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Key words： lean thinking；real estate；cost management
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0173-02
1 论文选题背景
进入21世纪，伴随着经济全球化浪潮的来临，我国的房地产开发市场逐渐由卖方市场向买方市场转变。各家公司和客户之间的联系不断的拉近，但是客户对建筑产品的要求也在不断的提升。我国的房地产开发的管理水平还比较低，尤其是与国外相比还存在着比较大的差距。例如，我国大陆最大的房地产公司是万科，但是让万科与香港最小的会德丰房地产公司来对比，万科也仅仅是会德丰的四分之一，主营收入和利润都比万科多得多。因此，我国的房地产公司的管理水平还是处于一个比较低的水平的，这不仅需要企业加强管理水平，同样也需要政府努力优化市场环境。这些客观形势都在提醒我们，房地产成本管理将会成为企业管理中的重中之重。
精益思想（Lean Thinking）起源于上世纪80年代的日本丰田汽车的（Lean Manufacturing）方式，这种方式使得日本的汽车制造业拥有了质量和成本的双重优势，并且曾经一段时间内超越美国汽车制造业，占据世界汽车工业的中心地位。精益思想的内容主要就是需要用较少的人力，物力，时间甚至场地创造出最大化的价值，并且生产出的东西，正是客户需要的东西，达到质量与成本的双重保证。精益思想从理论的高度上对精益生产中的新型的管理思想进行了归纳，而且将这种模式进行了扩展，从制造业扩展到了其他几乎所有的领域，比如第三产业，将精益的思想运用到企业的各个方面，而不仅仅限于生产的层次，要从企业的管理人员入手，将精益思想运用在企业的管理中去，拒绝浪费，提升价值。
2 精益思想的内涵和原则
从字面上来解释的话，“精”主要是讲的质量，有精益求精的意思；“益”就是体现在了成本的节约上，只有控制成本才能使企业获得更大的效益。因此，精益思想并不是仅仅为了追求成本最低以及企业眼中的高质量。而是追求客户和企业都能够满意的成本和质量，追求的是产品的性价比。
精确思想的第一步首先要对价值进行精确的定义；精益思想的第二步是确定各个产品的价值流；接下来就需要每一个步骤都流动起来，并创造价值；最后一点是要紧跟顾客的需求变化，不断的更新自己的产品。精益建造在具体运用中必须遵循以下五条基本原则[1]。
2.1 指定的价值（Specify Value） 通过一系列的方法，包括价格管理，质量功能展开以及仿真的方法，产品由最终的用户需求来决定，这样将产品集中的顾客的要求，并满足客户的需求，避免浪费。
2.2 识别和绘制价值流（Identify and Map The Value Stream） 价值流指的是原料转变为建筑产品，并赋予它价值的所有活动。这些活动的贯穿在整个生产经营活动中。识别价值流的意义主要是在价值流中寻找增值的活动，而将不增值的活动可以直接免掉。
2.3 流动（Flow） 流动原则是精益思想的一个重点。时间，成本以及价值是流动的特性，精益思想的基本单元是资源流和信息流。主要分为两种，一种是可控制的，一种是不可控制的。可控制的包括材料和设备等设施，不可控制的是一些供应商的供应信息和设计方案等。
2.4 拉动式（Pull） 以顾客需求为起点，以市场需求为依据，并顺利的按时完成工作。精益思想中的拉动式是其特色之一，同样拉动性也是精益思想的核心[2]。
2.5 完美（Perfection） 完美即零缺陷，精益思想以零缺陷为工作目标，不断地追求完美。精益思想要消除浪费，运用全面质量管理来实现零缺陷，在施工过程中，一旦发现有质量问题，立即停工，分析问题直至解决问题，从而尽可能地实现零缺陷建筑。零缺陷是一种理想状态，只有不断地向着这个目标努力，才能使得建筑产品永远保持进步。在价值创造过程中不断地追求尽善尽美，以达到为顾客提供完美价值的目的。
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精益思想；研发管理；软件研发能力
0引言
随着信息技术的发展，特别是国家互联网＋战略的提出，传统企业纷纷提出要拥抱互联网，要向互联网企业转型。传统企业掀起一个信息化、互联网化的热潮。在一些信息化程度较高的企业内部一般会设立自己的软件研发团队来承担企业内外部应用系统的开发工作。但在当前移动互联时代，传统的研发模式在创新能力、交付速度等方面已经越来越不能满足企业对IT服务的需求，企业迫切需要改变其软件研发管理模式，提升软件研发能力以应对内外部激烈的市场竞争。笔者认为利用精益思想转变研发管理，提升企业软件研发能力，提升软件交付速度和软件质量是一种有效的方法。
1精益思想的发展
精益生产源于日本丰田管理方式，20世纪90年代，MIT的JamesWomack、DanielJones和DanielRoos研究考察了丰田生产系统，提出“精益（Lean）”这个术语。它的核心思想是消除浪费，持续改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点，并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司凭借着这种独特的管理方式取得骄人的业绩。2007年，丰田的产量已超过通用，成为全球第一大汽车制造商，在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念，并逐渐被越来越多的企业学习和借鉴。1996年，JamesP．Womack和DanielT．Jones在《改变世界的机器》的基础上，发表了《精益思想》一书，该书把精益生产进行理论化，并系统地描述了精益的原则和方法，形成了精益的思想体系。
2精益思想在提升软件研发能力方面的应用
精益思想已被广泛的应用于生产制造管理，但应用于转变研发管理，提升软件研发能力的实践尚属不多见。软件研发能力主要体现在三要素：人、技术、流程。精益原则和精益思想在提升企业研发能力主要体现在将这三方面整合在一起，成为一个协调发展的系统，具体表现在：
2．1利用精益思想提升软件研发人员创新能力
软件研发能力的核心在于发挥研发人员的创造力，将每个员工的能力发挥到极限。传统企业管理是基于科学管理创始人泰勒所提出的原则，管理者对工作进行分析，将其分解为更小的较独立的任务。这些任务由专门的工人来进行，工人不需要理解任何东西，只需要尽可能高效地完成他们的具体任务。这种工业时代的管理方式在知识经济时代已经渐渐不适用。精益管理主张发挥人的作用，主张利用“使命式指挥”替代命令与控制。“使命式指挥”指的是通过调动员工积极性，使员工目标和企业目标之间建立一致性以实现员工的自主性。
2．2利用精益思想提升软件研发技术能力
精益的核心思想是消除浪费。在精益生产中，精益理论指出不能在生产线的最后工序才检测产品的质量，在过程中的每一个工序应该能够进行错误验证和自检。映射到软件开发工程中，精益思想指导的精益工程实践提供了一套实践工具，包括持续集成、持续交付、部署流水线、自动部署、自动等。利用精益工程实践将大幅提升软件研发技术能力，提升开发过程中各环节的反馈效率，聚焦预防，消除浪费，提升软件交付质量和交付速度。
2．3利用精益思想提升软件研发流程管理能力
