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篇1
随着中国加入世界贸易组织和经济全球化，我国的中小企业面临着前所未有的机遇和挑战。一方面，随着信息化的发展，中小企业可以和世界上更多国家的企业进行贸易往来和交流，新技术的发展和应用也促进了我国中小企业得到快速发展。另一方面，我国中小企业存在企业管理相对落后混乱，在自主创新发展方面也存在很多制约因素。因此，如何完善中小企业的管理体系和提高企业的自主创新发展的能力是提高我国中小企业竞争力和健康发展的重要因素。
二、我国中小企业在经营管理和创新发展方面存在的问题
近年来，我国的中小企业在不断地完善企业的经营管理和提高企业自主创新发展的能力。然而，我国的中小企业还是过分注重市场而忽视管理，企业的自主创新能力薄弱，缺乏核心技术和核心竞争力。
（一）缺乏经营战略，创新意识淡薄
当前，我国大部分的中小企业没有足够重视经营战略，使企业在市场竞争的社会环境中并没有明确的经营目标，从而导致企业在经营的过程中面临着很大的经营风险。另外，我国多数的中小企业通过引进技术促进自身企业的发展，这也导致大部分中小企业缺乏自主创新的意识。最终，多数中小企业只能从事低附加值，高耗能和高污染的项目，得到微薄的利润，在发展的过程中也不得不受制于人。
（二）管理缺乏科学性，政府支持乏力
受宏观经济环境变化和体制的制约，我国多数中小企业在企业资产管理和企业经营管理方面缺乏科学性。另外，由于政府的部分政策和行政部门的干预，大部分中小企业当前都面临着融资困难。中小企业的技术创新是关系国家经济整体健康发展的关键因素，但我国政府在政策的制定和实施方面不够完善，力度也不够，导致很多中小企业在自主技术创新发展方面不能得到国家的足够支持。
（三）营销观念淡薄，缺乏完善的创新体系
受自身观念的制约，与发达国家相比，我国多数中小企业经营模式相对僵化，营销观念比较陈旧，没有足够重视市场这个企业生存发展的重要环境。企业不在市场营销方面下功夫，不可能真正了解消费者的真正需求。一般而言，完善的创新体系不仅包括市场信息的获取，创新内容的确定，创新资源的准备，还包括创新成果的实现和成果的成功转化。现在，虽然部分中小企业具备一定的技术人员和条件，但在信息获取方面还比较落后的，也缺乏接受市场转化的经验和实力，这种并不完善的创新体系不能真正的提高中小企业的自主创新发展能力。
三、如何提高中小企业经营管理和创新发展的能力
通过分析，可以发现我国中小企业在管理方面缺乏经营战略可科学性，营销观念也比较单薄，在创新发展能力方面创新意识比较薄弱，缺乏完善的创新体系，因此我国中小企业要从这几个方面入手，提高企业经营管理和创新发展的能力，增强企业的核心竞争力。
（一）制定企业发展战略，培养创新意识
现在，社会经济呈多元化发展趋势，外资企业，合资企业等在中国发展迅速，竞争力也非常强，所以制定发展战略可以在一定程度上提高我国中小企业的竞争力。例如，我国中小企业可以利用自己的本土优势，在制定发展战略的时候扬长避短，发挥自己的优势。另外，在发展过程中，要不断提高自己的自主创新意识，倡导自主创新精神，鼓励员工发散思维。同时，为员工创新意识的培养创造良好的基础条件，促使企业走自主创新道路，促进我国中小企业的健康快速发展。
（二）实施科学管理，转变政府支持内涵
中小企业经营管理就是为了实现企业的目标，因此投资项目的时候要进行充分的可行性研究。也就说，科学管理，正确决策，降低企业投资风险和实现盈利是企业的目标。同时，如果中小企业具备资金，技术创新和实际操作的条件，可以借鉴部分成功大企业的做法，例如实行投资监理，对投资项目的各个步骤做到精心设计和管理。在企业实行科学管理的基础上，政府也要转变策略，即政府不能只在宏观层面上对中小企业制定进行指导，也应该通过实施对中小企业发展有利的措施来支持企业进行自主技术创新能力的发展。加大对中小企业的财政支持，这样有了足够的资金支持，中小企业就有条件进行技术创新，进而提高企业的竞争力。
（三）实施特色营销战略，构筑完整企业自主创新体系
市场是检验一个企业发展成败的试金石，因此中小企业要实施具有特色的营销战略占领市场。我国的中小企业可以根据自己的地域特色，文化特色，技术特色和目标市场特色和消费者的需求，慢慢形成自己企业的特色。例如世界上很多人对中国古老而神秘的文化感兴趣，企业可以发展一系列与中国特色文化想联系的项目。另外，在中小企业进行自主技术和文化创新的时候，往往因为企业自身的实力而不能构筑完整的企业自主创新体系，这就需要中小企业对自己的创新体系进行评估，找出自己在什么地方不够完善。加强与外部技术发展的联系，让自己的技术人员及时的学习新技术新文化，还可以和研究院，高校等进行合作，有效管理企业创新体系的各个环节。只有完善管理，构建完整的自主创新体系，我国中小企业在能提高自身创新发展的能力。
四、结语
综上所述，中小企业的发展关系到中国经济整体的健康快速发展，然而当今我国中小企业管理不科学和缺乏自主创新能力,发展遭遇“瓶颈”。因此，制定科学的企业发展战略和特色营销战略，培养创新意识，政府转变职能，加大对中小企业的支持力度，促使我国中小企业不断提高经营管理和创新发展的能力，并最终促进中国企业的整体健康发展。
参考文献
[1] 杨建乐. 中小企业经营管理存在的问题与对策[J]. 探讨争鸣，2009（4）.
