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篇1
1 财务管理系统的现状
目前，我国约70%左右的中小型企业已经实现了财务管理信息化。财务管理系统提高了财务管理水平，信息系统运用电脑处理财务业务，提高了准确性和时效性。现有的系统可以利用对经济数学模型的运算，把定性方法和定量方法有机的结合起来，模拟经费运行及变化规律，预测未来发展趋势，优选投资分配决策方案，为财务管理宏观决策服务。电脑利用磁性介质作为数据资料的储存手段，保证了账簿、表格内容的统一，为财务数据资料的加工储存规范化，标准化提供了保证；网络连接使得下级报表可以直接从网上传到上级，避免了中间繁琐手段，也避免了口径、方式、编号等的差异，从而促进了财务正规化建设。财务管理系统在结构上完全不同于单项核算软件，避免了数据的重复录入，使得财务与业务数据的一致性得到了有效控制；它也不同于部门财务软件，增强了财务管理功能，实现了对物流过程各种业务的管理。同时，财务管理系统也存在一些问题，比如国际与国内的财务体系不同、财务管理功能不完整、适应网络的经营方式能力弱、安全管理不能令人满意、注重预先给定，忽略随即扩充等等这些问题都有待于进一步的完善。
2 财务管理系统的发展趋势
随着国际贸易和国际金融的迅速发展，国际经济交往日益增加，会计的规范领域已经超过国界，形成国际化趋势。国际化就是在可能的范围内，尽量减少国与国之间的差异，通过一定的途径寻求大家认可的一致内容，增加信息的国际化可比性。财务会计制度必将与国际接轨，财务管理系统需适应企业管理的国际化和现代化要求，财务管理系统的国际化是势在必行的发展方向。
在信息时代，企业的生存空间和行为空间都不能脱离网络而存在。跨国企业需要实时监控外地各分支机构、下属子公司的财务状况，甚至需要对其数据进行动态汇总分析等等，它使得企业使用的国际财务管理系统不再是某一分公司的财务部门单独使用，而是跨国企业各子公司协同使用。因此，国际财务管理系统从设计开发到实际应用都应定位在网络环境的基础上。网络化最强大的功能在于实现了实时跟踪性能。即每一笔经济业务的发生都能够立刻反映为经过处理的会计信息，能同步反映企业物流动态，为物流监控提供迅捷及时的信息，同时据以更新自有信息资源，从而实现物流与信息流的互动管理，全面支持电子商务。
跨国企业所要处理的业务纷繁复杂，管理人员所要做出的决策多种多样，海量的业务信息是人工处理所难以胜任的，因此，财务管理系统中必须加入一定的智能化处理功能，才能协助决策人员有效的完成各项管理工作，智能化的财务管理系统是时展的必然产物。
3 健全我国财务管理系统的功能
3.1 投资管理功能
投资是当前企业的重要经济活动，国际化财务管理系统的投资管理应支持对整个企业集团的投资计划和预算，包括从策划到结算的整个投资过程。它应从企业预算管理、拨款申请管理、投资工具管理、自动结算固定资本管理、折旧预测管理这五个方面设计功能模块。完善投资管理功能，使得财务管理系统能够支持整个企业的投资计划和预算，满足国际化发展的需要。
3.2 企业监控能力
企业监控可以在不断实现内部增长和投资目标的同时来优化股东价值。目前财务管理系统的企业监控是不完备的，国际化系统应包括决策信息系统，经营策划模块，合并和利润中心会计等功能模块。通过完备企业监控能力，使得股东价值最大化，更好的为财务管理系统满足于国际化发展服务。
3.3 企业理财能力
企业理财是目前财务管理系统不具备的概念，但是它可使企业获得重大的竞争优势，且可通过有效管理短、中、长期付款流来减少经营风险。实际运营中，会大量涉及各种资金作业，如短期为银行账户余额的监控和集中，中期为应收和应付款计划和预测，以及长期对采购和销售业务的观察等，所有这些都强调不同分部信息的集成性。因此，它包括现金管理功能、企业理财管理功能、贷款管理和市场风险管理。增加企业理财功能，可使得企业获得较大的竞争优势，而且通过有效管理减少经营风险。通过增加企业理财功能，会使财务管理系统更适合国际化的发展。
3.4 适应网络化、智能化的功能
数字经济时代，网络财务是未来财务管理发展的方向。适应网络化发展的功能应包括远程处理、动态核算、集成化管理、安全机制四个方面。而社会的进步和科技的发展，财务管理系统中加入一定的智能化处理功能，使得决策人员更有效地完成各项管理工作。那么，财务管理系统的智能功能应包括智能化业务过滤和处理功能、智能化计划优化功能以及智能化数据分析功能三个方面。
4 结语
随着企业新管理时代的来临，企业的生存环境、经营和管理模型都发生了重大变化，着眼于企业整体的信息化建设，使决策者更加方便、迅速地对瞬息万变的市场情况做出反映，以在激烈的竞争中处于不败之地，完善财务管理系统，是适应新时代的需要，顺应当代经济发展的大潮流。
参考文献：
篇2
我进入的是一家私营企业——江苏亿通高科技股份有限公司，现就该公司的一些基本情况做一下介绍。
江苏亿通高科技股份有限公司是按现代企业机制组建的股份制企业。公司总资产4000多万元，员工300多名，工程技术人员占员工总数的四分之一。年收入过亿元，是国家重点高新技术企业。其前身是常熟是电视设备厂，始建于一九八五年，是catv行业生产经营宽带网络设备的骨干企业。公司现有两处科研开发和生产基地，配备先进的生产设备，能确保产品质量和性能。设有光传输设备、数字通讯产品、双向放大器和无源器件四个科研开发室，一个省级宽带网络产品研发中心，并与国家重点院校建立起了良好的校企合作关系。目前公司正积极的准备上市。
公司主要经营范围有：网络设备、智能化交通通讯网络产品、计算机硬件及软件产品的研究、生产和销售，电子产品及通信设备(卫星地面接收设备除外)、电子原器件、机械配件的生产和销售，电子系统工程、通信系统工程、安全技术防范系统工程及消防和建筑智能化系统工程的设计、安装、调试，机电设备的销售，经营自产产品及技术的出口业务；经营企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务；经营进料加工和“三来一补”业务。
公司能长期保持持续发展，在于它的企业理念：公司追求卓越，全员倡导奉献。
公司目前的服务区域有：主导产品已覆盖北京、天津、上海、重庆、南京、昆明、哈尔滨、呼和浩特、西安、兰州、乌鲁木齐、青岛、厦门、苏州、无锡等80％的省会和中心城市，用户达300余家。市场占有份额为10.8％，高居全行业第二位。
三、现场操作
刚进入江苏亿通，我被安排做了很多不同的事情，而大部分都是现场操作。其中现场操作的内容主要包括现场的布线，系统设备的维护，设备的调试等。其中主要包括以下三个部分：中江三期部分、常熟招商城中心市场部分、常熟香格丽花园小区部分等。下面我将逐一介绍各部分的工作情况。
(一)、中江三期部分??现场布线
刚到公司的第一天，就被安排到了中江酒店进行现场操作。中江酒店是一家集办公、餐饮、住宿、娱乐于一体的五星级酒店，去实习的那个工地已经是该酒店的第三期工程。
当天主要进行的是该酒店顶层(18层)设备间不同线缆的分配。该设备间总管16、17、18层的所有电缆。其中线缆按其功能分为电源线、数据线、电话语音线、tv线、监控线等。对于每种线缆，根据事先贴好的标签进行分类，并进行重新标记，其标记的方法是按照每一个房间进行分配的。做起来虽然简单，但是由于数量众多，就显的有点繁琐。
通过这次现场操作，基本了解了现场施工的基本情况和一些注意事项。
(二)、招商城中心市场部分??系统设备的维护
第三天，我就在经理的安排下，跟一位师傅出去进行维护。维护的内容是招商城中心市场的电子巡更系统。主要工作是指导人员使用和更换射频卡。
电子巡更系统主要用于巡检工作的记录考核，由感应式智能巡逻管理系统软件、巡检器和各种射频卡构成。其主要采用无线射频技术（rfid），结合现代信息技术，形成一套完善的巡更系统。其基本的原理就是在巡逻线路上安装一系列代表不同点的射频卡(又称感应卡)，巡逻到各点时巡逻人员用手持式巡检器(相当于刷卡机)刷卡，把代表该点的卡号和时间同时记录下来。巡逻完成后巡检器通过通讯线把数据传给计算机软件处理，就可以对巡逻情况(地点、时间等)进行记录和考核。
