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1.1电力工程项目施工阶段合同管理特点
针对我国电力工程项目施工阶段合同管理而言，主要具有以下特点：①施工周期长，易受外界因素干扰。电力工程项目一般施工周期较长，在施工过程中容易受到自然因素、人为因素、社会因素等的干扰与影响，施工进度与施工质量控制难度大，若控制力度不够、控制工作不到位，或其他某一环节出现问题，都可能会给工程施工带来损害，增加合同违约发生的可能性[1]。②接口复杂。电力工程项目施工阶段参见者多，且接口复杂，在一定程度上增加了电力工程项目施工阶段合同管理的复杂度，增加了合同管理隐患发生几率。③施工成本高，资金投入量大。施工阶段在整个电力工程项目周期中占据大部分比例，施工周期长，成本费用高，资金投入量大，在合同中金额占比较高，增大了施工阶段合同管理的难度。若管理不好容易造成施工企业出现项目亏损，反之若合同管理得到全面有效的管理则有利于企业经济效益的增加。有关统计研究显示，电力工程项目建设中，约有9%的工程造价会受到合同管理水平的影响，可见合同管理对电力工程项目建设的重要性。
1.2电力工程项目施工阶段合同管理难点
由于电力工程项目施工阶段合同管理存在的施工周期长、投入资金量大、接口复杂等特点，使得施工阶段合同管理难度大大增加，具体管理过程中存在诸多难点：合同条款描述不科学、不明确、不完善，合同文本不规范，合同索赔难度大，合同管理重心偏离于项目招标管理等[2]。合同条款是对工程施工各方面相关内容进行规定与约束的主要表现形式，由于选择的合同文本不规范，不符合国家有关标准合同范本，加之编制合同人员自身水平有限等原因，导致合同条款制定不够科学准确，给合同管理造成不便。
2电力工程项目施工阶段合同管理要点
2.1明确各参与方之间的关系
各参与方作为施工合同中的主体，其相互之间关系的明确是保证各方认真履约的前提条件与基本保障，所以明确各参与方之间的相互关系是电力工程项目施工阶段合同管理基本要点之一。①业主与承包商之间的关系。业主是承包商的雇主，在施工合同中通常属于甲方，而承包商是被雇佣的对象，在施工合同中为乙方。乙方需要按照甲方在合同中规定的各项条款内容进行施工，包括工期、工艺技术等，而甲方需要按照合同规定的日期向乙方拨付工程款项。②承包商与分包商之间的关系。现代工程项目施工多采用分包形式，承包商之下有多个分包商，对于分包商而言，承包商是雇主，各分包商所负责的施工内容、施工范围均由承包商予以分配。③各承包商之间的关系。一个工程项目往往由多个承包商共同完成，这些承包商之间可能有主次之分，也可能是并列的关系，依据业主要求的不同而有所差异。
2.2价格固定方式
在施工合同中，对于价格的固定方式必须做出明确具体的规定，如是固定单价方式还是可调价格方式，亦或是固定总价的方式，不管采用哪种固定方式都必须在合同中予以明确。在实际招投标中，由于中标的企业和业主之间并没有在合同中明确规定采用哪种价格固定方式，这种情况下对于施工周期短、施工规模较小的工程项目一般多采用固定单价和固定总价的固定方式，而施工周期长、施工规模较大的工程项目则适合采用可调价格固定方式，具体选择哪种价格固定方式还必须依据工程实际来进行。
2.3工程造价计价模式与控制方式
工程造价计价模式在合同中的相关条款一经确定便不能修改，但在实际施工中可能会遇到各种各样的情况导致工程变更，为了尽可能避免工程变更发生，在合同管理中必须要对这些情况加以深刻的考虑，做好各种情况的应对措施。对于施工类合同的签订，是企业实施工程造价控制的基础与关键，而影响工程造价的各因素均在合同条款中进行了明确有效的约束，工程造价才能得到真正有效的控制。因而结合工程实际情况对合同进行仔细研究，加强预算人员对合同的了解，在此基础上合理预算工程造价，强化造价控制，是电力工程项目施工阶段合同管理的一大要点与重点。把握好这项要点，需要工程预算人员及其他相关人员对合同造价相关条款进行细致深入的分析。鉴于施工阶段在整个工程周期中占据约十分之九的时间，因而对于工程造价控制最好的方式就是设定合理的工程拨款方式。在合同规定之下，按照时间节点采用多节点的控制方式对工程造价的拨款时间、拨款金额等进行明确规定与严格控制，可以实现对工程造价的合理有效控制。
参考文献
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一、存在的问题
1.施工企业的风险控制构架体系不健全，施工合同管理人员的综合素质较低。现阶段我国房屋建筑工程施工合同管理要点及风险控制的第一个问题，就是施工企业风险控制构架体系不健全和施工合同管理人员的综合素质较低。企业的管理工作起决定性作用是：有健全的管理体系和优秀的管理团队。合同管理缺陷主要存在以下三个方面，首先是为谋求生存和发展施工企业对明知有风险又不得不冒险，在承接任务签订合同中向业主方承诺自愿承担风险，包括让利、垫资、担保、处罚等，施工过程履约管理脱节现象严重,缺少制定风险防范措施；其次是管理人员综合管控能力低且缺乏责任心，施工企业基本都是建筑专业人才法律意识淡薄,在工作中不能准确识别风险掌握合同管理要点，从而使风险控制措施和合同履约管理产生误差；最后是管理团队执行力弱，风险防范措施落实不及时不到位，施工风险连环发生，进而导致项目利润下降甚至亏损。例如房地产项目，具备土地证并办理合法施工许可证后开工比较稳妥，但频频出现有些施工企业项目合同刚签订，就着急进场开工，有些施工合同未签订为占住一席之位即先派遣施工队伍进场垫资开工，由于项目开发手续不完备导致资金链断裂，施工款被无限期拖欠追悔莫及。2.施工企业的风险控制与合同管理两项工作缺乏交流沟通。现阶段我国房屋建筑工程施工合同管理要点及风险控制第二个问题，就是两者管理上缺乏协调与沟通。工作中常常会遇到一些难以解决的问题，比如合同签订有效性、项目内部承包、项目公章、管理人员对外签字风险、物资采购、工期、质量、安全、变更索赔、中途停工复工、解除合同退场、竣工验收移交、结算、优先受偿权风险认知、质量保修、财务管理、履约担保、保险、如何应对项目法律纠纷、造价鉴定、行政处罚、阻工、威胁恐吓与敲诈等问题，都属于工程风险控制和施工合同管理两个方面相互制约和促进的管理范畴。工程风险控制是保证项目安全开展的重要前提，而施工合同管理是保证项目正常进行的必要条件，两者的执行部门不同，平行管理，缺乏信息交流沟通，导致交叉点疏漏管控。施工企业在按合同履约追赶工程进度质量时，往往又忽略了项目成本控制商务风险。特别是边设计边施工的EPC项目，合同对项目设计概算审批、施工图预算审批属于风险管控重点,但施工企业往往盲目追求产值，合同约定价格确认手续没履行导致项目结算举步维艰后悔莫及。3.施工企业的风险控制和施工合同管理缺乏主动适应市场能力。现阶段我国房屋建筑工程施工合同管理要点及风险控制第三个问题，就是两者管理上缺乏主动适应市场能力。全面实施营改增，是国家推动经济结构调整、促进企业发展转型的一项重大税制改革，对建筑业影响深远，不仅对行业整个产业链、上下游都产生重大影响，而且也彻底改变了每个企业过去已经习惯的经营管理、组织构架以及合同、分包、采购、资金、成本管理等工作流程，倒逼企业必须进行管理变革，具有挑战也有机遇。2016年5月1日建筑业营改增正式实施。“营改增”成为了研讨议论的热点，但我们很多施工企业在新老项目的管理上仍然依赖政策的模糊界限，没有研制如何进行调整优化，适应“新常态”，而是都往旧项目上套政策，或一味的想方设法把项目变为简易计征以此来权衡所谓的减税，缺少管理模式变革提升。项目的税务风险来了，频频出现财务管理的疑难杂症不得不放缓建设步伐。4.房屋建筑工程项目风险控制和施工合同管理缺乏先进性。现阶段我国房屋建筑工程施工合同管理要点及风险控制第四个问题，就是缺乏先进性。在科学技术日益发展的今天，涌现越来越多先进科学技术，这些为社会生产力进步做出了突出贡献。然而，我国很大一部分施工企业缺乏先进的技术支撑，缺少先进技术管控设备，缺少先进技术人才。为规范建筑市场秩序，维护建设工程施工合同当事人的合法权益，国家推行《建设工程施工合同（示范文本）》以及其他合同范本，但当我们面临开放市场，推进建筑产业现代化时，这些范本远远不能满足实际需求，很多合同条款使用和项目风险的来临都是因为缺乏管理先进性导致企业措手不及，惨遭重大损失，被市场淘汰。“一带一路”顺应世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的潮流，秉持开放的区域合作精神，加快建筑业企业走出去，但是项目建设标准衔接差异，政治环境、融资途径保障、沟通协调和信息共享等，由于缺乏合同管理风险控制先进性，很多施工企业仍然处于观望不敢轻易“走出去”。PPP项目模式推进过程中的众说纷纭，许多施工企业蠢蠢欲动，但是由于缺乏对政策的理解和PPP模式的研究，缺乏对合同风险管控新风险点的预测能力，除中央企业外，其他施工企业尚未在PPP项目推进中占据市场份额。