传统软件研发管理为了保证研发过程的可管理、可重复、可回溯，一般会有一套严格的配置管理、过程管理、研发测试流程、生产流程等。利用精益思想一方面可以通过价值流的角度去分析软件研发过程中的活动和流程，对价值流中存在的等待进行消除，对没有带来价值并且是不必要的活动进行摒弃，消灭其带来的浪费；另一方面利用精益工程方法可以将研发过程中手动的流程自动化，实现价值的快速流动，提升企业软件价值的交付速度和质量。
3结语
精益思想的产生主要是用来提升企业生产效率和生产质量。通过吸收精益思想的精髓，结合企业自身的管理文化，将其思想应用到企业软件研发管理过程中提升人、技术、流程的整合效率，必能提升软件研发效率，为企业内外部客户交付高质量、高价值的软件，使企业在移动互联网浪潮时取得有利先机。
参考文献：
［1］［美］JamesWomack，DanielJones，DanielRoos．精益思想［M］．北京：商务印书馆，2005．
［2］齐二石，张洪亮．企业精益文化建设［J］．科学学与科学技术管理，2008，29（12）：133－136．
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[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01
在精益建设理论之下，如何实现对施工成本的控制，以下从精益思想理论的核心出发， 介绍精益建设的有关基本理论，分析施工项目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企业成本的对策。
1 精益建设理论
精益建设也被称为精益建筑、精益施工等，在建筑中包括线路、管道以及设备安装、土木工程建筑、装修装饰3个方面内容。精益思想，其基本原则包括正确确定价值、价值流流动、识别价值流、需求拉动生产以及尽善尽美，也正是这些原则，使得精益建设在现代企业施工成本控制中具备适用性，通过不同专业的分工配合，实现用户的需要。
2 精益建设在施工成本控制中的作用
在建筑企业施工中，对于施工成本控制不仅是项目管理中的重点，而且施工成本控制也是提升施工质量的关键。将精益建设思想应用到施工成本管理中，可以消除浪费，在企业施工成本管理中取得较好的应用成果[1]。建筑施工企业中，由于其生产依然存在着重复与循环性，因此对于其供应链以及价值链思想，在精益生产理论中都可以通用；还有就是在建筑施工中，对于施工中的装配化、工业化发展趋势，也可对装配化生产的工序进行合并和分解[2]。再有就是由于建筑产品的特点，更利于实现精细生产，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建设思想，完成对施工成本的控制工作。
3 当前施工成本控制的局限性
对于当前施工成本控制管理中，还存在一定的局限性，不利于实现对施工成本控制的优化。①就是对于当前施工成本控制中，并没有从价值流角度对施工成本进行控制，并且其施工成本控制方面，还在依据组织机构职能、权限以及目标任务划分责任，这样就导致责任控制系统显得不利于管理，纵横交错的责任交织，导致管理困难度加强[3]。②在当前的施工成本控制中，忽视流动活动是基于业主的需求价值而创造的，而是将所有活动都认为成增值转换活动，不仅限制成本控制效果，还降低施工成本控制效率。③就是对于当前企业在建筑施工成本控制中，管理者会认为整个项目成本为最小化的，能够通过转换活动实现成本最小化，然而这样的成本管理方式只能实现对于局部的优化，而不能实现对整体成本的优化。④就是在施工成本控制中，其目标就是把成本控制在企业的预算内，且所有成本管理活动都在围绕此目标进行，不仅不利于施工成本管理的提高，还不能实现对施工成本尽善尽美的管理。⑤在施工成本管理之中，只针对施工生产成本控制，忽视对项目供应链的成本控制，只是对施工最后进行成本控制，忽视对施工项目材料以及库存、成产等多个过程中的成本控制，不能有效控制施工项目成本。
4 施工成本控制中应用精益建设理论的对策
对于施工成本控制工作，是降低企业施工成本提升施工质量的关键，由于精益建设理论与施工成本之间存在一定的适应性，因此应用精益建设理论对企业施工成本进行控制，不仅可以降低施工成本，还可以提高施工成本控制水平，具体执行对策如下：
（1）精益建设在施工成本控制中，不仅考虑产品生产以及产品生产过程中的成本，而且还会改进成本管理手段，将成本管理与建筑生产相结合降低成本。精益建设理论在成本计划、控制、成本核算以及成本分析等角度，都对施工成本控制起到一定的影响，因此精益建设中的成本管理，应该从施工规划与设计、生产以及整个价值流中进行，从而构建支持精益建设的成本管理体系，在施工流程、施工要点处进行分析研究，从而正确理解精益建设的思想，提出合理的成本管理体系，将多种成本管理方法与精益建造的思想融合，促进施工成本管理的提升。
（2）对建设施工项目管理进行总结归纳，在借鉴现有成本控制方法的基础上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根据建筑施工产品的单件性，在设计的前期系统化分析用户需求， 使客户需求更加具备全面化与专业化，并且可以在项目施工设计的初期阶段，就明确客户需求，让施工设计方案能够更好地体现出用户的需求。
（3）在施工成本控制中，可以根据生产现场的特点，重新审视建筑生产过程中建筑产品的根本特性， 改进建筑生产流程，提升建筑产品的确定性，根据建筑组织特点， 按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，最终提高建筑生产成本控制水平。
（4）在精益建设理论之下，对于施工成本控制中改进学习以及信息反馈资料，提升团队的作流空间，使其避免条件限制，改进施工工作流程，改进信息流通率， 使得生产流程透明度化，按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，建筑施工成本管理中信息的透明度，促进建筑业成本控制中应用精益建设的进度。
5 结 论
综上所述，在行业生产中，为降低建筑企业的生产以及施工成本，可以采取精益建设理论，优化企业的成产管理方法，制定不同的成本管理策略，结合建筑施工中的生产理论与精益建设思想原则，对其进行施工成本控制，不仅可以提高建筑施工企业的成本管理水平，还可以推动施工成本控制技术的提升，值得在实际中应用。
主要参考文献
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精益生产在我国又称为准时生产制， 它是日本丰田汽车公司创造的一种先进的生产组织管理模式。丰田汽车公司通过其在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新， 创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的精益生产方式， 使其汽车产品以高质量、低成本和低油耗的优势打进美国及其他发达国家市场， 形成了相当大的竞争优势。
精益生产的管理原则之一就是实现资源利用率最大化， 从根本上消除浪费， 即实现一切消耗资源均用于为客户创造价值的活动。精益生产要求从客户的角度理解什么是真正的价值， 围绕整个价值链做持续不断的改善。
精益生产的管理原则之二是提升整个组织企业文化、员工素质和士气， 而不是单个独立的实验， 更重要的是生产管理流程的优化和不断改进。精益生产是一个系统工程， 需要优化整个价值链才能成功实施。
