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精细化管理作为一种先进的管理理念，在实际应用过程中，主要通过对规则的细化，构筑规范化、系统化的规章制度，配合标准化的管理手段，显著提升管理效果和质量，以此确保组织各单元能够实现精确的运行。精细化管理的本质，可以看做是对战略目标的分解、细化和落实过程，能够将组织的战略规划贯彻到每一个细节，促进组织整体执行能力的提高。在实行精细化管理过程中，应该强调规范性和创新性的结合，确定好质量精品体系，为竞争力的提升奠定坚实基础。精细化管理具备如下非常显著的特征：一是可操作性。在开展管理的过程中，强调将精细操作作为基本特征，通过提升员工综合素质的方式，保证工作效果，对企业管理可能存在的漏洞进行弥补，强化链接协作管理，实现整体效益的提高；二是全员参与。精细化管理要求全体员工的共同参与，企业应该做好相应的宣传教育活动，确保每一个员工都可以成为企业精细化管理的参与者，以此来保证精细化管理的有效落实；三是持续创新。在开展精细化管理过程中，企业应该重视持续创新，对精细化管理的内容和灵魂进行改良。必须认识到，精细化管理并不存在固定的管理模式，也不可能一蹴而就，其本身属于一个不断改善和提高的过程，应该能够体现在企业经营管理的每个细节中，通过对精细化管理的改进和创新，企业可以对自身的管理流程进行优化，形成最适合自身的精细化管理模式。
二、贸易企业精细化成本管理措施
新时期，贸易企业借助精细化的成本管理，能够进一步提升成本管理的有效性。同样，贸易企业也应该认识到，精细化成本管理的核心在于精细操作，而想要真正实现精细操作，必须从企业本身的特点出发，而不能一味照搬其他企业先进的成本管理模式。在精细化成本管理过程中，要求企业必须能够将精细化管理的理念切实融入到成本管理中的每个环节，杜绝以往粗放的成本管理模式。
1.锁定汇率成本
经济全球化背景下，贸易企业在开展各项经济活动的过程中，很多时候都需要进行外币结算，而从外币汇率结算的角度，贸易企业应该采取买入套期保值的方式，做好采购环节的风险规避。买入套期保值主要是企业在期货市场进行期货采购，以确保在现货市场进行现货采购时，不会由于物资价格的上涨而出现经济损失，属于一种比较常见的保值方式。现阶段，期货交易采用的是保证金交易，如果贸易企业可以利用少量资金来对大批期货进行有效控制，则能够提升资金周转速度，有效降低资金占用成本，也能够切实保障现货合同的顺利签订，优化企业融资，推动生产经营规模的扩大化。借助相应的套期保值，贸易企业能够实现对产品价格波动风险的有效规避，减少风险引发的问题，以此来获取稳定的经营回报。
2.重视集中采购
贸易企业在进行采购的过程中，应该采用集中采购的方式来尽可能降低采购成本。新时期，市场竞争变得日益激烈，贸易企业如果想要更好地适应时展需求，实现长远稳定发展，就必须加强与供应商的沟通，选择信誉良好的供应商构建起长期稳定的合作关系，在保证商品质量，供应渠道通畅的同时，也可以确定集中化管理战略，与供应商进行价格的商定，确保在进行大规模采购时能够将成本控制在更低的水平。从实现统一管理、统一采购的需求出发，贸易企业应该做好相应的物资管理工作，在自身的业务范围内，做好调查研究，对管理行为进行规范，对管理秩序进行优化。同时，应该重视储备管理工作，就积压废旧物资进行合理调剂，清理库存的同时，也能够尽可能将其效益发挥出来。
3.做好仓储管理
良好的仓储管理能够有效降低仓储成本，保证企业的经济效益。对于贸易企业而言，面对市场经济的整体环境，应该充分考虑客户需求，采取差异化的管理策略来对仓储成本进行控制。必须明确，不同的客户组合对于商品有着不同的配送要求，因此企业不能将死板地依照统一标准进行商品的配送，而是应该制定更具特色的仓储管理模式，从商品本身的特性以及企业销售水平着眼，进行库存的合理设定，选择不同的存储区域和不同的配送方式，在这个过程中，还必须依照客户的个性化需求，设定差异化的订货周期以及到店方式。如果贸易企业没有能够充分重视商品的差异性，则不仅会影响工作的效率，还会导致配送成本的增大。在开展仓储管理的过程中，还可以采用混合方法，即企业自身完成部分配送，单一配送货方式虽然可能带来相应的规模效益，而且管理十分方便，但是如果商品品种发生变化，或者规格与销量差异较大，超出了单一配送方式所能够适用的范围，则可能会引发各种各样的问题，造成配送成本的增大。如果采用混合法，则能够安排物流中心自身进行配送，也可以根据实际情况，选择专业的运输公司进行配送服务的外包，在保证配送效率的同时，降低商品的运输成本，满足精细化成本管理的要求。
4.优化物流配送
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1.2OEC日清日结法
中铁联合物流的OEC日清日结管理法的内涵主要包括“日清”和“日结”两个方面的内容。
1.3ABC三卡绩效
中铁联合物流全面迎合集团公司全面推行精细化管理要求的同时，还结合自身情况采用ABC绩效考核卡。即A卡-岗位绩效考核卡；B卡-岗位绩效考核排序卡；C卡-员工月度内每天考核情况卡。中铁联合物流通过ABC三卡考核每个员工在岗位上的绩效情况以及每月员工的生产情况。
2供应链条的精细化—“三集中采购”
在供应链上，中铁联合物流打破原来传统的物供体制，构建了集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”新型物供体系。经过5年多的运行，实现了采购成本降、储备资金减、运输费用降、经济效益增、社会反响大的目标，收到了良好效果。
2.1集中采购
集中采购首先明确了中铁联合物流和各矿、厂的职责，各矿、厂主要是负责物资的使用管理和提报物资需用计划。各矿、厂供应站收集并核对各矿、厂计划，平衡利矿后报中铁联合物流物资调度中心，由调度中心审核后下达到各业务部。由业务部进行汇总、平衡利库后，编制物资采购计划，采购计划上报公司采购领导小组，由采购领导小组集体研究确定采购方式，凡是形成一定批量、能够招标采购的，报集团公司招标办进行采购。对批量小、规格品种繁多，不宜集中招标采购的，也须受公司招标委员会授权，由中铁联合物流实施比价采购或定点压价采购。由于集中采购，使整个公司的采购形成规模和批量，推进先进的招标和比价采购方式，也使中铁联合物流的专业化采购优势体现出来，采购价格降低，采购费用降低。
2.2集中储备
中铁联合物流采用集中储备即变原来的局矿分级储备为集团公司一级储备。首先将原矿、厂库存储备分类清点，造册登记，由中铁联合物流集中代管。由于各矿厂没有了采购权，库存只出不进，而同时中铁联合物流规定，凡是库存中有的物资一律先利库，不得采购，从而保证了储备资金的降低；由于各矿、厂没有库存，供应站仓库是中铁联合物流的分库，其储备统一在中铁联合物流控制之下，公司对各分库下达了储备控制指标，同时公司利用计算机网络，对各分库库存实施有效的监控，从而使库存储备处于合理状态。另外，公司还通过管理方法的创新，建立物资超市，实行代储代销，有效地降低了储备资金。
2.3集中配送
中铁联合物流开发了物流管理信息系统，设置了物资配送流程，整个业务流程通过物流管理信息系统网络平台实现。中铁联合物流本着运输成本最低、兼顾运送时间最短的原则，优化配送线路，使配送路线形成闭环，避免空载。中铁联合物流根据生产特殊性，建立了以物资调度中心为龙头，以各业务部、驻矿（厂）供应站、配送中心为依托，以物资供应链和网络为基础的统一指挥、协调互动、快速反应的物资保障机制。
3财务系统的精细化—“多样化财务”
财务管理要求：理念创新、管理创新、财务控制多样化、资金监管透明化。因此，可从以下几个方面实现精细化：（1）财务管理理念的创新。中铁联合物流财务管理理念的创新是财务管理工作创新的重中之重。建立以人为主，人人为我、我为人人的管理理念。（2）转变理财观念，挖掘创新能力较强的财务人员。（3）财务管理方法的多样化。主要有两个方面：①实行财务管理办公网络化；②改进财务管理结构。（4）财务预算管理创新。主要有四个方面：①预算编制观念创新；②预算编制方法创新；③采用科学的技术方法进行预算编制；④编制可变预算。（5）实现财务管理的创新。首先要加强资金的预算管理，其次要加强资金的风险管理。
4物流终端的精细化—“联网物资超市”
物资超市就是将公司所需、供货厂商提供的物资由公司贸易部一次比价进入物资超市，标定价格，分类上架，再通过微机联网进行选购，当基层单位使用物资时再到物资超市展厅二次比价，自选支领所需物资的一种物资供应方式。物资超市的建立，使大批优质产品进入了内部市场，不仅降低了物资储备，有效地防止了物资积压和报废，用户还可以根据自身的实际需要选择最适合自己的产品，大大方便了用户。
5RRIP精细化管理成果
精细化管理的深化是一项长久的工作，企业不仅要不断的推进精细化管理工作，还要不断的利用企业精细化管理的优势来将企业做强做大。在不断运用精细化理论来规划、分析和修正企业的经营方略，适应外部环境的变化，提高竞争力的同时，中铁联合物流RRIP精细化改革取得了如下满意的成绩：
5.1推行精细化管理，完善管理制度
编制了各项规章制度，制定了严格的考核办法，编制了《精细化管理细则》，并在实践中不断地总结，及时地修订和完善，形成了覆盖面广、便于操作、科学合理的制度体系，真正做到了事事有标准、事事有考核，事事有章可循，避免出现罚款随意性的问题，经过坚持不懈地持续改进和长期努力，管理呈现良性化趋势。
5.2精细化管理加强企业文化建设
通过支委会、班长会、职工大会，大张旗鼓地宣传矿党政全面推行精细化管理的目的和意义，形成浓厚的舆论氛围，通过精细化管理加强企业文化的进一步深入。
5.3精细化管理与思想政治工作的结合
中铁联合物流把开展活动作为全面推行精细化管理的切入点与突破口。坚持月评“星级文明职工”、季度评“新人新事”，以此巩固推行精细化管理的效果，积极创建样板工作面，顺利通过集团公司质量标准化现场会验收。
5.4精细化管理与本职工作的结合
实施全员参与的精细化管理，实现从点到线、由线到面的有机结合，这样精细化管理工作才得以持续、深入地开展下去，企业的综合管理水平得到不断提高，综合竞争能力才能得到提升。
5.5中铁联合物流RRIP精细化建设对管理工作的提升
增加利润，降低成本，高效发展是精细化管理的目的。公司以指标分解为重点，建立了精细化管理考核制度，将成本、生产指标、能耗、设备及材料损耗等细化、分解，量化到每一个环节和岗位，并在指标的可控性、可行性、可操作性上下功夫，围绕指标考核进行奖金的分配，千方百计在节能降耗、挖潜增效上做文章。各单位在实施过程中结合本单位实际，认真查缺补漏，采取各种有效措施降低成本。
篇3
关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。
精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。
一、精细化管理的目标
组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。
从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。
二、精细化管理的内容
从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。
1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。
2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。
3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。