二、解决上述存在问题的方法
1.建立制度，提高人的综合素质。在此提出合同管理第一个要点：人。管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些份数的个体组合起来，以期发挥比个体功能之和更大的功能。要想把风险防控体系建立并稳固，关键是人，管理的推行需要人的智慧与行为的控制。有人，才有健全的管理体系和优秀的管理团队，风险才能被识别、转移、化解。鉴于目前绝大部分施工企业的管理还是粗放型，要扭转现存管理局面，实行人的精细化专业管理将成为施工企业合同管理必备武器。制度建立固然重要，但是要有人，且人在制度的笼子中监督执行，同时也在制度的边缘鼓励创新。我们经常要求项目管理团队在项目实施过程中不定期组织学习，学习项目管理涉及的法律知识增强法律意识。施工企业需要鼓励全员参与项目合同管理风险控制，风险发生前、中、后团队研讨决策并相互监督执行，建立清晰、切合实际、操作可行有效的构架体系，而不能仅限于汇报推委责任。现阶段在具体项目上基本没有或极少有相关法律专业人员,在此一方面倡导施工企业实行项目法律顾问制度，引进专业咨询团队；另一方面倡导企业落实责任制，制定多跑道多层次的激励机制，寻求激励手段和效果的一致性。2.提质增效，加强工作的沟通协作。在此提出合同管理第二个要点：沟通协作。沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力。施工企业内部除了必要的企业资源保密措施外，很多合同管理方式方法及施工风险控制措施有共性，经验的分享，相互交流借鉴监督执行非常重要，同一个风险控制节点产生的预警、应对预警采取的防范措施、措施落实整改监督执行、风险控制成效等环节，都可以通过沟通来传承。经营、生产、财务、清欠结算、法务、信息等风险控制管理部门之间建立了互通平台，分享各自掌握项目合同管理信息，让更多参与合同管理的人才共同建立维护沟通的桥梁探讨风险控制措施。沟通能力提升了，如何做到协作？市场上有关项目管理信息管理系统开发的软件非常多，企业需要投入研发经费，开发符合自己管理需求的精品软件很重要！长期以来，粗放型建造方式为主，劳动和能耗的双重密集使建筑领域发展越来越不可持续。基于BIM技术的新型建筑工业化精益协同发展，以信息化带动的工业化，对技术和管理要求更高，着重强调项目整体成套的集成生产技术，以实现建筑产品全寿命周期价值最大化的可持续发展生产方式，是工业化与互联网、云计算、大数据处理等技术的深度融合，有助于建筑业绿色化的转型升级。我们的合同管理迫切需要适应新的格局，需要BIM技术建立宏观协同管理模型，微观层面又为各阶段具体风险防控工作带来协同管理技术手段,实现全过程、全方位高度整合协作实时调控防范风险措施。3.主动适应市场，补短板。在此提出合同管理第三个要点：适应。营改增后施工企业面临税务风险管理的高要求，面临市场行情的变革。传统的合同管理税务风险控制方式已经逐步不合时宜，许多不规范的发票管理混乱现象不再得以存续，我们需要适应市场需求，调结构转方式，协同管理补齐短板。很多施工企业内部出台了预防税务风险的管理手册，制定了项目内部发票管理的流程，同时为保障项目发票抵扣认证的合法合规，施工企业内部对外招标一批合格分包商、材料供应商、设备租赁公司、劳务队伍等，建立了企业的内部使用“仓库”并严格进行入库筛选，签订的各类管理项目管理合同进行了格式化、标准化，这是规避合同管理风险主动适应市场的体现。4.保持管理先进性，高瞻远瞩开拓创新。在此提出合同管理第四个要点：先进性。施工企业员工幸福感来源于良好工作环境和匹配的工作效益。施工企业不仅要立足于国内，也要放眼国外，积极开展中外标准对比研究，不断推出新标准规范，缩小中国标准与国外先进标准的技术差距，越来越多参与开展工程技术标准双边合作。传统的合同管理理念会随着建筑业电子招标评标，互联网+信息化管理，远程视频监控，新材料新技术新工艺的应用、装配式建筑及PPP项目落地推广而不断更新，施工企业管理产生的合同管理风险点必将逐渐增多，这些已成为我们风险管控和合同管理中的关键控制环节。管理的先进性可以体现在方方面面，施工企业需要高瞻远瞩开拓创新，才能适应市场的同时，控制好合同管理各个风险点。不断优化现代管理理念，不断学习和应用先进的管理思想和信念，将民主科学的管理方式融入其中，充分发挥主观能动性。
三、结语
随着经济和社会的发展，施工企业需要稳健经营，强化管理增效益，整合资源，主动作为，守土有责，守土负责，守土尽责，在全面发展促和谐上抓落实见成效，不忘初心，继续前行。对现阶段我国房屋建筑工程施工合同管理及风险控制四个问题进行了分析阐述，针对这些问题提出了解决的建议，提出四个合同管理要点希望可以成为施工企业管理的思想启示，扬长避短激发新的合同管理抗风险斗志，为有效推进建筑工程合同管理防范项目风险起到促进作用。
参考文献：
[1]中国建筑业协会建筑业营改增实施指南—组织优化与经营管理[M].北京.中国建筑工业出版社，201609:6.
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Keywords: metro; power supply system; project management; quality
中图分类号：U223.6 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
供变电系统具有设备类型多、内部接口多、外部接口协调复杂等特点，其包含的设备种类又可分为许多小系统包括高压、中压、低压、直流、电力监控和接触网等，每个小系统又都是由许多设备组成的，这些设备多达几十种，要把这么多供货商的不同类型的设备，按照质量标准组成一个稳定可靠的供变电系统是一项十分艰巨的任务。
一、项目管理系统在地铁供电系统中的应用
1、项目目标的确定。根据项目管理的理论，项目管理模式实行目标管理，也就是必须根据业主的要求，详细分析其目的和目标，包括质量目标、工期目标、成本目标等。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目目标的全面实现。
2、建立项目管理组织机构和责任分配。项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式。在南京地铁的建设中，为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程， 使各方的工作规范化、标准化、 制度化，保证地铁工程的顺利实施。
3、制定切实可行的项目计划。项目计划是项目管理工作的指导，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。
4、对项目计划实行有效控制。在对项目计划的执行过程中，可以制定一系列制度来加以控制，如定期检查计划的执行情况，编写进度报告;分析子项目的相互影响和衔接关系，分清轻重缓急;分析计划提前或延迟的原因，修正下阶段计划;对不可更改的目标，必须提出实际有效的解决办法，保证目标的如期实现;建立切实可行的责任负责制度等。
5、对项目资料的管理。图纸文件等项目资料管理目的是在工程进行过程中，对不同责任方的资料输人/输出建立一套清晰完整的文件管理程序，在项目执行过程中明确各责任方的责任，对工程文件质量进行完整记录，以便对工程实施全过程进行监督、检查，在发生问题时进行有效的追踪和处理。项目目前，各城市地铁建设或多或少均制定了项目资料管理程序和编码统一规定，但执行效果不够理想，查找文件比较困难，在地铁供电系统项目管理中，建设单位采取了以下措施1、建立切实可行的图纸文件管理程序;项目管理培训；2、在地铁领域全面推广中文编码方式；3、明确图纸文件审核周期，杜绝图纸文件收到后出现石沉大海的现象；4、编制统一的图纸文件行文格式。
二、如何加强项目管理的的质量措施
对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。对此可以采取以下措施：
1、确定项目目标