[2] 李智彬. 提升中国中小企业的自主创新能力的战略思考[J]. 经济研究导刊，2009（1）.
篇2
一、企业经营管理的生态建设原则
正如在生态系统内部有一系列相关的运行原则来保障系统的良好运行一样，企业管理体系也是如此，所不同的是生态系统的运行原则更多的是自发形成的，而企业经营管理的运行原则带有更强的主观性，具有动态性、系统性和复杂性等特点。这决定了企业必须能够动态响应环境的变化，更好地协调企业内外部各种作用力。因此，对于企业发展来说，按照动态响应原则、整体协调原则和反馈原则来建设就显得尤为重要。
1．动态响应原则。在全球经济一体化浪潮的席卷之下，任何一个地区环境中的细微变动都有可能在全球范围内泛起涟漪。企业也不仅仅受本地区的环境影响，还受全球环境变化的影响，在如此复杂多变的环境中生存，及时准确地响应环境变化就成为每个企业的必备能力。
2．整体协调原则。在企业经营管理运行时所具有的动态不确定性和复杂性等特点，使得企业在进行经营设计与实施时通常会面临两难的选择。一方面，经营太过抽象则缺乏可操作性，过于具体又会降低实施时的应变能力；另一方面，经营管理要求能对环境变化做出快速响应，但频繁的变动又会使经营管理丧失其连贯性。同时，在实施的过程中，由于各部门对于内部资源的争夺，必然会导致流于形式或没有发挥其应有的作用。解决这些问题的关键环节就是建立一个协调机制，通过整体的协调来确保经营管理的实施。
3．反馈原则。企业的发展表现为企业经济呈非线性、正反馈为主导的指数式增长，呈现出无限的扩张力。对于企业来说，一方面，与外界环境进行信息的交换是必要的，这样可以从环境中内部的正嫡的增量，使企业保持稳定发展；另一方面，企业管理实施的成果也需要进行考察，以保持经营管理的先进性。因此，建立相应的实施绩效反馈系统也是必要的，这样可以及时修正经营管理计划及企业的目标和愿景，实现环境的互动。
二、企业经营管理的生态建设策略
1．分析企业资源，识别核心能力。这是选择适合网络节点、成功构建企业生态系统的前提，也有助于认清企业在生态系统中的位置和贡献，增强企业作为网络节点的吸引力。通过企业内部资源和能力的识别和评价，对企业在价值链的各项活动中的能力及其作用一目了然。这样既可有助于将自身的能力和资源集中于现有的核心能力和部分重要能力的关键活动中，也可吸引其他组织加入到企业的生态系统中完成价值链的其他活动，实现企业内部核心能力与外部优势资源和能力的整合，产生巨大的协同效应，最大限度地发挥自身现有的核心能力，同时也可明确培养新的核心能力和提升企业现有核心能力的方向，以增强企业在生态系统中的未来吸引力。
2．测度企业生态竞争力。测度企业生态系统竞争力重点应从五个方面着手。（1）企业与生态系统内部各关系之间的关系以及关系元之间的关系，确定各种关系作用对企业核心能力培养、保持和提升的影响程度，寻找和发现合作的机会和方向。（2）企业核心生态系统与扩展生态系统的构成，以及竞争位势和阶段等。（3）同类企业生态系统的数量、非同类竞争或合作企业生态系统的数量和存在形式等。（4）运用层次分析法或模糊数学对生态系统的规模、多样性、收益性、生态系统构成要素质量以及社会效益等指标进行综合评价，确定该生态系统所处的发展阶段以及好、中、差等状况。
3．规划企业经营管理。企业规划应遵循整体优化、协调共生、功能高效、适度开拓、生态平衡等原则。在制定企业生态系统建设与管理规划前，必须做好企业资源和能力、生态系统构成与发展情况以及生态系统进化方向等三个重要分析，这是制定规划的前提。具体来讲，生态规划应包括以下内容：制定企业生态系统建设总目标；生态系统的核心能力定位，制定发挥现有核心能力的杠杆作用与培育新的核心能力的生态系统内外资源和能力的整合创新计划；发现企业构建生态系统的机遇、方向和潜在的合作力量，有效地制定企业和生态系统计划，包括新建、扩大、维持和重组，以及核心生态系统与整个生态系统建设计划；企业个体在生态系统中的位置（生态位） 选择与企业在生态系统中要达到的目标及其计划。
4．实施企业管理生态系统。生态系统实施就是对生态规划的具体运作，其目的是企业本身与整个生态系统的核心能力的不断提升和拓展，实现共同发展。而企业核心能力从本质上来说是整合生态系统内外隐性知识的集合。因此，生态管理过程实质就是企业如何管理好生态关系网络，实现资源和技能共享，并通过整合创新不断提升或拓展核心能力，提高企业和生态系统的整体绩效。生态系统是一个学习型组织，整个管理过程的关键是处理好学习、信任和网络信息管理的关系。在这一过程中，企业生态系统要转变成一个学习型组织，形成有效的网络学习机制；强调生态系统内食物链上各节点的互动合作，形成相互信任机制；利用现代计算机网络技术，建立生态管理信息系统。
三、结束语
总之，企业发展作为一个生态系统，不仅包括企业自身将采取的经营管理，还包括对整个生态系统的识别、规划、实施、评价和自我更新等进化过程的管理。它不仅包括了与供应商、消费者、市场中介机构等一系列的纵向关系，而且还有与竞争对手、政府部门、高校、科研机构和利益相关者等横向关系，它比原有的联盟合作的范围要宽广得多，是社会经济生态大系统的重要组成部分。从生态学的高度来研究管理中所面临的复杂性问题，不仅丰富了管理的研究内容，而且为企业的深入发展开创新了新的视角和研究领域，从而实质性地提高企业的活力和竞争力。
参考文献：
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一、工作目标及思路
工作目标：通过转变职能、优化流程、分级决策，提升油气勘探开发核心业务的管理效能，提高油气藏经营水平和效益；同时发挥好老油田各种资源资产的优势，优化资源配置，提高劳动生产率。