精益生产的管理原则之三是它要求企业进行长期的持续作战， 不断地改进。精益生产可以“在局部产品、局部项目上短期内就可以达到显著的效果， 如缩短换模时间、提高生产率等”。但精益生产的精髓在于需要经过长期的努力并把精益生产的思想转化成企业文化的有机组成部分，才能为企业带来长期收益。
2.精益化生产管理方法
2.1生产上精心组织
精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。
2.2管理上精雕细刻
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场，物流走向损耗为零；合理安排生产，产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零；准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零；严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零；不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
2.3工艺上精益求精
随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。
2.4成本上精打细算
生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。
2.5操作上精耕细作
为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等），这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。
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随着市场经济的逐步深入，中国企业面对着竞争日益激烈的市场，其自身的不足也逐渐显现出来，需要推行精益管理来提高服务质量，实现顾客最高满意。
一、精益思想浅述
精益思想最初起源于20世纪50年代丰田汽车公司的丰田生产方式，在上世界70年代直接成就了日本汽车业的崛起，后在日本被广泛应用到各个行业。1996年，詹姆斯・沃麦克和丹尼斯・琼斯在其著作《精益思想》中正式提出了精益思想的概念，从此精益生产方式由经验成为理论，精益思想也作为一种普遍的管理哲理之各个行业中传播和应用。
精益思想的核心就是消除浪费、创造价值。
精益思想在价值创造方面的五大原则：（1）价值确定。（2）识别价值流。（3）让价值流流动。（4）顾客拉动。（5）尽善尽美。
基于精益思想的服务，就是以顾客需求为最高的引导指令，消除为顾客服务过程中的各种浪费，优化流程，从而达到降低成本、提高利润、加快响应速度和提升服务质量的目的。
二、用精益提高服务质量
1.确定精益服务方向
服务是一种综合的文化，不但要有高质量的产品，还要将服务做到极致的企业才能不断的变强变大，最后成为行业的标志。
企业能够提供优质服务应具备四种能力：1.世界级的服务运营能力，核心是服务运营效率和服务质量；2.快速的服务响应能力，核心是信息流通与行动相应；3.高效且低成本的物流能力，核心是物流网络体系能力；4.基于节能、环保、增值的再制造能力，核心是可持续发展的改进能力。
传统服务只是一种单一的围绕产品的服务，面对日趋激烈的市场竞争，这种传统服务已经无法满足企业发展的更高要求。
精益服务，就是将精益生产的思想精髓和操作方式延展到服务环节，在顾客最需要的时间、最需要的地方，提供最有效、最佳的服务。精益服务完全具备企业所需的四种能力，其以顾客至上、高效、低成本的创造最大价值的能力，使得它成为企业服务的最佳选择。
2.明确精益服务对象
传统观念中企业认为服务对象应该是指单纯的与企业有关的顾客，但以精益的眼光来看，企业的“顾客”分为“内部顾客”和“外部顾客”，对于“内部顾客”应该树立在整个生产服务过程中后一道工序就是前一道工序“顾客”的观念，这样以后一道工序拉动前一道工序的服务理念就是“精益思想五原则”中的“拉动原则”；对于“外部顾客”，企业的服务应该以满足“顾客要求”为最高标准。
3.掌握精益服务方法
企业应当通过“价值流分析”找出自身服务过程中存在的信息环节缺陷，服务设计环节缺陷和实施环节缺陷采取措施加以弥补。
服务过程的“价值流分析”应按照四个步骤进行：
（1）选择一个产品族。
选择几类工序相近且可以尽可能覆盖所需工序的产品为代表。
（2）了解目前如何运转
收集顾客信息（内部工序及外部顾客），了解服务全过程，记录服务要求等信息，浪费和缺陷，收集供应商信息（内部工序及外部供应商），信息流，内部物流，时间线。
（3）设计一个精益流程
企业通过精益管理的各种手段和方法改善服务质量，原则是“能流动的地方流动，不能流动的地方拉动”，将改进后服务过程重新绘制一张“价值流未来图”。
（4）计划如何实施并执行计划
企业按照“价值流未来图”实施服务。
4.奠定精益服务基础
实施“精益服务”，不但要求企业具备高水平的服务，还需要企业在六个方面打好基础：
（1）企业必须树立以顾客为中心的企业文化。
（2）将了解顾客的需求作为一种习惯
（3）连续不断的衡量企业的服务质量水平
（4）重视第一线人员的培训
（5）服务设备的高效便捷使用
（6）不断创新
5.树立精益服务品牌
树立企业服务品牌就是要赢得顾客的信赖，就要打造成自己独特的服务品牌，以品牌求发展，实现精益服务的差异化。企业结合自身特点，可以采取相应的措施来实现精益服务品牌的树立，如（1）坚持诚信为本，追求顾客至上。（2）加强专业服务，实现标准作业。（3）提高动态管理，服务流动起来。
三、顾客满意度测评
顾客满意度是用消费者的消费经验来衡量产品和服务质量的一种指标，体现了企业所服务的市场（顾客）对产品与服务情况的总体评价。
顾客满意包括商品满意、服务满意和社会满意三个层次：（1）商品满意；（2）服务满意；（3）社会满意。
下面是顾客满意度评价体系的建立和测评步骤：
1.建立企业满意度评价体系
2.设置满意度评价调查表
3.根据调查表描绘满意度曲线
4.根据满意度曲线确定改进策略
（1）分析不满意产品的原因（和用户/顾客进行有效的沟通，交换意见）。
（2）制定改善满意度的行动计划。
5.满意度测评系统
在执行满意改善行动计划之后，要进行定期的用户/顾客满意度的测评，根据测评结果，寻找满意度改进的措施，满意度测评分析可用“风向图”描述，
在“风向图”中，以一圆点为中心，各满意指标为辐射线，每一圆圈代表一定的满意水平，各满意指标点连接成一个多边形，处于外圆圈的顶点的指标满意度最高，而处于内圆圈的顶点的满意指标值最低，因此内层的指标应是下一轮改进的目标。
四、结束语
随着知识经济的到来，无形资产在整个资产中的比例大幅度上升，顾客满意度正在把企业和产品的无形资产，加以准确量化并转化为有形资产，所以顾客满意度顺应了时代的需要。
企业应充分认识到提高服务质量的重要性，积极找差距，制定措施，扭转工作作风。从提高市场意识入手，贯彻“持续精益改进服务，不断提高顾客满意”的思想，强调顾客利益 为首位，提高办事效率和服务质量，使之能更好地发展并跻身国际市场。
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1.业务流程再造理论及研究现状