项目管理模式实行目标管理，依据业主对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。控制目标主要包括：质量控制目标、进度控制目标、成本控制目标。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目控制目标的全面实现。
2、建立项目管理组织机构及岗位职责
项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式，地铁集团以设备部为代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定；项目管理机构派出管理队伍对项目进行微观管理，并及时向业主汇报。
3、质量控制
对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。①制定本项目的项目总体质量计划，并要求各个供货商制定根据本厂的质量手册合质量程序针对本项目制定具体的质量计划，将质量目标逐层分解到各个设备供货商在整个项目中提供服务各个环节，包括设计、生产、检验、供货、现场安装调试服务等，并落实到设备供货商的各个部门。②实行质量责任制。项目经理是整个项目质量的第一责任人，要求各个供货商针对本项目指派专门的项目负责人；供货商项目负责人为其设备质量的第一责任人；项目部质量保证工程师和责任工程师是各专业质量责任人；各部门负责人要按分工认真履行质量职责。③项目全过程执行业主和有关工程质量管理及质量监督的各种制度和规定，定期进行项目部内部质量审核，对各部门检查发现的任何质量问题应及时制定整改措施，进行整改，达到合格为止。④对所管理设备按照功能进行分组，对每种设备指派专门的技术工程师负责，从设备合同谈判开始直到安装调试最后验收全过程进行设备的质量管理，每周进行总结形成报告，对设备在整个项目执行的各个阶段进行评定，及时发现问题予以处理。
4计划及进度控制
对于整个项目目标的实现，一个良好的目标计划是项目能够按时完成的基础，为了保证目标计划的实现，建立一个合理的进度管理机制和制定有效的进度管理程序是关键。① 在项目的开始阶段根据整个地铁二号线的总体工期计划，结合本项目的具体实施过程，进行工作结构分解(WBS)，按照工作分解结构制定切实可行的项目总体计划。报业主审核批准，作为项目执行过程当中的计划基准同时保证计划的严肃性。②建立有效的计划管理机制，项目部计划工程师作为进度计划管理的负责人，项目部下各个部门以及各个设备供货商对计划工程师负责，从上到下形成一个顺畅的计划下达和反馈机制。③建立有效的计划进度控制流程，项目计划进度分级下达反馈，即项目管理机构制定的项目总体计划叫做一级计划，项目计划工程师根据总体计划，分阶段、分单位进一步细化项目计划即二级计划，下达到项目各个部门和各个设备供货商，项目各个部门和各个设备供货商根据二级计划及各自的工作范围和流程制定详细的月计划上报项目部审核批准。④与本项目外部相关单位随时进行信息沟通，一方面要随时了解和获取对供电系统工程进展有影响的相关专业的工程计划和进度，另一方面及时了解工程总体进度和计划的实际进展情况，做到未雨绸缪，能够根据实际情况制定和调整本项目的进度和计划。
五、接口管理
供电设备系统，不光要考虑设备之间的接口配合，要考虑专业之间和系统之间的接口协调。经常有一些专业之间和系统之间的接口问题，影响设备之间的接口实现。为此，要进行以下工作：①编制接口配合进度计划。编制设备之间接口内容，划清双方接口责任。② 定期与相关系统举行接口会议，加强与相关系统接口的协调，了解相关系统的接口执行和落实情况，当接口出现问题时，立即组织相关供货商进行配合，研究解决方案和实施时间。③对已经确定的接口问题，立即提交给相关方。
六、成本控制
项目管理机构在项目执行过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。①组织措施。强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。②技术措施。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。③经济措施。加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。
七、风险管理
任何一个项目在进行管理时都不能忽略对风险的管理，具体来说就是要考虑到项目风险的各个方面，尤其是供电系统作为地铁工程中的一部分同时又是最关键的一部分，存在的风险因素较多，在进行风险管理时采用风险识别-风险分析与评估-风险处理-风险监督的程序。这样就能过见风险规避到最小。
结语
综上所述、地铁供电系统项目管理的实施是地铁工程管理模式的一种探索。事实证明， 采用项目管理的方法所达到的效果是良好的，使纷繁复杂的地铁供电系统管理呈现出明显的有序化，切实提高了工程项目管理水平，可以为以后地铁供电系统的项目管理者提供参考。
参考文献
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目前我国在电力方面的基本现状是经济的飞速发展对于电力输送的要求越来越高，因此，电力的输送必须紧跟时代的发展。为了应对经济对于电力输送的需求，电力工业也进行了相应的体制方面的改革，这为电力系统输变电工程项目的管理提供了制度的保证。但是在相应的系统的输变电工程项目管理过程中仍然存在诸多问题，如何保证电力系统输变电的正常进行和保证电力的经济效益，本文就这些问题做初步探讨。
1 我国在输变电项目管理的现状
1）我国电力企业在长足的发展过程中积累了一些工作方法，但是相对于国外先进的管理经验仍然显得十分落后，尤其在管理方法和管理模式上。我国在输变电工程项目管理还处在探索阶段，探索的重点是如何建立一套适合我国基本国情的电力系统的输变电工程项目管理的制度、模式和方法。我国在此工程领域存在很多弊端。
2）我国在输变电系统的输变电工程中的管理重点仍然是业主，业主在工程的施工和进度方面起着决定性的作用。输变电工程业主一般决定着工程的进度控制、投资控制、质量控制和安全控制，对工程的控制起到了决定性的作用。同时，业主也进行合同的管理和综合信息的管理工作，对工程的管理也占据着主导地位。这种管理体制相对于国外的各种管理相分离来讲存在着一定的弊端，使得在输变电系统的输变电工程项目管理中存在诸多问题并且导致了电力运营的经济效益较低。
3）我国输变电主要有4个电压等级：即500 kv、330 kv、220 kv、110 kv，其中220 kv是目前我国最主要的输送电网，220 kv、110 kv输变电工程也是我国最主要的电网建设项目，这4种电压等级构成了我国电力输送系统，我国的电力配电系统由35 kv、10 kv电压等级构成。输电线路工程和变电所工程构成了输变电工程，为电力输送服务。
2 我国在输变电项目管理中存在的问题
我国在输变电工程项目管理的一些弊端导致在电力系统输变电工程中存在很多问题，这些问题主要体现在工程进度、专业技术、资金运转、经济效益和安全管理等方面。
2.1 工程的进度管理不协调
在我国的电力系统输变电工程项目管理过程中，由于业主对工程的进度起着决定性的作用，工程师和技术人员无法按照工程的实际情况来安排工程的进度。在工程的实际进行过程中，时常有“三边工程”的发生，尤其是在电力急需的情况下，业主往往牺牲掉了电力工程的质量，盲目的追求工程的进度。有些时候，一些地区缺电情况十分严重，国家的有关部门严格要求机组的投产时间很多工程在不具备开工和投产的条件下进行了电力工程的施工导致工程在进度、资金和质量上均不达标。
2.2 输变电工程中队伍不够专业
在我国现阶段受很多因素的影响，工程中建设人员的专业化水平不高，这种情况源于以下两种情况：施工单位为了节约工程成本，在工程的建设过程中使用非专业的建设人员：另一种则是制度的缺陷，项目的管理团队虽然有较高的专业知识和管理水平，但是他们由不同的单位组合而成，但对于基本建设仍然缺乏专业的知识、经验和相应的技能。第一种虽然节约了建设成本，但是工程的质量和建设者的安全让人担忧，第二种虽然具有较高的管理水平，但是，其表现出的专业技能和经验不足使得施工单位成本增加但是管理情况不尽如人意。
2.3 工程造价控制不合理