基本思路：在现行“油田分公司―采油厂―油藏经营管理区”三级管理体制基础上，重新调整管理职能，重新明确分级责任，重新优化业务流程，改进完善管理制度，实现责权利相统一，最大限度发挥各级主观能动性，提升老油田发展质量和效益。
围绕上述目标和思路，理清了自上而下不同层级的定位和职责。分公司侧重于宏观管控，谋长远、抓规范、夯基础。重点把握油气勘探、油气藏评价、产能建设、科技攻关、先导试验，做好中长期规划、年度计划、基础研究和重要事项的组织管理。建立完善以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系，对油气勘探及产能建设的投入产出效益负责，同时监控好存量资产和资源的运营状态。采油厂作为老油田存量资源和资产的经营主体，突出采油区油藏经营管理的核心地位，赋予自主决策、自主经营的权利，提高油藏经营管理的能力和开发生产运营效率；转变经营管理方式，全面推进内部市场化运作，建立以采油气管理区为核心的地质研究、技术应用、作业配套、后勤服务保障体系，激发生产服务单位经营活力，提升内部服务效率和外闯市场能力，解决采油服务队伍保障有余、经营不足、资源资产配置利用效率低等问题。采油气管理区突出做实做优，提高技术分析、经营决策和精细管理能力，真正成为油藏经营管理的实体。以联合站为中心，对现有油藏经营管理区进行整合归并，组建新型采油气管理区，实现注采输一体化管理；依托信息化提升，改变传统的生产组织方式，变死看硬守为信息监控，改普遍撒网为精确指挥，降低劳动强度、提升管理效率、压减一线用工；健全制度体系，落实基层管理责任，实现制度落地、责任生根。
二、具体做法
（一）做实做优采油气管理区，建立精干高效的油气主营业务运营机制
1.整合组建采油气管理区，提高油藏经营管理能力。按照注、采、输一体化原则，整合组建采油气管理区，专注于采油、注水、集输、污水处理与回注等业务。建立地质、工程、采油一体化分析管理体系，把地质研究所、工艺研究所的动态分析和技术管理人员组合到采油气管理区，开展动态分析、技术研究和方案编制，落实油气藏动态管理与调整责任。赋予采油气管理区老油田动态监测、油气藏动态分析、注采调整、技术改造等方案优化决策权，以及队伍选择、质量管控权，进一步凸显了油藏经营管理的主体地位。
2.推进信息化技术改造，转变生产组织管理方式。应用信息化技术，对联合站、计量站、集气站、油气水井及重点设备进行数字化改造，形成以生产运行中心为核心的数字化采油气管理区运行模式，实现自动采集、无线传输、视频监视、遥控指挥、无人值守。建立生产监护与治安保卫一体化实施运行体系，整合巡检和治安保卫业务，组建巡检队，负责注采设备、集输管网、低压电路巡回检查、日常维护、治安保卫，24小时巡检，提高应急处置能力。
3.梳理优化管理流程，建立完善制度体系。重新梳理优化17项业务流程，制定完善技术管理、生产管理、设备管理、信息化管理、经营管理、绩效考核、安全环保、质量管理、人力资源管理、精神文明建设等规章制度，保障油藏管理、队伍管理、安全环保等业务规范有序高效运行。编制采油气管理区30个岗位的9项岗位责任制度，确保每一名员工都能接标准班、上标准岗、做标准事，很快适应了油藏经营管理的新要求。按照必须、实用、精简的原则，将基础资料由12大类288项整合归并为5大类83项，并开发应用基层管理信息平台，实现了一套资料体系支持多个管理系统，提高了管理效率，降低了管理成本。
4.全面落实管理责任，建立完善核算与考核体系。以油藏经营管理单元为基础，构建采油气管理区成本预算、财务核算管理体系，按照全口径成本管理的要求预算、核算到区块，建立财务管理报表，全面反映采油气管理区经营情况，实现了油田直接核算到采油气管理区的目的。建立采油气管理区的经营考核机制，绩效工资依经营指标、管理指标和约束性指标考核情况确定。经营指标为内部利润，按超额利润的50%兑现绩效工资；管理指标包括油气商品量、自然递减率，按年度完成情况考核兑现；约束性指标包括安全、环保、质量、节能、党风建设和反腐倡廉、稳定，按年度完成情况考核兑现。
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财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
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[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．
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篇5
一、准确的市场定位
准确的市场定位是企业经营管理的重要基础，也是提升核心竞争力的关键要素。所以，要认清市场的发展形势，对市场发展做出准确预测，然后根据企业的优势因素来制定产品的发展方向。只有在明确了目标市场后，企业生产的产品才能适销对路，从而激发生产动力，这是提升企业核心竞争力的基础要素，也是企业实施战略部署的重要保障。
二、技术创新
技术创新是企业提升核心竞争力的重要保障，尤其是在竞争激烈的市场环境下，各个企业所生产的产品无论是在外形包装，还是内在质量上都不断翻新，但雷同现象比较严重，所以只能利用价格来获胜，严重破坏市场的经营秩序。所以，企业要想在市场中立于不败之地，就需要在技术上创新。投入资金和人力去研发产品，改进生产技术，降低生产成本，提高服务质量，从而获取更多的客户群，提高市场占有率。技术创新还可以拓宽市场领域，可以为企业创造更大的经济效益。
三、加强成本控制