业务流程再造的概念是在1990年由美国的著名管理学家Michael Hammer博士首次提出以来的:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。在迈克.哈默博士与詹姆斯.钱皮先生《再造公司一企业革命的宣言》一书出版后,国内管理学术界和工商实业界对BPR从各个方面开始了广泛的探讨和研究。在BPR的引进与介绍方面:复旦大学管理学院博士生导师苗明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书,重点研究了流程问题,给出了再造理论的流程图。甘华鸣介绍了流程基本概念,给出再造的方法和技术。张焕波、吴俊军指出我国企业实施流程再造可能遇到的各种障碍。实践应用方面:朱友芹,依据流程再造的理论与实践相结合的原则,建立了流程再造的模型。
2.精益思想理论及研究现状
20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改变世界的机器》一书,提出了精益生产的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了标志着“精益思想”诞生的《精益思想(Lean Thinking)》一书。进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。《精益思想》强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,将由丰田开创的精益生产方式总结出五个基本原则价值、价值流、流动、拉动式生产和尽善尽美。另外很多学者也对精益思想的理论工具进行了深入的研究,比较成熟的有6S管理,准时化生产――JIT生产系统,标准化作业,并行工程和全面质量管理等。
二、基于精益思想的业务流程再造
在经济全球化和市场需求变化加快的情况下,积极的进行业务流程的再造是我国煤炭企业创造和保持持久的竞争能力的最优途径。但是为了提高我国煤炭企业进行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法进行再造是煤炭企业进行再造的一个明智选择。本文认为,基于精益思想的业务流程再造理论就是用精益的思想对流程进行根本的思考和重新的设计,把原来的流程进行分解,然后再应用精益方法,按照精益的原则重新组合起来,最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。用精益思想进行的意义在于提供了一种成熟的、低成本的、易于操作的变革方式体系。提出该理论的原因主要有:首先,精益思想理论自成体系,解决了传统BPR方法中各种技术繁多,关联性低的缺点。其次,精益思想理论简单、易懂,对员工的知识水平要求低,摆脱了对技术的盲目追逐和依赖,避免了大规模的技术投资。第三,精益思想理论采取渐进式的变革方法,降低了再造的成本,减少了变革的阻力。第四,在煤炭企业实施BPR的过程中,灵活运用和精益变革管理的方法,可以有效加强企业的管理基础,降低变革中的阻力。总之,精益思想及其方法为BPR提供了一种完整、成本低、阻力小的新型的方法体系,比较适合煤炭企业的再造实践,或者也可以作为企业进行信息化改造前的过渡性方案。
三、研究的意义
1.理论意义
自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,特别是我国企业来完成企业流程再造的艰巨使命。在进行企业变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论
2.现实意义
自从美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流称再造”的概念后的短短几年里,BPR成为西方管理学界最热门的话题,被称为“现代管理的一场革命”。一些世界级大公司如福特汽车、通用汽车公司等纷纷报道了其带来的巨大成效。但是,汽车制造业的成功案例带给煤炭行业启迪的同时,煤炭行业更应该去深思其在煤炭行业的应用现实。煤炭行业与汽车制造业有着很大的差异,煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。
四、精益思想进行煤炭企业业务流程再造的导入研究
1.文化导入
精益管理的企业文化将系统的建立煤炭企业文化体系,本文通过以下几方面导入精益文化体系:第一,领导做表率;在企业文化建设方面,领导不仅仅要用智慧将精益管理文化建立起来,而且还要以身作则、讲求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化导入过程中,制度的保障来自于两个方面:一方面是指企业自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化导入制度”。第三,行为导入;以行为方式导入是精益管理文化导入的最佳切入点,而员工参与是行为导入的关键。第四,视觉形象导入;首先是影视导入,可以通过在企业网站上视频或者将精益管理文化的相关影像内容刻录成光盘进行导入。其次,报纸导入。最后是物质视觉导入。企业可以将企业标志设计与精益管理文化相联系,从而通过企业标识在各个角落进行导入。第五、培训导入;尽管精益管理文化的建立本身就是对企业已经存在的理念进行提炼和升华,但这些经过加工和提升的理念对广大员工来说还是比较陌生的,那么培训就成为了广大员工知晓、理解精益管理文化的一种手段。
2.精益方法导入
精益管理组织的导入
精益管理组织就是指企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待,注重实效;精益管理组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的,它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。
精益管理信息技术的导入
精益信息管理可以采用精益管理的企业资源规划(ERP)技术。ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
精益设备物资管理原则的导入
在煤炭企业引入精益设备管理的思想,从系统的角度对设备物资的使用、维护情况进行管理。精益管理运用多种管理方式和手段对生产过程的人、机、料、法、环和检测诸要素进行优化组合,消除无效劳动、降低生产成本、提高产品质量,以最少的投入获得最大的产出。
精益工序成本管理的导入
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生产、工作过程成本。在各个环节中不断地消除增加成本的作业,杜绝浪费,从而达到降低生产成本,提高生产效率的目的。精益成本管理具体来说应包含以下内容:精益采购成本管理;精益物流成本管理;精益服务成本管理;精益设计成本管理;精益生产成本管理等。
精益管理质量控制技术的导入
质量方针的确定:细采精选,改进创新,以优质的产品和服务持续满足顾客的需求和期望。质量目标的确定:商品煤产品合格率100%;商品煤合同履约率100%;顾客满意率95%。贯彻实施的要求:质量管理体系覆盖内的各个单位应根据煤炭企业制定的质量目标,制定本单位的质量目标。