具体使用的时候，先要软件的设置，主要有七个步骤：第一步、管理人员的设置。第二步、设置巡检器。对巡检器进行初始化(第一次使用时必要操作)。第三步、为每个巡逻员设置不同的身份识别卡。第四步、为每个检查点设置不同的信息卡(称信息钮)。第五步、设置巡逻线路。第六步、排班，进行班次设定。第七步、用通讯线把巡检器连到计算机的九针串口上，打开巡检器，把卡与巡逻员、检查点、线路等的编号“对照表”下载到巡检器，并且系统会自动搜索巡检器并自动校准巡检器时钟。这样巡检器将直接显示它们的编号，非常方便。软件设定后就可以使用巡检器进行巡逻了。先刷人员卡，再按线路的预先设定顺序刷各检查点卡，途中有事件就刷事件卡。巡逻完毕后，将把数据上载到系统中就可以进行考核。
通过这次现场操作，对电子巡更系统有了一定的了解，并对维护时需注意的事项也有了一定的了解。
(三)、香格丽花园小区??设备的调试
香格丽花园小区是典型的智能住宅小区。此次调试主要是为住户设置报警系统，该系统分为住户联网报警子系统和周界报警子系统。
住户联网报警子系统是由小区管理中心接警模块、主干网络、报警主机、探测器构成报警网络结构。其探测器主要有紧急按钮(用于紧急求救)、瓦斯报警器、红外ck探测器。共2页,当前第1页1
周界报警系统采用主动红外对射探测器及微波墙探测器。对射探头由一个发射端和一个接收端组成。发射端发射经调制后的两束红外线，这两条红外线构成了探头的保护区域。经过调制的红外线光源是为了防止太阳光、灯光等外界光源干扰，也可防止有人恶意使用红外灯干扰探头工作。对射探测器选用xa系列光电双射束对射红外探头，能在室外恶劣的环境下正常工作，由于采用双光束，可有效地降低误报率。根据距离的不同，选用不同的探测器。
该报警系统直接通过总线连接到管理中心，由管理中心根据警情，做出及时准确的处理。此外该系统还支持远程控制，住户可以通过手机来获得警情，并进行处理。
再调试过程中，由于该系统分为八个防区，在布防时对每个防区进行设置，设置时可以将其他防区屏蔽掉；最后进行整体的测试调整。在设置过程中需注意线头，以免接触发生短路，造成设备损坏和故障。同样通过万用表来检测出一些问题的所在，大部分问题都是短路造成的，反应到万用表上就是电压不准确。
调试相对维护具有一定的难度，光从时间上看，其所用的时间就比维护长，且工作量大。
四、理论与实例
在一个多月的实习中，接触到了很多的工程实例，同时也查阅了公司以往很多的工程项目。每个工程的设计方案都是由所不同的，除了根据甲方的要求外还需要依据很多的标准，这些标准有：
建设部(1998)13号文《1998年国家建筑标准设计编制工作计划》
建设部住宅产业化办公室(1999)04号文件
《民用建筑电气设计规范》(jgj／t16－92)
《民用闭路监视电视系统工程技术规范》(gb50198－94)
《安全防范工程程序与要求》(ga／t75－94)
《安全防范工程费用概算编制办法》(ga／t70－94)
《电气装置安装工程施工及验收规范》(gbj232-90，92)
《工业自动化仪表工程施工及验收规范》gbj93-86
《建筑智能化系统工程设计管理暂行规定》(建设部1997-290)
《智能建筑设计标准》(dbj-08-47-95)
《数据电缆接口规范(docsis)》
《全国住宅小区智能化系统示范工程建设要点与技术导则》
《工业企业通信接地设计规范》 gbj79-85
《软件维护指南》 gb/t14079-93……
在短暂的实习过程中未能多这些标准进行更深入的了解，如果有机会，将在以后的工作中进行学习。
在设计上，公司对于可视对讲系统、电视监控系统、周界报警系统、电子巡更系统、公共广播系统、家居布线系统、一卡通系统、防雷系统等都相当成熟。在实习过程中，并未对所有的系统进行学习。下面就结合实例，对部分系统进行介绍。
在经过一段时间的实习，经理交给我一个任务，编制常福茗苑住宅楼智能化工程的竣工资料。其中最主要的就是竣工图纸的绘制，图纸内容包括系统图，和室内外布线和设备安置。最终在经理和相关人员的帮助下完成了竣工图的编制。
常福茗苑所涉及的系统包括可视对讲系统、监控系统、车辆出入库系统、家庭报警系统等。下面是我学习到关于的可视对讲系统的知识。
常福茗苑住宅小区共有10幢大楼，有355个单元，每个单元有2户住户，共计710户住户。为了确保小区内的安全和住户的生命财产安全，在小区的每幢大楼都安装了可视对讲系统，在每幢楼的楼梯口处设置了可视对讲门口机，住户单元内设置可视对讲分机。来访者可通过楼梯口主机呼叫楼内住户，住户可以拿起话筒与访客通话，决定接受或拒绝来访；住户同意来访者进入后，遥控开启楼门电控锁，实现小区方便和快捷的管理。
本楼宇对讲系统设备材料主要包括可视对讲门口机、可视对讲分机、小门口机、小区管理机、视频分配放大器、楼层隔离器、开关电源和各种线缆等。
实际工程中采用第二代“立林”联网楼宇对讲系统，该品牌位于国内中高档水平是国内领先的可视对讲产品。系统功能完善、产品外形美观精致、性能稳定可靠、安装使用简单方便。
篇3
主成分分析就是用一组新的互相无关的少数综合指标，代替原来的具有一定相关性的众多指标（如个指标）。最常用的方法是通过线性组合将原来个指标综合变为个综合变量（是经过标准化变换后的标准标量），分别称为原变量的第一，第二，…，第主成分。的方差在总方差中所占的比例越大，包含的信息就越多。在实际的工作只挑选前几个甚至一个最大主成分，就能达到高效的反映原始信息的目的。
二、建筑业上市公司经营业绩的主成分分析
（一）样本选取与数据处理
本文数据选自锐思数据库的20家建筑业上市公司年度财务报表进行分析。根据建筑业上市公司的经营实际，选取=净资产收益率、=资产报酬率、=资产净利率、=流动比率、=速动比率、=营业收入增长率、=净资产增长率、=应收账款周转率、=流动资产周转率、=资产负债率、=流动资产/总资产这十一个变量来进行分析。
（二）建立建筑业上市公司经营业绩评价模型
根据主成分分析法的要求，将20家建筑类上市公司的十一个指标构建为一个20*11阶的原始数据矩阵。将其标准化后进行主成分分析，求解过程如下：
1.利用SPSS进行因子分析
从表1中可以看出，经Bartlett检验表明，Bartlett值=235.521，P0.5，说明可以进行主成分分析。
每一个载荷量表示主成分与对应的原始变量的相关系数，一般认为大于0.3的载荷就是显著的，在主成分分析中就能很好地解释原始变量。显然，第一主成分取决于流动比率（x4）、速动比率（x5）、净资产增长率（x7）资产负债率（x10），反映了公司的偿债能力；第二主成分取决于净资产收益率（x1）、资产报酬率（x2）、资产净利率（x3），反映了公司的盈利能力；第三主成分取决于营业收入增长率（x6）、流动资产周转率（x9），主要反映了公司的成长能力；第四主成分取决于应收账款周转率（x8）、流动资产/总资产（x11），主要反映了公司的资金管理能力。四个主成分的经济意义是比较明显的，基本上反映了公司的财务状况，并且保留了原始指标的绝大部分信息。
3.计算综合评价值，并排序
综合得出的表达式为：
三、结论
1.上市公司业绩综合排名及分层
由表3主成分分析结果可知，这20家上市公司可以分为四个层次：铁汉生态、广田股份得分大于2处于第一、二位；中化岩土、棕榈园林得分处于1到2之间处于第三、四位；粤水电、北新路桥、中航三鑫、深天健得分小于-1位于最后四位；其余十二家公司得分位于-1与1之间处于第五至十六位。
2.各公司主成分优势比较
由各主成分得分来看，广田股份、棕榈园林、铁汉生态偿债能力较强，风险较小。中化岩土、铁汉生态、金螳螂、瑞和股份盈利能力较强。广田股份、金螳螂、亚夏股份、瑞和股份成长能力较强。铁汉生态、粤水电、广田股份、深天健资金管理能力较强。
3.经营范围对上市经营业绩的影响
从主营范围来看，土木工程、建筑装饰类上市公司经营业绩要好与其他上市公司。排序靠前的公司大都从事室内外装饰工程的设计与施工，而从事其他建筑工程包括桥梁、楼宇智能化工程等的企业排序比较靠后。
参考文献
[1]朱建平,殷瑞飞.SPSS在统计分析中的应用[M].北京:清华大学出版社,2007.
[2]岳香.主成分分析在上市公司绩效评价中的应用[J].商业时代,2007(18):76-77.
[3]李靖荣.基于主成分分析和聚类分析的水泥类上市公司经营业绩评价[D].天津:南开大学,2007.