成本控制是企业制胜的法宝，因为成本的高低直接关系到企业的经济效益。成本的控制一方面决定了消费者的选择，另一方面也关系到企业的利润空间，所以无论是生产还是销售，都与成本控制直接相关。成本控制是企业核心竞争力的主要来源，在保证质量的基础上，还具有价格优势，才能吸引更多的消费者。所以，企业在经营管理的过程中，一定要采取科学合理的手段来控制成本。成本控制应贯穿整个经营管理的过程，从产品的采购、设计水平、生产工艺的掌控等，各个环节都需要加强管理，才能有效控制成本。在成本控制中，针对各个环节的特点，各个部门都要在规定的周期内制定成本费用的标准，然后在成本消耗的过程中将其控制在预期的范围内，降低不必要的浪费，提高生产能效，从而促进企业核心竞争力的提升。
四、提高产品质量
质量是企业竞争力来源的功能性要素，质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的，工序质量是指工序能稳定地生产合格产品的能力，工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度，生产优质产品，强化全面质量管理。通过建立一系列质量管理制度对产品进行检验，保证本企业产品的质量可靠度，从而使本企业的产品更具有竞争力。
五、创新经营理念
在企业的经营管理中，资本运营是企业运营的重要组成部分，保证资本运营的良好性是保证企业健康持续发展的重要保证。资本经营的原则是不仅充分利用好企业自身的资本，且充分利用和支配好社会资源。企业必须确立风险经营理念，增强危机感，树立风险意识和应对风险的预警机制，增强企业应对风险的能力。针对具体情况制定一系列规章制度，对合同签订、资金支付、赊销、供应商管理等进行明确细致的规定，使每一笔业务都权责清晰，从体制和机制上杜绝产生风险的可能性。
六、强化营销管理
企业要实现综合实力的根本转变，提升其竞争能力，必须加强整合市场营销组织系统建设，形成健康有效的营销机制。开展整合市场营销必须通过机构设置和功能配置来实现。以建立起市场化经营体系，实现经营理念的转变。企业要不断研究市场变化，根据客户需要进行产品开发。同时，加强供应链管理，即企业对其上游供应商和下游零售商、顾客所进行的精致化整合，以达到市场、产品、服务和信息的同步化，使企业较科学地组织协调由中间商到产品到客户的整个过程，从而以最短的时间、最低的成本，为顾客提供满意的产品和服务。
七、结语
经营管理是提升企业核心竞争力的重要基础，只有科学的经营管理方式，才能调动企业中的生产要素，从而对其进行优化配置，产生最大的经济价值。为提升企业的核心竞争力，在经营管理的过程中，需要以市场为导向，根据企业的实际状况，制定适宜的发展战略。对企业的产品进行准确的市场定位，然后投入资金和人力进行技术创新，提高产品质量，降低生产成本，以全新的管理理念和营销思路面对复杂的市场竞争，从而提升企业的核心竞争力，为企业创造更多的经济效益。
参考文献：
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国内的不同行业对于风险管理的认识不同，因而企业的竞争力也就有差异，以冶金行业为例，由于有色行业最早全行业进入期货市场进行风险管理，无论是冶炼加工还是有色产品的流通行业，都能熟练的利用期货市场管理风险，所以当世界性金融危机到来的时候，有色行业的大部分企业没有受到任何冲击，稳定的生产运营。同为冶金行业的另一个大行业，也就是钢铁行业，由于一直是产品供不应求，其内部管理体制和思维仍然没有脱离计划经济时代，对市场的应变能力极差，面对铁矿石价格上升和钢铁产品价格下跌的市场，都没有采取任何的风险管理手段，其生产经营不具有稳定性。
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（一）经营管理者队伍是企业的核心
企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略决定着企业的出路和未来
企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。
（三）优秀的团队是企业制胜的关键
企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素。作为经营管理者，个人能力应该超凡绝伦，但这还远远不够，其主要的一项工作能力或者工作业绩还在于他能不能带出一支招之能来、来则能战、战则能胜的生产经营管理队伍。
（四）现代企业制度是企业健康发展的基石
企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，任何一个成功的企业背后都离不开规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性的管理着日常活动，保证工作流程和效率。制度化管理是保证企业高效运营的前提，管理制度建设是企业的一项长期工作，是提升企业管理、优化运营的重要途径和载体。
二、企业经营管理策略分析
在全球经济竞争日益激烈的大背景下，企业要想站在更高起点上创新发展、做大做强，就必须以提高核心竞争力为着力点，采取科学的经营管理策略，突出做好以下几个方面的工作：
（一）创新理念，做好科学规划和布局
在市场化、全球化、信息化和知识化的大环境、大背景下，企业经营者只有摆脱落后思想观念的束缚，不断创新经营理念，才能走在时展前列，实现做大做强目标。树立科学发展理念，?Y合企业发展进行合理定位，找准突破口，谋求跨越发展，制定科学的发展目标，并明确合理的路径，实现各项资源的优化配置。树立战略思维理念，重点研究企业长期发展战略，着力培育“百年企业”，当前要抓住加快发展的有利时机，寻找新市场，培育新亮点，创造持续发展的技术、产品和市场优势。