松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。
三、精细化管理的措施
1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。
2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。
3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。
四、精细化管理的考核
精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。
不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。
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文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.029
2014年6月中旬以来，受世界经济复苏缓慢、欧佩克国家不减产、美国页岩气革命和解禁原油出口影响，全球石油供需总体宽松，国际油价长期低位震荡。随着油价持续大幅下挫，油气行业进入不景气周期，呈现出利润薄、回报少、价格低、投资缓和困难多等特征。全球油气行业全面进入低谷期，面临着复杂的形势和严峻的挑战，其中对油服行业带来的影响最为直接、最为严重。有专业机构研究表明，当油价下跌上游投资减少时，油服行业受影响的程度遵循“乘数效应”，压力倍增。
“狭路相逢勇者胜”。面对不利的外部环境，油服企业必须以更大的决心、更强的力度、更加精准的措施、更加细致的工作，主动出击、迎难而上，积极化解各种不利因素影响，降本增效。具体而言，要以创新的思维和超常规手段，积极开拓市场、提高生产效率、创新组织模式、挖掘管理潜力与方法技术创新来提速提效、降低运行成本，力求在行业低谷实现稳健跨越式发展。
1.加强精细化管理的意义
1.1精细化管理是应对低油价的客观需要
从行业大环境来看，全球油气供需将保持长期宽松格局，国际油价将再次经历较长时间低位徘徊。低油价对全球石油石化行业形成严峻挑战，会直接导致上游油气勘探、开发业务的利润大幅下降，一些高成本、低产量的区块将难以为继。油公司大幅压缩勘探开发投资，想方设法向服务公司转嫁风险，推迟或取消项目，通过合同复议来压低已经谈好的价格。面对低油价“严冬”，如果没有上下一心、抱团取暖的大局意识，没有超常规、革命性的强力举措，不仅公司自身发展面临重大考验，就连员工自身的根本利益都难以保障。因此，油服企业必须切实增强危机意识、忧患意识和责任意识，通过精细化管理水平的提升来降本增效，应对低油价挑战。
1.2精细化管理是应对残酷的市场竞争的唯一出路
竞争是市场经济的永恒法则，经营效益是企业一切经济活动的根本出发点。降本增效是获得利润的有效手段，而精细化管理是降本增效最直接、最显著的途径。在低油价时代，油公司一方面对装备、技术和服务报以更高的要求，另一方面又期望更低的价格，竞争不可避免，低成本发展成为必有之路。只有通过实施精细化管理，开展成本动因分析、从关键点控制成本，深入挖潜、精心运作，把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，成为行业中低成本运作管理的领先者，从而赢得更高的市场占有率和更多的利润，从残酷的市场竞争中获得生存和发展。
1.3精细化管理是现代企业发展的必然要求
老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每件小事做好了，大事也就很容易完成。现代企业发展要求公司技术创新和精细化管理，走低成本发展之路，建立现代公司制度和企业治理结构。纵观苹果、沃尔玛、波音等世界著名大公司都是靠精细化管理实现企业的发展壮大。低油价不一定意味着低效益，相反，这正如一块放大镜，暴露了企业在发展进程中的问题和弊病。而抓好企业管理，走出一条低成本、高效率的精细化之路，则是当前实现企业逆境突围的首选。
2.精细化管理的内涵
精细是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。“精”就是切中要点，抓住关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、检查、督促和执行。精细化管理的核心在于实行刚性的制度、规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
精细化管理的内涵是以精细化的分析、精细化的操作、精细化的核算，严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。
精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成榫品。精细化管理要求精益求精的工作态度，求真务实的工作作风，认真负责地去做好每一项工作。
3.精细化管理的具体措施
做好精细化管理，要求公司上下转变观念、全员参与，实施全面预算管理，做好成本精细分析，加强过程管控，充分发挥考核机制作用。
3.1转变观念、全员参与是推进精细化管理的核心所在
不论什么先进的管理，如果观念不转变、不能全员参与，最后都很难成功。精细化管理包含了“精、准、细、严”四个方面特征，需要遵循关注细节、循序渐进、科学量化三个原则，不断推进企业管理模式向精准、严细延伸，这个过程离不开广大干部职工的积极参与。在推进精细化管理的进程中，公司管理层尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅，会影响广大员工观念意识的转变，决定精细化管理能否在公司推进下去，在很大程度上制约着精细化管理的成败。
每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理要求全员参与，遵循“全方位、全过程、全人员”的管理理念，发挥各级人员控制成本的积极性和主动性，把各项工作做精做细、制度化、规范化。只有每位员工的观念转变过来，积极参与到精细化管理之中，从小事做起，精细化管理才能落到实处，才能真正发挥实效。要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变，使员工适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，把精细化的先进管理方法引入日常工作中，以精细化来提高全体员工的整体素质和提升公司的整体管理水平。
3.2健全完善全面预算管理机制，做好成本精细分析
全面预算管理，是精细化管理的基础。预算管理具有资源配置和权责分配的重要作用。加强财务预算与业务预算有机结合，将预算指标核定与资源占用、行业态势、市场占有率和自身发展相结合，促进资源优化配置，有效发挥全面预算的战略导向和价值引领作用。强化项目成本预算管控，继续完善以成本定额为基础的成本预算管理，从源头上降低成本。将提速提效、压缩生产成本和非生产支出等作为强化预算精细化管理目标，持续推进季度滚动预算管理，强化生产经营动态监控，进行预算执行差异分析与追踪，找出产生差异的原因，主动解决问题或提出解决问题的建议，并按时完成需要编制的差异分析报告。
做好成本分析报告，是精细化管理的方式。企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目的论证、计划、投资、采购、生产、回款等全价值链进行精剖细分。探索推进管理会计体系建设，深入开展运营效益分析，加强关键指标对标和成本控制研究，借鉴先进经验，提升管理水平，促进低成本发展。
3.3加强过程管控力度，事事做精，精益中求效益
过程管控是精细化管理的关键。精细化管理是一种过程控制型管理，是靠过程控制消除工作过程的隐患，重心是工作质量控制，实质是事无大小，做精做细，精在事前，细在过程。
（1）目运作必须精打细算、精耕细作，挖掘出每一个项目的最大效益潜能。优化生产运作管理，通过事前精密筹划、优化资源配置、创新组织方式、提高生产效率等方式，提升项目创效能力。
（2）发挥规模采购优势，降低物资采购成本。加大设备物资公开招标范围和比例，扩大供应商的询价范围及参与程度，压缩供应商的价格区间，将成本压力向上游传递，形成市场联动效应。去库存，降低存货资金占用成本。
（3）控制用工规模和人工成本。建立和推行竞聘制、任期制、交流制，增强岗位责任感和危机感。推进人员本土化战略，提高跨文化沟通能力，以情留人，以理服人，提高员工的积极性和主观能动性。
（4）落实资产轻量化，强化投资管控。积极盘活存量资产，努力提高设备利用率和完好率，降低维修成本。研究制定资产承包、租赁和对外合作的相关政策，创收增收。严控投资方向和规模，切实从源头防范新增低效无效资产投入。
（5）加大应收款的清欠力度，逐笔逐项对应收款进行分析，对账龄、原因、金额逐条摸排，制定具体回收方案和措施，确保应收尽收、应收早收，提高资金的利用效率。
（6）利用转移定价、税收优惠等手段，加强纳税筹划管理，降低税务成本。优化资金运行管理，努力控债降息。利用金融创新工具，发挥财务杠杆作用。强化汇率风险管控，降低汇兑损失。
4.发挥考核机制作用，执行好落实好精细化管理
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一、物资供应企业经营管理现状
近几年来，物资供应企业以科学的管理理论为指导，不断跟踪学习先进单位的管理经验，大力强化内部管理，推进管理的科学化、系统化、规范化、信息化，管理水平都有了一定的提高。但作为生产保障单位，其主要承担着油田生产建设所需物资的采购、供应和管理工作，经营范围涉及钢材、化工、设备、配件、机电、建材等56个大类、上万个物资品种，在物资管理、采购、仓储、配送等一体化管理方面任重而道远，还存在以下不利因素：一是由于负责对全油田各二级单位的物资供应，点多、线长、面广，所需物资料性复杂、品种繁多，涉及的专业多，专业性强，物资供应管理难度较大；二是物资供应业务流程主要包括计划提报、招标采购、合同签订和审批，入库检验和物资配送等几个核心环节，管理涉及的人员广，节点多，薄弱环节凸显，物资监管的力度还有待进一步加强；三是在着力保供的基础上，一直坚持把降低采购成本、全面预算管理、挖潜增效等作为主要工作来抓，但由于物资市场变化莫测，降本难度逐年增大。因此，精细管理对物资供应企业来说就显得尤为重要，而“系统节点”精细管理作为一整套先进的管理方法，已较好地解决了油田现阶段普遍面临的产量和成本等管理难题，同时对物资供应精细管理工作提供了新的理念和思路。
二、“系统节点”精细管理模式的构建
（1）精细管理基本构架。按照系统论、控制论的方法和原理，从横向和纵向两方面构建精细化管理体系。横向上把整体工作按重点工作、专业性质并结合部门职能划分，围绕物资供应和内部管理两条主线，成立17个精细管理运行组，其涉及物资供应、财务、安全、劳资、设备、规划计划、节能、政工等方面；纵向上，针对各子系统内的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点等关键环节确定为多级管理节点，共细分为73个一级节点，213个二级节点，315个三级节点。各系统将节点作为工作的切入点、着力点和效益增长点，制定节点目标、完善制度标准、落入管理措施、严格考核兑现，构建起“目标、责任、运行和考核”四个体系，并做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，逐步形成各系统之间协调统一、配套联动的精细化节点管理格局。（2）精细管理基本内涵。精细管理的内涵概括为“细分管理节点，量化考核指标，强化奖惩兑现”。细分管理节点，就是把管理对象尽可能细化到最小工作节点，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理节点的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理节点，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本节点的工作目标落实到具体的工作节点，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。强化奖惩兑现，就是建立起与管理运行主体成效挂钩的奖惩机制，对各精细管理运行、考核指标完成情况进行奖惩兑现，激励员工爱岗敬业，多做贡献。