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Jeffrey K. Liker（2004）通过对丰田公司20年的研究中，归纳出了精益制造的14项原则，构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例――精益制造的14项管理原则》一书中，建构了丰田模式的4P，将14项原则区分成立4大类――理念（philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴（people/partner）、解决问题（problem solving）如图。
精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生，因此，精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说，精益化管理的原则主要有以下几点：
1.以精益化的战略理念为基础
企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标，并作为其他原则建立的前提，这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业，更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工，并以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一。
2.设计高效的管理流程
实施精益化的企业，必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入，更要从思想上出发，努力将各项管理工作计划中，闲置或是等候他人工作的时间减少到零。
3.“拉动式”的管理
精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，这种“拉动式”的管理应当表现为：根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容，以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。
4.以人为本的管理
精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理，强调一专多能，使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。
5.全面质量管理
高效率、无废品、零库存、低成本，以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱，因此，在精益管理中，对于质量的管理也应该追求全方位的考量，生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴，不断发现问题，改进问题，已达到对管理的全面控制。
二、企业财务精益化管理的意义
根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结，笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。
1.企业财务精益化管理的必要性分析
（1）资金筹集管理。资金是企业的血液，很多企业在发展的过程中，会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的，2008年，突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡，其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理，在资金管理中的一大目标，就是以企业生产管理目标为依据，合理的确定其资金需求量，并良好的处理与各利益相关者的关系，为其资金的良性运作奠定基础。
（2）资金运用管理。成本领先战略，是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略，但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面，很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制，但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施，从而使成本信息不详细，给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，将成本的控制范围跳脱简单的生产流程，而对企业的一切财产物资资源，都纳入成本控制的范畴，确定合理的使用量，全面减少浪费。
（3）资金回收与分配管理。目前，衡量企业价值的重要依据，依然是企业的利润，而要使企业收益的增大，除了控制生产成本的支出之外，另一方面，将是收入的提高。企业收益的来源中，很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理，能有效的控制企业产品的生产成本，那么在营销模式上的，精益化管理理念的运用，也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段，使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本，也降低了市场风险。在另一种角度上看来，也是提高产品或服务收益的一大方式。
2.企业财务精益化管理的可行性分析
当前，无论是从宏观环境的必要性分析，还是从企业实施精益化管理的可行性分析，精益化的财务管理改进，将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。
（1）企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立，对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享，为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。
（2）财务管理工作的重要性，促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强，企业在改革的过程中，对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进，使企业积累了不少工作经验，也引进了不少先进的管理理念，如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。
（3）精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理，从领导到员工，精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化，物流管理的流畅性强化，都是精益思想在企业各个领域的应用典型，尽管在很多企业，这些改变都是细微而不成系统的，但是思想上的转变，将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。
三、企业财务的精益化管理体系
1．资金筹集管理