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供水行业设施的投资建设大都为政府主导，用户不能自由选择产品和服务，自来水不能进行远距离运输，供水公司只能在管网覆盖的范围内提品和服务，区域垄断性和地域性大大缩小了集团可控的经营范围。2.需求弹性小、市场化水平低、具有公益性质自来水是生产和生活的必需品，供水行业为社会提供的是最基本、最普遍的产品和服务，其产品需求是典型的刚性需求。供水行业采取地方政府独家垄断经营的方式，行政色彩相对浓厚，产品价格由发改委制定，受政府统一控制，具有一定公益性质，企业的价值体现在企业之外。管理者面临的挑战1.建立风险防控机制，应对财务风险财务风险客观存在的形式多样，其中包括筹资风险、投资风险、汇率风险、经营风险等，这些风险不可规避、不可消除，作为管理者只能采取行之有效的措施，尽可能将财务风险降到最低。不同的企业面临的风险不同，采取的措施也不尽相同。笔者所处供水行业因存在其行业的特殊性，既有共性的风险问题，同时也存在特殊性风险问题，下面简要举例说明：（1）筹资风险方面。供水行业作为公用事业类单位，一直在政府的扶持下进行经营管理和项目建设。近几年随着企业发展需求的变化，集团逐步尝试采用融资的方式解决部分资金问题。目前的融资形式多为流动性贷款和项目专项贷款，形式上相对单一，但是从利率上压缩降低，也能为集团节约部分财务费用和建设成本。目前相关部门正考虑根据企业未来发展需求，拓宽融资形式，降低融资风险。（2）经营风险方面。供水行业市场产品的需求相对稳定，形式单一，价格确定，经营性风险较小，因此对经营性风险重视程度相对较低，但是随着人工成本、材料成本的不断提高，政府性补贴逐年减少，企业的经营性亏损不断加大，面临的经营性风险也在加剧。近年来集团管理层采取较多的管理措施来应对风险，如组织“思想大解放，管理大提升”活动，也就是要在两年的时间内转变集团整体管理模式，转变管理思想，降本增效、优化资产，提升风险防控能力。目前该活动已初见成效，大大降低了现有的管理风险，使企业的营业利润在现有的经营项目下达到最优。但是随着市场经济的不断发展，集团管理层所面临的考验不断加剧，应当拓宽思想，寻求更好的经营模式应对风险。
2.通过业财融合，确定新的财务管理目标
国有企业普遍存在由于财务战略管理意识薄弱导致企业发展的进程滞后的现象，为提高企业自身的核心竞争力，国有企业管理层必须深入了解企业目前财务管理现状，并制定新的、长远的财务战略管理目标。现阶段供水行业的财务管理模式还处在收益管理型财务阶段，所谓的收益管理型财务指的是财务管理导向对公司的利润负责，财务管理目标在账务、资金、税收管理较为规范的基础上，管理层对财务的定位是参与企业经营管理活动，撑开利润空间。然而随着市场经济的不断发展，企业的管理中逐步融入业财融合的理念。为更好地适应新经济形式，摆脱传统管理理念，企业管理人员需转变管理思维，确定新的财务管理目标，利用财务平台全方位把控企业运营风险、创造价值、支持管理决策，并结合供水行业和本企业自身特点，构建价值型财务管理体系。
3.依据发展目标，构建财务管理体系
财务体系建设目标应与企业的阶段性发展相适应，但同时也应具备一定的前瞻性。企业财务体系建设应与企业内部管理体系相适应，财务体系建设要结合企业经营管理理念、管理职能、组织设置、流程优化、人员能力等一系列内容，科学规划、有序推进，进而实现协同发展。供水行业的财务人员应当是严格的风险规避者，主要工作为内部控制、风险管理等，能够直接或间接创造价值并减少损失，并能够通过经营分析为企业管理决策提供支持。这就需要重新构建集团财务管理体系，建立管理会计体系，以价值为导向，与集团的核心业务相融合，为核心业务各环节提供价值创造、风险控制和信息支持。
4.立足现状，优化财务人员结构
在大数据时代背景下，财务人员如何匹配企业管理发展，是多数企业高管层所要面对的一道难题。在传统国有企业中，由于受到市场垄断、无内部竞争、人员体系庞大、人员专业性差等一系列内外因素的影响，多数企业管理层的管理理念仅仅停留在理念的层面。目前，笔者所供职的集团现状也并不乐观，财务人员知识结构参差不齐，人员管理统一化，未能体现各自价值。针对这些问题，管理层作出如下措施：其一，要建设人才梯队，分层级管理，构建不同类别和层次的人才培养体系，使其能涵盖从助理会计师到高级会计师阶梯式发展的系列性培养形式，使一个层面的培养目标更集中、更具有时效性；其二，结合业财融合的管理理念，财务人员深入到业务部门，切实掌握业务运作情况和业务处理流程，培养其业务能力；其三，由于业务人员具有熟悉业务流程的天然优势，可令其轮岗到财务部门并进行财务知识培训，培养其财务能力。在能够匹配现有管理需求的前提下，集团应加快培养信息型的高级会计人才，和有效参与集团决策的管理会计人才。这些人才既能熟练运用大数据等信息技术，又能娴熟运用会计专业知识和方法。集团应当为有管理潜质的人才提供管理性工作的学习机会，培养员工的管理能力，为集团管理岗位储备管理人才，建立有效的财务人员库。
5.建立智能化财务信息系统，发挥大数据优势
在新科技革命浪潮下，财务信息技术面临重大转型，各行业纷纷利用云计算、大数据等技术手段探索建立自己的智能化财务信息系统。当前供水行业也处在重大变革的历史阶段，虽不存在竞争性问题，但传统的核算方式已无法满足管理层对数据时效性和深度性的需求，建立智能化财务信息系统势在必行。目前笔者所供职的集团根据自身实际情况从电子签批、会计电子档案管理、合并报表系统等最为基础的智能化管理方面转变入手，统筹考虑企业的财务管理需求，逐步建立会计核算系统、资金管理系统、预算管理系统、财务信息系统，支撑集团价值型财务管理体系建设工作。但是要实现集团最终的战略目标，不仅需要管理层具备高度的视角，还需要较高的技术支持、专业的培训，以及与之匹配的管理人才。
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一、企业集团内部控制概述
企业集团内部控制的目的是实现其经营管理目标，使集团公司的资产更加安全完整，保证集团公司财务报告和相关信息的真实完整，落实集团总部的各项制度和文件、提高企业集团的经营管理效果和效率，并且在企业集团各个分、子公司之间以及各个部门之间采取的相互牵制、约束、协调、调整和控制等的一系列举措和手段。加强集团公司的经营管理提高竞争能力需要集团公司内部控制建设，建立集团公司内控制度有利于提高集团公司的经营管理水平，有利于提高其竞争能力和经济效益，进而实现可持续发展的战略目标。集团公司内部控制不同于单个企业，集团公司的内控是由控股母公司对各个分、子公司实施的一种控制，母公司通过资本控制、金融控制、人员控制、财务控制等来实现对分、子公司的控制。
二、企业集团内部控制的现状
（一）企业集团对内部控制的认知不深刻。企业集团要想使内控制度在其内部充分发挥有效作用，首先应当提高内部控制在集团内部的认知度，如果内控的认知度较低或者重视不够，会影响到内部控制在集团内部实施的效果。目前，企业集团的许多领导认为内控可有可无，这这种陈旧、惰性的认知势必会阻碍企业集团内部控制制度的建立健全和有效实施。
（二）企业集团内部环境不完善。合理、科学的建立内部组织结构是企业集团内控制度建设的基础，在这方面应当把握好集权和分权的关系，规范好集权和分权内控制度的建立会更加顺利。由于各个企业集团的组织形式、经营模式和规模等等不尽相同，因此各个企业集团的组织结构也不能完全一样。目前仍有许多企业集团的组织结构设置不科学、合理，不仅损害了集团公司整体的利益，也不利于内部控制在集团内部有效实施。
（三）有效控制集团风险的系统缺失。由于企业集团层次多、经营范围广的特点，因此，其面临的内外部风险自然就多，所有，建立一套有效防控集团风险的体系是很有必要的。眼下，许多企业集团是国有企业，由于长期受计划经济影响，造成这些企业的领导的风险意识不高，没有分析、识别和防控风险的经验，大多数企业集团没有建立风险防范系统和预警机制，有些集团公司虽建立了但是存在的问题较多，不能有效的防范和控制风险。
（四）内部会计控制不健全。内部会计控制是企业集团内控制度中的重要一个环节，它要求各业务部门采用财务协同效应来创造企业集团的价值。然而，很多企业集团对内部会计控制重视不够，造成财务信息不实，企业集团财务合并报表失真等等。当上市的子公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市的子公司作巨额的担保，骗取银行的信用。我国企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权与经营全分离，监管不力，导致内部会计控制失效，损害出资人和企业利益。
三、企业集团有效建立内控制度的措施
（一）重视企业文化建设，提高企业集团经营管理者的认识。集团公司经营管理者对内控认识的程度，管理水平和经营措施等等都影响着集团公司的内部建设。因此，集团公司领导应当加强学习，提高对内部的认识，在日益激烈的市场环境中，集团公司要加强内部管理，建立一套切实可行的内控制度势在必然。公司领导应当更新思想观念，站在集团总部的高度，将内部控制度由传统的财务控制转向整个企业的生产经营环节中去。
（二）加强组织结构建设，进一步的明确董事会地位。合理设置集团公司的组织结构能够改变集团公司单一股权结构的状况。针对集团公司中股东大会、董事会、经理层等重叠的情况，需要建立一个有效、独立、公正的董事会，明确董事会在集团企业治理结构中具有主导地位。保证独立董事的独立地位，避免流于形式。可以面向社会公开聘任执行董事，使董事会公正的履行职责，成立审计委员会，预算管理委员会，风险管理委员等专业机构，对集团公司各个分子公司和各个业务环节进行有效的控制，合理保证董事会的决议能够公平、有效的得到落实。
（三）建立并不断完善集团公司的风险预警机制。随着市场经济的发展，外部市场环境变化莫测，企业之间的竞争也日趋激烈，集团公司面临着各种风险，这些不确定性的风险客观的影响着集团公司的发展。如何应对各种风险是集团公司应当考虑的问题，因此集团公司应当建立风险预警机制，及时的发现和防范风险，对各种潜在的风险分析原因，特别是审计部门应当将发现的风险及时的向上级回报并提出应对措施。集团公司应当考虑风险对公司的影响程度，采取相应的应对风险的具体措施来合理的应对风险，使集团公司总体效益最大化。
（四）建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系。建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系有利于提高内控制度运行的效率和效果，有利于集团公司快速的获取所需要的信息，进行适时有效的沟通，为集团公司的内控制度建设并实施做好铺垫。集团公司应当建立包括集团内部各个分子公司之间重要生产经营、管理活动的信息沟通系统，进行集约化的管理，开展集成化、智能化、价值化以及网路化的管理新模式，使集团公司内外部各个分子公司和各个部分之间实现有效的沟通，信息顺利传递。此外，集团公司还应当建立一条畅通的反馈信息的渠道，以便对内部控制中发现的问题能及时的反馈到集团公司，及时的采取相应的完善措施。