三、实施精细管理的重要环节
1.实行精细化组织管理。精细化管理不是哪个部门单独的事情，而是一项需要多个部门和单位共同配合才能完成的工作，必须有一个强有力的机构负责协调。基于此，要构建精细管理领导小组—精细管理办公室—管理运行组三个层次组织体系，强化精细管理的组织、运行和督导工作，做到分工明确，其中：精细管理领导小组负责精细管理模式的推行、管理、考核等工作；精细管理办公室负责精细管理的整体组织、运行和日常管理工作；管理运行组负责本系统内部精细管理的组织、运行、考核。只有这样，才能形成精细管理的垂直管理，做到职责清晰，上下联动，最大化的发挥精细管理合力。
2.实行精细化目标管理。目标管理是通过专门设计的过程，将企业的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，这就需要建立方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。重点将生产经营的主要责任指标和内部管理指标，分解落实到17个精细管理运行组、315个节点，其中：在物资采购供应管理方面，着重关注采购、降本、监管等重点工作，突出物资需求计划提报、招标采购、供应商管理、物资质量控制、资金使用、业务公开等环节；在内部管理方面，重点突出费用指标、管理指标、任务指标、工作质量指标、优质服务满意率等要素，既要体现成效，又要切实可行，做到管理目标具体化，考核标准明确化。
3.实行精细化责任管理。落实责任是企业中的一个最基本的要求，必须突出责任管理，强化责任落实，只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证企业战略目标的实现。要实现人人在管理，处处有管理，时时都管理的管理过程，就要对各个层级的管理职责进行分解与落实，自上而下，层层推进，确保责任落实精细到每一个岗位、职责归属精细到每一项业务、业务标准精细到每一个环节。同时，突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合，明确各岗位的工作重点、工作标准，强化各司其职、各负其责，做到责任到人，通过提高职工岗位的责任心来带动执行力。从建立责任体系和培养员工的主人翁意识两方面，促使每一位员工都积极参与到管理过程中来。
4.实行精细化制度管理。推行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。并且执行必须要严格，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核，如果制度不落实或落实不到位，都将成为制约精细化管理实施的一大障碍。为此，本着“全面覆盖、重点突出、结合实际、可操作性强”的原则，持续完善《精细管理运行组考核办法》，把完善办法作为每年的一项规定动作做实做好，并将管理制度、标准和流程层层细化完善，落实到各节点及生产岗位，使每一项工作的开展从始到终都有着严格规范要求，保证工作质量和效率。同时，为保障精细管理的有效运行，建立完善经济活动分析会、月度预算平衡会和精细管理运行例会等运行制度，以及考核排名制度，定期督导和分析精细管理的组织运行情况，查找管理中存在问题，及时优化调整和完善管理措施，确保各项管理指标按计划运行，各项管理制度执行到位。
5.实行精细化考核管理。精细管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。一是以日常督导与定期检查相结合，建立检查考核机制。日常督导，由精细管理办公室负责，不定期对各运行组精细管理运行情况进行检查督导，对有问题的单位，安排督导组帮助修正完善；定期检查，每季度从指标完成和组织运行两方面，以指标完成进度、基础资料完备、检查考核和排名通报等情况为主要考核点，对各运行组进行量化考核，依据考核结果评价运行质量。二是建立量化排名机制。制定《精细管理运行组考核排名办法》，从考核方式、考核内容及评分标准、排名原则、考核要求等方面，规范精细管理的运行考核机制；强化主要指标的排名，根据指标性质及特点选取如：降低采购成本、物资配送、物资供应管理、财务管理、HSE等核心指标进行量化排名，及时公布考核奖惩及量化排名结果，提高排名对单位的激励作用，并采取季考核季兑现的方式将奖惩落实到位。
四、对提升精细管理能力的探讨
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一、物资计划精细化管理概念
物资计划精细化管理就是以“细”为起点，对物资计划管理各个流程进行分解，明确分工及岗位职责，通过物资计划的精细化管理，捋顺物资计划，改善物资计划混乱局面，提高物资供应效率，进而提高企业的整体生产效益。
二、企业物资计划精细管理的意义及原则
1、企业物资计划精细管理的意义
企业实施物资计划的精细管理是实现对企业整体管理的基础性环节。精细化的管理手段主要着眼于对原料的收购、采购入库直到出仓等一系列具体环节的管理和控制。由于企业的物资管理和企业的生产运营成本以及所得经济效益是直接挂钩的，所以在进行精细化管理的过程中必须要把控制成本和提高效益作为首要的着力点和出发点。在进行采购时要严格把关，真正做到节约成本的目的，将每一个主要环节够控制在精细管理手段之下。
2、企业物资计划精细管理的原则
1）科学性原则
实现对企业物资计划的精细化管理首要坚持的原则便是管理的科学性。只有保证了科学化的管理才能保证企业各项计划的准确实施。在设计物资管理计划时，对每一项数据的标注必须要有科学化的证明依据，总结市场发展的规律，从而严格计算所需的数据及信息。在对企业的原材料物资进行采购时，要根据使用单位的原有需求来制定采购量，并在此基础上结合各个分公司的成本预算、市场的消耗、工程的研究开发、投资技术的运用等变化情况。
2）严谨性原则
企业的物资管理计划必须严格遵守编报的严谨性原则。不能随意地填写数据录入计算机系统，管理物资计划一旦制定过后，就会将企业的全线生产运营如生产运行、成本投入等连成一体，数据的随意记录导致信息不明就会影响整个生产链条的运作，造成资源的极度浪费。所以企业员工必须用严谨的态度对待物资的管理，将责任落实到人，以认真的态度开展工作。必须严肃地对待各项计划的实施，按照一定的程序进行相应的调整，保证管理的控制力度。
3）实用性原则
企业的物资管理计划与企业的生产运营活动是息息相关的，物资管理计划必须要为生产活动服务，保证企业生产的技术需求，使得管理计划能够准确预见企业的生产目标及活动，从而将生产管理活动严格按照计划进行实施，准确知道各项作业，控制运营的成本。
三、物资计划管理流程
1.物资计划申报
物资计划的申报是企业物资计划管理的首要环节。物资计划是企业进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据实际生产情况通过物资系统申报次月月度物资需求计划，经由技术部门审核把关，提交至物资供应部门，物资供应部根据各使用单位申报计划进行利库分析，进而生成采购计划，最终采购计划提交公司领导进行审批。
2.物资计划生成、审批
根据物资系统计划申报流程，公司领导审批过得物资计划由供应部门计划员根据物资性质分类汇总，进行公司整体物资计划的编制及报上级物资供应部门审批。物资类别的分类是否清晰明了不仅关系到物资计划的规范性，还影响后期的物资采购环节的顺利开展。
3.物资计划执行
物资计划执行是指将经上级物资供应部门审批后的物资计划进行分解及执行的过程，具体分为：物资计划划分；选择合理采购方式；合同签订及物资到货。
物资计划划分是指按照物资性质将物资计划进行分类，区分为设备配件、生产杂品、生产油料、钢材、五金电器、工具等大类，便于进行采购。
目前常用采购方式包括：邀请招标、竞争性谈判、单家谈判、询价采购等形式。具体采购方式的确定要根据物资性质、标的物大小、技术参数要求、需求紧迫度、区域限制等情况综合考虑。选择合理的采购方式不仅能减少工作强度，还能将采购风险降至最低。选择合理的采购方式是物资计划精细化管理的重要一环。
4.物资计划反馈及考核
物资计划反馈是指将物资计划各项材料执行情况、到货期及中标厂商反馈至物资计划申报单位，以便于计划申报单位及时掌握物资到货情况，合理进行生产调度。物资计划考核包含计划申报考核及计划执行考核。
四、如何实施物资计划精细化管理
物资计划精细化管理的主要目的是捋顺物资计划申报及执行流程，人尽其责，最大限度的提高工作效率及管理水平，通过物资计划精细化工作的开展，从源头上降低生产成本，提高整体生产效益。因此我认为开展物资计划精细化管理应注重抓好以下几方面：
1.物资计划专人管理
物资计划申报实行“自下而上”的方式，各车间设定1-2名材料员，材料员负责收集、整理班组上报需求计划，并分析需求计划的合理性，进行系统需求计划提交。物资计划专人管理有助于任务的上传下达，提高工作效率。
2.物资计划审批流程清晰
设定科学合理及权责明确的审批流程，有利于各部门各司其职，提高效率。具体操作流程应为：班组需求计划车间材料员车间主任分公司技术部门公司技术部门公司供应部门公司领导。实行各级审批，层层管理的方针，提高物资计划化管理水平。通过对物资计划申批环节的精细化管理，进一步规范计划申报流程，提高计划申报时效性、准确性、规范性，为物资采购环节打好基础，提高物资采购询价环节时效性。
3.物资计划定点、定量管理
物资计划定点管理是指按照物资计划申报流程设定时间节点，严格按照时间节点进行物资计划上报，便于统一管理。物资计划定量管理即按照年度生产任务指标设定各车间材料消耗额度，根据材料消耗额度内指标进行物资计划上报。物资计划定量管理有助于企业对生产成本的管控。
4.加强物资计划考核
物资计划考核是做好物资计划精细化管理的重要措施，也是提高物资供应系统工作效率的重要途径。物资计划申报考核通过对物资计划申报的及时性、准确性进行对标考核，实行奖优罚劣，旨在通过摆明不准确的物资计划，不断提升车间物资计划申报的时效性及合理性。不断提升其精细化管理意识，提高物资计划执行效果，进而提高整体物资计划管理水平。
5.做好物资计划闭环管理
物资计划闭环管理即对物资计划进行全程跟踪管理，即从月度需求计划申报、采购计划生成、采购计划执行、计划执行反馈、计划考核、合同签订、物资到货等进行跟踪监督，设定各环节时间节点，在设定时间节点内完成既定工作，进而保证整个物资计划闭环的任务完成。
结语
物资计划精细化管理是提高物供管理水平的前提，将物资计划各环节流程细化，严格落实计划申报及审核，做好计划执行、考核及闭环管理是主要措施。在捋顺其操作流程的基础上，各任务的执行及操作人员的精细化管理素质及责任心显得尤为重要，搞好物资计划精细化管理还要从相关责任人抓起。
参考文献
[1] 闫军.加强企业物资计划精细化管理努力降低材料成本消耗[J].科技信息，2010（21）.