（二）完善制度，加强内部管理
科学的设计企业管理制度体系，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，通过加强内部管理以增强企业自身实力，提高抗风险的能力，促进其健康快速发展。制定科学的公司治理结构，建立公司股东会、董事会、监事会，规范企业决策程序，形成相互制衡的决策执行体系，实现权责利的协调统一。建立健全企业内部管理制度，根据企业业务性质和特点，建立行政管理、业务管理、劳动人事管理等规章制度，明确各项制度的执行范围、执行程度和执行时限，实现企业由“人治”向“法治”转变。
（三）持续创新，推动产品和技术升级
在做好现有运营管理的同时，要着眼企业的长远发展，加大研发和技术投入，引进和使用先进技术、先进工艺、先进设备和先进材料，加快技术改造，不断开发新产品，推陈出新，提高科技含量。拓宽技术创新渠道，在提高自身创新能力的基础上，努力推动“产、学、研”联合，开发具有自主知识产权的产品和技术。充分利用社会资源，深化与高等院校、科研单位的产学研结合，实现共同开发、利益共享。
（四）找准定位，搭建品牌价值
找准打造本企业品牌的立足点，扎扎实实抓好品牌建设。充分利用科技创新，提高产品的科技含量和附加值，提高市场占有率，以高品质及品牌战略取得竞争的优势。积极拓宽发展空间，树立品牌意识，根据产品的特性进行系列合理有效的品牌策划，综合运营各种营销手段，让企业的品牌得到全方位推广，让受众对企业品牌产生足够的认识和认同。着力塑造企业诚信形象，把质量和信誉视为自己生命，增强诚信意识，依法经营，照章纳税，讲诚信，重质量，德行并重，奉献社会。加强质量技术基础工作，严格执行国家规定标准和国际先进标准，规范自身行为，改善售后服务，依靠诚信赢得消费者信赖，扩大市场占有份额，努力实现公司、员工、社会的共赢。
（五）注重人才，不断提升员工素养
健全人才选聘机制，开放式选拔经营管理者和技术人才。加强人力资源管理，重视对现有核心人员的继续教育，培育一批具有较强带动能力的人才。建立灵活有效的用人机制，对企业长期发展有重大影响的优秀人才，通过薪酬机制、促进员工自我价值实现等方式予以激励。
（六）聚合资源，推进跨越发展
研究实施适合自身发展需求的资本运营方式，加快由产品经营向资本运营的转变。借助资本运营提高核心竞争力，以资本运营促使主业增创优势、做大做强，增强企业核心竞争力。健全企业投资决策机制，科学对待多元化经营，避免盲目投资陌生行业，以免导致战线过长，首尾不能兼顾，陷入被动局面。
（七）重视文化，凝聚向心力
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3.在企业的经营管理中，需要制定合理的成本控制计划在企业的经营管理中个，企业的经营者还应根据企业本身的实际情况，制定出相应的成本管理计划，进而使企业能够处于良好的运行模式中，其中成本管理计划主要包括成本预测管理、成本编制管理、成本核算管理等。除了要对成本核算中产生的问题进行分析之外，还要出相应的解决方法和措施。如果不对企业的成本管理计划有一个明确的方案，将直接遏制企业的经济效益。
二、企业经营管理对经济稳定发展的影响
1.企业经营管理对经济稳定发展促使企业发展的市场制度得到完善目前，我国的企业发展是建立在关系经济基础之上，这是促进企业得到良好发展的关键之处。从当前所处的发展阶段来，我国的经济市场已经逐步向全面发展迈进，但依旧是不完善的经济市场体系。因此，有效促进企业的可持续发展需要不断完善法律体系，有利于促进企业和市场的公平竞争，更有助于政府对企业的过多限制，从而促进我国经济的稳定发展。
2.企业经营管理对经济稳定发展才能促使企业发展得到进一步创新对于一个企业来说，不断创新才能培养企业的核心竞争力，才能获得更强而有力的发展，因此，一个企业是否具有创新能力决定一个企业发展的快慢，而创新能力更是一个国家的灵魂。企业初建，都会出现人才匮乏，资金短缺的情况，因此，企业更应该通过对市场的整体考察，将技术扩散，从而获得更多的创新成果，才能为企业解决经营过程中的问题，为企业创造更多有利的价值。因此，企业的经营管理的创新能力可以促进企业的和谐发展，有效提高经济效益。
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（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
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1 国有企业人力资源管理存在的问题。
1.1 经营管理人才缺乏
企业需要人才,但缺乏高素质的经营管理人才却是国有企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然,但经营管理人才的重要性也不可小视。现在许多企业重技术、轻管理,他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,不予重视和培养。长此以往,导致有能力的经营管理人才要么被埋没,要么跳槽,而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。可见企业内部人员的合理配置,是人力资源管理的一项重要内容。
1.2 不能把先进的人力资源管理思想本土化
我国大多数企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程实践,难以提炼成人力资源管理信息系统,因而电子化程度低,员工工作效率不高也就在所难免。由于人力资源管理理论和实践大都是从国外借鉴而来的,加之