资金筹集，是指企业为保证生产经营活动的正常进行，对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动，资金筹集的精益化改进，主要包括全面预算概念的确定，筹资方式的多元化选择等。
（1）全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系，对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化，要求全面考虑影响企业效益的因素，客观评价企业，为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程，包括预算的编制、跟踪监控，分析，以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标，由各部门根据自身的实际情况确定具体指标，最后根据各部门指标确定总体预算，如此自上而下，自下而上反复循环修改，不断完善企业预算体系。
（2）筹资方式的选择。受到金融危机的影响，很多企业的外来投资急剧减少，加上银行信贷的复杂要求，使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此，作为企业的财务人员应根据企业的具体情形，选择正确的预测方法，确定合理的信用期限，以及应收账款占用比例。同时，企业如果想要获得银行的贷款支持，就必须努力增强信用意识，同时规范自己的开户行为，实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算，以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理，是应该柔性化的运用各种筹资手段，并全方位的处理好与企业利益相关者的关系，为企业筹资渠道构建良好的环境。
2.资金运用管理
资金运用，是指企业为保证生产与经营目标的实现，对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动，精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进，成本的控制和持续降低；资金柔性化运用以及存货的合理控制。
（1）成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费，这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果，首先应做到成本管理制度的精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上， “应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配，应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制，应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪，应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中，应该以整个价值流为核算对象，“核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，价值流之外的成本则不包含在其中，其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动”。
（2）资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关；监控企业资金的分流，防止过多的分流到工资福利，非生产投资等方面，财务部门在资金使用上，应使资金的来源与使用有效配合；再次，应准确预测资金收回与支付时间，降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险，使收支平衡，资金充足。
（3）存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关，而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的，这部分资金占用不仅不会给企业带来收益，企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金，成品资金占用，在生产中积极引入“准时生产制”（JIT），准确计算生产周期，缩短备料周期，各种零件的加工进度要同步进行，防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库，减少库存。
3.资金回收与分配管理
资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金，以及对资金合理分配所进行的管理活动，包括销售管理，以及利润和资金回收的分配。
（1）销售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上，则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”，因此，企业的营销手段必须以顾客的需求为导向，及时根据顾客需求的变化改变其营销方式，并根据市场细分原则，设计精确的销售物流设施布局决策，然后再决定具体的运作方式。
（2）财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而，纵观财务部门的工作情况，大量财务报告被束之高搁，预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示 最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9 倍，而且财务报告的编制时间也相差甚远。 例如，“欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业，尤其是中小企业中，由于财务部门的职责不明确，专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率，是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”，而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用，使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。
四、小结
本文以财务管理的本质为起点，概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点，认为，企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外，又从企业财务管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，进行了分析归纳和总结，提出，企业财务管理精益化，将是可行的，更是必然的。最后，依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分，以资金的筹集为起点，到资金利润的分配，以及整个财务工作流程的改进，分别提出其精益化改进的策略建议，探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。