综述所述，企业集团内部控制建设是一个系统的工程，需要企业董事会、监事会、经理层以及企业各内部各职能部门共同参与完成。所以，企业集团的内控制度建设应顾全大局，妥善进行，可以成立领导小组或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的设计、实施等日常工作。由企业的监事会、审计部门对关键控制程序和环节进行有效的监督。此外，为确保企业集团内控制度的有效执行，企业还应建立约束激励机制、绩效考核机制，并且认真贯彻落实。
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2．放宽准入领域。实行“非禁即入”政策。除国家明令禁止和限制的经营项目外,企业可以自主选择经营范围和经营方式,可以跨行业经营；支持“回归”资本进入公用事业、基础设施建设和金融服务等行业；支持“回归”资本投资教育、科研、卫生、文化体育等社会事业的非盈利性和盈利性领域。
与环三都澳区域建设“五大功能”发展战略接轨，全力服务从事民生工程、基础设施建设、生态环境建设的企业发展；大力支持高新技术产业、装备制造业和大型流通企业优先发展；支持信息技术、旅游休闲、现代物流等现代服务业发展。
3.放宽企业集团设立条件。鼓励科技含量高、经济效益好，资源消耗低、环境污染少、发展潜力大的“回归”企业整合上下游关联企业，开展集团化经营。对于符合环三都澳区域发展布局、能发挥产业优势，具有一定规模和发展前景的农业、科技、服务业龙头企业，只要企业集团母公司注册资本达到1500万元，子公司3个，集团母子公司注册资本总额达到3000万元，可申请设立企业集团。
4.放宽企业名称登记条件。凡注册资本在1000万元以上（含1000万元），自主创新型的科技、生产性的企业，其名称中可不使用行业或经营特点字样，允许使用“实业”、“发展”、“开发”“高新技术”“高科技”等字样。
允许“回归”企业将企业名称中的行政区划放置在字号之后、组织形式之前；域外知名字号企业到本地投资，允许新办企业名称前冠控股企业行政区划和字号；允许域外经济投资兴办的服务业企业名称体现行业特点，使用表明其服务内容和服务方式的各类新兴行业用语作为行业表述；允许服务业企业在牌匾中将企业名称简化使用；允许开展网上销售活动的企业在企业名称中使用“电子商务”字样。
支持企业申请无行政区划名称或冠“”名称。
5.支持参与国有企业重组改制。支持“回归”资本或企业通过并购和控股、参股等多种形式,参与国有企业的改组、改制、改造；国有企业改制为公司的，允许企业在保留原有名称的基础上另加“有限责任公司”或“股份有限公司”等字样作为改制后公司名称；非货币资产出资需办理产权过户手续的，或需注销下属企业变更（改制）登记的，经该国有企业的原出资人和改制后公司全体股东（发起人）共同承诺，允许其在改制登记后一年内办理产权过户或注销（变更、改制）登记。
6．支持企业股份制改造。鼓励“回归”资本或企业以发起设立、变更设立、改制设立等多种方式设立股份有限公司，实现优质资产重组；鼓励企业由有限责任公司依法变更为股份有限公司，拟成立的股份有限公司的注册资本可以等于或者小于有限责任公司净资产额；有限责任公司净资产额低于拟成立的股份有限公司注册资本的，允许以货币或其它出资方式补足；有限责任公司净资产额高于拟成立的股份有限公司注册资本的，允许把超过部分列入公司资本公积。
7．支持发展总部经济。实行市场主体注册文件互认。对外地大企业迁至市设立总部、地区总部及研发、采购、营销中心的，或域外各类企业迁至我市的，对其提供的原登记地有效注册文件和相关材料，我市工商部门均予认可并按变更登记办理注册，确保快速准入；支持企业以特许经营、加盟门店等形式在我市开展连锁经营，允许直接冠用“总部”字号和“连锁”字样。
8.支持重点项目实行筹建登记。凡“回归”资本或企业投资项目被我市各级政府确定为重点项目的，只要符合市场主体登记条件，在取得法定的企业登记前置审批文件前，可凭政府有关文件办理筹建登记，经营范围核定为“筹建”，企业取得前置审批文件后，再予核定具体的经营范围。
二、拓宽企业融资渠道，促进资本有序流转
9.全面推行股权出资登记。支持域外投资主体以股权作价出资设立公司或增加公司注册资本。投资者以股权出资增加注册资本的，该次股权出资可不受非货币资产出资比例的限制，累计非货币资产出资比例最高可达被投资公司注册资本的70%。
10．支持股权投资。允许成立五年以上的企业兴办股权投资公司、股权投资管理公司，参与股权投资市场的发展，改善所投资企业的治理和运营，培育优质上市资源，实现金融资本与管理资本优势互补。注册资金1亿元以上，每个股东出资不少于500万元，允许设立股权投资公司；注册资金100万元以上，允许设立股权投资管理公司。允许股权投资公司、股权投资管理公司的行业直接表述为“股权投资”、“股权投资管理”，允许其经营范围表述为“股权投资”、“股权投资管理”，股权投资企业的经营场所可以与承担管理责任的股权投资管理企业的经营场所相同。
11．扩展融资方式。鼓励“回归”资本或企业设立担保公司，为我市企业、农民专业合作社及自然人提供商业性融资担保；支持企业股权出质、商标专用权质押贷款及商标专用权作价出资设立企业，支持企业动产抵押，激活企业存量资产；企业融资，可以生产设备或产品、半成品、原材料以及现有的动产等设抵，或以即将拥有的动产权利设押。
三、推进品牌战略，提升企业核心竞争力
12.支持企业开展自主品牌建设。鼓励企业申请使用具有独创性的企业商标和字号；落实“三书”商标行政指导制度，建立“回归”企业品牌培育库，指导企业建立培育、发展品牌规划，支持和推动企业加强商标、字号管理和运作，充分运用商标和知名字号的影响力、社会知名度以及市场占有率，通过广告策划、品牌收购、连锁经营、特许经营等方式，提升企业品牌营运能力。
鼓励、支持、引导企业开展争创“驰名商标、著名商标、知名商标”和“守合同·重信用”等活动。
13．加大商标专用权和合同维权保护工作力度。加强与企业的沟通协调，完善和拓展与我市企业及籍域外企业的联手打假维权协作网络，构建企业联手打假维权和合同维权保护机制，必要时派专人协助企业跨区、跨省维权；积极通过华东六省一市商标协作网、泛珠三角洲地区商标协作体系等渠道，建立与外省兄弟单位相互间的协查通报制度，互通情报、交接线索、协助调查取证，加大查处违法案件力度，维护我市企业及籍域外企业的合法权益。
四、创新服务举措，优化投资发展环境
14．全面推行注册官制度。将企业注册登记权直接委托给注册官，进一步简化审批程序，缩短办事时限。对“回归”资本或企业投资项目，实行项目责任制、项目筹备联络员、无偿登记服务、项目落地跟踪等措施；开设“绿色通道”，推行即来即办、特事特办，采取现场办公、预约服务等方式，全方位为企业提供便利；对需要省局办理审批的事项,采取“直通车”方式,由责任部门确定专人负责上报办理，让企业快速准入，尽快投入运营。
15.全面推进“网上工商”建设。完善以网上工商审批平台为载体的信息化、智能化服务系统，全面开展网上查询、网上年检、企业名称网上预核、网上传送申请设立相关资料预核等，方便域外企业通过互联网便捷办理工商相关事务。
16.深化行政指导。全面实施登记事务助导、查处违法疏导、规范经营劝导和维权兴企引导等行政指导“四制”，重点行政指导域外经济回归发展；运用工商部门信息资源优势，定期我市市场主体运行、行业投资情况分析及产业集聚报告等，为域外经济回归投资提供指南，为政府决策和行业发展、企业调整投资方向和产业结构提供参考；积极推进行业指导和项目指导，扩大域外企业受益面，以“项目+案例”模式推进行政指导工作。
17．依法行政，和谐监管。严格执法检查，规范执法行为，加强执法监督，及时受理企业申请的行政复议、行政执法投诉案件，纠正违法和不当的具体行政行为，保护企业的合法权益,积极为企业提供法律服务和帮助。
五、搭建对接平台，畅通互动交流服务渠道
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1.1资源配置不合理
由于我们现行的是“一路一处”或者“一路已公司”的管理模式，重复建设导致人才，财务资源的大量浪费。目前公路发展面临两大挑战：一是持续发展的挑战。二是有效管理的挑战。在目前的管理模式下。现有的公路资金很难适应目前大规模发展的需要，造成资源配置的不合理；另外，这种管理方式在一定程度上阻碍了社会资本进入公路市场。
1.2养护管理模式落后。质量难以保证
我国目前公路公司的养护管理模式主要有两种，一种是自营的养护模式，一种是采用外包的手段，把养护管理推向市场。两种模式都存在弊端，不仅造成养护人员和设备的大量浪费而且不能及时完成养护维修任务。甚至因养护技术力量不高而使有些养护维修项目得不到质量保证。
1.3交通管理体制不畅，信息化水平不高
在交通安全管理中存在不少问题。比如新建运营早期，交通安全管理不能及时跟上。交通安全设施及标志严重缺乏；有些交通管理设备、管理手段落后，造成“混合交通”的现象；特别是路政管理中的危险品运输车辆检查、紧急救援等工作的失误现象在日常管理中也比较突出，没有完全发挥路政执法管理的应有功能。出现这些问题的原因主要是交通管理体制不顺、执法主体不明、执法通道不畅等客观原因，另外管理人员素质不高、缺乏统一的交通事故信息系统也是导致其管理水平不高的原因。
1.4监控体系发展不平衡
公路的监控体系主要由两部分组成，一是公路的交通监控系统，二是的收费监控系统。我国公路上目前安装的监控系统，主要以收费监控系统为主，存在“重收费轻交通”的现象。但随着人们的安全意识提高及国家对安全生产的日益重视，交通监控系统的开发及应用工作会加强，同时要注意与其它系统的集成。
1.5救援体系技术水平低，协调性差
据国外统计，对交通事故现场的及时和正确抢救措施能使10%以上的受伤者得以生还和康复，因此一些公路比较发达的国家在加强用于紧急救援设备的开发的同时，大力开展有关交通事故紧急救援理论方法的研究。我国起步晚，基础差，技术人员少等原因，紧急救援体系不论是在应用技术的开发还是在理论研究方面都还有一段较长的路要走。
1.6政企不分
目前，我国大多是在计划经济向市场经济转轨的过程中建立的，是由政府投资逐渐向政府与企业、内资与外资多元投资主体转变的过程中运作而产生的。因此，即便是一些已经注册的经营公司，也都或多或少地带有原事业单位的背景，这些情况束缚了以自主法人身份进入市场竞争，自然影响了其运营效益的提高。
2.我国管理中存在问题的解决方法
2.1规划资金管理
公路的前期规划工作对于的发展有着重要的作用，发达国家对建设的规划工作是十分重视的。例如美国。每年有相当数量的资金用于规划，尤其这样投资大的项目，更是规划中的重点作。
2.2提高管理人员的素质