工程的造价影响着项目的经济效益，在工程的建设过程中由于对工程的造价控制手段跟不上形势的发展，工程的造价高昂，效益降低。工程造价的控制决定了企业的生存和发展。现阶段主要的问题出在建设材料的价格浮动较大，导致了工程的成本波动加大，在进行电力输变电工程的风险也在加大。另外企业在协调工程进度不合理时，不能兼顾资金和施工进度，导致建设成本急剧上涨，企业效益不高。
3 应对输变电项目管理问题的解决方
3.1 改革工程进度管理体质
针对于我国现有电力工程进度管理的现状，管理者应该实行计划的检测，管理者必须制定出适合工程实际情况的施工计划，不可盲目追求工程的进度从而忽略了工程的质量。同时管理者必须对工程的进度计划进行严格的检测，保证进度的合理科学的进行。工程的进度要协调技术、资金、建设队伍和建设环境，不可盲目进行。同时，管理者也可以参考国外的管理方式，协调进行工程的进度管理。
3.2 提升建设队伍的专业水平
建设施工单位要有专门的建设队伍保证施工的质量，降低施工成本，电力施工队伍要具备过硬的专业技能，队伍中不能没有专业技能的人员。同时，在电力建设队伍的配备过程中不要盲目的从每个部门调配人员导致工作不协调，电力工程施工企业要制定企业内部的职工要求，具备一定的技术经验资质才能够从事此项工程，这也是保证工程质量的基本要求。
3.3 协调控制工程的成本
工程项目主管人员要从工程的设计到施工和竣工过程中所使用的建设费用进行全面的控制，使之不高于工程设计阶段的预算，在有可行性的基础上尽量降低工程的造价全面提升工程的效益，控制成本的手段多种多样，管理者要严把材料的价格，在保证工程质量的前提下，使用价格实惠的建材，多运用机械设备，减少人工的使用量，依靠科技手段提升经济效益。
3.4 把施工人员安全放在首位
在输变电工程施工过程中要落实安全生产责任制，并设定安全生产第一责任人。工程项目管理人员也要为施工人员提供一定的安全设施和应急预案，保证施工人员的安全，施工企业还要制定安全规章，保证人员按照规程施工。
4 结束语
电力系统输变电工程项目管理是一项复杂而繁琐的工作，项目的管理人员要从工程的进度、工程的成本、工程的建设队伍、施工人员的人身安全等多方面考虑，制定出合理高效的输变电工程施工方案，确保企业的利益。
参考文献
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二、电力系统大修技改项目工程管理现状分析
随着电力企业的不断发展，电力系统大修技改项目工程管理水平也在不断的提高，也有着一定的管理效果，但尽管如此，在电力系统大修技改项目工程管理过程中，还是存在着很多问题，影响着工程项目的科学管理，也在一定程度上阻碍着电力系统大修技改项目工程的进一步发展。以下是对电力系统大修技改项目工程管理现状的具体分析。1管理缺乏制度约束。一些电力企业在电力系统大修技改工程项目管理方面还没有确立相关制度，使得项目工程的管理工作缺乏制度为依据，更缺少制度的约束，使得项目工程的管理工作具有较强的随意性，很多电力企业都是出现问题之后再进行维护管理并没有做到预防问题发生或者及时排除隐患等。直接导致了管理不规范、管理不全面、监管力度不到位等问题。2管理缺乏规范性。管理不规范是影响电力系统大修技改项目工程的进一步发展的重要因素之一。管理模式模糊、管理部门的职责不明确、管理流程不规范等，均为管理缺乏规范性的具体体现。由于大修技改工程在间隔时间相对于企业项目来说较长，所以电力企业对大修技改工程并没有给予足够的重视，在项目管理人力资源设置方面，人数较少，且负责统筹大修技改工程的报批、招标、结算等职能管理工作，而工程项目的申报、过程管理及施工现场管理等各项具体工作则是由生产单位组织落实，如此一来，管理具有一定的分散性，并未形成专门的机构开展系统性管理，在管理方面就有着很多欠缺，不够规范。3管理缺乏全面性。现阶段的电力系统大修技改项目工程管理主要缺乏全面性，电力企业对大修技改工程不够重视、大修技改人员的专业素质水平较低、遗漏大修技改具体项目等都是管理缺乏全面性的重要体现。另外，工程立项、物资采购、结算、资产登记、图纸资料等各项工作虽各有管理系统，但无法相互关联形成大修技改工程全过程管理的技术手段，应对突发事件的处理能力低，已无法适应不断提升大修技改工程项目管理水平的要求。4管理力度不到位。尽管电力企业对于电力系统大修技改工程项目进行管理，但管理的力度不到位也影响着大修技改工程的进一步发展。尤其是项目现场管理力度不够，造成工程管理中出现诸多相互推委、工作断层、现场失控等现象，使得工程项目的监理工作流于形式，成为合法办理工程结算的一项手续。不利于大修技改工程顺遂进行，进而影响大修技改质量，也失去了大修技改本身对电力系统的意义。
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1、合同管理的特殊性及必要性。因为施工合同是一份具有有效法律约束力的文件，因此施工企业的全部生产经营活动都必须完全依照工程签订的施工合同进行。如果一个工程没有签订有效的工程施工合同，那么后续的生产建设活动也就不能正常的实施、监管。一旦施工合同成功签订就意味着施工企业相应的所有生产计划、操作以及各项经济技术的指标都一并归属于施工合同的管理范围内。一些施工企业习惯采用将整个工程用总包、分包以及内部承包等方式来完成，而这些正是按照施工方同建设方所签订的施工合同中所表明的、需要承担的一些权利义务还有经济责任等内容来进行划分认定的，可以认为所有施工合同的具体内容就是一个施工企业对自己承包的项目中所包含的各项任务指标的分解、落实。因此，施工企业的合同管理工作不论形式、内容，还是管理的范围等都与其他的企业有一定区别，是一个格局十分完整并且自成体系的管理方式。
2、合同管理中监理工作的任务。（1）监理工程师上岗前必须每人认真熟悉合同文件，对工作范围内的所涉及的合同文件尤其需要掌握；（2）对承建合同进行跟踪管理，对合同各方执行合同情况进行检查，按合同条款进行全过程全面的监督与管理；（3）承建单位对合同有不同的理解时，举行专门会议，并力争与承建单位进行友好协商解决；（4）对合同内项目及新增、变更和延期项目，以及索赔、争议项目、合同纠纷的管理和处理；（5）协助业主管理设计合同、督促施工图按合同规定时间按时完成；（6）协助业主管理材料、永久设备的采购合同；（7）审查承建单位的分包项目和分包合同；（8）监理工程师应根据合同有关规定对承建单位的保险进行检查，包括工程的装备的保险、人员伤亡或伤残事故的保险。（9）协同设计单位认真研究设计，促使设计周全，尽量避免出现索赔。调查和审核承建单位提出的各类索赔事项；对于承建单位延误工期和造成的质量事故，配合业主单位提出反索赔意见。
二、水电工程监理的现状
我国水利工程监理制脱胎于计划经济体制下的国有企事业设计单位，当时没有独立的监理企业，水利工程的设计、施工、监理是在政府的统一指令下完成的。由于建国初期百废待兴、经济落后，水利工程边勘察、边设计、边施工、边生产，形成了当年设计、当年施工、当年建成、当年投入运行的效益低下的工程项目。由于可行性研究不到位，造成前期的咨询工作日益削弱，工程建设有的违背经济规律，甚至无经济效益，达不到或削弱投资人立项初期的经济增值的目的。改革开放以后，随着经济体制改革的不断深入，为了适应经济发展需要，特别是我国加入世贸以后，水利工程的分工不断细化，在项目管理上逐渐引进了项目法人制、招投标制、工程监理制，形成了从工程立项、可行性研究、初步设计、施工准备、建设实施、生产准备，一直到竣工验收和后评价阶段的建设程序。水利工程监理隶属于建设工程监理的一个专业，建设工程监理又隶属于咨询工程师的项目管理范围，由于水利工程监理的服务对象比较单一，只是对水利工程进行监理，水利工程又是涉及公共利益、公共安全的基础设施类工程项目，所以具有相对性、临时性、目标性、约束性、周期性的因素，导致了水利工程监理任务唯一性、知识密集性、监理因素复杂性、监理视野的前瞻性、监理产品的非物质性等特点。
三.加强水电工程监理合同管理的措施
1、提高水利工程参与单位对监理工作的认识。水利项目工程建设的业主和施工单位应该强化对监理工作的认识，意识到工程监理是确保工程施工质量和进度的重要保证，加强监理工作对施工方、业主都是非常有利的。从业主角度来分析，水利工程项目大部分都是政府，所以对各级人民政府来说建设一个高质量、高标准的水利工程是一项目利国利民的工程，能够给人民带来极大的优惠满足人民群众对水资源的要求，要想做到这一点必须重视监理工程。对于施工方来说，如果不按照监理工程的相应要求出现工程问题不仅得不到工程款还会被追究相应的法律责任。水利工程项目的投资者和施工方必须清醒地认识到这一点，从思想上确实重视工程监理，自觉按照工程监理的要求组织施工活动。
