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篇1
优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。
供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。
1.供应商开发
企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。
2.供应商认证选择
正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。
3.供应商绩效评价
为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。
在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。
4.供应商激励控制
根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。
优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。
为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。
总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]黄培清.供应商关系及其特性[J].外国经济与管理
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目前，公司供应商资格审查工作存在几个主要问题：
1.1供应商审查与认证没有体现专家评审的原则，这一点在技术方面比较突出，致使部分审查项目流于形式。
1.2供应商评价没有形成体系，评价的深度和广度不够，没有量化或细化的评价标准，缺乏评价结果运用于采购的反馈流程和手段。
1.3目前使用的资审问卷、评审报告、供应商评价报告等工具存在较多不足，审查问卷技商割裂、标准化程度不够，核心和重点问题分散，各部分互相重复。
1.4供应商资格审查的工作流程和职责分工有待规范。
2.资格审查量化评审的创新性
2.1资格审查问卷的标准化、结构化创新
公司组织机构改革前，商务与技术分离，各负其责，相应的资格审查问卷也是各取所需，不同采购包涉及的技术要求不同，无法做到高效、全面的评价供应商。
公司组织机构改革后，技术与商务合为一体，急需建立与新体制相适应的规范化、标准化的资格审查问卷。我们通过研究行业领先企业供应商认证评审的相关文件，学习吸收后重新设计了更加标准化、结构化的资格审查问卷，新资审问卷采用技商一体化结构，按照企业生产经营的六大方面设置细化的问题，并大量采用选项式结构，配合相应的注释和说明，便于供应商回答和评审人员审查评价。相比现有资审问卷，在标准化、结构化、全面性、易用性方面均有显著提高。
2.2专家决策机制与标准化的审查流程相结合创新
原有供应商审查与认证没有体现专家评审的原则，由于公司的快速发展，大量新员工较早的开始独立工作，因此大部分审查人员的经验和技能没有达到可以和供应商展开同等水平的对话并作出评价的水准。这一点在技术方面比较突出，致使部分审查项目流于形式。
优化后的资审体系突出专家评审在资审工作中的作用，专家通过审查工作文件范本、设计工作指引以及对疑难、争议问题的评价和决策介入审查工作。同时，为提升工作效率，我们设计了标准的审查流程和审查要求，特别确定了源地评审工作中的重点和“标准动作”，使审查人员能够迅速掌握一般的审查要求，确保审查结论的客观一致。
2.3定性评价与定量评价相结合的指标体系创新
原有的供应商评价量化或细化的评价标准不够，没有形成体系，缺乏评价结果运用于采购的反馈流程和手段。评审报告缺乏客观量化评价，主要依靠描述和主观评价，评价的深度和广度不够。
适应技商合一要求，通过完善和修订资格审查问卷，设计问卷评审指引、计分表、源地评审要项记录表以及供应商评价量化标准，我们建立了定性评价与定量评价相结合的指标体系。针对企业的基本规模与资质、经营状况、市场实力等通用指标，我们设计了量化的评分体系，分项设置明确，操作性强，资审人员可按照具体规则客观打分，可有效提高工作效率，增加了审查工作结果的客观性、专业性。针对企业的技术特点和具体产品的要求，我们按照十九个专业分类分别设计了评审要点和指引，资审人员可按照具体产品分类的不同进行针对性审查，并结合被审企业的技术特点给出定性的评审结论。
3.资格审查量化评审的实施效果
供应商资源是工程建设总承包企业的核心资源之一，公司在全面建设国际一流核电AE公司的过程中，必须在供应商资源的掌控和协调能力方面有所突破和发展，才能在竞争愈来愈激烈的核电工程建设市场中保持领先地位。
我们通过规范供应商资审、认证等方面的研究和具体实施，将有助于提升公司的供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，为全面建设国际一流核电AE公司服务。
3.1全面推动集约化审查方式。原有的资格审查由于技商分离，协调困难，以及缺乏统一问卷等因素，造成除少数项目进行集约化资格审查外，多数以项目为依托，一个采购项目对应进行一次相应的资格审查，在采购项目频繁启动，供应商交叉参与多个采购项目的情况下，资审工作需投入很多时间和人力，效率不佳，也影响资格审查的效果。优化后的资格审查由于技商合一、问卷统一，可以采用集约化的审查方式，通过更细致的前期工作计划和供应类别细分，将同一供应商多个供应类别的采购项目集中审查，减少重复性审查，提升了效率。
篇3
0引言
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。
1VMI实施的效益
供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。
具体效益表现在：
①提高库存的可得性。
②提高服务水平。
③从供应链总体角度降低存货水平。
④提高销售额。
⑤提高供应商的生产稳定性。
⑥增加利润。
2VMI实施过程中常见的问题
VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:
2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。
2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。
还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。