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2.精细化管理是油田物资库管理实现自身价值与追求的重要手段
科学理性的采购办法虽然在一定程度上改善了库存积压与库存结构不合理等问题，但是这样的优势与改变只存在于内部行业之中，与外部石油企业相比，这样的管理模式就显得尤为落后，台塑、台湾中石化等企业在物资库管理方面实施的是定额管理制度，定额管理控制了物资采购与库存物资的额度，并对采购与仓储两项业务实施分离管理，推进了采购与仓储部门的业务沟通，提升了二者相互监督与制衡的力度，该模式下库存积压与采购盲目性问题得到了有效的缓解，在外部经济环境没有大的变动下一般不会出现库存积压问题。
二、对油田物资库实施精细化管理的内涵分析
精细化管理不是单一针对管理制度的改革，而是对人力、资源、权利与责任等进行全面的改革与创新实现了各个管理要素之间的合作与协调，达到了科学化配置以及优化组合、优势连横以及权利制约的效果。精细化管理模式的重点在于：
1.紧抓各类物资管理特点，实施分类与分级管理、提升物资保障能力且能够排除物资积压问题。
2.实施仓储定额，控制仓储规模与容量，细化定额，调节仓储结构，对防止仓储积压积与物资结构紊乱具有重要作用。
3.供需结合，实施计划采购，增强物资采购的对口性。
4.重点把关物资采购，制定采购策略，革新采购理念，从分析卖家市场入手，提高物资采购的性价比，并优化采购物资以及采购资金的有效利用。
三、油田物资库存精细化管理的有效途径分析
1.统一储备手段
油田物资库的分散管理对二级单位的物资供应存在较好的效果，能够方便二级单位的物资配送，但是长期使用后发现该模式下设库交叉严重、储备出现重复，管理任务分割独立，各部门合作程度及其低下，并不利于全方位的开展物资库的管理，企业与供应商没有进行有效的沟通，增加了油田物资库管理的不稳定因素与管理风险，物资供应与利用效率较低。针对这一问题，应当实施统一储备的管理手段，通过协调各个部门与层次的管理任务与职责，加强管理指挥与控制，统一量的管理与资源的调配，科学分配库存责任，实施订货的分级管理；提升入库管理的力度，缩短物资的提前期，可以实施外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；利用历史经验适当的进行减量修正，分批发送；提前回款期限。
2.成本管理
(1)成本管理是油田物资库管理的重要环节，也是实现油田物资库管理目标的必要手段。成本过高、经营亏损、盈利回收率低与回收速度慢是众多油田物资库管理中最为突出也是最令人头疼的问题。为了改善经营状况，提升经济效益与管理价值，企业必须革新成本管理办法与模式，推动企业的健康与可持续发展。(2)提升管理资源的有效利用率，包括人员与设备，制定和下达各项目与岗位的成本费用，实施管理定额办法，分解成本控制的压力。
3.供应商管理优化
(1)主力供应商与一般供应商分层管理。供应商管理过程中应当明确不同关系的供应商管理要点，将供应商分为不同地俄层次，例如主力供应商、可开发供应商以及一般供应商，不同的供应商层次实施不同的管理与维护办法，明确供应商管理重点，并维护与发展具有开发潜力的供应商。(2)外包业务管理。外包业务包括代储与代销两项业务，坚持以“少库存物资、多储备资源”为外包业务管理原则，强化零积压管理效果，降低外包业务的管理与经营风险，以壮大企业的经营实力，拓展自身经济效益。(3)创办物资超市。零售超市的营销管理是油田物资库管理值得借鉴的物资管理模式，其具体的实施办法即是实施统购分销模式，对物资进行分类管理，各超市拥有统一的物资供应商，而后管理不同的销售链条，针对解决不同类型的客户需求。
四、结束语
油田物资库的精细化管理的实现能够帮助企业提升管理效果，有利于企业的经济效益发展，对于企业的形象建设也具有推动作用。未来油田物资库的精细化管理将增加智能化与立体化管理项目，进一步提升管理效果。
作者:胡国山 单位:大庆钻探工程公司国际事业部
参考文献：
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信息化；高职院校；后勤；精细化
在信息技术快速发展的今天，许多行业都通过应用信息技术实现了质的飞跃，如电商平台、网上支付等。由此，也启发我们以积极应用信息技术来实现高职院校后勤管理的精细化发展。
一、后勤管理现状分析
（一）管理队伍年轻化、专业化趋势明显，但队伍建设仍亟待加强
随着学院的发展，后勤管理队伍也实现了快速发展。自2010年以来，后勤管理岗位先后补充了7名高校毕业生，涵盖了工程类、设计类、管理类等与岗位相关的专业，使得一线管理岗位全部实现年轻化、专业化，改善了整个管理队伍的年龄和知识结构。但是，随着师生对管理和服务水平要求的逐步提高，管理队伍优化的速度仍难以满足提升管理水平的现实需求。其主要问题如下：一是后勤社会化水平有待进一步提高。目前，保洁、绿化、食堂经营、水电维修等项目已逐步实现社会化托管，公务用车、宿舍管理等部分职能也逐步实现社会化，由此导致后勤职工队伍中原有的人员编制结构日益不合理，管理岗位少与工勤岗位多的编制结构亟待转型，但受制于事业单位人事编制制度的刚性约束，转型步伐较为缓慢，这种滞后直接制约了管理水平的提升。二是既有管理队伍年龄结构不合理,缺乏年富力强的中间层,而且管理岗位中，技术型管理人才仍然严重不足。青年职工成长尤其规律性，学历高并不能弥补其经验不足的短板，甚至还成为其深入一线开展工作的障碍。在技术型管理人才方面，因传统上高职院校后勤作为服务部门在地位上处于边缘，其职业成就感决定了职位吸引力的弱势地位。加之部分岗位，如工程管理工作存在阶段性，基建工程结束后，其职业发展面临转型等问题，从而导致了后勤亟需补充的预防医学、工程管理人才迟迟无法得到满足。
（二）管理上推行制度化、流程化，在信息技术应用上亟待加强
结合教育部教学水平评估，省级示范校创建，群众路线教育实践、三严三实、两学一做等系列活动，学院后勤部门在管理上持续推行制度化、流程化，不断建立和完善相关管理制度和工作流程，基本实现规范化、制度化和流程化，保障了后勤管理各项工作的有序开展。但在信息技术应用上仍然亟待加强，已推广应用主要包括：食堂结算一卡通系统、学生宿舍电费智能电控系统、校内报修网络平台等。这只是在部分模块初步实现了信息化，一定程度上方便了师生员工，也为加强管理起到了辅助作用。但随着学院办学标准的逐步提高，教学、实训等方面信息化步伐不断加快，广大师生日常工作、生活和学习中与信息技术的接触也日益增多，信息化带来的各种便捷使得师生对后勤保障服务的效率及水平的要求也水涨船高。这就要求我们增强对信息技术的吸纳能力，将较为成熟的信息技术与学院实际相结合，打造智能服务平台，实现管理上的精细化和服务上的友好化、便捷化。
二、推进精细化管理是提升后勤管理的内在需求
老子曰：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高职院校后勤保障事务繁杂，推行精细化管理，坚持从小做起，从细微之中发现问题、解决问题，培养精益求精的精神,有利于将工作做实、做细。精细化管理最早出现在20世纪50年代的日本丰田公司，借鉴了泰勒的科学管理思想等理论，发展至今已经是一个全面化的管理模式。其主要内容包括：第一，精细化的分析，即通过信息化等手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪，借以得到最精准的资料和信息，帮助企业衡量决策的可行性。第二，精细化的规划，即用最严谨的应用系统思想和系统方法将规划做得科学、合理、可实施又不缺乏灵活。第三，精细化的操作，即将基础工作做精、做细、做扎实。第四，精细化的控制，即对工作流程进行有效控制，以尽量避免疏忽导致的控制漏洞和控制失灵，实现有效管理。第五，细化的核算，即做好各项收支计划、控制、核算、分析和审核工作。根据福建卫生职业技术学院后勤保障工作实际，推进精细化管理的需求主要体现在以下两个方面：
（一）推进后勤精细化管理是突破后勤管理现状的现实选择
以信息化为驱动的精细化管理可以革新管理理念，以更加精细的工作流程、更加清晰的价值导向指引各岗位人员将工作做实、做细，从而实现向管理要质量、向管理要效率；同时，信息技术的引入将使后勤各项事务从日益繁杂趋于有序变化，各类信息技术工具的强大数据处理能力将使后勤管理者更加便捷地把握各项工作的规律性，从而在充分掌握真实数据的情况下做出合理的管理决策。管理理念的变革与信息化工具的应用就像两个翅膀，助力后勤管理突破现有管理队伍在人员结构和素质方面的不足，不断创新管理方式，实现管理水平的突破与提升，满足广大师生在教学、实训和生活中日益复杂化、多元化的保障需求。
（二）推进后勤精细化管理是创建示范校的题中之义
