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一、电力多种经营企业简介
电力多种经营企业涉及的业务比较广泛，除了电力业务之外，工业、建筑、商贸、技术服务等都有涉及。如大唐耒阳发电厂（以下简称耒电）下属的多种经营产业就涉及粉煤灰、加气块砖的生产和销售，脱硫石膏、电力软件开发、小水电、电力检修工程、耐磨铸件、保温材料等其他生产和生活服务的方方面面。在电力多种经营企业长期发展过程中，受到电力行业以及各级电力企业的庇护，其市场化进程比较慢，发展理念落后，经营管理模式没有创新。随着国资委《电力主辅分离改革实施意见》的深入实施，本着“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，电网和各发电企业主辅分离是未来电力行业发展的一个必然趋势。现阶段，电力多种经营企业面临着关联交易大幅减少，须摆脱对主业的依附，平等参与市场竞争，这对于长期处于行业保护的电力多种经营企业而言，是一种巨大的冲击。为了使得电力多种经营企业更适应市场经济环境，必须要对其经营战略进行科学合理分析，制定出更适应于电力多种经营企业的发展战略。
二、电力多种经营企业发展的行业环境分析
1.电力工业发展对电力多种经营的影响
随着电力行业的不断发展，我国的电力装机结构不断优化，技术装备水平大幅提升，节能减排改造效果显著，电力行业的发展速度十分惊人，但受经济增速放缓、电力供需形势变化等因素影响，煤电机组利用小时持续下降，多个地区将会出现电力供应过剩，电力供给侧改革，淘汰落后产能，防范和化解煤电产能风险刻不容缓。同时，随着我国城市化进程的放缓以及工业化发展持续低能耗战略的推进，原来为缓解电力短缺的集中式、大规模的改造和建设投入将一去不复返。电力多种经营企业就是电力工业化发展过程中产生的一种经济实体，其先天就与电力主业密切相关，例如电力工程、电力设计、电力设备制造、灰渣产品的销售与加工、电力生活后勤服务等，现阶段下的电力发展形势对电力多种经营的发展更为不利，电力多种经营市场中的竞争也将愈发激烈，但仍然存在和孕育着很多的市场机会，譬如电力信息化和职能化管理升级、灰渣的深加工和销售、环保改造、机组运维和检修等等。
2.电力工业改革对电力多种经营企业的影响
从上世纪八十年代开始，一些西方发达国家开始积极探索电力体制改革，提出在国有化的电力行业中引入竞争机制，对电力市场的开放程度进一步扩大，这种理念在全世界范围内都引起了巨大的反响。我国电力工业发展过程中也积极加强对电力工业体制的改革，上世纪八十年代中期，国家出台了集资办电的政策，该政策的落实也标志了电力产业由国家垄断经营的格局转为市场竞争模式。由国家电力公司分拆出来的企业形成了新的市场经济格局，这也对电力多种经营企业的发展带来了全新的机遇和深远影响。此后，电力多种经营企业的业务拓展不再受到地域限制，在市场竞争过程中，经济实力较高的企业获得市场项目的几率也越高。随着新一轮的电力改革的推进，淘汰落后产能、竞价上网的同时，将会出现更多“神华、国电”这样的资源整合和重组，电力多种经营企业将面临着煤电淘汰落后产能、机组关停盘活资产，以及整合和重组后带来的新的领域、新的商机。
三、电力多种经营企业发展战略选择与实施
每一家企业的创立和和成长发展，都离不开创始人或创始团队的艰辛努力和辛勤的汗水，如果将企业的发展分成：初创期、步入正轨初显成效期、高速发展期、成熟稳定期和寻找生态圈实现可持续发展五个阶段的话。经过近20年的发展，个人认为大多电力多种经营企业已进入成熟稳定期，正面临着积极寻找生态圈实现可持续发展的阶段。以耒电多经企业为缩影，在前期的在发展过程中，多经企业经过了改制、法人治理结构完善、管理水平提升等，多种经营涉及的行业原来越多、接触的资源也越来越丰富，多而不强的产业布局，缺乏核心竞争力，并没有带来企业效益的提升。电力多种经营企业必须要对自身的业务模式、业务结构等进行分析，找到突破的方向，选择自己擅长和适合自己的发展方向，放弃那些规模不大、无竞争优势的产业，对企业的经营战略进行新的定位，从而不断提高企业发展水平和效益。战略选择可以从以下几个方面着手：
1.把握整体方向
现代电力多种经营企业的发展应该要坚持管理科学化，有所为有所不为，面对市场竞争，电力多种经营企业要找到自己的优势所在，积极依托电力的行业及主业的人才和专业优势，成为具有市场竞争能力的、主要从事电力建设安装和电力设备制造的企业集团。总体上电力多种经营企业应该要选择正确的关注点和战略支撑点，做出正确的选择，再根据企业的主要业务对企业的运作方式进行调整，从而为企业发展提供更坚实的基础。
2.产业结构调整战略
