节约大量的采购资金。
3.开展国产化产品使用,降低采购价格。长期以来部分国产化的产品一直以来都无法满足我们生产的需要,在采购过程中经常性的会涉及到一些进口件,其价格远远的高于国产件。通过比较国内国际两种资源,我们发现最近几年国产件性能已有很大的提高,部分国产件的性价比已经高于进口件,完全能满足我们生产的需求。根据这种情况,物资供应公司和生产单位进行联系,将部分进口件改为国产件,大大降低了物资采购件的价格。
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(二)物资管理人员素质较低，缺乏专业性
由于物资管理人员隶属于辅的工作人员，所以相关部门领导并没有对此引起足够大的重视，在人才引进和培养上也就比较随意。加之这种管理型专业在施工企业的发展空间不大，后备管理人才极度匮乏，导致物资信息管理不能适应工程目标的长期控制和发展。此外，一些非管理专业应聘而来的人员，在上岗之间没有一定的管理基础知识和专业知识，也缺乏现代化、科学化的管理理念培训，无法达到物资管理信息化的工作要求。
二、施工企业物资管理信息化的重要性
物资管理信息化对于施工企业的正常施工与生产有着重要的意义，其不仅可以有效规范物资管理流程、实现数据资源共享，同时还可以对相关企业物资信息进行统计和控制。具体而言，施工企业物资管理信息化的重要意义主要体现以下几个方面：第一，加快信息流通速度，有效提升了信息时效性。传统管理模式下的信息是通过人与人的传递来实现的，其耗费时间较长，同时也有损信息的准确度。而物资管理信息化下的信息则是借助网络来实现传递的，流通速度快，大大提升了数据的时效性。第二，无纸化办公，减少了劳动量。信息化的物资管理模式将人从大量繁琐的纸质化的工作中解脱了出来，不仅大量节约了劳动力，而且还简化了办公环境，实现了无纸化办公。这也为相关管理人员留出了更多时间和精力去处理其它更具有价值的工作任务。
三、物资管理信息系统的功能模块
(一)供应商管理模块
企业各施工项目在进行采购之前首先要按照相关要求对供应商进行一定的评估，并将评估结果及时反馈到公司内部，公司则要根据上报资料进行验证确认，而后该供应商方可成为企业认可的合格供应商。供应商一旦被认可，相关信息则可以在管理系统中显示出来，各项目的物资也就必须在系统所公布的合格供应商中进行采购，否则系统则不会接受采购请求，这就保证了供应方和采购方两者之间的公开化和透明化。
(二)价格管理模块
一直以来，物资采购都是一项令人头疼的问题，如果完全靠人力来执行必然会遇到很多困难，物资管理的信息化则有效解决了这一难题。企业可以在物资管理系统中专门设置一个价格管理模块，将各供应商报价在系统内部进行公布，以方便采购部门及时掌握各地不同供应商的物资报价，从而为物资采购提供一定参考价值，这样也会节约采购成本。
(三)合同管理模块
合同是供应商同企业建立购买关系的一种具有法律效益的协议，其对于公司的重要意义不言而喻。因此，公司可设立专门的物资采购合同管理模块，以防止在签订合同过程中由于种种原因而出现的纰漏或是不规范的地方，这样能有效提高合同拟定的效率，也避免了许多不必要现象的发生，规避了一定的合同风险。
(四)业务流程管理模块
1、项目物资目录管理
项目物资目录是施工企业物资管理系统的核心内容，其必须具备完整性和准确性，并能依据项目具体情况随时进行更新。项目企业要按照易使用、易维护、易扩展、易记忆的原则对项目物资目录的编码进行编制，尽可能以规范合理的设计保证软件模块目录数据的唯一性、及时性和统一性。
2、物资计划管理
物资计划管理是对项目物资组织与计划手段的总称，其关系到物资的利用效率和项目的总体经济效益。在对这一环节进行设计时，可先由项目工程部门依据工程或产品的消耗定额或数量编制出物资需求计划，而后由项目物资部门在需求计划的基础上结合项目物资库存情况综合编制出物资采购计划，最终将其报批后写入物资采购流程。
3、物资收发存管理
在物资收发存管理模块中，施工企业可根据项目物资的一般情况设置物资名称、规格型号、收料及发料日期、金额、采购数量、采购价、经办人等信息，并根据具体的收料及发料情况及时更新项目物资的库存量，方便相关人员查询物资的收发存情况。
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一、制造企业应付暂估挂账与核销过程中存在的问题
（一）应付暂估数量与供应商核对不一致
企业根据生产计划指令，要求供应商将物料送到指定生产线边仓位，由企业收货部门签收后随即投入生产，在生产过程中检验人员发现物料质量不合格时，需填制不合品处置单并集中存放，次日与供应商办理采购退货签收手续，将实物退回供应商。在签收交接和生产领用过程中，极易存在如下问题：
第一，企业采购收货办理不及时，甚至漏办。如：企业因生产计划临时调整，对供应商已送达的物料暂缓办理采购收货入库，供应商急于配送其他企业货物，本着互信态度将物料暂放在企业，隔日物料被企业生产部门直接领用，后经多次催促后才办理采购收货入库，更有甚者不办理采购收货入库，从而造成企业应付暂估数量与供应商核Σ灰恢隆
第二，供应商采购退货办理不及时。如：大部分供应商非常重视采购收货的交接手续，对物料数量、品名、规格都与企业一一核对。对于采购退货的交接手续，略显轻视，对不合格物料数量、品名、规格存在疑义时，并未积极与企业沟通解决，从而导致采购退货不能及时办理，致使企业应付暂估数量与供应商核对不一致。
（二）应付暂估价格易偏离实际结算价
企业在办理采购收货入库后，供应商尚未开具发票进行采购结算时，企业按物料预估价格入账，记入存货科目。而预估价格偏离采购发票结算价格的幅度，直接影响企业财务报表数据的真实可靠性。在对物料进行价格估计时，易存在如下问题：
第一，市场行情波动较大，无法准确预估物料价格。如：铝、铜、钢等大宗物料，价格随国际市场行情波动，采购预估价格易偏离实际结算价。
第二，经办人员责任心不强，任意估价。如：企业经办人员在办理采购收货入库时，因涉及物料品种多，工艺复杂，无法准确预估价格时，便统一以名义金额1元为预估价格办理采购收货入库。
第三，计量单位换算错误，导致预估价格错误。企业在实际业务中，经办人员极易将计量单位混淆，导致物料的预估价格成倍虚增或虚减。以上原因都会造成企业或高或低的估计物料价格，从而导致企业存货资产虚增或虚减，使企业利润不实，增加企业税收违规风险。若被管理层恶意利用，人为调节利润，后果严重。
（三）供应商发票入账困难
企业采购部门负责采购价格报批工作，并每月与供应商核对采购数量，通知供应商开具发票，经审核无误后，交财务部门入账，冲销应付暂估。在供应商发票入账时，极易存在如下问题：
第一，数量不一致，供应商无法及时开出发票。如：因采购收货或采购退货办理不及时，企业与供应商数量无法核对一致，导致供应商未能在规定时间内开出发票。