参考文献：
[1] Jeffrey. K. Liker.丰田企业案例―精益制造的14项管理原则[M].2004
[2] 白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21―22
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一、精益物流的发展现状
精益思想起源于日本丰田汽车工业公司的精益生产方式，并于上世纪80～90年代被美国麻省理工学院汽车项目研究组向西方国家推广应用，现在已经被世界上很多先进的企业所广泛运用，精益思想也在世界上广泛流行。近年来，精益物流的概念己经被很多大型的制造业企业所熟知，并开始得到一定的应用，是当前制造型企业的物流管理趋势，并进行了一定深度的理论研究和实际应用。
随着中国改革开放的发展，一些先进的管理思想和技术也随着国外的资本不断涌入我国。很多国内的企业也不断走出国门，对国外先进的企业和管理方法进行考察和学习，就是在这样的情况下，精益物流管理方式被引入中国。80年代，中国的第一汽车集团就将精益思想引入我国。近年来，精益思想不断传播，我国的汽车工业、电子工业和家电制造业都有企业部分应用精益物流管理方式，取得一定的效果，如青岛海信。但是在国内，精益物流管理仅仅是在一些先进的外资制造企业得到一些比较全面的应用，而在理论研究领域，专门对精益物流管理系统的研究却不多见。
二、精益物流的基本要素
精益物流的实质是精益思想在物流领域的应用，即消除物流过程中一切不必要的浪费，达到尽善尽美。精益物流的四要素：
（一）顾客化。
在精益物流模式中，顾客需求成为价值流的动力，这里的顾客既包括企业外部客户，也包括下一个工序，相关部门，相关人员等企业内部客户。价值流的流动是靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，顾客成为整个活动的重要参与者。因此，在实现精益物流的过程中，良好的顾客关系管理有决定性的作用。
（二）准时化。
对于精益物流而言，并不是速度越快越好，过快的速度往往会导致对环境变化的错误判断，或者因为高速度而导致成本的增加，如快速的运输要求会转化为大量库存或者导致运费增加。因此，速度应该是能够满足顾客需要的合适的速度，既不过快，也不过慢。
（三）合作与双赢。
与传统竞争年代中供求双方之间的利益对立关系相比，精益物流更强调企业之间的合作关系。物流职能是依托于生产、销售、顾客服务而存在的，没有在这些职能之间形成供给—需求链，物流就没有存在的基础。因此，企业内部的物流部门只有与生产部门、销售部门、顾客服务部门之间密切协作，才能实现精益物流，才能获得双赢的机会。
（四）供应链一体化的集成。
供应链一体化的集成包括三个方面：首先是企业内部供应链的集成。它解决的是企业管理的效率问题，如在优化资源和能力的基础上，如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，提高企业的柔性化等。其次是企业外部供应链的集成。它力图通过企业战略伙伴关系管理，增加与供应商和顾客的联系，增进相互之间一定的一致性，实现信息共享。最后是实现集成化的动态联盟，企业通过网络技术集成在一起以满足顾客的需求，一旦顾客消失，它随之解体。
在精益物流的四个因素中，供应链一体化是基础，它构建了精益物流的实现网络和运行轨迹，准时化是基本特征和衡量的有形尺度，顾客化是精益物流的目标，合作和双赢是运行的机制和准则。这些因素的共同作用保证了精益物流运行的方向、规划和实现。
三、精益物流的原则和目标
精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，其基本原则是：从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；不断消除浪费，追求完善。
精益物流的目标可概括为：在提供满意的顾客服务水平的同时，企业应把浪费降低到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。
四、总结
我们将精益思想引入物流管理系统，是为了在物流管理活动中，应用精益方法，发现浪费，消除浪费。我们的研究仅仅处于初级阶段，精益化的道路才刚刚开始，随着供应链管理技术、物流技术和精益技术的不断发展，随着企业经营活动的不断开展，企业所处的竞争环境的不断变化，精益物流系统的方法和结构一定不是一成不变的，它需要不断的在物流实践中持续的去论证和总结。
精益制造在日本丰田汽车得到了巨大的成功，为全球制造业掀开了新的一页，现在越来越多的生产企业都在想方设法的学校丰田方式，使自己的企业能实现精益化。因此，我们相信，精益物流的产生也必然会给全球物流系统注入新的活力，精益物流管理也必将成为未来物流管理方式的主流。
参考文献：
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企业经营管理中的浪费以往主要体现在设备、原材料和资金等方面，而恰恰企业人力资源管理的浪费则给企业带来更为严重的影响，这是由于人力资源管理的浪费不仅涉及人才本身的浪费，更会导致企业经营管理活动低效运行的浪费，诸如因人岗不匹配造成工作任务不能有效完成或人才流失、因不注重人才培养扼杀了组织的创新意识和创新能力、因缺乏有效绩效管理导致消极心态，影响团队氛围，影响执行力等各种表现，都直接严重的影响了企业经营绩效。追根溯源，其本质都是人力资源管理的浪费给企业带来管理成本的增加。企业要实施精益管理思想，首先企业的人力资源管理要进行精益化，企业精益管理的全过程主要是由人来推动的，在人力资源活动存在严重浪费的情况下，烟草商业企业的主要业务，例如：物流配送、卷烟营销、烟叶生产、专卖的精益化就很难实现，企业只有提高了人才使用效率，消除了人力显性和隐性的浪费现象，才能保证企业精益管理取得持续效果。
人力资源的浪费主要体现在人岗不匹配、部门间职能不清晰、激励机制不完善、内部公平性不充分造成的效率低下、执行力差等方面，这与精益管理的理念和要求相悖离。为此，在人力资源管理上总体规划，理顺部门职能、科学定岗定编、优化业务流程、实现人岗匹配，用正确的用人导向激发动力，提高人岗匹配程度释放潜力，用良好的关爱机制增强活力，用全面的教育培训提高能力，逐步消除人力资源“显性”和“隐性”浪费，是实现人力资源精益管理的必经之路。
根据贵阳烟草商业的现实情况，2015年初提出了在“劳动用工、干部人事、收入分配”三项制度改革方面以精益思想为指导的创新管理的指导思路，经过前期周密的准备和策划，实施了一系列行之有效的举措，有效激发了贵阳烟草商业广大职工的强大内在潜能，增强了干部职工的危机感、紧迫感和责任感，有效落地践行了上级推进人力资源精益管理的指导思想。
一、梳理突出问题，优化业务流程，提升组织效率
精益管理的核心思想是消除流程中非增值步骤和流程瓶颈。贵阳烟草公司根据国家局的总体要求，规范了劳动用工梳理、业务外包等各项企业管理流程，为公司可持续发展打下了坚实基础。但随着行业形势的发展，市场化趋势加剧，贵阳烟草商业在发展过程中也出现了一些与烟草行业市场新常态不相适应的地方，主要表现在部门职能随着业务职责的变化产生了新的交叉，配合流程仍有不顺畅等方面，影响了企业运行效能的持续提升和又好又快的发展步伐。