受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。
2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。
2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。
如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。
3VMI实施优化方案
结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：
①优选合作伙伴；
②完善信息支持，加强信息沟通；
③优化运作流程，建立双赢制度；
④建立合理的风险防范机制。
3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。
传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。
在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。
除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。
所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。
3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。
在运作过程中，必须要实现两个基本要求：
一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。
VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：
这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。
第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。
这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。
3.3 优化运作流程，建立双赢制度
3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。
上例中的企业VMI优化后的流程见图2。
在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。
3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。
一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。
二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。
3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。
具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。
二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。
只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。
除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：
篇4
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。
1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。
2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。
3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。
4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。
篇5
随着计算机信息技术的快速演变与互联网1.0向2.0的不断纵深，以虚拟经济为依托的电子商务正逐步走上历史舞台，逐渐发展成为我国新兴产业的中坚力量。信息经济时代，电子商务对经济发展的影响呈现出明显的“乘数效应”，带动我国传统经济领域的二次腾飞。可以说，电子商务在基础设施方面正在发挥着越来越重要的平台作用，汇聚了海量生产信息、交易信息与消费者信息，改变着消费行为、企业形态与社会价值创造方式，对我国经济所产生的影响远超过工业时代。
电子商务的迅猛发展，势必需要对传统的采购管理方式和项目操作模式进行改革及创新。以京东商城当前的模式为例，通过建立企业采购内部商城――京东合作店，创新结合电商平台技术与服务，帮助企业集团总公司与各省分公司之间建立起“企业采购、商城对接”的内部电商平台，解决了集团集中采购与分公司弹性需求之间的矛盾。既能获得集团采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各省分公司个性化、本地化的需求进行快速响应。
企业采购内部商城――京东合作店的采购模式简化了以往传统大型集团化企业招投标的繁琐流程，以仓配一体化的快速物流服务让客户享受到国际领先的网购体验。而且借用京东自营电子商务平台，商品品质、物流配送服务、技术平台支撑服务都由京东进行保障，充分节约了企业的人力和管理成本。
在目前未引入企业――网店采购模式的情况下，仍将面对零星需求搜集汇总、供应商询源、供应商资格审核、项目招标采购评审、合同签订、物流配送等一整套的供应链管理流程。如何借鉴电商的用户感知管理模式优化供应链管理流程，下面参考互联网电商淘宝商城――天猫的质量管理方式浅谈如何做好供应链质量管理工作。
淘宝――天猫商城（简称淘宝商城）作为如今最大的互联网网购中心，是目前B2C领域杰出的企业代表。淘宝商城必须保证自己的质量才能得到顾客的好评和好信誉。质量管理好比一幢建筑的构造，若结构不合理，则会倒塌。淘宝商城通过设置入驻开店的质量管控、日常运营中的质量管理、售后质量管理和管理体系评价及建议这4个模块，使其管理完善从而获得最大的利益和地位。
2 进驻质量管理
2.1 淘宝商城商铺入驻管理方式
淘宝商城目前在商铺入驻方面主要建立资质分级认证管控、违约保证金管控和服务费返回激励制度，从资质和金钱奖惩2个方面建立入驻门槛。确保入驻商家的质量。具体情况如下：