第二，采购价格不确定，供应商无法及时开出发票。如：对于长期合作的供应商，存在先供货，后定价的现象，针对一些工艺复杂的非标零件，由于企业与供应商的市场信息不对称，无法谈妥采购结算价，因此供应商无法正常开票。
第三，经办人员工作疏忽，将供应商发票滞留在手中，迟迟不予办理发票入账审批流程，更有甚者会造成增值税发票过期。以上原因都会造成供应商发票入账不及时，应付暂估核销滞后，最终导致应付暂估大额挂账。
二、应付暂估清理存在问题的原因
制造企业在应付暂估挂账与核销的清理过程中，存在以上问题的主要原因是：首先，企业采购收货管理制度不健全。没有规范的制度指导并约束各部门及供应商，采购收货、采购退货流程办理时效较差，造成应付暂估数量与供应商不符，无法及时办理发票核销；其次，企业预估价格管理方法不完善。采购人员没有统一的标准和方法，全凭经验进行估价；最后，企业采购发票结算管理办法不健全。供应商不能及时开票结算，造成企业应付暂估余额较大，与此同时供应商回款困难。
三、解决途径及对策
（一）选择先进的供应商关系管理软件
可选择使用供应商关系管理系统（SRM）。其是实现企业与上游供应商维持长期合作伙伴关系的管理软件。通过供应商关系管理软件平台，企业可实时更新采购需求及送货需求，供应商也可实时查询企业收货记录，每日跟踪企业是否及时办理采购收货手续，且可跟踪企业采购退货明细。SRM软件平台能促使企业与供应商采购流程透明化，缩短采购异常反馈时间，做到采购信息实时共享。
（二）建立规范的采购收货管理制度
1. 采购部门下达采购需求。 根据企业月度生产计划，采购部门将月度采购需求下达给供应商，供应商提前备货。
2. 采购部门下达送货需求。根据企业日生产计划，采购部门将日送货需求下达给供应商，要求供应商按日送货需求将物料直接配送到指定生产线边仓位。对于因生产计划临时调整，采购部门须提前一日更新送货需求。
3. 验收入库。供应商配送物料时，附采购部门《送货需求》，一式两份。生产线边仓位收货人员根据供应商提供的《送货需求》，对物料品名、规格、数量进行逐一核对，经核对无误后在《送货需求》上签收。一联供应商留存，一联收货人员留存。
4. 采购退货。在生产过程中，检验人员发现不合格品时，先填写《不合格物料处置单》，一式四联。一联由检验人员留存；一联由收货人员留存，用于供应商退货签收；一联由采购人员留存，用于采购结算对账；一联由供应商留存，用于采购结算对账。
（三）建立完善的材料估价方法
1. 价格咨询法。对于r格随国际市场行情波动的大宗物料（如铝材、铜材、钢材），可通过网上查询、持续跟踪分析，掌握当期价格波动主要因素，从而提供合理的预估价格。
2. 价格参照法。对于新增零部件的价格预估，可参照同类产品价格（如工艺相近、材质相近、用量相近的同类产品），不得任意估价。
3. 价格修正法。定期对预估价格进行统一检查，因价格波动导致估价偏离实际的物料进行预估价格修正。对于因计量单位换算错误导致估价错误的物料，应立即修正。
（四）建立规范的供应商开票结算管理办法
1. 采购结算价格审批。采购人员需每日统计送货需求中新增物料，交由采购价格工程师统一开展询价、报价、价格审批工作，并在五个工作日内完成。
2. 采购结算发票开具。采购人员每月1日从ERP系统中导出上月采购收货、退货明细，经与供应商核对无误后，在五个工作日通知供应商开票。供应商需在接到通知后五个工作日内完成开票工作（含外地供应商邮寄时间）。
3. 采购结算发票入账。采购人员接到供应商发票后，需在五个工作日内完成企业内部审批流程，交财务部入账冲销应付暂估。
（五）建立完善的应付暂估持续跟踪管理办法
1. 定期开展应付暂估核对工作。采购部门是应付暂估明细账的直接责任部门，需按月或季对ERP系统里长期未办理采购发票结算的物料进行持续跟踪分析。由于采购结算价格迟迟未审批、或供应商不予办理采购负数发票结算等异常原因，采购部门需出具应付暂估明细核对报告，并向企业财务部门报备。
2. 定期开展应付暂估清理工作。财务部门每年组织采购部门对应付暂估明细账开展清理工作，对长期（超过三年以上）不予办理采购发票结算的应付暂估，且无任何原因说明的，经履行相关审批手续后，由财务部门办理应付暂估核销。
四、结语
综上所述，企业应建立健全采购收货制度、材料估价方法、供应商开票结算管理办法、应付暂估持续跟踪分析管理办法，并使用先进的供应商关系管理系统，以有效降低应付暂估挂账、冲销过程中的各类风险。
作者单位：
[1]康晶.浅析应付暂估款存在的风险及对策[J].中国集体经济，2015（28）.
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（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略
首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式
集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式
造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理
采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）／费用或V=F／C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据；然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商；最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理
由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，
A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确；
B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理；
C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本；二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本；三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和；四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
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一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