到2020年，福建省将着力建成10所示范性现代高等职业院校，福建卫生职业技术学院有幸列入创建行列，根据示范性现代职业院校建设的要求，在全面推进师资队伍、教学改革、实训条件等方面建设的同时，信息化建设、学校治理等方面的提升也是重点，即建设数字化管理平台，使信息技术在教育教学、科研、管理领域全面应用，并以强化内涵建设为重点，进一步更新管理理念，提升管理规范化、科学化、精细化水平。要建成示范性现代高等职业院校，必然要注重管理理念的更新，实现后勤保障服务水平的大幅提高，这就要求我们加强应用信息技术，提升精细化管理水平，实现后勤管理上的快速发展。
三、以信息化推动高职院校后勤管理精细化
建设数字化管理平台，使信息技术在后勤管理的各领域都得到更加深入的运用，强化各方面监管，提高管理的科学化水平，改善管理效率，从而实现服务水平和师生满意度的不断提升。在食堂管理模块，要借助软件实现统一采购、智能仓储管理、细化成本核算、全面数据分析等管理功能，并提供一个信息共享和交流的平台，从而提高食堂成本核算、供应商结算效率，提升餐饮采购工作的管理水平。信息技术的引入，不仅要从纸制资料拓展到纸制资料和数据资料并存，更重要的是实现采购、经营、管理等全过程的数据整合。这种整合，创造了一种标准化联接的可能，为食堂数据与校园一卡通系统及其他系统对接创造了条件，从而实现手机APP、电脑等多种方式接入。也就是说，广大师生、管理人员、食堂采购人员和供应商等有关各方，均可以不同的用户权限便捷地接入食堂管理系统，给食堂监督管理带来质的飞跃。这也有助于帮助实现采购原料追溯，食堂成本核算与毛利率控制也将变得简便易行，从而有利于加强食品安全、成本管控等方面管理。同时，可建立面向师生的智能食堂服务平台，推介食堂最新优惠信息、主打菜品等，实现线上互动，改善师生用餐体验。在学生宿舍管理模块，因学院原规划办学规模较小，近年来学生数量增加后，学生宿舍床位日趋紧张，在宿舍管理方面，既要充分利用房源，及时调配宿舍，保障学生基本住宿需求，又要及时掌握各学生公寓设备设施、卫生成绩、违规违纪等信息，保障学生公寓正常的住宿秩序。这就要求借助软件实现住宿、房源、设备设施、卫生成绩、公寓违纪信息等的智能化、自动化管理，同时还要通过与学校学籍信息库、校园一卡通数据库、门禁管理系统的数据对接，实现与学校其他数据的对接、共享，从而获得学生住宿历史信息数据库，包括历史门禁刷卡信息等重要数据，为积累学生校园生活大数据做准备。通过数据分析及统计等报表的制作，也可为学生管理等相关部门及时、准确地提供学生作息等情况。同时，可建立面向学生的线上服务平台，方便学生选择和调整宿舍，提报晚归、外宿申请或告知信息等，提高管理和服务的效率，提升学生对宿管服务的满意度。在节能管理模块，随着国家对节能工作的日益重视，政府主管部门对高职院校节能工作的监管也日趋严格，根据学院用电设备设施较多，总体能耗交大，地下供水管网受地面沉降影响漏水多发等实际，可考虑引入智能用能监控系统，实现对水、电消耗数据的实时监测，信息技术的应用不仅要实现实时，提高对用能异常处理的响应时间，而且要实现更加精准定位，即结合用能分户统计核算的有关设施，准确定位出现异常的具体区域、部门、宿舍或办公室，从而真正提高查找及解决漏水、违规用电等问题的效率，将节能管理的各项制度落到实处。在修缮管理模块，现有网络报修平台仅发挥了接收报修信息和回复报修情况的功能，根据精细化管理的需要，可考虑引入更加智能的报修平台。学生报修时，不仅限于文字描述，还可上传图片、视频短片等多媒体资料，有助于维修人员更详细地了解现场情况，从而做好维修评估与准备工作。同样，维修人员在施工完毕后，不仅可以在平台上进行文字回复，还可以提供相应的多媒体资料佐证维修结果。同时，信息化智能报修平台还可以提供服务评价、服务互动等一系列更加友好的服务界面，以更加精细化的服务改善师生对维修的满意度。对于后勤管理者来说，这种平台在维修资料的保存上大大提升，对托管服务的评价也有了更加坚实可靠的基础，在大大降低工作量的基础上实现管理效能的改善。
作者：谢宗颖 单位：福建卫生职业技术学院
参考文献：
[1]左臣婕,陈展.高效学生公寓管理信息系统建设研究[J].中国管理信息化，2016（8）.
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1精细化管理的内涵及运用于医院后勤管理中的意义
精细化管理概念起源于20世纪50年代的日本大规模工业化生产期间，60年代期间日本的丰田公司率先将精细化管理策略运用于实际管理过程中，取得了很好成果，并将其发展为一种完善的企业化管理模式[4-6]。精细化管理是在常规管理的基础上进行更为详细的研究，主要目的在于通过利用较少的资源，实现有效降低管理成本、创造最大收益。具体而言，精细化管理即为在生产产品过程中，将物流、销售等进行精细化分类研究，最大限度地将生产流程和管理流程优化，进而规范生产过程标准化，实现利润最大化的目的。精细化管理最为重要的一点在于不主张人治，而是推荐遵守既定制度和规范化的程序，需要管理者对被服务者充分了解，不断调整管理模式以适应被服务者的需求，成功完成角色转变。对于精细化管理的主导者人而言，需要掌握精细化管理的精髓，重视对组织人员的培训，这样才能更好地发挥精细化管理的重要作用。为了更好地实现精细化管理的目的需要制定明确的战略目标，通过合理的管理最大程度地发挥资源效益，进而将组织的个体利益、集体利益、短期利益和长期利益完美融合，才能更好地实现效益最优化。精细化管理所涉及的范围极其广泛，对于组织管理的各个环节均可通过进行精细化管理，达到不断完善和提高各个环节运营效率的目标。精细化管理更是一个不断追求卓越的过程，需要组织内部所有人员保持长期的自我约束和自我管理，才能实现上下级间协调合作的目标，最终实现企业服务最优化的目的。作为医院管理中的重要组成部分后勤管理为医疗各项工作顺利进行提供了良好保障，后勤管理通过将精细化的管理策略引入到实际工作中可以显著提高工作效率，为医疗各环节的工作人员提供舒适的工作环境，职工安心工作才会更好地服务患者，保障患者的就诊环境，有利于创造和谐的医疗环境[5-9]。由此可见，推行性细化管理有助于规范医院的运作，细化管理目标、完善管理方法可以有助于保证医院各项工作的顺利进行，有效提高医院的运营效率，促进医院健康稳固发展。
2医院后勤管理现状以及引用精细化管理策略需注意的问题
当今医院的后勤管理中存在许多的不足，导致工作效率低下，进而影响了医院的整体服务水平。首先是医院后勤管理制度不明确，没有在实际工作中进行有效落实，导致岗位责任定义不清楚，容易出现工作相互推诿，保障服务做得不到位。另外管理制度中经常存在一些口头制度，导致许多制度无法详细记录，也会导致与其他部门的衔接并不顺畅，最终使得医院各部门无法实现顺利协调，影响医院的整体水平。其次是医院的后勤人员素质有待提高，由于当今社会的进步和医疗水平的不断发展，对于医院后勤人员的要求也随之提高，更需要一批既具有扎实的医学专业知识又具备良好的管理水平的人才来负责医院后勤管理，然而由于当今医院过于重视医疗，而忽视了后勤管理，导致后勤管理缺乏专业人才，影响了管理工作的顺利进行。另外一方面是医院后勤管理工作人员的素质偏低，可能与其文化程度偏低有关，也可能与后勤管理工作的收入偏低，导致员工工作积极性较差，影响了后勤管理人员的整体素质。此外是医院后勤服务维修工作存在诸多问题。随着现代化进程的逐步推进，使得医疗系统蓬勃发展，越来越多的新型现代化仪器不断跟新换代，这也增加了医院后勤管理工作的负担，然而由于医院忽略后勤管理，导致缺乏专业的仪器维修人员，使得医院的仪器故障得不到有效处理，影响了医院的整体水平带来不利影响。在医院后勤管理中引入精细化管理理念需要注意一下几点，①精细化管理策略难以落实到位。主要原因在于精细化管理需要注重细节，必须打破传统粗犷式管理的束缚，但由于传统管理模式的根深蒂固导致新理念很难被接受和认真执行；另外由于后勤管理工作具有繁多、复杂的特点，管理人员只追求完成任务，不过多的在意工作质量，引入精细化管理模式后需要管理人员细化所有工作，增加了工作难度，所以精细化管理模式难以被认真执行，而只拘泥于形式。②精细化管理完成质量不高，原因在于后勤管理人员的学历偏低，管理水平不高。导致精细化管理始终在较低水平上执行，容易出现简单问题复杂化，反致工作效率低下。
3精细化管理在医院后勤管理中的应用
为要使精细化管理策略在医院后勤管理中顺利执行并得到理想结果需要从以下几方面着手。
3.1精细化管理制度
后勤管理人员需要在全院通过问卷调查形式收集各科室对后勤管理规章制度的建议，并结合自身特点进行综合分析，而后将详细工作细化到具体事务上，并渗透到各个环节中，做到每项工作均有据可循。还得通过与后勤员工签订任务书的形式深入明确具体工作，确保各项任务被认真执行，并定期抽查验收，制定奖惩制度，充分调动员工的工作积极性。
3.2精细化后勤采购流程
为了规范后勤的采购流程，需要将采购流程精细化，具体方法为：部门提交申请，后勤管理部门认真审核，提交院领导审批，组织召开表决会议，通知采购部门执行，并及时报告采购进程，执行采购计划。在上述每一环节均需要有负责人按照精细化的规章制度认真执行，并将发现的问题及时上报。