2、要制定完整、有效的合同管理制度。由于水电工程项目的合同管理涉及面比较广，实施起来比较繁琐，管理环节又多，从合同前期的洽谈、拟定到后期的执行以及合同执行过程中所发生的变更、中止、终止等，建立健全合同管理制度，不仅可以促使合同管理的规范性，也保证了合同管理的每一个环节的实施有章可循，完善的合同管理制度要全方位的对建筑合同进行有效的监管，包括合同的授权、审查、监督、纠纷处理等等，以保证有序的进行预防、控制和后期维护等工作，促进合同管理的规范化和合理化，维护了合同双方的权益。
3、对水电工程合同进行有效的动态管理。也就是对合同的变更和履行阶段进行实时的跟踪和评价。由于工程项目在施工过程中常因各种不利因素的影响，而需要不断更改和补充合同内容，导致合同发生变更。这时合同管理人员要跟踪检查合同的实施情况，看其是否符合合同内容，同时要对合同变更的相关资料进行整理和归档，对发生与合同不符的地方及时找出原因，进行改正，尽可能的降低风险。另外，在合同履行阶段，作为合同的管理者要实时的了解合同的履行状况，对合同的履行过程建立一个可靠的档案，制定相应的报表，对合同进行有效的管理，对履行过程中发生的不正当的行为积极采取措施，降低损失，以确保工程项目施工的顺利进行，保障工程的质量。
4、提高施工监理队伍的素质。首先，工程监理人员应该根据工程监理的相应要求主动参加业务培训，提高自身素质，从而不断提高自身的监理水平和能力。在提高工作人员素质的同时还要加强总监队伍建设，培养一批综合型、高素质的总监队伍，从而确保监理工程师确实负起相应的责任，解决目前水利工程建设过程中的高水平的总监理工程师问题。对此，建设工程监理单位应该组织好本单位的监理人员的职业技能培训，积极引进各种高素质的人才来补充监理队伍的人才缺口。其次，建立监理检查监督制度，督促工程监理工作人员严格按照相应的监理工作要求来开展监理工作，从而来适应监理工作的需要，加强对现场监理工作的检查、监督，规范监理行为。
结束语
水电工程建设是基础设施建设的重要组成部分，在水电的施工过程中，要严格按照合同的约定开展监理工作，保证工程的质量以及工程目标的实现。
参考文献：
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项目管理组织形式的选择不仅要建立在项目实际情况上，同时还要考虑到如下因素：企业自身实际情况、各运行环境中的组织文化、项目需要同母体组织需要之间的平衡、管理组织自身特点等。有些情况下还要以项目特点为准把组织结构种类确定下来，但不管如何，最终目的都是要将项目管理组织的优势、潜力与作用充分挖掘、发挥出来。当出现如下三种情况时需要对管理组织结构进行调整优化：一是在项目开展的实践过程中发现原有组织结构方案与其不相适合；二是项目管理内容由于项目的正常运行出现了改变；三是项目主、客观条件发生了一定变化。在优化组织结构时应注意的原则如下：
1.1 组织结构要能够平衡好项目需要与母体组织需要之间关系
通常情况下，最简单有效的项目组织方式就是创建一个专业的全日制项目团队，但对于项目成员来说，此种方式会在一定程度上限制其返回母公司参加其他组织活动，在母体组织与项目成员间造成问题，对母体组织造成一定影响。为此，在选定项目管理组织结构时最为重要的一点就是不能使母体组织需要与项目需要之间出现不平衡，要确保选择的组织结构能够把主流运营业务和项目成果以及权威性、资源分配等都有效融合在
一起。
1.2 组织结构要能够与组织文化相融合
如果成员之间拥有相同的价值观、信仰，遵守一样的规范，对事物有相同的理解，那么就会形成一种组织文化。通过组织文化，我们可以对组织成员的行为、态度做出预测，从这点来看，组织文化与人的个性十分相像，是一个组织个性的反映，可见不同组织有不同特色的组织文化。以项目管理和项目管理组织结构、组织文化为例，我们完全可以将项目管理比作舟，将组织文化比作载舟的水，一旦项目管理同组织的主流文化特征不相一致，那么想要在此种组织下完成项目就会存在很大难度，就像逆水行舟一样，相较于正常情况，需要花费更多的时间与精力。这样即便有一个专业的项目团队，也会在项目团队与组织主流文化之间竖起屏障，反之则会充分发挥出组织文化在项目完成过程中的积极作用。若由于资源限制无法建立起一支专业的项目团队，那么可以采用矩阵式的项目管理组织结构，由项目经理掌握控制项目的绝对权利。
1.3 在管理项目时采用混合匹配的方式
类型不同的项目组织结构适用于不同类型的项目，最开始设计组织形式的时候若未把项目特点作为依据，就需要优先调整项目组织形式。一般来说，若项目有如下特点：专业较为复杂或特殊、工作周期相对较长、投资额度大、工程量大等，适宜采用矩阵式或项目式组织形式。电力通信工程项目不仅同地区和国家的战略需求间有着一定联系，且有着较为复杂的使用功能，不但在组织协调和计划上的工作量很大，在审批程序、进度与质量控制、招投标管理、报批、投资等方面也比较复杂，有一定管理难度。鉴于电力通信工程有着较高的工期目标，所以项目管理人员就要对项目策划、设计与招标、采购以及施工、安装、试运行等一系列工作采取并行管理的方式，使得项目管理成为涉及多个专业领域、综合性明显的工作，只有将各个环节有机结合在一起进行系统化的管理，才能保证整个项目运作的顺利进行。为此，优化后的项目管理组织模式要带有如下三点优势：一是有助于项目的顺利推进以及决策的科学性，能够实现全方位的专业化咨询与管理的规范化，同时对于建设方案起到一定优化作用，缩短建设周期的同时保证工程质量，并将建设成本降下来；二是按照未开工之前制定的管理方案落实管理工作时，能够有明确的分工，使工作系统、有计划地开展下去，同时利于沟通协调，能够在管理质量进度的同时兼顾到风险监控管理；三是针对项目方案提出合理的改进建议与预防控制措施，节约项目资金投入的同时把工期缩短、把风险降低，将投资效益提升上来。
2 电力通信工程项目管理组织结构的具体优化及策略
2.1 具体优化
2.1.1 在通信内部设计集中式的组织形式。对于通信设备的运行维护与管理来说，应按照由低到高的顺序建立一个包括通信班组和通信调度、监控中心以及管理组在内的三层组织机构。在此种组织结构下可以在对电力通信网络实行集中管理的同时进行分层操作；让通信调度监控中心和班组之间有效衔接、默契配合。相较于以往那种采用专业分工、各班协同抢修组织方式的运行维护体系，三层组织机构的建立使得人力资源与技术力量得以从运行维护当中解放出来，把更多的时间和精力投入到通信工程管理与专业管理当中，可以实时监控全寿命周期内的设备状况。此外，由专人担任项目经理后可以实行项目经理负责制度，并将其与工程管理部门结合到一起创建一个强矩阵式管理组织结构，对通信工程采取全智能管理。
2.1.2 在通信外部创建矩阵式的组织形式。在电力通信工程当中的项目管理组织形式应采用属于矩阵式组织形式范畴的强矩阵式。对于电力通信工程来说，项目经理的设置应遵循一定原则，具体如下：
基建项目经理：根据三层组织结构，该岗位项目经理主要工作内容是分工安排与工程全过程的协调工作，不同层级需要在参考工程量的基础上对人员的投入力量进行协调，同时各层人员要听从项目经理的安排。原则上来说，由管理组的工程主管担任基建项目经理。
大修、技改项目的项目经理：若是网络系统或层面改造的项目，通常项目经理的职位都由通信调度员或是管理组主管担任；若是网元站端或层面系统的改造项目，项目经理一般会由班组班长或是专责工担任。
2.2 策略
通信工程项目管理的关键与核心是实现组织形式与组织行为的协调发展，组织形式是组织行为的基础，组织行为又相当于组织形式的生命力，组织形式决定了组织行为成效，组织行为又体现了组织形式成效。那么在通信内部建立集中式组织形式后，需要做的就是建立一个与此种组织形式相适应的组织行为，从而使通信工程项目管理组织内部各部门都有效运转起来，把内部组织形式的优化效果应用其中，并形成一个强的矩阵式组织结构。下面从以下两个方面入手介绍下组织行为策略：
2.2.1 电力通信工程项目管理流程的建立要规范化。对于三层组织模型可采用BPR――企业流程再造的方式制定工程管理流程，使各层组织结构之间的配合能够更为有序和有效。在电力通信工程管理质量和效率提升方面，可以通过创建高效、正规的管理规范来实现，具体包括服务采购申请和物资采购申请、项目申请、方式申请以及台账录入、项目验收等方面的规范。需要注意的是财务系统同工程的录入要同步，以免给资料留存和工程后期完工带来不利影响。
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二、电力通信所具有的工程项目管理特点与意义