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文献标识码:A
随着市场经济的发展,建筑企业能否在市场竞争中立于不败之经营管理人员,对中小企业发展很关键。随着市场经济发展,对中小企业经营管理人员的要求越来越高,不仅要具备较高的综合素质,还要对文化价值有很好的把握和定位,并且要具备较强的事业心,创新精神。另外随着网络时代的到来,必须能掌握当今最新的科技信息,精通现代业务,只有具备了相应的能力和素养,才能提高企业的核心竞争力,才能促进中小企业健康快速发展。
一、经营管理人员管理存在的问题
(一)思想落后。目前经营管理人员大多是相关专业的毕业的学生,从学校直接到中小企业,而从学校所学的知识有一定的滞后性,缺乏社会经验,导致思想观念陈旧;还有一部分经营管理人员具有相关社会经验后来到中小企业,但其缺乏相关经营管理技能,长期埋头苦干后也导致其不能及时了解市场趋势,缺乏与时俱进的管理理念。
(二)知识结构单一。正是由于很多编辑人员是从学校相关专业毕业的学生,其知识结构局限于单一所学的专业,使其不能触类旁通,综合素养不高,又不能很好的进一步学习培训,使很多编辑人员只能局限在固有的专业领域,对于跨学科的知识了解的很少,不能适应当今社会对编辑工作人员的需要。
(三)结构不合理。目前很多经营管理人员在其专业结构和年龄结构方面都不能满足中小企业发展的需要,“稀缺”专业人才迟迟不到,而“大众”专业人才过于泛滥。中小企业新老交替时出现老人员准备离开,新人员也已经聘人,但是中坚力量却严重缺乏,当原有中坚力量变成老人员准备离开的时候,而新进人员却没有成为中坚力量,导致人员断层,不利于中小企业的发展。
(四)管理激励措施不健全。目前很多中小企业工资待遇都比较低,只有一少部分情况较好,较低的工资,不完善的奖励措施,使很多经营管理人员不思进取,使有能力的人才不愿投入更多的精力,使很多人才因得不到重视而不愿继续在中小企业工作,导致人才流失。
二、经营管理人员管理的对策
(一)更新思想观念。随着中国的改革开放,也给中小企业带来了更多的挑战和机遇,我国中小企业发展也较为迅速,但是还难以达到与大企业抗衡。经济全球化对经营管理人员提出了更高的要求,中小企业对高素质复合型人才需求越来越大,毕竟人力资源才是第一资源。我们要重视对经营管理人员的培养,要求他们不能只具备单一专业的知识,要具有广博的视野,这样才能为中小企业的发展效力。
(二)进行人力资源战略规划。经营管理人员人力资源战略是确定中小企业如何进行人力资源管理以实现本企业的目标。经营管理人员人力资源战略是一种方向性行动计划,是使人力资源管理与中小企业经营战略保持一致的手段。中小企业可根据部门处于不同时期来实施不同的人力资源战略。
(三)优化招聘引进机制。招聘是中小企业人力资源管理中一个非常重要的环节,对企业的存在和发展都有着重要的作用和影响。招聘是中小企业为了发展的需要,从外界吸收具有实际工作能力的个体的过程。招聘应结合企业的实际情况和发展需要,公平竞争,全面考核,择优录取。
招聘程序大致可分为制定招聘计划、招聘信息、应聘者资格审查、甄选、录用、招聘评估等环节。其中甄选环节尤为重要,当应聘人员通过资格审查环节后,就要对其进行笔试、面试和其他各种测评。在对应聘人员分析时尤其要注意其能力的分析,不能盲目被其学历等高指标因素吸引,对于经营管理人员更要注重其职业道德和高尚品格的分析,还要注意到其特长和潜力等因素的影响。
目前,中小企业必须要在不断引入新人才同时还要留住人才,人才是企业的核心竞争力,为了提高核心竞争力,实现企业可持续发展,就需要优良的进人机制和留人机制。
在引进人才时要注重其知识结构,使引进的人才能够形成一种互补的局面,还要注意其兴趣爱好,毕竟兴趣是最好的老师,有兴趣才能愿意学习。最大程度的发挥人力资源的能力。
(四)建立培训网络系统。培训是通过教学或者实验的方法使经营管理人员在知识、技术和工作态度等方面有所改进,达到企业工作要求,强调即时性。很多中小企业的培训没有形成系统,往往都是由老人带新人,而这种方法已经不能适应当今社会要求,系统的培训工作势在必行。
经营管理培训网络系统可由以下单位构成:省政府、教育部门、财政部门、培训部门、中小企业、培训机构。
(五)科学的绩效考评机制。中小企业可以通过对经营管理人员工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能。实施绩效考评就是要“知人”,进而“用人”,其目的就是评估过往经营管理人员的绩效,以改善现有的绩效,也是人员升降的依据,同时对经营管理人员起到一定的激励作用。
经营管理人员的绩效考核是中小企业人力资源管理的重要组成部分,可以通过科学设立各项指标来进行测评,也就是建立科学的目标绩效评估机制。绩效评估是通过系统的方法评定和测量经营管理人员的工作行为和工作成效。并且,绩效评估也是中小企业与经营管理人员之间的管理沟通活动。通过绩效评估,提高上下级之间的沟通质量,使经营管理人员个人和中小企业的整体目标密切结合,增强经营管理工作的个人和企业全体员工实现共同责任。因此,建立科学的目标绩效评估机制可以最大限度地开发经营管理人员的潜能,全面提高中小企业的整体管理水平和人才综合素质。
因此,中小企业对经营管理人员的绩效考核,一定要遵循科学性、合理性、公正性、差异性等刚柔相济,并且,经营管理人员绩效考核,除本单位意见外,还应参考专家和消费者的反馈意见,就是说经营管理人员的绩效考核应以本单位业绩评价与专家评价为主,与公众监督相结合。人性化的绩效考核能充分挖掘经营管理人员的能力和潜力,使其能根据自身的能力更好的设计自己的职业发展规划。