3.3精细化后勤成本核算
目前我国的医院成本费用明显高于西方国家，为了提高医院的收益，尤其在医院面临药品零加成和门诊药房托管的局面下需要我们必须精细化成本核算。具体做法为应将各部门的领用物资包括白大衣、手术服及水电等消耗均认真登记，计入各部门的绩效考评中。同时出具合理使用各种医疗措施的规章制度，例如定期检查各部门的水、电、纸张及医疗器械的使用情况，督促其节约使用，避免浪费，并制定相应的奖罚措施。另外对于昂贵的大型仪器需要组织专业人员定期维护保养，尽最大可能延长设备的使用时间。
3.4精细化后勤人员配置
医院应当给予后勤管理更高重视，帮助其组建一支高素质的管理团队，需要由认真、严谨、求实、刻苦及具备创新精神的人才组成。另外医院也应当定期加强后勤人员的管理培训，并进行定期考核，保证管理工作的质量。此外，也应当提高后勤人员的薪酬待遇，可以通过设立奖惩制度的形式发放，并可将工作成果与职称评定等联系，提高人员的工作积极性，才可最大限度地创造个人价值，保障医院各项工作的顺利运转。
3.5精细化与各部门的工作衔接
由于后勤管理工作覆盖范围广，经常需要处理许多工作衔接和人际关系，服务质量的好坏将直接影响医院的工作效率和整体形象，所以需要细化各项工作的衔接，以保障服务质量。这也需要后勤管理人员做到相互支持、相互依靠、上下衔接顺畅，还需不断处理突况及解决新问题，保障医院各项工作的顺利进行，提升医院的服务水平[10-11]。
4结语
将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理之中可有助于提升医院工作效率，有效降低整体运营成本，增加收益，提高患者满意度，最终提升医院的服务水平，促使医院向更加健康、稳定和可持续的方向不断发展。
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实验室管理工作是医学工作开展中的重要内容，精细化管理作为一种新型管理方式，在实验室管理中的应用越来越广泛，精细化管理提升了实验室的管理效率。因此如何有效地对实验室进行精细化管理成为亟待解决的问题。
2精细化管理的必要性
2.1有利于资源的节约
在实验操作的过程中，势必会使用一些药品和试剂。在传统的实验室管理模式中，管理模式属于粗狂型，对药品和试剂的管理工作不重视，造成实验人员肆意使用，导致资源的浪费。通过对实验室进行精细化管理，规范人员的实验室行为，提升实验效率，这样可以减少资源的浪费[1]。
2.2建设节约型社会的重要途径
精细化管理对于节约型社会的建立也具有一定的推动作用。随着时代的进步，在发展的过程中需要进行转型升级，传统的粗放型管理无法满足社会的需求，节约型管理模式应运而生。通过对实验室进行精细化管理，能够合理的使用实验室中的各种资源，提升资源的利用效率，这与节约型社会的理念不谋而合。
3如何有效的开展实验室精细化管理活动
3.1制定完善的管理制度
首先需要制定合理的管理制度，为实验室管理工作提供制度保证。其次，管理制度制定后，需要严格监督管理制度的执行情况，对不遵守管理制度的人员进行批评教育，避免同样事件的发生[2]。最后，在完善管理制度时需要做到因地制宜，不同的实验室功能不同，实验操作也不同，只有从实际情况出发，才能保证管理制度制定的合理性和有效性。
3.2提升管理人员的职业素养
管理人员是实验室管理工作的主要承担者，在实验室管理工作中发挥着重要的作用，因此需要提升实验室管理人员的职业素养。首先，实验室管理人员需要具有一定的自主学习能力，在业余时间进行知识的积累和补充，完善自身的知识结构，从而更好的适应管理工作。其次，开展培训活动。定期对实验室管理人员进行培训，在培训活动中邀请一些知名的教授进行精细化管理的相关讲座，提升管理人员对精细化管理的认知水平，这样可以帮助管理人员更好的明确自身的工作内容和工作范围[3]。在培训活动中，实验室管理人员之间可以相互交流，学习其他管理人员的先进方法，在交流时注意总结经验教训，避免自身在实验室管理中出现同样的错误。最后，提升管理人员的专业能力还可以采用招聘的形式，在招聘的过程中既可以招聘应届大学生，也可以招聘社会中具有实验室管理能力的人才。在招聘时需要重点对管理人员的职业道德进行考核，只有具有良好的职业道德和奉献精神，才能在工作开展过程中切实履行好自身的职责，加快实验室精细化管理工作的进行。
3.3管理内容精细化
在对实验室进行精细化管理时，不仅需要制定完善的管理制度，提升管理人员的职业素养，还需要实现管理内容的精细化。管理内容精细化内涵比较丰富，管理内容精细化包括以下几个方面：进入管理精细化；药品管理精细化；仪器设备管理精细化；人员管理精细化；最后还需要开展文化的精细化管理。这些管理内容对于实验室管理工作的开展具有一定的影响，只有深入了解这些具体的实验室管理内容，才能有效的开展实验室管理工作，保证实验室管理工作的顺利进行[4]。在进入管理时，需要由专门的人员管理实验室的钥匙，对进入实验室的人员做好登记工作，登记工作包括进入的时间、离开的时间以及进出的目的等，通过对钥匙进行专人管理，可以避免人员随意进出实验室情况的出现，这样可以减少实验室精细化管理的工作量，为实验室管理奠定一个良好的基础。在药品精细化管理时，需要从两个方面入手，采购方面以及使用方面。在采购药品时，为了保证采购的合理性和有效性，需要定期对物品的数量进行检查，了解药品的剩余量，结合日常药品的使用情况，确定合适的采购数量，避免资源的浪费。在开展采购工作时，采购人员需要控制好药品的采购成本，在保证药品质量的前提下，尽可能的减少成本支持。在使用方面，管理人员需要具有一定的实验操作知识，这样可以在一定程度上了解不同实验药品的使用数量，将药品进行合理的配置，既可以提升实验操作的效果，也可以提升资源的利用效率。在对仪器设备进行精细化管理时，首先需要定期对仪器设备进行检查，对存在安全隐患的仪器设备进行维修更换，这样可以避免在实验操作过程中出现安全事故。同时，在使用仪器时也需要做好登记工作，这样可以在仪器出现损坏时追究相关人员的责任[5]。在对仪器设备进行精细化管理时，为了能够防患于未然，需要对实验操作人员进行相关仪器设备的讲解，提醒操作人员需要注意的事项，增强操作人员对实验设备的认识和了解，这样可以使操作人员在实验过程中更好的使用各项实验设备。在进行实验室精细化管理时还需要对人员进行精细化管理，包括钥匙管理人员以及实验操作人员。对于实验操作人员而言，在实验过程中需要具有安全意识，严格遵守实验的相关流程，保证实验工作的顺利完成。在进行精细化管理时还需要结合人员的特点明确实验室分工，保证人员各司其职，提升实验效率[6]。对于钥匙管理人员，需要具有一定的责任心和原则性，不能将钥匙随意的给闲杂人等，提升管理效率。最后在进行文化管理精细化时，需要重视文化的建设，文化和制度具有一定的联系，制度是文化的载体，文化是制度的核心。文化建设时需要从以下几个角度入手，第一，文化建设时需要了解实验室管理人员以及操作人员对于文化建设的建议和意见，对于一些具有借鉴价值并且具有操作性的建议应积极的采纳，这样能够发挥出管理人员以及实验操作人员的主观作用。第二，在进行文化建设时可以适当的借鉴其他实验室的文化，保证文化建设的合理性和有效性，从而更好地发挥出文化对于人员的约束作用。管理内容精细化管理是实验室精细化管理中的核心，对于实验室精细化管理工作的开展具有重要的作用，通过对实验室管理内容进行精细化管理，完善了实验室管理的工作流程，减少了实验室管理工作的环节，提升了实验室管理工作的效率。
4总结
精细化管理工作的实施有利于资源的节约，同时也是建设节约型社会的重要途径。需要制定完善的管理制度、提升管理人员的职业素养以及管理内容精细化。通过这些途径的运用能够有效的对实验室进行精细化管理。在进行精细化管理的过程中会遇到很多挑战，这是不可避免的。因此需要做好充分的准备，及时解决实验室精细化管理中存在的问题，这样才能更好的开展实验室管理工作。
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随着改革开放的深入以及经济全球化的发展，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。一些著名的跨国企业的进入，既冲击了我国一部分企业，同时也给我国企业带来了经营管理精细化的模式和样板，并且为我国培养了一大批善于精细化运作的人才。汪中求的《精细化管理》系列丛书，海尔成功实施精细化管理的范例，都为精细化管理在我国企业界的推广起到了很大作用，自20世纪90年代精细化管理从企业界延伸到教育领域。
（二）财务精细化管理的内涵 精细化管理强调的就是要管到细节上去，去粗取精。所谓“精”，即高标准、高质量、精益求精、追求完美；“细”即注意细节、效率与效益。高校财务的精细化管理就是要围绕财务管理的任务和目标，将责任具体化、明确化，让高校投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，由以前的“管结果”升华到“管过程”，并以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的一种管理方式。