电力通信工程不是单个的系统，其一般网络工程项目与土建组合成电力通信工程，其具有4种特点：第一，工程项目在建设中具有复杂性。工程项目在施工中，由于参与的人员多、时间久、范围广泛以及建设难度大等因素，因此，在建设过程中要求工程项目的施工必须依靠多方合作才可完成；第二，工程项目的高技术导向型。其是电力通信项目最大的特点，所以应区别于其他项目。电力通信工程在根本上运用了所有先进的通讯技术及网络技术的项目，所运用的这些技术还在不断完善与发展；第三，工程项目的时效性。对工程项目的建设技术与进度需要实时进行动态控制；第四，项目管理投资高，要求严，成本投入是其最大的核心之一。电力工程项目管理有着较大的影响，不仅是对相关通信部门，同时在相关资源能否被合理配置起到决定性作用。若想使工程的优化在最大限度内完成，只有对项目的运行管理与实施进行进一步完善及加强。
三、电力通信工程项目管理的作用
站在企业的角度，项目管理的工作十分重要。项目管理是对整个项目工程进行统筹的安排及管理规划。其包含的内容较为广泛，即对工程造价、评定、施工与监理等几个重要的方面进行管理。其最终目的是保证整个工程施工的顺利进行及整个工程质量。项目管理最主要的是对电力通信工程的质量管理。在电力通信工程的整体施工质量中，通过其可以分别反映出施工单位及个人的整体实力与信誉，施工方若要对市场进行开辟，其前提是必须保证工程质量。保证其通信工程项目管理，使得组织结构的改变进度能够加快，并起到相应的作用，如提高相关效率以及降低风险等。
四、电力通信工程项目管理上的缺陷
针对我国目前电力通信工程项目管理的现状进行分析，存在以下几点缺陷：1、项目管理人才不足。在我国的电力通信工程的项目管理中，项目管理人员的整体专业素质偏低，很大部分缺乏管理经验，导致多数项目的评估结果缺少客观准备性，这是由于项目决策前的不合理造成的。项目管理人员大多依据自身的经验进行判断，以此作为判断的标准，不仅缺乏统一、科学、有效及完整的分析方法，还受到了传统预测方法的制约。在信息化管理的人员中，人才非常的缺少，而复合型工作人才更是极其缺少，即贯通管理、信息技术及精通业务的人才稀少。因此，导致企业在管理上较薄弱。2、激励机制不足。在项目整个实施过程当中，由于相关激励机制没有得到进一步的完善，使员工在很大程度上对工作中产生了消极的思维。即使实行了相关的激励方法，也会因为各种因素无法全额兑现。导致了项目不能按期进行，出现了严重的不协调性，影响了工程效率的提升。3、落后的工程信息化技术。企业在信息化建设中，缺少完善的规划与咨询模块，导致在信息化建设中找不到准确的发展方向，造成企业的风险大大加深。大多数企业对电力通信信息化建设的投资有所忽视，对信息化结构的分类没有做好充足的准备，并对信息化所需的外部发展环境没有提供良好的条件。在信息化建设的施工过程中，缺少了对其所需要的技术衡量标准，导致企业将大量的时间投入到重复标准的工作中，使得信息建设的施工效率较低。4、缺乏工程安全保障。电力通信项目在建设时期要保证其安全，使其能够顺畅的开展。现阶段，建设单位为了缩短工程施工的时间，使得工程建设中存在巨大的安全隐患。甚至某些施工单位对安全意识的重要性有所忽视，缺少相关安全监督机构，违章操作与违章指挥的情况在施工现场频繁的发生。5、工程质量问题。工程质量对企业发展起到决定的作用，若电力通信项目出现质量问题，会对电力通信项目的安全运行造成损害。在我国，电力系统在运行过程中，由于项目实施忽视了对项目承包企业的管理措施，导致了承包单位对项目施工的质量缺乏保证，只重视工程的建设进度，忽视了工程质量的有效管理，从而影响了整个电力通信项目的质量。
五、增强电力通信工程项目管理的措施
5.1加强人力资源的管理在我国传统的定编定岗制度某方面具备一定优势，但随着企业的快速发展，这一制度对企业的发展起不到促进作用，其很大程度对供电企业人员的流动有所阻碍，极大降低了企业人才的利用率。现阶段，企业开展实施的人力资源管理具有很大的优势。其使员工可以通过团队来分派与组合，不仅充分调动了员工在工作过程中的积极性，还激发了员工的创造力，同时避免了冗员的现象出现。通过合理的分配，使员工在项目实施的过程中能够提高自己的能力，极大提升了企业对人才的合理利用。5.2工程安全管理电力通信项目存在的危险比较高，因此，其对安全管理工作非常重要。在电力通信项目工程施工中，对施工设备性能进行定期的维修与检测等设备管理工作需要进一步加强；定期举行员工安全意识的培训，强化其安全意识。建立健全的安全设施是确保安全的前提，对可能现出的安全问题需要进行高度地分析，并及时地得到解决。
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一 电力基建项目工程造价控制方案
对电力基建项目工程的造价控制主要从以下 3 个环节进行研究：
1.1 初步设计环节
在项目前期，对项目投资影响最大的是各阶段设计工作，在初步设计阶段，影响投资的可能性为 75%～95%；在技术设计阶段，影响投资的可能性为 35%～75%；在施工图设计阶段，影响投资的可能性为 5%～35%。从以上各阶段的项目建设成本来看，作为项目法人首先应从初步设计阶段进行投资成本的控制。
1.2 项目实施环节
在项目实施过程中，制定和完善现场签证管理制度，严格控制设计变更，明确工程量变更审批流程，有效控制工程造价。
1.3 竣工结算环节
电力基建项目的竣工结算管理是整个项目闭环管理的重要组成部分，因此必须要保证整个竣工结算报告编制是及时、准确和全面的，这样才能顺利对整个项目的资产移交和投资效益进行具体的评估工作目前，针对一些电力基建项目在竣工结算方面存在的问题，很多项目工程纷纷采用了分阶段竣工结算的办法，这种方法能够很好地建立一个完善的项目投产机制，同时能够将项目的开展情况通过这种形式及时反映到上级财务部门，便于进行相关的优化和决策工作。
二 加强基建管理标准化，持续提升基建管控水平
积极贯彻国家电网公司关于当前大建设体系的工作要求，全面深化基建管理标准化建设，推动三级体系规范建设，高效运转，为全面推进大建设体系打好基础。
一要积极推进业主、施工、监理三个项目部的建设。严格落实业主项目部管理办法，以及即将出台的施工、监理项目部管理办法。在工程建设全过程中，落实业主项目部的责任，规范监理项目部和施工项目部的运作，同步推进信息化建设，固化体系建设成果，全面推动项目管理的标准化运作。
二要深化完善基建管理综合评价工作。在总结分析综合评价工作的基础上，改进完善指标体系，科学制定评价目标，更好引导管理方向、规范管理行为、评判管理绩效。同时，利用综合评价成熟的指标体系，丰富并逐步覆盖基建同业对标、企业负责人基建方面的考评内容，逐步建立起基建综合评价机制。
三要深入开展工程领域专项治理活动。各单位、各部门要切实提高认识，按照公司的统一部署，在开工建设、初设管理、项目变更、结算监督、安全管理、质量通病等方面，重点开展专项治理，积极做好配合工作，严格落实整改措施，更好促进基建标准化建设，更快提升规范化管理水平。
三 电力基建项目工程进度管理方案
电力基建项目工程的进度受很多因素的影响，其中主要的因素是设计因素、环境因素和设备因素。因此，为了确保整个项目的顺利进行，必须要作出具体的进度管理方案。一方面，在这些项目的开展前期，施工单位要对整个项目的进度进行相关的预测，主要内容包括：对项目的人力资源、投入款项、材料采购和施工机械设备等状况的策划；对相关风险因素的预测；对施工技术的预测。施工单位应该保障在每个建设环节，相关的资金、人力、材料和机械设备能够有一个高效合理的安排。另一方面，施工单位的进度管理工作应该具有一定的变动性。很多的电力基建项目工程在施工过程中会突然面临各方面因素的变化，从而使得整个项目的开展无法按照原有的程序进行。因此，在整个工程的进度管理过程中，施工单位应将这些因素考虑进来，让整个工程的施工进度能够有一个良好的控制，从而保证整个项目能够达到预期的竣工时间和标准。
四 加强工程质量创优策划，努力打造精品工程
深入总结近年来质量管理经验，强化质量管理制度的执行力，深化、细化工程创优标准和方法，推动工程质量再上新水平。
一要深化质量创优策划。各单位要以省公司质量管理策划为指导，拓展基建质量管理和项目创优策划的广度和深度，针对项目不同特点、不同难点，做到目标上准确定位、方案上因地制宜、措施有的放矢，不断提高质量意识和创优能力。