引入专业化管理由于交通管理的特殊，对交通管理人员提出了更高的要求，因而提高交通管理人员的素质，建立一支信息灵敏、决策办事迅速、业务素质强、作风严谨、纪律严明的管理队伍，确保道路安全畅通。另外，是现代化的交通设施，除要有相当水平的工程技术人员管理各种设备外，还要有相当水平的行政和企业管理人员，因此管理人员的选拔和使用也是一个关键因素。
2.3提高管理人员的素质，最有效的方法就是加强教育
在职培训的力度，高水平的管理人才是保证得以发挥最大效益的有力保证。公路的管理部门应高度重视对技术人才和管理人才的培养。使之能使用和掌握新的专业技术、运用新的管理理念，从而提升管理水平。引入专业化的管理模式，实现财产经营权和处置权的有条件转移。同时在道路交通运输系统中使用先进技术。研究智能运输系统，将先进的检测、通信技术综合应用于道路交通运输系统中，提高运输效率、保障交通安全、改善行车安全、减少行车污染。
2.4在道路交通运输系统中使用先进技术
我国现阶段只是进行了大规模的道路建设，落后的交通管理系统制约了的使用效果，应研究智能运输系统，将先进的检测、通信、计算机技术综合应用于道路交通运输系统中，使车辆和道路的功能智能化，提高运输效率、保障交通安全、改善行车安全、减少行车污染。
2.5加快网络化进程
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社会实践是学校根据专业教学的要求，对我们已学部分理论知识进行综合运用的培训，其目的在于让我们接触社会，加强对社会的了解，培养和训练认识、观察社会以及分析解决问题的能力，提高专业技能，使之很快的融入到工作当中去。2019年5月——7月我在xx的实践。
三、实践调查的内容与过程
应收账款是企业扩大市场份额，争取竞争主动性的强有力的措施。随着业务发展不断扩大，公司内部财务管理制度日趋规范，应收账款的管理制度也更加完善。
(一)制定合理的信用政策和有效的信用标准。公司财务部门强化会计基础工作，规范会计核算在做好应收、应付款项的日常工作外，根据应收账款的特点结合自身的具体情况，制定往来款项的信用政策和制度，并严格执行。公司根据不同时期、不同市场环境、不同的销售合作对象，制定出不同的信用期间、信用标准和现金折扣政策，尽量为减少坏账创造条件。
(二)进行风险排队，确定信用等级。该公司通过对客户信用资料的调查分析，确定评价信用优劣标准。对反映客户短期偿债能力的流动比率、速动比率、现金流动负债率以及长期偿还负债能力的指标资产负债、产权比率、或有负债比率、已获利息倍数和带息负债比率进行分析。结合公司承受风险的能力及竞争的需要，划分客户的信用等级，对于不同等级的客户给于不同的信用优惠或附加限制条款。
(三)定期编制《应收账款催收报表》。该公司按照客户账期情况设立《应收账款催收报表》，详细反映内部各业务部门以及各个客户应收账款的发生、增减变动、余额及其每笔账龄等财务信息，每周由财务部门主管信用控制管理人员发送给相关业务部门人员跟进。同时加强合同管理，对客户执行合同情况进行跟踪分析，防止坏账风险的发生。通过《应收账款催收报表》的编制，公司管理决策层和相关部门就能够准确、及时、全面地掌握应收账款的现状，有针对性地制定欠款催收政策。
四、实践调查结果
xx整个应收账款管理体系还是比较全面、规范的。随着社会日新月异的变化，经济迅速发展，公司也面临着新的挑战。在实践中本人也了解到该公司在应收账款方面尚存在以下几方面的问题：
(一)占用流动资金，降低资金使用效率。赊销商品时，发出存货，货款却不能同时收回，大量的流动资金被应收账款占用，造成现金流入短缺，影响该公司资金周转，从而影响其正常经营。(二)增加经营成本削弱短期偿债能力。赊销虽然使公司产生了较多的收入，增加了利润，但现金流入并未增加，而且在应收账款引起的催收中，该公司要投入一定的人力、物力、财力，这些都加速了公司的现金流出，也削弱了公司的短期偿债能力。(三)应收账款的账龄越来越长，增加坏账风险。应收账款如得不到及时清理，该公司不能按时收回货币资金，则意味着潜在的坏账风险，账龄越长，坏账的风险越大，会增加收账成本。该公司还发生了长期赊销客户(个体户经营的单位)在协议结账时间竟然人去楼空的情况。四、该公司在应收账款管理方面的成功与存在问题的原因分析：(一)应收账款的管理是一个企业必须重视的环节，应收账款的信用标准是公司的收入往来的必要途径，为了减少坏账公司的应收账款必须定期收回。因此在应收账款管理的成功有助于公司财务的收付支出的管理、利于企业的发展。(二)应收账款占据流动资金的周转导致企业的发展落后于其他企业、经营成本的提高致使公司现金流出量不断的增加、酒店的赊账客户多了应收账款的时间就长致使坏账的数额就增大，这样使酒店的应收账款收回增加了风险，从而不利于酒店财务人员的管理，使酒店的利润减少。
五、实践调查的总结与体会
(一)改进建议
针对该公司在应收账款管理方面的不足，本人结合专业所学提出如下改进建议：
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“稳健是我们公司压倒一切的关键词，我们不求每年有多高的增长率。”身为CFO的杨德稳表示，相比很多公司的“激进”，邗建一直以稳建著称。“由于在经济环境向好时，公司并未一味的突飞猛进，因此在环境向下时，依靠原本扎实的发展、较好的品质和不错的口碑，公司的发展并未受到影响。” 与业界大佬相比，邗建集团作为二线企业在市场上的声音偏小，但却是不折不扣的地方“龙头”。其成立于1997年，年施工能力为400万平方米，2011年集团年产值达80.1亿元。
“慢节奏”前行
邗建集团的业务包括施工总承包、专业分包、劳务分包与配套服务三大业务层次，经营范围覆盖土建、安装、钢构、装潢、房地产、道路、市政、园林、旅游、外经、建材生产与销售等众多领域。对于公司的发展扩张，在杨德稳看来，财务稳健无疑是第一位的。“这些年我们并没有太多开拓房地产市场，很多时候是因为我们施工做的挺好，政府或者当地的开发商很满意，就会有其他的项目主动找到我们做。”
为了保证发展的稳定，邗建集团一般选择与全国知名的房地产商合作。杨德稳表示，“我们的业务构成中，土建要占到70%左右，我们的合作方大部分是全国知名的一些开发商，我们宁可利润薄一些，也会尽量少的垫资，这样就有效地减少了工程风险。”
杨德稳坦诚的表示，“建筑业的全国平均利润率只有2%，江苏省建筑业平均利润率可能还不到2%，但是我们依然不会因为利润率低就激进和冒险。”
当然，在一些有保障的项目上邗建集团还是会进行一些调整。“部分业务的客户是行政事业单位，比如公园、游泳馆、剧院、学校等，这种项目我们垫资就会比较多，但利润也会高一些。”据其介绍，目前集团效益来源主要是项目利润，包括BT（建设—移交Build-Transfer）项目和对外投资。
BT模式在邗建集团主要应用在江苏省内的项目。宿迁学院工程是邗建集团2002~2007年第一次成功做成的BT模式，总投资5亿元，在交付对方使用的同时，邗建的BT模式也在宿迁市场引起了强烈反响，大型政府商务中心、文化艺术中心工程随之花落邗建集团，使公司在宿迁基地的相关产业子公司也得到共同发展。
1995年邗建以劳务分包的形式进入以色列建筑市场，当时仅仅有几十名劳务工人。尽管如此，但这是邗建集团向“外”扩张的一个转折点。随后的1998年，邗建集团接连进入南非、新加坡市场，并向国家相关部门申请获得了对外承包工程权、劳务派遣权、援外工程权，全面打开了海外市场，如今已达到总包、分包、劳务全面实施的新局面，卡塔尔海滨的渡假中心、沙特国防大学、塞拉利昴的港口、阿尔及利亚的安居房等等都有邗建的身影。
杨德稳强调，无论是BT项目还是海外市场，都是在稳健战略下统一步伐。
而邗建集团之所以能够在当前波荡的经济形势之下泰然自若，与良好的内控管理也密不可分。“在内控方面首先我们对管理层的考核比较严格，设备、物料的管理有着严格的流程制度：比如如果某一个材料需要支出，那么这个材料需要有协议，有发票，要有入库单，需要电子和纸质文档共同配合，才能从财务这边完成一个材料款项的划拨。每个项目都会分为人工和原材料两部分进行预算风险控制。此外有些业务我们也会分包出去，这种分包出去的业务只需要加强合同履约管理就可以了。有了这几个方面，对于我们这样一个建筑施工企业来说，业务端的风险就比较容易控制了。”杨德稳说，相比业务风险公司反而更关注安全防范。
对于“上市”这个热门话题，邗建集团也十分谨慎。杨德稳说，“建筑施工企业上市的本来就比较少，因为有大量市政工程的垫资，我们的资金用途等不太符合上市规则。不过就我们的资本结构来看，我们也相当于上市公司，公司出资人达到179个自然人，由于我们的稳健增长，所以我们在分红等方面可以保证出资人的权益。我们也会对企业的中高层进行股权激励制度，在建筑类企业，这算是比较先进的。”
点、面平衡的大财务
邗建集团之前是一家国企。在改制过程中，杨德稳组织人员历时半年多时间对集团的30多家分子公司进行全面的清产核资工作，起草制定了集团和多个子公司的深化改革股权流转方案。到2004年基本铲除了老体制下的很多财务管理障碍，公司产权逐渐明晰，资本结构也比较合理。
杨德稳坦言做CFO并不轻松，尤其是邗建集团还是由原来的国企改制过来的，其难度更是可想而知。“建筑企业的财务管理相对其他行业是比较落后的，现在全国的建筑企业也没有一个统一规范的财务管理模式，都只能靠自己摸索。”
后来伴随相关多元化的战略，集团开始对整个集团产业结构进行战略设计。按照社会协作和专业化分工的要求，对安装装潢等业务雷同而资源分散的状况进行了整合。通过一系列的整合和裂变，公司突破了房屋建造单一模式，逐力打通了建筑产业链，从投资、开发、设计、施工、销售一直延伸到物业管理，经营范围现覆盖土建、安装、装饰、房地产等几十个领域。现在集团多元产业的利润已占集团总利润的40%。
多元结构无疑加大了管理上的难度。为了实施更加有效的管理，杨德稳提出了大集团、大财务的理念，强调财务管理制度的制定必须从本企业实际情况出发，主张在集团内部实行“集中管理、统一核算”的财务管理体制，大的财务活动在集团的统一安排、全程监督下进行，充分利用集团可控的资源，创造最大的利益；财务管理的具体操作原则，全集团范围内统一；会计核算具体业务由集团财务部统一领导，由母子公司独立完成。
杨德稳介绍，“集团下面30多个分子公司，我们主要通过集团的审计部进行‘目标考核’来对下属单位进行管理。考核的指标包括质量安全、盈利能力、绿色工程等等各种指标，比较严格，对于没有完成指标的分公司，我们对分公司的领导进行年薪控制。如果连续两年亏本，我们就会撤换分公司负责人。集团考核管理的原则是，保证在各个‘点’和‘面’上基本平衡，员工收入每年稳中有增。”
就在杨德稳推动集团实施将企业经济效益和个人收入紧密挂钩的第一年，便收到了良好的效果，2005年集团利润总额比上年上涨800多万元。“奖优罚劣，充分调动了经营管理者的积极性，将个人的点融入了大财务管理的思维之中。