（1）资质分级认证管控：目前淘宝商城按照3种资质进行分级：a.旗舰店;b.专卖店;c.专营店。要获得不同的资质必须由商家提供不同级别的完备的申报材料：具有完整授权链条的授权书和中国商标网上该品牌的商标注册信息及状态查询信息（也可以是经销商出具的正规渠道证明）;拥有注册商标或者品牌;拥有正规的品牌授权书（专卖店）;签署入驻淘宝新平台服务合约（专卖店）以及身份验证。
（2）违约保证金管控和服务费返回激励制度：淘宝商城根据不同的品牌、商铺规模、市场影响力等要求入驻商家缴纳违约保证金，以确保商家能够为用户提供优质的产品和服务。同时为了促使商家更严肃地对待在商场的经营行为，提高商家经营服务能力。商城采用有条件的技术服务费年终返还制度，根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务费进行部分乃至全额返还。
淘宝商城通过上述2种方式，一方面保证了入驻商铺都是有实力、有信誉、有竞争力的商铺，另一方面通过奖惩管控手段保障商铺后续能够提供优质产品、优良服务。实现商城与商铺的良性发展。
2.2 运营商现状及借鉴
现有的传统运营商与供应商仍然处于传统的敌对型关系，这种关系主要是由采购目标、低价中选所驱动的，注重短期目标。运营商在选择供应商时主要考虑其能给运营商带来什么，多以价格、质量和服务作为主要评估指标。因此没有实现对供应商的分级管理和良性的惩罚激励机制落地。
借鉴：运营商可以借鉴淘宝的入驻认证和商家资质分级以及考核和激励制度建立自己完善的供应商管理模式。
结合传统的供应商分类方法，考虑增值性和竞争力2个维度（增值性主要包括设备的重要性、行业技术壁垒和产品的可升级性;竞争力包括产品/设备自身属性、市场影响力、采购难度、企业信誉和合作潜力）。综合权衡风险情况，将供应商分为3类，即战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同类别的供应商建立不同的合作策略，同时根据供应商的能力变化及合作情况动态进行升降级管理。图1为供应商分级管理方式示意图。
3 日常运营质量管理
3.1 淘宝商城日常运营商铺质量管控方式
淘宝商城目前通过“正品标识”对商品进行认证;通过“买家评论”发动群众对商品质量和服务共同把关;通过“支付宝”系统的到货确认后付款的方式由消费者最终亲自对产品质量进行管控。具体情况如下：
淘宝商城对卖家商品严格把关，通过建立一系列的认证来保证产品质量，质量好的产品会显示“正”字，代表是正品，是通过检验的。另外通过商家承诺的七天无理由退换等方式来保障商品质量。
建立买家评论机制，这是对日常管理很重要的一个环节，从这里能直接地了解到顾客的感受和评价，通过广大消费者实现众包服务以了解产品质量的好坏，促进商家提升产品质量从而实现真正的质量管控。
支付宝系统
通过货到付款的方式切实保证买家权益，防止网络交易中的欺诈行为。
3.2 运营商现状及借鉴
中国移动通信集团黑龙江有限公司目前在产品认证、供应商评估领域都已经做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空间。
正品认证：目前已经通过驻厂检测、飞行检测、到货检测等一系列的产品质量检测方式来保障产品质量满足要求，但是在信息共享和透明性方面还有待提升。目前质量结果通过平台，再通过各省在各个线条分转，数据的汇总、上报、审核、整理、分发层层进行处理，及时性、透明性及数据有效性大大削弱。
买家评论：目前运营商针对供应商的评论机制主要采用质量检测问题情况和供应商后评估进行。质量问题情况同正品认证一样，主要在共享及时性方面。后评估机制主要问题是按季度事后评估、评估滞后严重、结果的真实性和有效性大打折扣。相反淘宝的即时评估机制能够给其他消费者带来较大的参考价值，也能给质量差的商户带来较大的负面影响。
货到付款：目前企业通过签订合同的方式保障双方的共同利益，在合同款项支付上也普遍采用货到付款的方式。但是在质量考核方面，一方面存在后评估与质量问题及合同款支付链条脱钩，另一方面由于直接使用部门与付款部门信息不透明，导致考核扣款难。
从以上可以看出，产生上述问题的原因主要是信息、数据交互不畅、不及时、不透明、不共享造成的。因此借鉴淘宝商城等电商模式，运营商需要建立一个基于产品/供应商的多维度管理平台，并且该平台要直接面向供应链各层级人员。从平台上可以直接反馈某产品的质量问题，可以直接对某供应商/产品进行评价，能够反映最真实的用户感知。
4 物流体系管理
4.1 淘宝商城物流管控手段
淘宝商城通过“淘宝大物流”计划对物流企业进行约束管控从而提升物流自身服务质量;通过平台对接，实现物流信息透明化从而提升消费者的用户感知;通过退货运费险，解除消费者的退货担忧，为退换货提供了物流保障。
4.2 运营商现状及借鉴
目前企业的物资运输分为2个部分，分别为企业自主运输和供应商负责运输。企业自主运输主要针对库存产品，从厂家库――大区库――省库――地市库。供应商运输主要针对货到施工现场产品，从厂家库――地市公司施工现场。
这2种运输模式，物资等其他主要相关信息目前省内都通过供应链系统承载，缺乏物资配送情况的可视化（由谁配送、配送进度），而且对于小地市/零星需求;在这种配送管理模式下很难得到及时响应。可以借鉴淘宝对物流商的管理模式，一方面对配送需求进行分类，分级别响应，满足不同的配送需求;另一方面在供应链平台对接供应商与物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到货进度，降低线下沟通的成本。
从以上淘宝网质量管控的各种手段可以看出目前电商平台消费质量管控模式最大的特点就是以用户为中心，从各方面满足消费者的需求，符合消费者的习惯，这是由于电商消费是由用户直接自行采购来决定的，用户的支持是电商与商户发展的关键。
目前运营商的企业采购是一个大的供应链链条，上面穿插着计划部门、建设部门、使用部门、维护部门、采购部门、供应商、监督部门、上级监管机构等各个单位和部门。不可能一日实现变革，目前只能通过逐渐吸收互联网的管理模式，将其应用到实际的工作中，实现一点一滴的优化与进步。
参考文献：
[1] 凯恩斯. 就业、利息和货币通论[M]. 北京： 商务印书馆， 2009.
[2] 淘宝大学. 电商运营[M]. 北京： 电子工业出版社， 2012.
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1供应链