二要全面推广标准工艺。归纳整合标准工艺成果，加强标准工艺培训，开展标准工艺示范工程创建活动，将标准工艺成果纳入项目创优策划内容，推广应用至工程设计环节，提高标准工艺成果的普及应用水平。
三要深化质量的过程管控。深入贯彻《输变电工程质量通病防治要点和技术措施》，加大设备制造质量和安装调试质量的管理力度，规范开展“三级检查、四级验收”工作，认真进行中间验收、竣工预检和竣工验收，有效防治质量通病，确保工程质量“零缺陷”移交。
五 加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化
以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。一要加快推广应用进度。在总结去年试点经验的基础上，加快推进基建管控模块向建设管理单位（业主项目部）、各参建单位的延伸工作，将所有110 千伏及以上在建工程纳入管控范围。二要把基建管控模块融入基建日常工作。建设管理单位要切实负起责任，组织督促设计、施工、监理等参建单位按照工程进度，及时更新工程信息，做到工程实际情况与模块内容相一致，如实反映工程情况，充分发挥管控模块的作用。
三要加强模块应用情况的检查、评比和考核。
六 结束语
总之，我们必须持续强化争先态势，认清两个形势，紧扣两条主线，保持三个常态，实现四个突破。即认清电网建设新形势、基建管理新模式，紧扣年度建设任务和标准化建设两条主线，保持基建安全文明施工常态化、项目创优策划常态化、基建管理集团运作常态化，实现标准化成果应用新突破、工程创新创优新突破、工程造价管控新突破、基建信息建设新突破，加快推动青海电网建设再上新水平。
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建设工程项目合同作为一种经济合同，是建设单位为完成工程建设而与勘察、设计、施工、材料供应等单位签署的合同。它是承发包双方用来明确责任、权利、义务关系的协议；是发包人工程款支付和对工程质量、投资、进度进行控制，保证工程建设的重要法律文件；也是承包人申请工程款的依据。有效的合同管理能有效地促进工程建设各方履行合同义务，确保建设目标实现。所以，做好合同管理对承包人及业主都具有重要意义。
一、建设工程项目合同特点
1、连续性和周期长
工程项目建设是一个循序渐近的过程，要求履约方式的连续性和渐进性。这就要求项目管理人员依据合同和实际情况及时做好管理，保证合同顺利实施。
2、内容庞杂、条款多
工程项目的个别性和复杂性决定了每个建设工程具有共性外必然有其个别性，这就要求再签订合同时，在充分考虑合同的共性的基础上，针对每个工程项目所独有的特殊性，加之项目受多方因素影响和制约的作用，合同中除一般条款外，还有一些特殊条款，这些往往会涉及到专利、保险税收等内容。所以，在签订工程项目合同时，要对各种因素做好准备，避免不良后果的出现。
3、多变性
工程建设过程中，因一些主客观因素的影响，经常会有设计的变更或合同条款的修改，所以项目管理者须加强对变更的管理，做好记录，为以后的索赔、变更或终止合同提供依据。
4、经济法律关系多元性
合同在签订和实施过程中会涉及到多方面，建设单位委托监理进行施工管理，承包方则会涉及到专业分包、材料供应、设备采购、银行、保险等众多单位，这些错综复杂的关系都需要用经济合同来进行管理。
二、建设工程项目合同管理主要内容
做好对合同法及有关法规的贯彻执行情况的检查，如合同管理办法的贯彻执行、合同签订及履行等，避免不必要的合同纠纷；做好项目经理及有关人员的合同法及法律知识的培训，提高合同管理者的素质；健全工程项目合同管理制度，如考核制度、项目合同归口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情况统计，如工程合同份数、履约率、造价、选约原因、变更次数等的统计。
三、建设工程项目合同管理中的问题
1、合同双方法律意识淡薄
目前我国建筑市场仍处于卖方市场，承包商为获取工程，在接受发包人严苛的工程合同的同时，为了保障自己的利益，采取偷工减料、分包甚至非法转包等手段，给工程带来严重的隐患；有些业主在与承包方按招标文件签订“阳合同”的同时，还私下签订一系列内容与原合同相违的违法合同，而这些合同往往是承发包双方责任、利益不对等，严重损害承包商利益；有些工程合同双方不认真履行，随意修改或违背合同，严重影响工程建设市场秩序；一些承包商为获得项目，不惜低价中标，之后又将工程非法转包给一些没有资质的小队伍，这些对工程进度、质量都会造成严重的影响。
2、不重视合同管理体系和制度建设
一些建设项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。
3、缺乏专业合同管理人才
一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。
4、合同管理手段落后
一些项目合同管理较为分散，没有明确规定合同的归档程序和要求，合同履行中没有严格监督控制，履行后没有做好评估、总结，合同管理粗放。
四、完善建设工程项目合同管理
1、明确项目成本管理
健全成本管理责任制，系统的做好预测、计划、控制、核算、分析等科学管理工作，减少项目工程成本费用支出。在预定的时间和质量目标下，完成工程项目，提高经济效益。加强目标管理，强调过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核。
2、建立项目合同交底制度
项目开工前或初期，组织工程建设相应的市场、工程、经营、质控等部门对每个项目投标情况、协议书签订、工程工期、质量等项目做详细的交底和检查。
3、项目经理部编制成本预测报告
如果没有成本预测报告，则不签发承包责任书，以便让公司和项目部认清工程项目成本如某工程中标价为31140138元，扣除上缴公司后的承包价为26624818元，而成本预测价为27970277元，亏损1345459元，这就需要认真分析总结：市场竞争大，合同工期短，投入大，工程费用大增。找到原因则可采取以下措施：加大项目招标力度，对所有单项工程进行招标，降低人工成本300000元；对主要材料进行招标，降低材料成本702924元；土方工程经议标和精心调配，降低成本238187元；工程实施中良好的合同履约，结算时可增加环保费247224元。对工程成本预测，项目成本不但不亏，还可降低成本142876元，这样项目部人员对工程成本有比较明确认识，为下一步分解、落实目标成本和工程成本创造条件。
4、合同管理人员持证上岗
加强建设项目合同管理队伍建设，做好合同管理人才培养，实行合同管理人员持证上岗，这也是提高建设项目合同管理的有效举措。
5、加大合同管理，保证合同全面履约
工程建设主管部门要把项目合同管理作为市场整顿的重要内容，在严把审查关的基础上，加大对合同履约管理的力度。
6、加强合同法律意识
签订建设工程合同时，承发包方要认真审查合同的合法性和严密性，减少合同签订后各类矛盾纠纷的发生，把合同纠纷控制在最低范围内，保证合同全面履行。
7、加强合同管理体系和制度建设
工程项目建设各方要提高对设置合同管理机构、合同归口管理工作的重视。做好合同签订、合同授权、合同审查、合同履行、合同公证的监督管理。严格合同管理制度，按规定程序操作，提高合同管理水平。
8、严控合同变更
几乎所有工程建设项目在施工的过程中都会发生或多或少地合同变更，业主和承包商对合同变更的处理也是项目管理的最主要内容之一。
4.8.1合同变更原则
合同变更限制到最低程度；协商一致；重要变更提前采取措施。
4.8.2监理制度下的合同变更程序
合同变更管理主要是处理各种变更，必须科学地建立合同变更程序，依据相关程序进行合同变更管理。
9、加强施工合同索赔管理
在我国的工程建设承发包双方，合同履行中对工程索赔的认识还较为欠缺，缺乏一种推行工程索赔的意识和动力。因此，提高索赔意识也是承包商须解决的问题之一。
10、加强合同及相关文件归档管理工作
合同文本及相关资料属重要法律文件，发生后要及时建帐并做好保存。工程建设周期长，涉及专业多，情况复杂，许多具体问题须依靠之前相应的资料进行解决。为此，做好资料归档，不是简单的文档管理问题，而更应该由专人负责，负责到底。
五、结论
建设工程项目合同管理是工程项目管理中非常重要的一部分，合同管理人员须要在熟悉工程项目合同特点和有关内容基础上，严格合同履行和变更，保证建设工程项目合同正常履行。
参考文献：
[1] 孙仲武.建设工程设计阶段造价控制的现状与对策[J].陕西建筑.2010(02).