杨德稳提倡的这种大财务的理念在多年的实践过程中总结出了很多经验，并且重新梳理了企业的几乎所有财务管理条例，这些条例也逐渐的成为江苏省其他建筑类企业学习的典范，其中包括《江苏邗建集团财务管理办法》、《江苏邗建集团有限公司会计委派制实施办法》等等。
智能化的资金管理
建筑企业具有高负债、高成本的特点，在经营过程中现金流量非常大，且对资金调度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，现金管理成为决定胜负的重要因素，这也成为杨德稳工作中的重中之重。
集团改制后在杨德稳的主持下很快解决了实际工作中复杂的会计问题，通过他的摸索和主导，邗建集团创造出一套适合自身发展的资金管理体系和会计核算体系等。“只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。”杨德稳不无自豪的表示，在江苏省的建筑业里面，做资金集中管理，江苏邗建集团算是第一家。“我们的模式是：分子公司通过网上来向总公司申请资金，总公司再通过网上对分子公司进行资金划拨，分子公司的财务主管都是由集团委派管理。这样的管理很大程度地提高了效率，我们针对我们自己的资金管理特点，引进并完善了自己的财务管理软件，建立了资金结算中心，简单来说就相当于我们把‘银行搬回家’节省了很多人力，效率也提高很多。”
在实现资金智能管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行，不仅资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。“分散在各个企业的存款余额，从单个账户看一般都不会很大，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金。而且单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力，偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇可能不是处于最佳时期，而一些新起步的成员企业面临着极好的发展机遇，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。”
从2000年到2004年，杨德稳开始逐步推广集团使用财务软件及办公自动化软件，同时积极利用网上银行实行集团的资金集中管理。2005年在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，邗建集团认为拜特科技的资金管理系统设计得更适合建筑行业，并于2006年10月正式上线拜特资金管理系统。
“我们对这套系统的要求在于，能够同时体现集团操控模式和本部操控模式；适合我们一切业务都是基于项目管理的特点；资金调度是核心，确保资金平衡。”杨德稳介绍，经过几年的运行现在已经大大提高了核算效率和资金周转速度，使得集团经营活动现金流量年年增长，不仅优化和规范了业务流程，同时还实现了成本业务、资金结算、财务核算系统等多个系统的业务集成，还进一步提高了资金集中程度，实现了财务中长期预测，短期资金预测。最关键的是，最终实现了同一界面智能资金调度管理的目标。
杨德稳解释，“所谓智能资金调度举个简单的例子，比如集团公司内部每天对各个分公司的资金量有一个量的限制，如果用不到这么多资金，那么余额就会自动划回总部。再比如发工资的时候，我们的系统也可以做到通过银行自动的批量发工资，这样节省了很多时间。”
全能财务
虽然稳健但并不保守，自2003年开始邗建集团开始借助资本经营的杠杆，积极改进经济增长的方式，在发展壮大公司的同时，也逐渐完善建筑产业链。近几年集团公司共并购七家企业，在低成本扩张和资本的增值上进行了有益的探索。通过并购，集团业务已延伸到钢结构制作、汽车配件、新型建材、项目代建、招标等领域。
通过收购股权，邗建集团在宿迁、西安、安康、西宁等地获取开发土地405亩，完成房地产开发56万平方米，并与江苏省工程勘测设计院、江苏华扬太阳能集团等众多知名企业、科研院所达成了战略合作，拓展了业务领域。资本经营也使得集团的年新增规模进一步突破，新增回报近千万元。
作为CFO，杨德稳也参与到企业对外投资等事项的决策之中。他从专业的角度提交了《收购江苏省邗江威承交通机械公司股权可行性报告》、《关于投资、建设宿迁学院二期工程可行性研究的报告》，并参与签订了《江苏邗建集团有限公司与威承交机厂合作协议》、《宿迁学院引资协议书》、《宿迁学院工程建设协议书》，为企业的投资安全提供了重要的参考意见。杨德稳还积极改变被合并企业的面貌，控股投资的邗江威承交通机械公司在并购一年之内就实现了扭亏为盈；投资近3亿元人民币总承包施工的宿迁学院二期工程经济效益也不容小觑。
为了全面支持对外投资，杨德稳全力拓展融资渠道，采取“股、联、合、并、转、换”等多种形式，努力突破资金的瓶颈。
杨德稳自嘲自己完全是从基层成长起来的CFO。即使是现在已经是CFO了，但杨德稳还一直坚持参加高等院校组织的财务主管岗位培训班、外商投资企业财会培训班、税务筹划学习班等。在他看来，财务行业的艰苦之处就是必须不停地在学习，包括CFO在内。“尤其是国内建筑业财务管理整体水平不高，也不够规范，国内并没有太多现成的经验可以借鉴，只能靠自己的刻苦学习来提高。”
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集团企业是现代企业的高级组织形式，主要是以一个或者多个实力强大、具备投资中心功能的大型企业为核心，以数个在资产、资本、技术等方面有着密切联系的企业为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的、多层次的经济组织。在集团企业中，做好内部控制体系的建设和完善，直接影响着企业的核心竞争力，需要企业管理人员的高度重视。
一、集团企业内部控制现状
内部控制，是指企业为了实现自身经营目标，保证资产的完整性和安全性，保证会计信息的准确性和可靠性，确保各项经营活动的经济性和效率性，而在内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法和措施，在会计领域有着非常广泛的应用。内部控制通常包括三个环节，即事前防范、事中控制和事后监督，而为了保证内部控制的有效进行，需要坚持几个基本原则，包括合法性、整体性、针对性、适应性、经济性和发展性等，需要企业管理人员的充分重视。
从目前来看，集团企业在内部控制建设方面，存在着一些不足和问题，这些问题主要体现在以下几个方面：
1.缺乏有力的执行：要想保证内部控制制度功能的有效发挥，首先需要确保制度的顺利执行。但是当前，许多企业虽然建立了完善的内部控制制度，但是这些制度往往缺乏有力的执行，成为一种表面形式，多是子公司为了应付母公司的检查而设置的，其作用能有得到充分发挥，严重影响了集团企业内部控制的有效性。
2.缺乏完善的内控环境：在集团企业中，构建合理的内部组织结构，是内部控制建设的基础和前提，需要重点把握好集权与分权的关系，如果集权和分权不当，则会直接影响内部控制的建设。而且，由于集团企业的形成方式存在着很大的差异，并不能使用统一的组织结构模式来要求集团企业。在我国，许多集团企业在成立时并不规范，也并没有严格遵照市场规律，其结构不合理、权责不明确、职责不清晰，在一定程度上阻碍了集团企业内部控制建设的有效进行。
3.缺乏相应的风险控制：与一般企业相比，集团企业规模大、层次多、经营范围广泛，因此所面临的风险因素也相对较多，需要建立相应的风险控制系统，对风险进行预防和控制。但是，受计划经济残留的影响，我国许多国有集团企业受政府部门的保护，缺乏相应的风险意识以及风险应对能力，无法对风险进行有效的防范。
二、集团企业内部控制建设的有效措施
针对上述问题，集团企业管理人员应该充分重视起来，采取合理有效的措施，做好内部控制建设工作，确保集团企业的持续健康发展。
1.提高内部控制的执行力
在当前市场经济背景下，集团企业管理人员应该加强认识，重视自身企业文化建设，充分重视内部控制建设，结合自身实际情况，建立一套切实可行的内部控制制度，提高内部控制制度的执行力，将内部控制制度从传统的财务控制转向企业的生产经营环节中，保证内部控制的有效执行。
2.强化组织结构建设
在集团企业中，合理设置内部组织结构，能够在很大程度上改变集团单一股权结构的状况。针对当前集团企业中股东大会、董事会以及经理层相互重叠交叉的情况，应该加强组织结构的改造，构建一个有效、公正、独立的董事会，明确其在集团企业组织管理中的主导地位和独立地位，确保其功能的有效发挥。同时，可以面向企业外部，招聘相应的执行董事，确保董事会能够公正的履行职责，成立相应的预算管理委员会、风险管理委员会以及审计委员会等专业机构，做好对于集团企业子公司以及经营管理业务环节的有效控制，确保董事会的各项决议可以得到有效的落实。
3.健全完善风险预警机制
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，市场竞争日趋激烈，一方面为企业提供了良好的外部环境和发展机遇，另一方面，也使得企业面临着更多的经营管理风险，这些不确定的风险因素在很大程度上影响了集团企业的稳定健康发展。对此，企业管理人员应该充分重视起来，充分考虑各方面的因素，健全和完善风险预警机制，从企业经营发展的实际情况出发，及时发现经营管理中存在的各种风险因素，对风险进行防范，对潜在风险的原因进行分析，并及时向上级部门进行汇报，提出相应的风险应对措施。对于企业管理人员而言，应该加强对于风险的分析，明确风险对于企业可能造成的影响，采取合理有效的措施，进行风险应对，实现集团企业总体效益的最大化。
4.完善信息沟通体系
集团企业中存在的大量的分公司或者子公司，构建完善的内部信息沟通体系，确保子公司之间以及母公司与子公司的有效沟通，能够显著提升内部控制制度的运行效率和效果，保证信息的快速流通，为集团企业内部控制制度的建设和实施奠定良好的基础。企业管理人员应该充分重视起来，建立包括集团内部各分公司、子公司之间以及重要生产经营管理活动在内的信息沟通系统，实现管理的集约化，构建智能化、网络化、价值化、集成化的新的管理模式，确保企业内部信息的有效传递。不仅如此，集团企业应该从实际出发，构建相应的信息反馈渠道，及时发现内部控制中存在的各种问题，及时对问题进行解决，保证集团企业的健康发展。
三、结语
总而言之，随着市场经济体系的不断健全和完善，集团企业面临着机遇与挑战并存的局面，做好内部控制建设，保证企业内部控制的有效实施，是非常重要的。对此，企业管理人员应该充分重视起来，通过提升内部控制制度的执行力、强化企业内部组织结构建设、健全完善风险预警机制、完善内部信息沟通渠道等措施，构建完善的内部控制体系，同时建立相应的激励机制和绩效考核机制，确保企业内部控制的有效实施，推动集团企业的持续稳定健康发展。
参考文献：
[1]黄永辉.试论对集团企业内部控制体系的构建及完善[J].财经界（学术版），2014（19）：130.