二、高校实施财务精细化管理的必要性
（一）是高校推进绩效管理的需要 2006年我国提出了“绩效工资”的概念，2009年拉开了事业单位“绩效工资改革”的序幕。到目前为止，国务院部署的绩效工资分“三步走”的目标已经实现了两步：第一步，从2009年1月1日起先在义务教育学校实施，解决了中小学教师的绩效工资；第二步，从2009年10月1日起，在专业公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位实施。第一步和第二步这两步下来，事业单位的一半人已经基本实施了绩效工资；第三步，从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。
高校绩效工资改革是事业单位改革“三步走”中的第三步，同时也是事业单位绩效工资改革中难啃的硬骨头。相比义务教育学校，高校规范起来难度更大。高校作为公益性的事业组织，以育人和服务社会为主要目的，因此，在高校实施绩效工资，主要能体现出公益质量的好差、数量的多少，要合理地拉开绩效工资差距。那么如何考核院长，如何考核教职员工，每个教师一学期上多少课，每位管理人员一天干多少活，干什么活，质量标准是什么，根据这个标准，兑现多少工资等，都需要有一套考核制度和标准来规范。所以高校绩效改革的精细化管理时代已经到来。
（二）是加强高校反腐倡廉工作的需要 近年来，高校的加速扩张使其成为一个巨大的经济活动主体，由于快速扩张带来相应的寻租空间，使一些管钱管物的后勤、基建、资产等部门的相关负责人缺乏有效约束，由此滋生出了高校职务犯罪。当前高校职务犯罪主要集中在五大领域：设备采购、图书教材采购、学生生活用品采购、基建工程以及招生、办班领域，近年来又延伸到科研领域。犯罪主体主要集中在学校领导、主管财务工作的人员、后勤基建人员以及基层普通员工。犯罪手段主要有：收取设备、教材的采购回扣；利用基建招投标过程中的权力收受贿赂；利用招生和办学的自，收受学生家长的贿赂；通过制作假协议或双份协议，瞒报、截留各种“办班收入”；利用代替报销等方式，采用假发票和虚报发票等形式侵吞科研经费等。高校犯罪领域的增大，犯罪人员的基层化，对高校财务管理提出了更高的要求，如何加强财务的精细化管理，减少高校的职务犯罪成为高校财务研究的全新课题。
（三）是进一步规范高校财务管理的需要 近年来，为了大力推进科学化、精细化管理，财政部门颁布了一系列制度和规定，在细化预算编制、加强预算执行管理、统筹使用结余资金、推进绩效考评、加强财务监督等方面，对高校财务管理提出了新的具体要求。另外，随着高校自身业务活动的日益复杂，资金来源的日益多元化，相关利益主体对高校的财务状况更加关注，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》也对高校财务管理也提出了新的要求。为了进一步规范高校财务行为，加强财务管理和监督，提高资金使用效益，促进高等教育事业健康发展，财政部会同教育部联合制定了《高等学校财务制度》（以下简称新制度），明确提出了高校财务管理的主要任务，并提出了相应的管理要求。但是，目前大多数高校的财务管理职能仍停留在记账核算型阶段，财务工作领域仍停留在事后的静态分析上，这种传统的粗放式管理模式已经无法适应全新的竞争环境，与精细化管理的要求也相差甚远。如何通过精细化管理来解决影响高等教育健康发展的财务问题，已经成为当前高校财务管理部门迫切需要考虑的问题。
三、高校财务精细化管理实施措施
（一）转变观念，提高认识，推进领导工作精细化 谈到细化管理，一般认为：只要制定出详细的规章制度，提出细化的操作要求，让下属或员工去执行、去操作就行了。可最后往往事与愿为，执行不到位，很多制度、要求成了一纸空文，制度、要求是一套，实施的又是一套，结果很不理想。究其原因，笔者认为把精细化管理的重心放在下属或被管理者身上是不合理的。因为细化管理的功能是要下属把工作做细、做好，使之不能偷懒，从而提高工作效率，这必然使下属的工作量陡增，职业舒适度降低，灰色收入减少，作为下属当然消极对待和巧妙抵制。一旦下属执行不到位，管理者便没有相应有效的细化管理的措施来控制，这样的细化管理是不会成功的。因此，细化管理的重心应该放在管理者身上。细化，是管理者将自己的管理工作细化，而不是让下属工作细化。只有上级的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。
（二）细化预算编制，强化预算执行力与推进预算绩效评价机制 预算是全校经济工作的指挥棒，细化编制是关键。在预算工作中，首先，根据新制度规定，将预算科目分为收入类和支出类两大部分，然后在每个部分，再按照“类”、“款”、“项”、“目”进行设置。其次，细化基本支出和项目支出预算编制，逐步实现“一上”预算编制全部细化到“项”级科目和落实到具体执行项目，严格规定“二上、二下”的预算批复程序，加强预算上报的规范性和精细化，保证对预算经费支出技术上的全过程控制。
精细化管理的灵魂是强化执行力，所有的精细化管理制度都要落实到“执行”两个字上。在高校中，各二级学院是预算支出执行的责任主体，高校财务部门要将督促二级学院加强预算执行管理作为日常工作重点，与二级学院一起强化预算执行工作。及时掌握和分析各二级学院预算执行进度，监督其在预算执行过程中要严格按照预算实施，减少预算执行中的随意性，防止资金的随意流失和浪费。同时积极推进预算支出绩效评价机制，加快完善相关机制和评价指标体系，选择重点项目，进行预算支出绩效评价，逐步建立评价结果公示制度，将预算执行、评价与预算编制有机结合，提高预算的精细化管理水平。
（三）深化内部成本费用核算，推进成本的精细化管理 精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制。一个实现管理精细化的企业，能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，从而把成本控制到最优。新制度实施前，高校一直被列为非营利组织，日常运行经费的管理基本不涉及成本概念，日常的高校财务核算项目也比较单一，在进行财务数据分析时，从未考虑资金投入―产出的绩效关系。随着高等学校的扩招，高校经费来源的多元化，学费、科研经费、办班创收收入的增加，随之带来的经营活动的支出成本也在不断增大。
新制度明确提出，高校应当根据事业发展需要，实行内部成本费用管理；应当根据实际需要，逐步细化成本核算，开展学校、院系和专业的教育总成本和生均成本等核算工作。要想实现成本的精细化管理，各高校必须从日常管理方面入手，从小事做起。作为学院的每一位员工，都应该树立当家意识，把自己当作学院的主人，想方设法降低日常运行成本，将节约的理念融入到日常工作中。作为财务部门，要对各二级学院收支情况进行严格监督，从严控制，不该花的钱不花，但对于那些有利于院校持续发展的经费投入（如教学经费、科研经费）要毫不吝啬，尽可能的保证每一分钱花到实处。同时，要充分考虑经费的投入产出效率，保证经费的利用效果。
（四）细化科研经费管理，提高科研经费的管理效率 在国家越来越重视企业自主创新的背景下，我国的科研经费投入将保持年均2%的增长速度。科技部调研室主任胥和平表示，2011年我国的科研经费投入达到8600亿元，估计到2015年全国科技研发投入经费不会低于1.5万亿元，按照购买力平价，到2015年中国的研发投入已经和美国相当。随着科研经费投入的增加，将使具有较强科研能力的高校受到更多资金的扶持，因此，高校科研项目和科研经费呈现出大幅增长趋势，科研经费来源渠道也出现了多元化。科研经费的特殊性和复杂性使得一些高校不知如何管理这样一笔费用，有的高校甚至出现了违法乱纪的现象。为了保护科研人员以及提高科研经费的利用效率，有必要对科研经费的管理和核算进行重新审视，新制度也明确规定：科研活动成本的核算应当细化到科研项目。作为财务部门，首先要解决管理人员和广大科研人员思想认识上的问题，推行科研经费的精细化管理，帮助科研人员在符合国家科研经费管理政策的范围内使用经费，既避免违法行为，又有利于科研活动的开展。其次，健全科研经费精细化管理的执行环境，对不同的科研项目要细化其具体的管理措施，强化其过程管理，规范其业务流程，将管理工作规范化、制度化、科学化，不断提高科研经费的管理效率。