供应链（Supply Chain）的概念是从扩大的生产（Extended Produetion）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。彼得.德鲁克提出的“经济链”成为供应链的最早来源，之后由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终发展演变为现在的“供应链”供应链是以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到生产出中间产品或最终产品，然后由销售系统将产品销售到中间客户或终端消费者手中的将供应商、制造商、经销商、分销商、零售商、直至最终消费者链成一个整体的功能网络结构模式。总的来说供应链是一个功能网络结构模型
2供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供应链管理是把供应商、生产商、销售商和物流有效结合成一体来生产商品，旨在满足服务水平的同时将供应链成本降到最低，并在正确的时间（Right Time）将正确数量（Right Quantity）的正确商品（Right Product）配送到正确地点（Right Place）的一套管理方法，使生产销售总成本达到最低，供应链管理最为重视企业间合作。供应链管理的特征可以总结为三个方面，首先，优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；然后，在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；最后，提高价值链阶段的透明度。一家企业采用供应链管理，其最终想达到以下三个目的：第一，通过提高交货的灵活性和可靠性达到提升客户的最大满意度；第二，借助供应链管理降低库存，减少生产及分销的费用达到降低公司的成本的目的；第三，错误成本去除，异常事件消弭，使得企业整体流程品质最优化。
3电子商务供应链管理分析
3.1 传统供应链管理存在的问题
传统供应链管理强调的是供应链节点企业之间的协调与合作。供应链各节点企业之间的信息交流共享成为实现协调与合作的关键。但在传统经济条件下，供应链管理存在着很多问题。其中电商企业中其供应链管理的主要问题，主要各方面表现在两个方面：即爆仓和物流效率两个方面。如果某电子商务公司缺乏供应链一体化管理机制那么将会直接导致爆仓后果。如何解决供应链中的需求不确定、供应不确定、生产不确定、环境不确定等难以对付的问题是当下加快电子商务发展迫在眉睫的需要解决的问题。
3.2 物联网技术下电子商务供应链管理流程优化
电子商务环境下的供应链管理模式信息流管理、资金流管理和物流管理构成供应链管理的三大部分。随着电子商务的广泛应用，通过互联网使得信息和资金透明、快速并准确地在供应链各成员节点之间传递，极大地改善了供应链管理中信息流管理和资金流管理。突破改变传统的原材料采购、生产、销售和服务范畴是电子商务环境下的供应链管理模式必然要求，供应链上企业不再各自为政，应把企业内部及与供应链上节点企业之间的各种往来业务视为一个整体功能过程，通过有效透明协调供应链中的信息流、资金流、物流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的新要求。由于电子商务的核心企业与上游供应商、下游终端客户、银行、物流中心之间通过互联网实现信息的快速交换，同时供应链上各节点企业间也能进行信息互通，通过电子商务的应用，能传统模式而有效地将供应链上各个业务节点孤岛连接起来，实现真正的业务信息集成和共享。在交易环节，电子商务需进一步做好完善物流管理环节，尽量缩减供应链中物流所需时间，使物流管理与信息流和资金流管理实现统一同步，进而建立起一个真正强大的、反应快速的供应链管理体系。因此，在电子商务环境下要加强供应链管理就必须按照以下的策略进行安排：
1）采取第三方物流（3PL）方式积极改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指企业与供需方之外的第三方（一般为专业物流企业）签订完成全部或部分物流服务的契约的物流运作模式。第三方物流是电子商务发展的必然结果，适应物流一体化趋势，也是当今世界物流业的发展趋势。
2）组建完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理和电子商务的实现均以完善的网络设施为基础，因此供应链上节点企业内联网和互联网的有机集成，能确保供应链管理中信息流资金流畅通，能确保供应链高效运作。
3）进行业务流程再造（BPR），实施 ERP 系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，着重改善企业的生产成本、产品质量、产品服务和物流速度等方面，最大限度地使企业适应以顾客为中心的现代企业经营环境。
4）加强协同整合。电子商务环境下的竞争是供应链之间的竞争，而不再是企业各自为政单打独斗的竞争。要想在电子商务环境下生存，要想提高企业竞争优势，企业就必须在供应链范围内加强相互信息共享的意识。供应链各节点企业相互资源共享信息交流，减少错误信息传达，降低不必要的浪费，最终提升经营的效率。
5）重视客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建设。客户关系管理是电子商务供应链管理的延伸。客户关系管理突破供应链节点企业之间的地域和组织限制，将终端客户、供应商、经销商、分销商整合，真正解决供应链中上下游管理问题，各节点反馈信息折射到供应链的各环节，实现供应链各环节的共赢。
4总结
供应链管理是当前任何企业求生存求发展不可避免将遇到的战略手段，本文通过分析传统供应链管理所遭遇的问题，提出了在物联网技术下如何优化电子商务供应链管理流程，并结合社会上的电子商务企业的实际供应链管理模式，最后分析出以物联网技术为前提的电子商务供应链管理优化策略。由于本作者能力和精力有限，加之电子商务所涉及的范围十分广泛，物联网的新技术、新思想更是不断涌现，本文研究非常有限，不够全面和深入，希望以后有机会通过自己的深入学习了解掌握更深层次的电子商务供应链管理方面的知识。
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二、进一步降低了市场准入门槛。在以水定城、以水定地、以水定人、以水定产前提下,制定进一步放宽水资源配置、水生态修复、水环境治理等水利基础设施投资建设市场准入政策。
三、深入推进简政放权。结合我局实际，目前涉及生产建设项目水土保持报告表已做到承诺制办理，即来即办、现场办结。生产建设项目水土保持方案审批实行同级审批；