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Key words： real estate；property management；countermeasure
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）35-0242-03
0 引言
福州市物业管理从九十年代初开始起步，经过二十几年的发展，福州市物业管理行业的管理领域逐渐扩大，物业管理公司的数量也在不断攀升，相关的法律制度也在逐步的建立和修改。但是，由于福州市物业管理较迟起步，各个物业管理公司的管理及服务水平参差不齐，在逐步发展的过程中也暴露出了许多问题。
1 概述
1.1 物业管理概念分析
物业管理公司是指从事地上永久建筑物及其附属设备、公用设施和周边空间的专业化管理的，为业主和物业使用人提供良好的生活和工作环境的，并且承担某些社会管理职能的，具有独立法人资格的经济实体。
物业管理前期介入是指物业公司在接管项目以前的房地产开发各个阶段，包括项目决策、规划设计、营销策划、施工建设、竣工验收等，就参与介入，从物业管理运作和业主使用角度对物业的环境布局、功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布置、房屋租售、施工质量、竣工验收等多方面提供有益的建设性意见，以确保物业设计和建造质量，为物业投入使用后的物业管理创造条件，同时有效的前期介入可以减少接管验收时的返修工作量，为确保业主正常入住奠定基础。
1.2 福州市物业管理公司发展历程
1991年，福州市第一家物业管理公司“福州华升投资开发有限公司国际大厦”经福州市工商局批复成立。之后，从1991年到1997年的六年时间里，福州市的物业管理发展并不尽如人意。福州物业管理企业只发展到二十几家，平均每年不到4家，物业管理行业整体发展缓慢。
1998年后，福州物业企业进入快速发展阶段。随着大量的楼盘出现，物业管理服务的需求也在成正比的增加。虽然福州市的物业管理公司在发展过程中取得了一些成绩，但行业整体呈现水平较低、发展较慢的趋势。一是福州市物业管理公司的整体水平较低。能达到一级和二级资质的物业管理公司寥寥无几；针对物业管理公司的资质审查，都会有许多三级或暂定三级资质的物业管理公司被注销或降低资质，2010年，福州市就有35家三级资质物业服务企业被房管部门注销或降低资质，占同期物业管理企业数的10%左右。二是物业管理覆盖面相对较小，以2008年数据为例，2008年底，全市市区的小区数为2590个，其中已实施物业管理的小区1014个，未实施物业管理的小区1576个，无物业管理的小区占总数的60.8%。而全省城镇房屋总面积约2.61亿平方米，实施物业管理的项目4680多个，物业管理覆盖率达45%。
2 当前福州市物业管理公司存在问题分析
2.1 物业管理公司在前期介入中与开发商之间存在的问题
前期介入是物业管理公司和开发商合作的开端，做好前期介入中的各项工作是能为物业管理公司后期管理工作省下很多不必要的麻烦。物业管理公司前期介入的优点（详见表2）。目前，物业管理公司参与建筑物前期设计等环节的情况比较少见。因此，在后期的接管验收和业主入住后各种问题和纠纷就接踵而至，其中所占比例较大的就是建筑物的质量安全问题。所以，物业管理公司应该积极的参与到前期各项工作中，开发商和施工方也应该给予支持和配合。
2.2 物业管理公司与业主之间的关系以及存在的问题
物业管理公司与业主之间属于合同雇佣关系，物业管理公司根据物业管理合同为业主提供相应的服务，业主在接受这些服务时，则需要支付相应的物业管理费用。在物业管理行业中，最普遍、发生最频繁同时也是一直存在难以消失的就是物业管理公司与业主之间的纠纷。以福州市台江区为例，地区法院审理的物业纠纷案件从2009年、2010年、2011年分别为168起、241起、308起，以每年30%的速度递增①。物业管理公司不履行合同中的义务或不按合同履行义务，又或者是业主不遵守小区的规章制度，都是纠纷产生的导火索。以下对近几年福州市物业管理纠纷的一些主要类型以及部分实例和分析。
福州物业管理公司与业主之间的纠纷类型总结及实例分析。
①纠纷类型之一：违规装修产生的纠纷。
实例：群升国际小区内有业主擅自改变住宅格局，并随意设立卫生间，导致楼下住户的墙体出现大面积脱落渗水现象，物业管理公司则称当初该房屋进行装修时并未有业主进行举报，则不需要管②。
分析：《福建省物业管理条例》中指出，在物业管理区域内不得擅自改变物业规划用途。物业管理公司首先应该对业主装修进行监督，一旦发现违反法律法规的行为应该及时劝阻，并及时向有关部门反映。
②纠纷类型之二：设备设施的不维护引发的纠纷。
实例：2012年5月，源达二期一住户家着火，由于消火栓没有水、灭火器过期不能使用，大火迅速蔓，导致业主遭受损失，在火灾发生时，业主曾向保安求助，但其并没有对此做出任何反应③。
分析：物业管理人员的专业素质和服务意识较低，如果没有出现事故他们就基本上不去管事情，对于这些设施设备他们有的甚至都不会使用，更谈不上维护保养了。相关的部门在例行的质量安全检查中也没有尽职尽责，才导致这种情况。
物业管理公司应定期对所管区域内的设备设施进行检查与维护，以保证其的可用性和安全性。例如，消防设施、电梯的检查和维修，管理区域内监控系统的维护等。
③纠纷类型之三：物业收费纠纷。
这两年，“涨价”成了福州市各个物业管理公司的共同目标，新建小区更是抓住机会，物业管理费用每平方米都在2.5元左右。在福州多个老旧小区，更是因为提价，引起了许多业主的不满。
一些业主认为，物业管理公司的物业管理费不应超过政府指导价。而物业管理公司则表示自己也有难处。随着这几年的物价上涨，物业管理公司投入到管理中的人力资源和设备维护、材料采购等成本再加上税收等费用，和所收取的物业管理费相比较几乎所剩无几，有的甚至是在亏损经营。物业管理费是物业管理公司的主要经济来源，一旦切断，物业管理公司就很难正常运营。收费与服务不相等、业主拒交管理费等问题也屡见不鲜，更加恶化了物业管理公司与业主间的关系。
④纠纷类型之四：违规搭建导致的纠纷。
实例：仓山区福和御园小区5号楼、6号楼的顶层存在严重的违法建设现象，原本的17层住宅楼现在变成了18层，顶楼的业主由于不满足于现在的房屋面积，因此私自在顶楼违规搭建，违规搭建使得墙体产生了开裂，住宅的安全使其他业主担忧④。
分析：违规搭建所产生的安全隐患十分严重，不少业主为了自己的利益，私自搭建，但是有的由于拆除难度问题，导致物业管理公司也有自己的难处。并且现阶段，法律授予物业管理公司的权力有限，使得物业管理公司对此问题也无能为力。
以上是福州市比较常见的四种物业纠纷类型，也是目前福州市场上比较棘手的物业管理问题。其余的还有如合同纠纷、小区停车收费问题、小区环境卫生问题、物业管理公司侵占小区共有部分等，都有发生。加上现在的业主的法律观念和维权意识越来越强，物业管理纠纷也就越来越多。
2.3 物业管理公司自身存在的问题
①物业管理公司管理体制问题。我国早期的物业管理一般都是由该物业的开发商来负责管理，导致许多大型的物业的管理权未能进入市场，使得市场上物业管理项目减少，削弱了市场竞争力，物业管理市场化受到了阻碍。房地产公司的这种“建设+管理”的模式并不少见。这种体制下的物业管理公司的经营主要靠所属的房地产公司，其资源都是有上级管控，使得物业管理公司的经营积极性降低，市场运作程度较低。在公司的管理制度上，大多数物业管理公司没有制定符合自己公司的管理制度，导致不同的职能部门权责不明，公司运行的效率和效益降低，管理秩序混乱的局面。良好的管理制度不仅保证了公司各项经营活动的顺利进行，提高公司经济效益，也保证了公司素质能够稳定上升。对于管理制度，物业管理公司应分别制定操作、决策、专业等全方面的制度类型，使管理更有条理。
②物业管理公司经营能力问题。对于物业管理公司的经营首先应该关注的就是物业管理公司的专业化问题。这可以从两个层面来说，一个是物业管理公司的专业化，另一个物业管理人员的专业化。物业管理公司的专业化能够使其与其他物业管理公司区别开来，拥有自己的专业优势，增强企业竞争力。随着经济和科技的发展，许多房地产开发商都在建筑物中投入了新型的、复杂化、科技化的设备，这就要求物业管理人有拥有专业的知识和技能，而事实是，大多数物业管理公司为了降低劳动力成本而招聘一些退休或是专业技能较低的人员，这些群体服务理念不强，专业素质不足，导致物业服务质量下降。其次，大部分的物业管理公司缺乏创新，使得物业管理公司的经营缺少了灵活性，不能及时应对市场变化。品牌形象也可以体现一个企业的经营能力情况。但只有少部分的企业做到这一点。在福州市，知名度较高的物业管理公司也只有融侨物业、万科物业等其他几家公司。物业管理公司的经营能力是其能否创造高经济效益的关键，也是其立足之本、发展之道。
3 提升福州市物业管理公司管理效率的对策
3.1 做好与开发商之间的沟通协作
物业管理公司与开发商之间接触最多的时段应该是物业的前期建设。物业管理公司因按规范实施前期介入，加强对日常工作的经验总结，并将这些经验告知开发商，使其灵活运用到建筑物的规划设计、工程施工和竣工验收中，提高建筑物质量。并且，物业管理公司与开发商之间要建立有效的信息沟通渠道，使得在产生问题时能够有效的进行沟通，并快速解决问题。在进行物业交接时，应与开发商做好物业各方面的资料交接工作，为后期管理建立基础。
3.2 改善物业管理公司与业主的关系
①提高物业服务质量。提高物业服务质量是解决物业纠纷的根本途径。物业纠纷的产生多数是由于物业管理公司服务不到位而产生，因此优质的服务是抑制纠纷产生的“良药”。第一，建立严格的物业服务制度，使物业服务“有凭有据”；第二，设立奖惩制度，让赏罚分明。“赏”可以使服务人员工作积极性增加，“罚”督促服务人员认真工作；第三，业主监督体制。业主监督并检举物业活动中不规范行为，让物业管理公司“知错”，从而完善物业服务。
②建立业主大会。业主大会是物业管理公司和业主良好沟通的纽带，是二者关系的剂。业主大会的建立一方面可以对业主的行为进行一定约束，另一方面，向物业管理公司传达业主心声，使物业管理公司和业主能更好地交流，解决问题。
3.3 提高物业管理公司经营水平