(六)有效的激励机制。激励是激发人的行为动机,激发士气、鼓舞干劲,调动工作人员的积极性。激励对于人力资源管理的重要性是不言而喻的,人力资源管理的基本目的就是吸引、留住、激励与开发单位的人力资源,其中的激励是核心,如果能激发员工的工作动力,就能吸引并且留住人才,并且开发本身就是重要的激励手段。
根据人的需要,激励可分为外在激励和内在激励,外在激励不能由工作本身获得,是从工作之外取得,例如奖金、表扬等;内在激励是通过工作本身获得的,如体会到工作中的乐趣,完成任务后的成就感等,因此工作本身就具有目的性。
1 外在激励。外在激励主要有物质性需要和社会情感的需要。
物质性需要主要有工资、奖金、福利等。有些外在激励是物质和社会情感的双重结合,如职位晋升、培训、考察、进修等等。当然社会情感是专用的,特指的只能对特定的人才有效,所以这些差异中小企业的管理者要引起足够的重视。
尤其是社会情感的激励,几乎是不需要成本的,中小企业应注重运用其在在工作中起到的积极效果,经营管理人员都是具有较高的精神要求,中小企业应更注重对经营管理人员积极性和归属感的鼓励,注重对他们心态、情绪上的疏导,增强并激发经营管理人员的工作动力和活力,使他们能以更好的情绪在竞争中全身心投入到工作中去。所以要创造良好的工作环境和氛围,要让经营管理人员能够充分展示自己的能力、才干,担当重任。环境越宽松,个性越突出,创造能力就越强。应根据现实的条件,结合个性,选择不同潜力的人员承担不同的重任。这种以人为本的文化氛围是高素质的人才寻求归属和爱的需要。只有当人才自身的价值追求与中小企业的价值诉求获得高度认同时,单位才能留住人才。
2 内在激励。内在激励分为过程导向性和结果导向性的。过程导向性的可直接在工作中得到满足;结果导向性是指工作取得的积极成果,从中体验到的成就感。
过程导向性激励方式是由于工作有趣,得到的,以及工作具有挑战性而感受到因为有机会能够施展自己的聪明才智,使自己得到提高而所产生的兴奋与愉快。所以中小企业就要根据经营管理人员的专业和其兴趣爱好把他们安排在合适的岗位上,这样才能更好的发挥过程导向型激励。
结果导向性激励是工作取得的成效让经营管理人员感觉到的自豪感、贡献感,只有一项任务完成才能获得,这种感受是经营管理人员自己的主观感受,不是别人可以给予的。所以中小企业在给编辑人员分配工作的时候要充分考虑到经营管理人员能出色完成工作的几率,使其能够感受到结果导向性激励。
结语:经营管理人员管理工作是一个不断发展,变化的过程,随着时代对经营管理人员的要求以及其对单位对自身的要求不断在改变,因为对经营管理人员管理工作应是以一个动态的系统在运作,不断调整,这样才能使人力资源转变成人力资本,使经营管理工作良性发展。
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（一）我国电力企业文化建设管理的现状。目前我国电力企业文化建设管理的情况，从客观的角度来说，大部分的企业文化建设管理还处于初级的科学管理阶段。根据调查资料显示，电力现在已经在国民经济的发展和人们的日常生活中占有很大的比例，发挥了重要的作用。电力企业的重要地位和自身发展具有一定的特殊性，因此在进行电力企业文化建设管理的时候，管理人员应该结合先进的科学技术，应用科学的管理手段，促进电力企业文化建设的现代化发展。长期以来，电力企业都处于垄断地位，在社会经济的发展过程中，面对日益激烈的竞争，不能及时作出调整和改善，阻碍了电力企业文化建设管理的发展和进步。
（二）电力企业文化建设管理的思路。电力企业文化建设，应该对原有的企业文化进行创新，根据我国的电力企业经营管理政策，结合电力企业实际的文化建设管理和应用状况。建设适合电力企业发展的、优秀的企业文化，才能在电力企业的发展和应用过程中，有效地发挥企业文化的作用，提高电力企业的综合竞争力。实现电力企业文化建设管理的科学管理，需要明确电力企业文化建设管理的目标和电力企业文化建设管理的思路。例如，在电力企业文化建设管理中坚持“以人为本”的经营管理原则，实现电力企业员工的自我发展；或者在企业经营管理过程中，强化企业的文化建设管理，提高企业的文化建设管理和应用水平等。
二、电力企业文化建设管理的应用
电力企业文化建设管理的应用，不能只停留在表面上，必须具体落实在实际的企业文化建设和管理工作中，强化企业文化建设的重要性。随着电力企业的不断发展和进步，需要加强企业文化建设管理的力度，建立统一的企业文化建设和管理制度，有效地实施对企业员工思想行为的约束和引导作用，才能提高企业的综合竞争力。促进电力企业的发展。电力企业文化的建设和管理，应该重视社会的核心价值观，根据企业文化的发展情况，形成完善的企业文化建设管理体系，才能实现企业文化建设在电力企业经营管理和发展过程中的有效应用。
（一）调动了员工的积极性。电力企业文化的建设和管理，增加了企业经营管理的理论依据，为员工树立了共同的理想标准，具有电力企业的特点，符合电力企业发展的需要，可以有效地提高员工的综合素质。调动企业员工的积极性。根据电力企业实际的发展情况，明确企业文化建设和管理的目标和内容，坚持“以人为本”的经营管理理念，实现电力企业发展的战略目标，形成完善的电力企业文化核心价值观念，才能在一定程度上引导企业员工的思想和行为，增强员工的信心，提高员工的工作热情，调动员工的积极性。
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一、创造品牌房地产经营管理的核心