根据《商丘市深化“放管服”改革推进审批服务便民化领导小组办公室关于调整市水利局行政职权事项的通知》（商“放管服”组办〔2020〕24号）涉及建设项目水资源论证报告书、报告表审批已经取消；取水许可，节水设施的竣工验收，用水计划的核定、下达、增加、核减，取水许可监督检查等已下放。建筑业资质的审批权限在住建部门，我科协助住建部门对水利序列建筑业企业资质进行初步审查，水利施工总承包二级资质审批权限已经于2020年8月下放。
四、积极配合有关部门做好降低小微企业等经营成本。水利工程建设领域，按照上级要求，我市全面推行了以保险、保函等方式替代现金缴纳涉企保证金。
五、2021年工作计划
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1、供应商优化管理的概念
供应商优化管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。在供应链管理的集成化链条中，供应商优化管理处在极为重要的链条位置中，特别是以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商优化管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
2、供应商优化的重要性
随着人们对供应链从中得到更多的利润，供应商的优化选择显的尤为重要。供应商处在企业供应链的最上端，如果供应链的最上游出现了问题，下游即使付出艰苦的努力也无法做到最优。越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及服务等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的战略合作伙伴关系。这对企业降低采购成本、保障采购质量、减少市场风险、提高客户满意度和忠诚度、具备足够的市场竞争优势具有举足轻重的作用。
二、未进行供应商优化选择存在的问题
1、传统的供应商采购策略造成的影响
供应商可以通过提高产品价格等手段向企业运用讨价还价的能力。强有力的供应商能压缩行业获利能力。为保证自己的利益，买方必然同时向若干供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商的关系只是短期合同关系甚至是生意场上的对手。
在浙江中通通信有限公司（以下简称中通公司）从G网渠道产品转型进入CDMA市场初期也同样面临这个问题，大大小小二十多个手机厂商和手机国代商、省代商，中通公司没有进行筛选和梳理，缺乏一套完善的供应商管理和评价体系，这样迫使采购每天忙于与众多的供应商的价格谈判。运营商提出的需求多种多样，为了迎合运营商的需求，采购有时需要为了几台甚至是一台手机与供应商价格谈判，有时运营商提出的需求数量不多但一单就要向多个供应商采购，采购和商务疲于走流程、下单、沟通谈判。由于没有长期的上游供应商战略合作，需不断的寻找省代产品资源，不断的与其它的省代进行争夺产品资源和谈判。造成采购没有时间去考虑未来的产品规划，考虑后续市场的发展方向，人员总是感觉不足，整体收益又不高，还增加较多的行政后勤成本。
2、缺乏长期的战略合作供应商，无竞争优势
虽然采购的价格谈判降低了购买价格，但不能激励供应商的特别支持，也不利于双方建立长期合作关系。
中通公司初期没有建立战略合作供应商，造成公司缺乏自己长期的主力产品线，销售非常被动，无法与渠道商建立长期密切的合作。一旦局方出现大型的活动，投标竞争无法有力把握机会，也无法获得供应商全力的支持，甚至损害到自己与渠道及局方的关系，如出现紧俏货源无法供应，同样产品价格高于其他商，从而影响自身在局方的地位。
三、分步骤对供应商进行优化选择
1、首先对采购物品分类对待
企业所需采购的产品很多，若采取相同的方法来管理，就要考虑最复杂和最困难的情况，从而采取最繁杂的管理办法，进而加大了采购环节的管理成本。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位，其分类模型如图1所示。
对供应商的依赖性 X
图1 采购物品的定位模型
由图可见采购物品可以分为四类：战略产品、重要产品、一般产品和瓶颈产品。作为浙江省级商及运营商政企供货平台，省级商产品是公司的核心，运营商政企供货平台也是为了加强浙江省级商的地位。
结合中通公司来说，对于重要产品，必须与供应商谈省级，跟供应商达成长期合作关系。对于战略产品，选择主流品牌，与供应商结成战略联盟的关系，协助其运营商入围并共同商讨未来产品的方向。对于一般产品，量较少且非主流的运营商的产品需求，简化订单流程，减少行政、后勤成本的增加，渠道需求选择放弃。对于瓶颈产品，主流但非省代产品，尽可能争取用省代产品替代。其中，省级战略产品将是采购管理的重点也是企业核心的利润来源。
采购物品分类的目的是使企业对自身所需的各种产品区别对待，设定一名产品经理对战略产品、重要产品的重点谈判，一名产品助理负责协助订货并对一般产品和瓶颈产品进行跟进，进而在选择供应商时采用不同的方法，这样可以节省企业的人力物力，合理配置企业的采购资源。
2、其次细分供应商，确定战略合作目标供应商
供应商规模和经营品种进行细分，可以把供应商细分为四类：品牌厂商、全国商、其它省级商、通信市场供货商。
品牌厂商：规模大并且考虑的是其品牌长期的运作不会仅考虑其短期的获利，并且与运营商特别是集团电信保持着长期合作和密切沟通。
全国商：虽然规模大并与集团电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
省级商：虽然规模大并与省电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
通信市场供货商：仅考虑其自身短期获利能力。
按照将CDMA手机产品供应商按品牌，可以把供应商细分为四类：
一线进口品牌：这类品牌生产规模大、经验丰富、技术成熟，但价格相对较高，利润率一般较低，经营品种相对较少的供应商，这类供应商在广大的市场上很有竞争力，但都是通过全国模式操作，做其省级需通过国代进行合作。
一线国产品牌：行业带头人这类供应商经营品种多，财务状况良好，利润率高，竞争力也比较强，可直接与厂家建立合作，并且将紧跟集团电信套餐政策方向快速有跟进产品。
二线品牌：这类供应商经营规模小，经营品种也比较少，利润率高。它们生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，限于本地市场销售。
三线品牌脆弱型供应商：这类供应商生产规模小，但是经营品种较多，利润率高，其财务状况不是很好。
如上分类显而易见，一线国产品牌并且与厂商直接合作将是公司省级战略合作的首选目标供应商。
3、最后对战略合作目标供应商优化选择