针对贵阳烟草公司部门职能交叉重叠和推诿产生的精益方面问题，要以市场为导向、流程驱动组织、减少重复劳动、提升工作效率、降低运行成本的原则，依据企业生产经营管理价值链的逻辑关系，通过对业务流程分析优化，比如：战略规划管理流程、烟叶基层站点验收管理流程、固定资产中的闲置资产管理及安全管理流程、证照管理流程、安全责任承诺书管理流程等交叉接口流程进行识别、梳理、优化、规范，消除无价值流程最后形成精益化的业务流程，从而促进了企业由职能管理向流程管理转变，流程精益管理思想进一步得到体现和深化。
二、理顺部门职责，科学定岗定编，降低用工成本
企业的岗位工作分析是否准确是衡量其人力资源管理是否精益化的一个重要标志，在确定组织结构和岗位设置的前提下，按照“职责明确、工作饱和”为原则，通过使用工作量测算、工作日志法、关键事件分析等科学的岗位分析方法，对岗位的关键流程、工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等进行分析，同时根据烟草行业特殊性要求确定岗位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力等，最终形成涵盖岗位关键业务职责、公共职责、职责描述准确清晰、细化的岗位说明书，为岗位定编、岗位绩效评价、员工职业化发展奠定了坚实的基础。
科学合理、精简高效定岗定编是人力资源精益管理的重要体现国家局的“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，按照“精简高效、因事设岗、分类管理、分工协作、总量控制、适度调整”的原则，在基于严格岗位分析分析的基础上，针对贵阳烟草商业各部门及县区局（分公司）的实际情况，依据贵阳市城网、农网客户数量、烟叶生产收购量等经营指标进行了科学的岗位定编。（举例：区局稽查大队市场监管员按城网1：300、农网1：200设置、市场监管员与案件调查员按2：2配置）、其余岗位设置由部门按实际工作调整的思路。同时，对部分岗位明确了兼职职责、合署办公、壹人多责等多种方法达到流程顺畅、减人提效的精益目标。
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现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
篇11
一、精益化管理
（一）精益化管理概述
精益管理是精益生产的总结和提升，精益生产可以延伸到各个管理业务，从而形成普遍使用的精益管理理论。精益管理先要实现“精”，在“精”的基础上进而实现“益”。以少量的资源投入，比如资金、材料、设备、人力等，换取更多的利益，实现企业升级的目标[1]。精益管理的核心思想是精益思想，在具体实施过程中消除浪费，不断改善。消除浪费是指从生产过程到组织管理等方面，消除浪费现象。不断改善则强调充分发挥企业中人的潜能，对相关生产环节不断进行优化升级，努力做到尽善尽美，彻底消除浪费现象。不断完善也包含有两方面的含义，一个是改善，对企业运营过程中出现的问题，找到问题产生的原因，采取有针对性的解决措施；另一个是持续，只有持续进行，最终才能取得良好的效果，让企业在激烈市场竞争中处于不败之地。
（二）精益化管理的原则
进行精益化管理需要遵循一定的原则，在遵循这些原则的基础上可以更好实现精益化管理。首先是顾客确定价值，这要求企业运作或生产的过程中根据客户的需求来生产或者制造产品，最大限度满足客户的需求。另一个原则是识别价值流，价值流指的是从原料转变为成品并且赋予其价值的整个活动。在价值流中可以找到真正增值的活动，对不能增值的部分可以去掉，保证生产的有效性。遵循需求拉动原则可以保证用户需要的时间得到需要的东西。尽善尽美可以找出更隐藏的浪费，做出进一步的完善。
（三）精益化管理的实施工具和技术
精益化管理在实施的过程需要做到6S管理，6S管理主要指整理、清洁、安全、整顿、清扫、素养，由于这6个项目的英文名字均以“S”开头，简称6S，通过6S管理，可以使员工形成良好的工作习惯，使员工养成文明礼貌的习惯，综合提高员工的素质。除了6S管理之外，精益化管理还需做到自动化、准时化生产、生产均衡化、库存超市等。这些方面加以完善，可以使精益化管理更好实现。比如准时化生产，准时化生产主要指在规定的时间内，生产出一定数量的产品，同时保证产品的质量。这样可以有效降低库存产生的成本，还能够很好地保证产品的质量。
1.可靠性管理
可靠性管理是一种重要的管理形式，可靠性主要指系统、设备或者零部件等在规定的条件下和规定的时间内完成规定功能的能力。对设备或者系统的可靠性进行评价时通常会运用到一些特征量，这些特征量主要有可靠度、故障率、失效率、有效度、平均无故障工作时间等。通过这些特征量可以对可靠性做出具体的评价。比如对设备的可靠性进行评价，在评价时需要注意一些问题。首先是设备的可靠性和规定性的条件是不可分割的，规定的条件主要指设备所处的环境条件、维护保养条件和使用条件等。设备可靠性评价的过程中还应当充分考虑规定功能，规定功能主要指设备应该具有的主要技术性的指标，设备可靠性在评价的过程中需要对设备所有的技术性指标做出综合评价。
2.精益管理推动可靠性管理水平提升的措施
一个企业中推行精益管理和可靠性管理，这可以有效提高企业的综合效益，能够以较少的资源投入，换来高质量的产出。精益化管理和可靠性管理有一定的联系，通过推进精益化管理可以有效提升可靠性管理水平。下面以电力企业为例，分析精益管理在推动可靠性管理中的作用，以及应该采取的措施。
电力企业中有很多方面可以进行精益管理，比如在资源、人力、财力等方面的投入。这些投入进行精益管理，可以减少浪费，同时还可以增强电力企业各方面的可靠性[2]。
电力企业还应该提高研发水平。电力企业通过实施精益管理，可以减少浪费，减少不必要的支出，从而可以在电力研发方面投入更多的财力和人力。电力企业研发水平的提高可以使电力企业的整体水平得到提高。电力企业各方面工作的可靠性也能获得有效提高，线路与设备的故障可以有效减少，供电能力可以获得提高，运维人员的技术素质也可以获得提升。从而提高电力企业的综合竞争力。这也是电力企业实施精益管理推动可靠性管理的体现。
二、结束语
精益管理已经得到了越来越多企业的认同，企业运用精益管理给企业可以带来多方面的收益。精益管理在推动可靠性管理方面也有重要作用，对其发生作用的机制应该加强研究，同时对发生作用机制不断进行推广，使其更好促进企业发展。
参考文献：
篇12
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1. 精益采购成本管理
国外学者认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2. 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；
（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；
（ 4 ）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
篇13
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理
成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