（五）加快人员与制度建设，保证高校财务精细化管理的实施 管理最为核心的问题是人的问题，精细化管理更是一种强调以人为核心，强调全员参与的管理。要想实现高校财务的精细化管理，首先，要对高校财务人员进行职业道德教育，严禁提供虚假原始凭证，隐匿或销毁原始凭证，职务侵占等与财务有关违法违纪行为事件的发生，保证财务队伍的廉洁自律；通过参加专业培训和自主学习相结合的办法，不断学习新知识，提升财务人员的理论水平和专业水平；定期实行轮岗制度，既培养了全能型的财务人员，促进财务人员的全面发展，同时又有效地堵塞财务工作中的漏洞和隐患。其次，高校要建立严格的财务制度，通过修订、补充完善各类财务制度、岗位职责、工作流程等，建立完整的财务基础工作规范。通过财务制度和基础工作规范的学习，使每一个财务人员都知道在自己的岗位上该做什么，怎样去做；使每一个寻求财务服务的人员，知道自己该办理哪些手续、找哪些人、如何去办。坚持按制度办事，用制度管人，保证高校财务精细化管理工作的正确实施。
参考文献：
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2）生产资金管理中的低效性。煤炭生产是煤炭企业资金投放量最集中的受载体，是资金管理的重点环节。每年的煤炭的生产方案前瞻性，决定了资金管理的科学性。一些煤炭企业对煤炭资源布局缺乏科学研判，生产方案难以做到优化合理，没有充分考虑矿井生产系统的完善，导致无效进尺增加，重复建设增加，造成资金上的浪费。有的井下生产工程项目过程管控不严，考核难以过关，直接影响安全生产，带来安全隐患，在工程管理中无法过关，甚至推倒重来，造成资金上的压力。
3）材料资金管理中的呆滞性。在煤炭企业中，物资材料的供应，是保障企业安全生产的主后方，是煤炭企业资金管理的又一重要领域。煤炭企业作为资源生产型企业，物资供应的供应量大、时间要求性高，因主要坐落在山区，建有多级物资材料供应储备库。由于物资供应存在与生产环节的脱节，制定物资材料供应计划不周全，导致一些储备材料积压严重。同时，有的库存登记配案缺乏电脑化，影响了公司下属的各煤矿在合理调配中的互补性，导致重复采购，重复制作，抬高了物资采购率。有的煤炭企业内部建加工小厂，由于加工技术的不到位，加工产品往往达不到井下生产要求，返修率高，故障率高，不仅增加了制造成本，也占用了生产时间。
4）财务资金管理中的松散性。有的煤炭企业资金管理不集中，各子公司或各矿井银行开户多，各自为战，资金结算中心的集中管理优势难以体现，对资金结算、贷款、融资难以把握有效真实信息，监控难以做到有效有力，及时高效。
5）货款资金管理中的艰巨性。卖方市场到买方市场的角色变化，导致煤炭产品准进入的门槛不断提高，市场的要求提高了煤炭产品的质量要求，因为煤炭质量的水分、发热量、灰分、含硫量等任何一个因素都将引发产品质量纠纷，煤炭产品质量纠纷大量增加，从而带来销售结算的滞后，相应带来资金回笼的难度，煤炭企业作为买方市场的弱势一方，往往作出局部的让步，导致煤炭企业资金上的流失。
2改进之策
1）确立精细化资金管理理念。注重把资金的精细化管理理念导入企业管理的实践中，让精细化管理深植于心，落地开花结果。要树立基层就是成本核算点，岗位都是资金源的理念，树立“用钱问效，无效问责”的观念。领导有新思路，新措施，就会出利润，管理人员精细管理，算精账，就会出新资金。每个职工精打细算，节约成本节约材料，就是利润。人人都是经营者，人人都是利润源，层层行动，层层创利，层层传压，层层就会出效益。“天下大事，必做于细”，煤炭企业推行资金管理的精细化战略，是应对当前经济危机的迫切需要，是提高企业管理水平的重要手段，是在自身条件极其困难、经济极其脆弱的局面下，求得生存、求得发展的内在要求，是企业最大限度节约挖潜、降本增效，实现效益最大化的最佳途径。
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1、目标量化细化指标不足，职、责、权界定不清晰。高校后勤部门负责整个学校师生员工的生活以及为学校的正常运行提供保障，需要制定目标和规划。但是就涉及到部门一段时期内的具体计划、目标指标等，很多高校规划目标粗枝大叶，流于形式，都是表面文章，实际指导工作的意义和价值都不大，遇到具体问题通常是兵来将挡、水来土掩的状态。另外，职、责、权界定不清晰也是高校后勤管理存在的问题，职权结构模糊，造成多头管理或者只承担权利，推辞责任的现象。
2、缺乏有效的竞争激励机制，不重视员工队伍建设。管理既是一门知识，又是一门艺术，我国高校后勤融入社会化的时间不长，管理工作也处于探索阶段。主要表现在激励机制不够健全，工作质量的好坏在物质收入上没有明显差别，容易导致员工在工作上相互推脱，缺乏积极性和主动性。后勤部门经济力量薄弱，也没有足够重视对员工的培训工作，导致后勤员工队伍素质较低。
3、缺乏科学化的管理方法，管理形式过于粗放。我国高校后勤管理普遍存在管理不到位的现象，管理的规范化、精细化、个性化都缺少流程化的执行程序。对于管理的效率和效果，只是一味地强调开始和结果，存在大范围的无序操作和交叉管理，导致资源难以优化配置，管理形式过于陈旧和粗放使得后勤部门运行效率不高。例如在对校园基础设施的维修工作中，上级领导下达任务指令，要求对设备设施进行维修，但是具体负责维修的人、产品采购人都没有明确的设定，对于工作流程没有科学的管理方法，报修、采购、雇佣工人等过程管理没有细化，极大地影响了工作效率。
二、高校后勤实施精细化管理模式的几点建议
1、以可行性的规划作指导，在具体细节中体现灵活性。在高校后勤实施精细化管理的模式中，首先要做好规划工作。后勤工作包括对宿舍、食堂、商店、水电管理等一系列相关的服务性业务管理，规划的制定要体现可操作性的原则。在精细化管理中，长期、中期和短期规划都不可缺少，长期规划是后勤部门未来的发展蓝图，是制定中期规划的标尺，决不能敷衍了事。中期规划是衔接长期和短期规划的桥梁，是激励部门员工努力工作的重要指标。短期规划通常称为计划，必须是具体、详细且可操作性的，经过努力可以完成和实现的。对于后勤管理来说，各项部门计划要做精、做细，尽量用量化的指标来明确体现。例如食堂的营业额预期达到的目标，要有具体的数额，卫生标准达到几级等，都要做到具体化。需要注意的是，规划在制定过程中，要充分考虑面对突况时的应对能力，因此也要体现出一定的灵活性，做到张弛有度。
2、以科学的组织结构为依托，层次合理，职能清晰。要做到精细化管理，高校后勤部门的组织结构一定要精，按照后勤部门发展的需要，精心设计和谋划，对层次结构的设置，本着因校制宜的原则，合理规划，不盲目复制其他院校或者企事业单位。职能结构要清晰，将职责界定清楚细致，摒弃遇到情况再修改的推脱工作态度，将精细化管理组织结构落到实处。由于高校后勤所属行业的涉及面较广，需要满足利益群体的特殊性，服务行业工作的弹性较大，因此高校后勤管理要有规范的运行体系。对于部门而言，上下级之间分工要合理明确，尽量不越级，不越权，但是精细化管理并不是要用严格的条条框框去管制人的活动，而是本着细致审慎的态度去制定，既要起到规范组织的作用，也要体现高度的人文关怀，这才是精细化管理的真正内涵。
3、让人力资源得到优化配置和合理利用，重视对员工的培养。人力资源是后勤部门的重要资源，实施精细化管理，就是要合理配置人力资源，做到知人善用，人尽其才。具体来说，就是对员工的能力有所评估，了解各自的特点和特长，因岗定人，为有能力的人提供充分发挥自身优势的平台，不断发掘员工潜力，尽量使人适其事，人事相宜。要重视对员工的培养和素质的提高，在精细化管理的过程中，建立相适应的员工职业发展计划，帮助员工更好的成长，也是后勤部门关心员工，重视员工的表现，有利于留住人才，促进后勤工作的持续发展。
4、提高资源利用率，做好成本核算，杜绝浪费。精细化管理能最大限度地降低管理成本，使资源发挥最大的使用效率，这非常符合高校后勤发展的趋势。在对资源的管理上，对硬件设备进行核查统计，将设备运行情况进行调查分析，对设备的使用、维护以及后续采购等计划都要按照规定进行，以保证设备资源最大限度地发挥其作用，避免闲置和浪费。重视成本核算工作，合理划分成本核算的范围，建立起精心成本核算的管理体系，树立高校后勤员工的成本观念和成本意识，向管理要效益，向管理要成绩。例如高校食堂是后勤管理的重要组成部分，食堂肩负着全校师生的饮食供给任务，一日三餐，工作量非常大。这就需要做好成本核算工作，既要保证饭菜的质量，又要考虑到学生的生活水平承受能力，还有就是食堂要有一定的盈利空间，饭菜的数量也需要有计划，既要保证对学生以及员工的供应，又不能剩余太多造成浪费。
5、提高后勤服务品质，树立全员参与意识。精细化管理要求在工作中，树立高度的责任意识，这不仅仅是管理者的工作，更需要全体员工的积极参与。只有全体员工都认真对待自己的工作，才能有良好的工作氛围，才能将精细化管理落到实处。服务育人是高校后勤工作区别与其他教育工作的典型特征，精细化管理就是在服务工作进行过程中，注重服务细节，充分考虑服务对象的需求，为广大师生着想，以提供最优质服务为己任，提高后勤服务的品质。
三、总结
高校后勤管理是一门艺术，管理的方式方法决定着后勤管理的效率和效果。精细化管理模式可以建立完整严密的管理制度和服务标准，促进高校后勤由职能部门向服务型组织转型，以精心的态度，精心的过程，落实细节管理，提高后勤服务品质，通过节约管理成本来取得经济效益，从而为师生提供优质的服务。