供应商的选择方法很多，总体来说可以分为定性、定量、定性和定量相结合的方法。
定性方法主要有：直观判断法、协商选择法。
定量方法主要有：线性规划法、排序方法、层次分析法。
定性和定量相结合法主要有：人工神经网络算法、随机DEA （数据包络分析法）方法、证据推理法。
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一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
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随着我国社会发展的进步，汽车企业竞争也越来越激烈，汽车企业开始逐渐加强自身成本的控制，降低自身企业汽车的成本，以图在激烈的市场经济中占据一席之地，因此企业零部件采购的优化管理呈现越来越大的重要性。
1 当前汽车企业零部件采购存在的问题分析
1.1 传统的采购理念阻碍了企业发展
传统汽车零部件采购理念存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行或者库存积压、成本居高不下，降低企业的经济效益。
但大部分汽车企业零部件采购管理层普遍没有意识到新型采购的积极意义，仍然秉持传统采购理念，缺乏长期的战略期望，这在采购队伍的建设、采购制度的建立、采购目标管理、成本控制、供应商关系管理等方面显露出诸多问题。
1.2 采购部门管理制度不合理
整个采购团队结构不合理，并被至上而下灌输了传统采购理念，并且管理层对于采购部门的过度约束与控制导致采购人员缺乏主动性，采购职能被弱化，不能充分发挥其作用，使整个部门的工作效率不高。
现在的采购制度不完善，存在一定的随意性，管理层基于短期利益的考虑，采购管理方针会经常性地变化，使管理制度缺乏严谨度和执行力度。这一方面会影响采购工作的顺利展开，另一方面会增加内耗，不利于公司日常工作的正常运转和阻碍公司的正常发展。
1.3 采购成本控制的忽视
在汽车企业采购成本控制中，目前主要考虑采购的硬性成本指标及短期采购成本，没有引进对综合成本的考虑，主要在对汽车零部件供应商压价、降低运输成本和保管成本方面着重进行控制，许多隐性的成本并没有被注意到，如供应商选择成本、缺货成本、技术创新成本等。比较典型的实例就是“突发紧急采购”，这要比正常的采购付出更高的代价。
1.4 汽车企业供应商关系管理缺乏
供应商关系管理是一种促使企业与其供应商从传统交易关系或普通合作关系转化为战略伙伴关系的管理过程，它能够使企业有效利用现有合作关系资源，创造战略性优势并获得较好的财务绩效。首先，一般汽车企业不够注重供应商利益，仍以传统买卖关系为主。公司与供应商之间的合作仍然停留在传统买卖关系层面，即使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，公司的行为往往只停留在短期的目标上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。其次，汽车企业供应商激励不够明显，管理粗放。部分汽车企业的供应商评价只限于供应材料和备件大于一定数额的供应商或潜在供应商及列为战略合作伙伴、一般合作伙伴的供应商，而对业务量小的供应商几乎没有涉及，这包括少数的瓶颈物资的供应商。很明显，这限制了有简单关系供应商的供应积极性、能动性的发挥，不利于物资采购的优化。
2 汽车企业零部件采购优化管理策略探究
2.1 转变思想，深化汽车企业零部件采购管理
随着市场竞争的加剧，汽车企业越来越倾向于培养和增强自身的核心竞争力，并具备了一定的竞争优势。在企业加速自身流程优化、成本节约、效率提高的同时，越来越多的汽车企业把管理的范围从企业自身的资源，扩展到了外部资源及供需合作关系为基础形成的整条供应链上，把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。
2.2 推行汽车企业零部件标准化采购
汽车企业可以进一步推进采购物资标准化。完善和创新物资标准化体系，提高物资标准化、专业化的程度，进行集中采购、规模采购、规范采购，同时建立高效的物资采购体系。对于常规性的采购可以根据年初的安排进行相应的采购活动，进而从源头上缩短采购周期。对于非常规的采购计划，可以指定大致的企业零部件采购规划，从而保证汽车企业零部件供应的顺畅，维持企业健康的运营，提高汽车企业核心竞争力。
2.3 优化采购核心流程，提高效率，降低成本
目前大部分汽车零部件采购中并没有将采购工作进行程序化和规范化，采购工作比较分散，采购人员凭借以往数据决定当期采购数量，这就造成了采购效率不高的现象。为了加强汽车企业内部管理，汽车企业零部件采购应该建立许多采购制度及审批手续。采购人员从收到采购申请到采购定单完成，需要经过采购申请审批、采购订单分配、采购订单审批、供应商送货、验收和付款等多个环节，每个环节都协调管理、统一运作，这样使大量的时间在传递文件、审核签字的等待中节省出来。同时为了避免部门之间容易发生利益冲突，提高效率，降低企业运行成本，要优化采购核心流程，提高效率降低成本，将一些不必要的过程给省去，减少企业中资源的消耗。
2.4 科学合理定位供应商，维持零部件供应商关系
面对供应商关系管理不合理，缺乏重点和针对性，我们应该进行分类管理，一般采用分类模块法将供应商分类，从供应市场状况和对企业的重要程度两个方面进行。伙伴型供应商是供需双方之间的业务对彼此都非常重要，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是我们必须重点发展的目标；对企业很重要，而对供应商来讲无关紧要的我们称之为重点商业性供应商，对这类供应商应注意改进和提高；采购业务对企业不很重要，对供应商非常重要，这类供应商称之为优先型供应商，这是对企业有利的，而且对于这样的供应商关系无须大力管理，维持正常的合作即可；对于双方都不重要的，即为普通型商业供应商，一般是零星采购业务、非重要物资采购业务或一次性采购业务，这样的供应商可以随时退出及更换。
3 结语
总之，当前汽车企业零部件采购管理中存在诸多问题，对于汽车企业零部件采购管理的优化，是当前汽车企业提高竞争力的关键之所在。
参考文献
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库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？
二、单极库存控制策略
1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。