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（2）在项目设计阶段，建设单位往往是以低价设计费选取设计单位获取设计方案，只要设计外观和形式满足自己的要求，往往不看重设计方案的优化选择。事实上搞好工程设计阶段的造价控制是有效控制工程造价的关键，重施工、轻设计的观念必须克服。对此我们提倡积极推行限额设计，应建立起完整的限额设计管理方法，认真编制工程投资估算和设计概算基础上，把施工图预算的价格严格限制在设计概算以内。通过招投标方式，择优选择设计单位，在工程设计过程中，工程造价咨询与设计单位紧密配合，政府主管部门把工程设计与造价纳入法律轨道，建立健全相应法律法规，使设计单位对工程造价负有明确责任，坚决杜绝不顾工程造价，随意加大安全系数的做法。
（3）工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等等。施工单位建设工程造价的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性；材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建设市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料费用失去控制。在施工组织方面，多数施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高。在施工过程中如何让人、才、机械达到最合理的利用是控制成本的关键而不是通过偷工减料、以次充好的方式来缩小成本来获取高额利润。施工单位还从自身利益出发，通过设计变更，增加工程量或追求较高利润。从发包人的角度我们首先必须有效控制工程变更和现场经济签证。在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有效的控制。为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询中消除，总之，应消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生的越早，损失越小，反之就越大。为此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程进行得到有效控制。其次严格审核工程施工图预算：根据施工图设计的进度和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算，对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。再次择优确定专业分包单位，通过承包合同的方式将风险分散。
（4）在竣工阶段，按有关规定编制竣工结算，计算确定整个项目从筹建到全部竣工的实际费用。 施工单位编制工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象，调查资料显示，对施工单位的结算审查核减率一般在15%～25％。
较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。一般控制在合同价的正负5％左右，在该范围内变动时由承包方自己承担；在5％～20％之间，由承包方负责10％，发包方负责90％；超过20％以上时应另签合同条款。这样可以充分发挥承包方的积极性，使之最大限度地在施工中节约材料，降低成本，控制工程造价。另外注重资料归集和整理，尤其是及时跟踪工程完成进度，对进度时间内的市场的人工、材料、机械台班的信息价格做好相应的收集和记录，方便为今后的结算提供有利的依据。
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一、 控制网络化
建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：
一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体、民主决策的工作制度。
二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中：
信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。
计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。
经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。
销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。
供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。
设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。
质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。
物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。
审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。
财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。
企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。
三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。
二、管理制度化
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。
《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。
同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。
除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。
三、运作程序化
购销比价管理有一套、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。
产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
四、购销比价管理的几点体会
1．比价购销，要害是分权
自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价