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1.1专业性质强
通信工程，由于其特殊性，专业性质强，因为它涉及到数字处理及信号与系统与数字电路和逻辑设计等各个方面都有着相互的关系，所以通信工程，在日常的管理当中需要涉及的专业知识比较多。
1.2工程建设需要保证连续性
工程在具体的施工过程当中，工序与工序之间需要有着比较好的衔接与连贯性通信工程的质量管理与监督人员对于施工过程当中是供的连续性，要做好具体的掌控。
1.3投资较多
通信工程在建设、设计的过程中由于工程量比较大，而且需要使用的专业设备和机械比较多在这个时候就需要有大量的资金投入。
二、影响通信工程项目质量管理的相关因素
2.1人的因素
对于通信工程的施工过程来说，人为因素占了主导性的作用，人为因素一般包括项目的执行负责人以及施工技术人员和设计人员，同时对于项目的实际投资方。各个方面的决定和事物都会对工程的实际情况造成一定的影响。
2.2建筑材料的影响
对于任何工程项目来说，施工，材料，对于工程质量起着关键性的决定性的作用，所以施工质量在使用的过程当中，从进场到使用都要有专业的技术人员进行质量的检测和检查。
2.3设备设施的影响
通信工程的项目在施工过程当中会使用到各种专业的机械设备，所以在施工前期和施工投入使用的阶段，需要对相关设备做一定的监督。同时对施工设备要进行专业的管理和维护，从而在最大程度上避免因施工设备出现的问题，对工程的进度和质量造成一定的影响。
2.4环境因素
通讯工程在施工过程当中影响其施工质量的因素比较多，因为施工过程当中，通信工程自有的特点，如施工周期长，流动性强等特点的广泛性。
三、加强通信工程质量的具体应对措施
3.1做好现场管理，提高施工质量
工程在具体的施工过程当中，对于施工过程中的质量控制是最为重要的一个。所以对于相关的监督部门和管理协调，做好现场的施工管理工作，这样对于提高工程的施工质量，具有着决定性的作用。在这个阶段，需要加大技术人员的培训工作，技术人员只有在掌握良好的技术标准和施工技术等各个方面的情况之下，才能更好的监督检查施工过程当中容易出现的质量问题，其次，作为质量监督管理人员要深入到现场。对于施工过程当中的每一个步骤都要进行把控和监督检查，尤其对于隐蔽工程，一定要有旁站监理。
3.2在工程验收阶段进行控制一般来说，通讯工程质量管理在最后阶段也就是施工验收环节，这个环节对于保障工程质量也有着重要的作用和意义，因此在工程质量，最后核定及竣工验收阶段，要加强工程项目的质量控制和管理。在验收阶段，首先需要从细节方面进行，做好每一个分项和分部的施工验收管理工作，对于施工单位要进行百分白自检，在自检验收合格完成的情况之下，再组织监理单位及建设单位共同进行验收工作，验收工作当中发现的问题要及时整改。
3.3加强全过程的控制
在质量管理过程当中应该分阶段从事前事中以及事后各方面加强对于工程项目的质量管理。事前控制，主要是根据施工图纸，制定完善的工程质量管理体系，在质量管理体系建设及制度制定的过程当中，要根据工程的具体情况和实际的建设情况。从人员配置，材料采购及质量标准的制定，等各个方面作出科学的规划和管理。在具体的工程施工过程当中，要做好对整个施工过程进行全方位的控制和监督检查。尤其对于隐蔽工程的质量监督管理方面，在施工后期及施工完成之后作为项目管理者要做好整个工程的验收及核定工作。
结束语
总的来说，在社会主义经济发展快速的这种现状之下，人们对于信息技术的普及和应用程度也越来越高，我国现阶段通信工程管理工作缺乏严谨和科学性，影响了工程通信技术的进步和完善。所以在以后的工作过程当中，要通过不断的积累经验和创新机制，加强对重点环节的控制，通过建立完善的制度，管理体系来规范通信工程的管理工作。
参考文献
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一、导言
工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展，工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要，国际上通常根据工程项目的特性，选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革，针对国内不同
类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。
二、水电工程项目分类
近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。
三、不同规模水电工程项目的模式选择
（一）我国采用的不同承发包模式
我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。
epc模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。
pm是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。
（二）不同时期项目管理模式的变革
总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为xld/ic-1标承包商黄河承包商(yrc,中国和意大利的联营体)联营体、xld/ic-2标承包商中德意联营体(cgic，中国、德国和意大利联营体)、xld/ic-3标承包商小浪底联营体（xjv，中国和法国的联营体）。
近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。
以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。
四、结论
随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。
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1 火电工程项目合同管理作用
1.1 合同管理在火电工程项目管理中处于核心地位
火电工程的管理也需依据已经制定的规章进行有效的监控，签署的项目合同可作为项目开展的重要依据和参照标准。施工方需将所有的管理手段渗透到工程的各环节当中，主要包括承包项目的具体内容、款项、质量标准及工期等内容，上述规定均以合同签署作为前提。合同在整个火电项目管理工作中占有十分重要的地位，合同双方均需依照合同约定实施各项工作内容，履行自身的权责，按照既定的管理标准开展工作，充分发挥合同在项目管理中的关键作用。可见合同可作为整个项目从规划、实施到验收的重要法律依据[1]。
1.2 合同管理是承发包双方履行义务和享有权利的法律保障
工程合同具有相应的法律效力，能够从法律的角度对承包方与发包方的权责进行明确。在合同持续期间，承包方需结合图纸要求对施工区域进行全面的检查，结合确定的设计图纸开展具体的施工，保证工程的安全性，在规定的时间内完成项目内容，最终向发包方提供达到既定质量要求的工程产品。发包方也需按照既定的时间要求向承包方支付阶段性的资金，并按时对工程进行验收，并完成尾款的清算工作。合同所约定的双方权责均是对双方行为的规范，合同双方需严格依据约定执行，并从法律角度对双方的经济利益做出有效的保障。
1.3 合同管理是处理项目纠纷的法律依据
实施项目建设时，发包与承包商需基于自身的角度进行协商，能够结合约定开展工程建设活动，但在此期间也会产生各类问题，此时合同便可发挥重要的功能。其可作为标准的法律依据，因此双方需严格按照合同约定履行职责，并受到法律的保护。
2 工程项目合同管理的主要内容
2.1 合同订立阶段
订立合同时，需加强对其形式的科学管理，重点对设计和采购等环节进行管控，运用科学的手段合理压缩工期，及时降低市场风险，尤其重视合同的起草和审查等方面的工作，选择适合的地点进行谈判，并提供充分的论据说服对方。此外在起草合同时还需注意保持合同的法律效力，集思广益完成合同的制定，充分熟悉相关法律规定和要求，尽量规避风险，以创新思维对合同内容进行不断的完善。
2.2 合同执行阶段依据合同执行项目的过程中，相关部门和人员
需进行交底工作。对外交底便是对合同第三方进行交底工作。交底工作的实施效果可对合同的执行产生直接影响。履行合同和对过程进行监控期间，需格外重视对信息的管控，重点对来往的合同文本进行及时和妥善的处理，避免执行合同期间发生歧义。相关方需保持密切的沟通联系，还需建立科学的文本管理机制。如果合同需变更或者索赔，则赔偿的原则便需实现利润的最大化，准备充分的索赔证据，并标明人工和材料价格变化的具体计算方式[2]。
2.3 合同决策阶段
该阶段主要是制定更有效的策略和规划，需全面掌握合作方所具有的设备、技术、管理能力、营业额及经营规模等信息，为顺利实现合同约定的目标提供保障前提。在双方协商合同的具体款项内容时，需严格依据市场条件确定，结合以往的经验对后续可能发生的情况进行预估，从而保证合同能够使双方利益达到最高水平。此外还需掌握合作方的财务情况，直接体现出其真实的经营情况，更需准确预估其可能面临的风险，并定期开展合同的总结，以管理失误作为教训，避免此后再发生类似的情况。
3 提升工程项目合同管理水平的有效策略
3.1 合同监督管理
合同双方需形成科学的评审体系，尽量降低发生法律风险的几率，及时确定可能存在的风险和不足，对合同的落实情况进行实时跟进，及时发现和处理问题，并对各工程小组进行指导和解释，并在工程实施期间进行科学的管理。更为重视合同的有序管理，降低索赔的可能性，施工索赔涉及到经济、合同控制等多个法律学科，需意识到劳务合同是项目开展全过程均需依据的重要标准，结合国家的政策严禁将工程主体分包，此外还需积极挖掘社会的资源参与项目的实施。
3.2 合同进度管理
该方面需有效渗透到工程准备、实施和核验等各个环节，部分项目还具有隐秘性较强的重要验收部分，在对进度进行科学控制期间，合同管理相关人员需结合具体的情况对项目的实施周期和具体的进展进行检查。在项目开展前的准备阶段签署合同，合同双方需对工程时间及关键部分进行确定，承包方还需制定具体的实施计划，保证工程能够达到预期的质量要求。合同管理人员需结合合同规定对值班及现场人员进行监督，并对技术人员开展系统培训，重点传授工程所需使用的技术知识。在工程的实施期间，管理者也需实时了解工程的进展情况，明确实际情况与计划的差异，并及时与工区等负责人进行协商，分析问题的根源，并提出相应的解决方案。进入竣工环节，合同管理者还需督促承包方准备好竣工所需的各类文件材料，依据合同规定的时间开展合同的核查，圆满完成决算工作环节[3]。
3.3 合同质量管理
质量控制所涉及到的内容较多，如果某个环节出现问题，便会直接影响到整个工程质量的水平。合同管理人员需在工程准备期间，与承包方协商确定合同规定的图纸及质量水平等内容。如火电工程中的物资部分，合同管理人员便需与承包方确定物资的具体类型、单价、运输方式等，并在具体实施期间与现场管理者共同检验，保证项目质量达到预期要求。正式实施项目前，合同管理者还需确定承包方提供施工的具体规划内容、技术及安全等方面的措施等，并将上述内容作为合同的附加内容，为工程具体实施提供参考依据。具体施工时，管理者还需与现场管理人员共同对每个环节的工程质量进行检验。
3.4 合同成本管理
对合同成本进行控制，是与承包商达成一致意见，在合同规定的成本范围内完成项目的实施，此外还需承担质保责任。通常招标合同价款均以最终中标价确定。对于非招标工程项目，合同价款是承包方确定并通过核验的预算价格，因此合同成本便在整个项目中发挥较为关键的作用。在项目的准备阶段，合同管理人员需与承包方负责人再次确定工程的实施方案及进度规划。通过协商，工作人员便可就形成的偏差进行沟通解决，并保证在较短的时间内完善偏差。此外在项目实施期间，合同管理人员还需认识到现场是否发生设计图纸及合同约定需要调整的部分，严格控制项目的实施成本，合理安排施工时间，在保证项目质量的前提下尽量压缩成本投入，实现合同成本管理工作的最大价值。
4 结论
总之，合同管理是企业取得最大经济效益的“法宝”，作为新时期合同管理人员，要树立工程建设全过程合同管理理念，分阶段实行重点管理，进一步为火电项目合同管理工作开展提供有效保证。
参考文献