2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。
3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。
三、多级库存控制策略
1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。
图1零售商库存水平与供应提前期的关系
上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。
在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。
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在这种情况下，我们探索构建一种称之为“利益优化的供应网络”的全新供应模式。
利益优化供应网络的根本特征，在于其重在优化买家与供应商两者的利益。买家寻找到的供应商不再是招标中的最低报价者，而是最有利于发展的战略伙伴；买家与供货商之间的利益角逐也不再是此消彼长，而是从零或博弈升华到双赢或多赢；双方一起致力于优化共同的利益，消除供应链中的低效率和浪费，创造竞争优势。
传统供应链管理模式之疾
仔细研究传统的一次性供应链管理模式，会有惊人的发现：这种供应模式可能对买方企业与供方企业都造成意想不到的巨大损害！
对于买方企业来说，采购部门为了实现降低成本的目标，拼命追求低价，甚至会在合同中，要求供应商每年都降低一定的价格，供应商的利益完全被买家忽视。并且，虽然买家确实在一个又一个的采购计划中“打败”了供应商，但由于一个供应商难以拿到多个项目，所以每一个环节都会有“报价最低者”脱颖而出，买家的供应商的数量会因此迅速膨胀，甚至变得臃肿。
对于供方企业来说，它自然也不会甘心受买家的压榨。为了抬高价格，供应商往往会耗费很多精力来隐瞒自己的利润；而买家众多的采购计划，又会令它们疲于奔命。因此，供应商常常无暇逐个对客户进行“关怀”，无法为客户量身打造适宜的方案。当然，也就谈不上为客户提供最优质的服务。
同样，当买家觉得自己被供应商算计了时，就有可能提出报复性的过分要求，比如：在所有谈判都结束后，突然要求全面压低价格；或者以取消定单来要挟供应商，让对方进行一些需要投入大量资金的技术改进。
在这种买方与供方都只顾追求自己利益的商业环境中，还有一个更为不可忽视的问题――创新会受到阻碍。买家通常会认为，供应商对产品生产和运作流程进行改进，只是出于自身某种利益的特殊需要，因而不愿意对供应商所付出的投入给予相应回报。比如，当某个OEM看上了供应商的某种设计时，它往往会施展竞标的利器，以低价获取供应商的产品，来从中攫取对自己有用的概念和设计。
新型供应网络――从零或博弈到双赢或多赢
于是，我们呼唤一种新型的供应网络，能够优化买卖双方的利益。以下是一个真实的案例：
某跨国汽车制造商想通过对每个环节进行投标的方式，节约采购费用。这样的结果是：它在北美的21个生产安全带的工厂竟然有130个供应商，分别通过竞标拿到这些环节的供货权。除了供应基地变得过于臃肿外，还存在不少其它问题：
1、规模效益不佳。各个供应商的生产不饱和，购买原材料上的规模效益低下。
2、管理效率低下。上百位经理人忙于在汽车公司与供应商之间周旋，可是每个人都只看得到自己面前的问题，没有人有时间、兴趣和能力去了解其他的东西。
3、供应商缺乏技术改进的动力。当安全带出现质量问题时，供应商的工程师只想推脱责任，而不会去考虑怎样才能改进技术、减少问题。
面对一系列负面效应，该汽车公司决心对传统的供应模式进行彻底革新，建立利益优化的供应网络。
公司不再迷恋于竞价招标，而是对供应商进行整合，花时间与精力寻找管理水平、制造能力、经营状况等各方面都符合要求的供应商。最后，该汽车公司将供应商的数目从130个减到了5个，建立起自己的供应基地。
新的供应网络中，每一位供应商都有自己的核心功能，同时又与其他四位供应商的功能有重叠――这样，既有利于供应商们发展自己的专业技术，又能促进他们之间的良性竞争，从而使他们能有足够的空间来建立和发展自己的竞争优势。
供应双方不再为一次易的报价进行博弈，双方的共同利益体现在整个供应链成本减少与高效运转上。网络开始在新的管理原则下运作，并很快就显示出了积极的效应。经理人之间的互动更为理性，大家为了改良整个供应网络的共同目标而积极努力。此外，由于供应基地的规模合适，汽车公司的工程师、经理人也终于能与供应方的工程师、经理人走到一起进行合作了。
通过实践，我们可以明晰这种利益优化的供应网络的两个基本内涵：
一是买方不再用招标来打压供应商，而是将供应商吸纳入供应网络中来，双方建立长久的战略伙伴关系；二是买卖双方的利益不再来自于一次易，而应建立起共同的利益――整个供应链的高效运转，任何一方为此作出的努力都应得到相应回报。
建立这样的供应网络，还能减少买家频繁更换供应商的费用，同时也能减少它与陌生的伙伴合作所承担的风险――要知道，每年都有很多买家由于其供应商没有能力兑现合同，而受到拖累，甚至最后破产。
建立利益优化的供应网络的九个要素
1．确保每个成员的支持
如果网络中的经理人不能达成一致意见，其中的成员就很可能想退回到以前那种竞标方式中。因此不只是采购、技术、制造等部门，销售、市场等其他环节也都必须统一协作。在执行新的管理策略上，步调一致。
2．建立具有创新能力的供应基地
在新型的供应网络中，要鼓励供应商进行提高技术的创新，而非过去那种一切为了“压价”。买家在了解产品的行业标准和技术的基础上，又能及时获取市场实践信息，这些都将使买家有足够的能力来判定，某一部件以哪种方式生产最好，并将此反馈给供应商。
3．细心选择供应商并加以引导
并不是每个供应商都有正确的态度、足够宽广的眼界，愿意加入到供应网络中来。所以，买家应该让供应商看到，加入供应网络将会为它带来巨大的利益，并使供应商明白，从长远来说，加入供应网络，更符合市场发展的要求。
4．建立正确的供应结构
供应商太多，规模过大，会使供应商不能得到稳定的改进和发展，影响到供应商的效益和管理；当然，供应商过少，又会缺乏竞争力。所以，在每个项目上，至少选择两个职能上有交叠的供应商，这样既能促进网络内部的良性竞争，又可以增加网络的稳定性，降低买家和供应商的风险。
5．发展新的采购模式
供应商的采购经理必须改变策略：过去，他们习惯于只与供应商的下级员工打交道，通过谈判，在价格上打败供应商。现在，他们必须学会从供应商的角度搜集与成本有关的知识（而不只是价格知识）；还要与供应商的高级管理者合作，朝着使供应链最优化的方向，制定共同的发展策略。
6．控制革新的步伐