①加强企业创新管理。物业管理公司的创新性管理应从两方面入手。1）服务的创新。服务创新的源泉在于探索如何满足业主不断变化的需求的过程中。首先，对于福州市物业管理公司来说，首先应当考虑的是如何在服务理念上实行创新。物业管理公司要树立正确的服务思想和观念，要以业主为中心，提供全方位的服务，最大程度上满足业主的需求。其次，物业管理公司可以和各种商业和旅游业等服务行业进行合作，使服务产品人性化和多样化，使业主的日常生活更加便利。为企业提供优秀的物业管理服务顾问也是物业管理公司服务创新点之一。同时，服务产品的多样化扩大了物业管理公司的经营范围，为公司提供更多的经济来源。最后，就是引进高新的技术手段。当前，智能化已经成了物业管理发展的必然趋势。智能化的物业管理在节约资源的同时还大大提高了工作效率，使物业管理更加简便。2）管理的创新。管理的创新就是要在与时代经济发展相协调的基础上，创造与公司发展相适应的管理模式和规章制度。要对国内外物业管理的发展进行经验总结，取其精华去其糟粕，与现代的经济环境、市场环境、企业自身条件相结合，制定适合企业的发展战略、方针以及企业文化等。
②提高从业人员素质。一个企业既要有发现人才的眼光，更需要懂得如何才能培养人才。企业里的每一个员工都是一张宣传单，只有优秀的表现和良好的素质才能为企业树立良好的形象，在业界形成口碑。提高人员素质首先要从严格的选聘标准开始。人员的选聘应提高标准，专业知识、技能、态度等各方面都要有高要求。其次，企业应该建立系统性的培训体系。应该对不同阶段的人员实行不同的职业技能培训，上岗前以及在岗时的培训应该区别开来。企业可以通过各种方法对员工进行培训，例如：课程讲授、实战演练、模拟训练、案例分析等。对不同阶层的人员也要实行不同的培养计划。服务人员主要针对职业技能和专业知识方面，而管理人员则需培养他们的组织沟通能力、危机处理能力等。然后，设立良好的晋升制度，给予优秀的人才发挥实力的空间，赋予他们一定的权力，并且不定时的提供国内外考察的机会，汲取和借鉴其他企业的成功经验，来弥补自身企业的不足之处。
③塑造企业品牌形象。品牌效应不论是在哪个行业都会给企业带来巨大的利润。在国外，品牌战略已经成为企业管理核心的一部分。品牌是一种可以永存的无形资产，它是企业实力的象征，是企业赢得市场的有力保证。物业管理企业要如何塑造企业的品牌呢？物业管理公司要以最高标准来要求自己，以提供优质、舒适的服务为宗旨，全心全意的为业主服务。公司也要成立相应的品牌推广小组，利用品牌效应为企业拓宽经营范围，提高市场占有率。
4 结论
总之，物业管理中需要解决的问题总的来说就是解决物业管理公司、业主、开发商以及政府这四者间的关系问题。前期介入是物业管理的开端，物业管理公司必须加以重视；物业管理公司的创新力的培养更是企业发展的重要途径，要与时俱进，创造符合企业发展的环境；人才的培养是增强企业竞争力的一大要素，优秀的人才才能为企业提供发展的契机和空间。
注释：
①资料来源：福建日报，2012年5月16日（物业服务：有标准，无裁判）。
②资料来源：福州晚报，2012年8月15日（群升国际御园2号楼部分业主将套房隔成单间出租，楼上7个厕所，楼下墙体脱落渗水）。
③资料来源：福州晚报，2012年5月23日（源达康城二期昨日突发大火，消火栓没水，保安不会用灭火器）。
④资料来源：福州晚报，2013年4月19日（楼顶违建，三年“拆不动”）。
参考文献：
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[4]韩朝，陈凯.物业管理企业文化[M].北京：清华大学出版社，2009：30-36.
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本周上证指数震荡走弱，两市成交继续萎缩，市场赚钱效应也不明显，策略上还是快进快出为宜。创业板也未能有效接过热点大旗，资金参与热情出现下降，但创业板弹性较大，或在逐步酝酿局部热点。
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公司主营业务为改性塑料粒子及深加工后的各种改性塑料制品的研发、生产和销售。根据公司披露的2015年利润分配方案，公司拟向全体股东每10股派发现金股利人民币2.00元（含税）；同时，以资本公积向全体股东每10股转增20股。
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工业4.0战略布曷取得实质进展。2015年公司通过收购及新设子公司，由锂电池核心设备，延伸至后端的电芯化成检测以及电池PACK自动化设备领域，结合MEs技术、锂电产线视觉控制技术及锂电产线智能机器人，实现“整线设备斗机器人+软件控制”的智能化解决方案，从而推动从公司业务从传统制造到智能制造转变，完成了打造锂电设备工业4.0的战略布局。
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集团公司内部控制的目的是实现其经营管理目标，使集团公司的资产更加安全完整，保证集团公司财务报告和相关信息的真实完整，落实集团总部的各项制度和文件、提高企业集团的经营管理效果和效率，并且在企业集团各个分、子公司之间以及各个部门之间采取的相互牵制、约束、协调、调整和控制等的一系列举措和手段。加强集团公司的经营管理提高竞争能力需要集团公司内部控制建设，建立集团公司内控制度有利于提高集团公司的经营管理水平，有利于提高其竞争能力和经济效益，进而实现可持续发展的战略目标。集团公司内部控制不同于单个企业，集团公司的内控是由控股母公司对各个分、子公司实施的一种控制，母公司通过资本控制、金融控制、人员控制、财务控制等来实现对分、子公司的控制。
二、集团公司内部控制存在的问题
（一）集团公司对内部控制的认知比较淡薄
内部控制制度要在集团公司内部真正发挥有效的作用，首先应当加强集团公司对内部控制的认识，对内部控制认识不到位、重视不够等直接影响着内部控制的实施效果，陈旧和错误的思想以及认为内部控制只是一种摆设的将直接影响企业内部控制的建立健全和实施效果。
（二）集团公司内控环境有待完善
集团公司建立科学、合理内部组织结构是内部控制建设的基础，重点应当把握好集权和分权的关系，集权和分权不当会直接影响内部控制的建立。由于各个集团公司形成的方式不同，情况也不一样，我们不能用统一的组织结构模式来要求集团公司。我国很多集团公司在刚成立的时候就不是很规范，并没有严格的遵照市场规律，因此呈现出一种与市场自然规律不适应的模式。许多集团公司组织结构不合理，权责不明确，职责不清晰，给集团公司整体的利益带来的一定的损失，在一定程度上阻碍了集团公司内控制度的建设。
（三）缺少相应控制风险的系统
由于集团公司企业集团规模大层次多，经营范围不单一，所面临的内外部风险比较多，因此很有必要建立一个有效的控制风险系统，建立风险预警机制，强化控制风险的手段和预防风险的措施。受计划经济的影响，我国许多国有集团公司被国家所保护，风险意识比较淡薄，应对风险的能力不强，许多集团公司仍未建立风险控制系统，有些集团公司虽建立了但是存在的问题较多，不能有效的防范和控制风险。
（四）内部会计控制不健全。在集团公司内部控制之中内部会计控制是重要一环，它要求各个业务部门实现财务协同效应来创造集团公司的价值。然而许多集团公司并没有在意内部会计控制这一重要环节，财务失控是集团公司内控制度失败的原因所在， 财务失控是企业集团内部控制失效的主要原因，许多母公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市的子公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市的子公司作巨额的担保，骗取银行的信用。我国企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权与经营全分离，监管不力，导致内部会计控制失效，损害出资人和企业利益。
三、集团公司建立内部控制的措施
内部控制制度时企业有效管理的工具，是企业内部的一个自动预警和维护系统，企业的规模越大越能体现它的重要性。随着集团公司规模的不段扩大以及资本链条的增长，建立集团公司内部控制制度很有必要。
（一）集团公司经营管理者应当提高认识，重视集团公司的企业文化建设。集团公司经营管理者对内控认识的程度，管理水平和经营措施等等都影响着集团公司的内部建设。因此，集团公司领导应当加强学习，提高对内部的认识，在日益激烈的市场环境中，集团公司要加强内部管理，建立一套切实可行的内控制度势在必然。公司领导应当更新思想观念，站在集团总部的高度，将内部控制度由传统的财务控制转向整个企业的生产经营环节中去。
（二）加强组织结构建设，进一步的明确董事会地位。合理设置集团公司的组织结构能够改变集团公司单一股权结构的状况。针对集团公司中股东大会、董事会、经理层等重叠的情况，需要建立一个有效、独立、公正的董事会，明确董事会在集团企业治理结构中具有主导地位。保证独立董事的独立地位，避免流于形式。可以面向社会公开聘任执行董事，使董事会公正的履行职责，成立审计委员会，预算管理委员会，风险管理委员等专业机构，对集团公司各个分子公司和各个业务环节进行有效的控制，合理保证董事会的决议能够公平、有效的得到落实。
（三）建立并不断完善集团公司的风险预警机制。随着市场经济的发展，外部市场环境变化莫测，企业之间的竞争也日趋激烈，集团公司面临着各种风险，这些不确定性的风险客观的影响着集团公司的发展。如何应对各种风险是集团公司应当考虑的问题，因此集团公司应当建立风险预警机制，及时的发现和防范风险，对各种潜在的风险分析原因，特别是审计部门应当将发现的风险及时的向上级回报并提出应对措施。集团公司应当考虑风险对公司的影响程度，采取相应的应对风险的具体措施来合理的应对风险，使集团公司总体效益最大化。
（四）建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系。建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系有利于提高内控制度运行的效率和效果，有利于集团公司快速的获取所需要的信息，进行适时有效的沟通，为集团公司的内控制度建设并实施做好铺垫。集团公司应当建立包括集团内部各个分子公司之间重要生产经营、管理活动的信息沟通系统，进行集约化的管理，开展集成化、智能化、价值化以及网路化的管理新模式，使集团公司内外部各个分子公司和各个部分之间实现有效的沟通，信息顺利传递。此外，集团公司还应当建立一条畅通的反馈信息的渠道，以便对内部控制中发现的问题能及时的反馈到集团公司，及时的采取相应的完善措施。