在当前我国社会主义市场经济条件下，品牌竞争已经成为了当前各大企业之间经济竞争的主要形式之一，这不仅是为了让消费者对房地产企业有着比较详细的认知，还为企业的长远发展提供了良好的前提条件。可见，在当前我国房地产经营管理的过程中，创造品牌有着十分重要的意义。而且随着时代的不断进步，消防者的生活质量也在逐步的提升，为此大多数房地产企业为了使得自身的经济效益得到有效的提高，使其市场占有率和利润率得到保障，我们就要将品牌创造作为现阶段房地产经营管理的核心内容来对其进行控制处理。
二、房地产管理的成功应具备的基本素质
在房地产管理当中，其自身的管理素质在其中有着十分重要的意义，这也是房地产经营管理的基本要素之一。目前，在我国大多数房地产企业发展的过程中，管理人员都是坚持着以人为本的管理原则，严格按照我国相关管理规范要求，来对企业进行标准化和规范化的管理，并且对企业内部的管理制度、企业文化以及组织结构等方面内容进行建设，从而使其企业内部结构的稳定性得到进一步的提高，只有这样才能保障整个房地产行业的稳定发展。
然而，为了实现企业资源的标准化管理，我们在对企业制度进行制定的过程中，也要严格按照房地产企业经济发展的实际情况和相关要求，来建立相关的管理对策，从而保障了房地产经营管理的有效性。另外，在房地产管理工作当中，管理人员除了要对企业内部管理制度进行严格的控制以外，还要对企业的产品质量进行监管。这样不仅有利于企业的质量管理体制得到进一步的完善，还实现了房地产企业的科学化、合理化的管理。
从当前我国房地产行业发展的实际情况来看，大多数房地产企业对人才的要求也在逐渐的提升，也是当前企业提升自身竞争能力的主要手段之一，使其房地产企业的经济效益得到显著的提升，为我国社会主义市场经济稳定发展打下了扎实的基础。
三、房地产经营管理的相关技能
为了保障房地产经营管理工作的有效性，使其经济效益得到进一步的提升，我们就要根据企业发展的实际情况采用相关的技能，来保障企业经济的稳定发展，其中所涉及到的技能主要有以下几个方面：
1房地产营销策划技能是成功房地产经营管理必备的第一技能
房地产企业所开发项目的成功首先要取决于项目开发前的营销策划。如果企业所开发的项目市场定位不准确，建筑策划不符合顾客的功能要求，广告方案媒体选择不当等，都会导致项目的失败。因此房地产营销策划技能是成功房地产企业必备的第一技能。
2房地产经营管理的项目管理技能
随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新的房地产项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。项目公司负责该项目的开发和销售，当该项目全部开发销售完成后，项目公司可依法注销或转变为物业管理公司。房地产开发项目管理成功的关键是要有一支优秀的技术队伍和三个系统：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统、动态投资控制系统，三大系统可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标。
3房地产经营管理的物业管理技能
虽然物业管理工作，房地产企业可采取外包的形式，交由其他物业公司或由业主确定的物业公司承担。但由于政府制定的物业费用偏低，或由于传统原因顾客对物业交费的不理解，或由于大多数物业企业管理素质的低下，业主与物业公司的纠纷时有发生，这严重损害了房地产开发商的形象。在此背景下，房地产企业需要拥有自己的一支优秀的物业管理队伍，才能使以品牌经营为核心真正实现。当然在自己物业公司的发展初期，物业公司的经营有可能是亏损经营，因此要予以补贴。
四、房地产经营管理要实现的总体目标
1房地产经营管理要实现房地产在建
项目数量和管理能力的平衡。产品的品质取决于管理的质量，管理的质量取决于企业管理资源的多少。较之有限的管理能力，过多的在建项目必然导致房地产企业管理资源的分散，从而个别项目管理能力的不足必然出现，结果是产品的品质无法保证。由于房地产行业是供大于求的行业，如果品质无法保障，企业就难以生存，所以质量是房地产企业的生命。房地产企业同时开发的项目数量一定要和其能力相匹配，切忌盲目乐观、自我膨胀，否则，同时开发过多的项目，由于管理能力的不足，管理的盲点在所难免。
2房地产经营管理要实现房地产品牌
发展和业务扩展的平衡。房地产企业在业务扩展的同时，一定要把握品牌发展与业务扩展的平衡。房地产在业务扩展的同时，除保持管理能力的平衡，还应保持品牌的平衡发展。实际上品牌的发展要在业务扩展之前进行，但是提前量要合理。因为品牌过快发展，企业由于业务能力或管理的局限，无法将已营造的品牌资源迅速转化为经济效益，这是一种浪费。
3房地产经营管理要实现企业发展和企业文化建设的平衡
在没有形成健康的企业文化之前，这个企业实际上还没有成熟。过快发展，尤其是“疯长”，其结果将导致企业“自取灭亡”。另外，企业文化不是静止凝固的，而应与时俱进。随着企业的发展，环境的变化，企业文化必须不断向高级形态发展。房地产企业要取得成功，企业文化建设一定要与企业发展相平衡。
4房地产经营管理要实现企业知名度和企业美誉度的平衡
房地产企业在其规模、知名度不断扩大的同时，一定要注意其美誉度的同步增长。否则，在美誉度不同步增长的情况下，随着企业知名度的不断扩大，企业的发展所面对的社会阻力越来越大，企业的发展就受到了制约。
五、结束语
总而言之，在当前我国房地产经营管理的过程中，对其管理途径确定有着十分重要的意义，这样不仅使得房地产管理工作的效果得到有效的保障，还满足了企业经济发展的相关要求，也是实现房地产经营管理目标的重要手段之一，有利于房地产企业经济的稳定发展。