当买家替换一个或更多供应商，或引入新的供应商时，革新就开始了。如果替换或引入的新的供应商，具有适合网络发展需要的能力，而措施又切实可行，这种改组的速度将会很快。但必须当心的是，太快地更换供应商，可能对时间与金钱都造成很大的影响。所以，改组必须循序渐进，不能操之过急。
还应当注意的是，在革新供应基地的过程中，还可以考虑合并一些原有的供应商，因为并不是只有改变供应商，才能对供应基地进行革新。而在新的供应商需要较长的时间来引进设备，发展技术的时候，则不应该急着更换供应商。
7．建立信息分享机制
在利益优化的供应网络中，买家应当与供应商分享必要的技术数据，并建立相应的程序及时处理问题。这将有助于供应商减少资金投入，提高效益；也有利于买家和供应商及时处理那些需要他们协同解决的问题。比如，如果能获知买家对哪方面的技术革新感兴趣、愿意为这样的革新投入多少资金，供应商在进行技术革新时，就能做到有的放矢。这将大大提高供应商进行技术革新的积极性和效率。
8．变革管理方式
在利益优化的供应网络中，需要不同层次的管理人员：首先，必须有高级管理层介入；其次，那种交际关系广泛，有能力降低成本的经理人，将会是网络中最吃香的人才；再次，由于对某一特定环节的管理（比如谈判）不再是核心问题，因此，只需要用较小的采购部门来处理特定产品的采购；最后，为了建立和保持供应网络的优势，必须掌握新的管理技巧，从整体上关注技术、位置、规模等因素是怎样影响成本变化的。
9．保持买家对供应网络的控制
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中图分类号：
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文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12001801
1S企业供应商存在的问题与原因分析
S企业在电池封装行业快速发展阶段，没有对其供应商进行有效管理，其中以物料的供应体系缓慢且品质不稳定最为突出。主要表现在几个方面：（1）许多物料的交货周期越来越长，导致营业订单的交货期延长；（2）经常发生来料质量不合格，被IQC判退，从而影响正常的生产安排及营业的出货计划；（3）经常发生来料质量不合格，当出货时间紧迫，则采购或营业部门被迫仓库收货特采，从而导致产品品质下降与制造成本上升；（4）因潜在的质量问题导致客户端返工或退货；（5）新产品打样进度迟缓，影响开发效率；（6）对于急单响应能力不足且配合程度较差；（7）部分料件的采购成本过高，影响新项目的接单能力。
以上问题产生的原因，有两方面，一方面是供应商：通过对S企业供应商名录进行分析发现，（1）供应商实力普遍不强。很多供应商都是中小型企业，生产能力有限，缺乏开发创新能力，对市场反应迟缓。（2）部分材料供应商数量过多，而有的材料仅有唯一供应商。如FPCB柔性板和SMT接料带等关键物料，独家供应对保证持续的供应具有较大的危险性。（3）对供应商选择与评估分析过于简单化。另一方面是S企业本身，（1）对供应商进行考核，不仅时间间隔过长，而且考核的问题点过于简单化，缺乏系统性的数据分析，对供应商的真正实力不甚了解；（2）采购的权限过大，缺乏预先的定位和条件预设；也没有对考核表现不佳的供应商提出处理措施。
而最深层次的原因在于S企业缺乏打造有竞争力的供应链管理思想体系，使得S企业在管理供应商过程中不作为而出现问题，本文通过供应商评估与选择和供应商优化管理机制来提高其供应商管理水平，从而解决S企业供应商供应的问题，提升S企业的竞争力。
2供应商的评估与选择对策
2.1供应商评估与选择方法
根据锂电池封装行业特征，S企业供应链管理体系中关键供应商的选择应当具有清晰的目标，即寻找技术水平高、有足够合作精神、认同彼此企业文化、谋求长期共赢和互惠互利的供应商，而不是寻找最低成本或最短交期的供应商。由于平衡记分卡包括全面系统的视角，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个维度，采用财务指标与非财务指标、滞后指标与前置指标、短期指标与长期指标相结合的指标体系，评价供应商的短期绩效与长期战略目标。
因此在这，为S企业选择“层次分析法ANP+平衡记分卡BSC”评价模型，它的优点是在层次分析法的基础上考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”综合分析得出其混合权重。具体步骤为：（1）运用平衡记分卡（BSC）的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系。（2）考虑平衡记分卡的因果关系及各指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构。（3）进行各影响因素之间的相互比较，将结果输入层次分析法（AHP）软件，若求出的矩阵CR值大于0.01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。（4）用ANP软件进行计算，从而得到各指标的权重。（5）根据S企业计划与各项平衡记分卡指标的执行情况，对其进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到其供应商的绩效分，从而能够合理评价供应商，提高供应商的供应绩效，还能为S企业筛选优秀供应商提供决策依据。
2.2供应商关系开发
S公司不仅要对其供应商进行绩效考核，保障材料顺畅供应或满足S公司对材料供应的要求，而且对于重要的或关键原材供应商，还要进行关系开发。因为供应商关系开发就是基于合作伙伴关系的采购与供应战略，强调持续竞争优势，包括持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量等，目的在于共同致力于提高顾客价值，从而达到多赢的格局。S企业要有针对性和策略性地优化对关键供应商的管理与考核，争取供应商对公司的文化认同和大力支持，以确保长周期重点物料的及时供应及品质稳定；对一般供应商，大多属辅助材料，交期相对较短，技术含量不高，可以通过调整供应商数量以确保采购订单稳定及付款及时来调动其积极性。
3优化供应商管理
3.1不断校正企业的供应定位
S企业根据供应定位模型制定采购的战略战术，根据不同的发展阶段来确定与调整供应形势或与供应商的关系。
3.2持续完善供应评估体系及丰富其评估手段和方法
在建立供应商的评价标准时，可能涉及供应商投资规模、行业地位、近期业绩、设备管理、质量控制、人力资源开发、成本控制、技术开发（特殊工艺能力因素）、用户满意度、交货协议、交易风险等各个方面，特别针对重点A类材料供应商来说，评价标准更需全面和缜密。
3.3对供应商进行优胜劣汰