产业结构决定了企业的发展方向，当前我国的电力多种经营企业数量较多，各个企业在发展过程中根据当地的优势资源，以及形成了不同的侧重业务。在电力多种经营企业发展过程中，必须要明确自己的核心能力以及主要业务，找到自己所擅长的业务类型与其他企业比起来具有的优势，从而提高自己的竞争实力。例如电力软件开发是未来电力行业发展过程中的一个重要方向，由于电力行业逐渐实现信息化、智能化管理，电力软件开发可以为电力运营和管理提供更多支持，根据电力系统信息化建设水平加强对各种智能化技术的应用，借助软件技术实现对整个电力系统的服务，提高电力运营水平，可以成为未来电力多种经营企业发展研究的重点。
3.市场战略
电力多种经营企业在传统的发展过程中一直都处于电力行业保护之下，在市场经济中接受的打击不多。但现如今市场经济形势已经不同，电力多种经营企业在市场竞争中必须要摆正自己的态度，认清楚自己的位置，加强市场战略设计，才能真正进入市场，获得更多市场份额。例如电力检修是为电力企业服务的一项业务，由于电力产品比较特殊，人们在使用过程中很容易遇到各种突发状况导致电力产品稳定性下降，对此，电力多种经营企业可以加强对电力检修业务的重视，在检修过程中发力，不断提高电力检修水平，为人们提供更加稳定的产品，在市场中建立起自己的品牌和影响力，促进电力多种经营企业在市场中立足。
4.组织文化战略
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作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。
一、我国电子商务发展概况
随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。
电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。
本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。
二、外贸企业经营战略内涵及选择依据
（一）企业经营战略基本内涵
经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。
企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。
（二）专业化与多元化经营战略的优劣势比较
1.专业化经营战略的优劣势
优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。
劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。
2.多元化经营战略的优劣势
优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。
劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。
三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题
（一）缺乏明确的战略目标
目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。
（二）缺乏合理的战略定位
由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。
（三）急于求成，盲目推进多元化经营战略
电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。
（四）产品缺乏特色，难以推动差异化战略
在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。
四、对策建议
（一）明确企业战略目标，选择最佳经营战略
在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。
（二）培育企业核心竞争力，增强企业竞争优势
我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。
（三）立足主业，适度发展多元化经营战略
大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。
（四）小而专、小而精，走专业化经营道路
中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。
[参考文献]
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1 电力工程企业实施经营战略创新的有利条件
在过去十年里，我国进行了西部大开发与西电东输的重要战略，给西部地区带去了千载难逢的发展机遇，使西部将自己的优势发展的淋漓尽致，不仅拓展了电力企业生存的空间，还为电力工程企业的发展制定了新的经营战略等。（1）宏观环境是电力工程企业经营战略创新的基础条件。电网是电力工程中一个重要组成部分，通过几千伏的超高压输变电至城乡的配电网设施，由此形成一个较大的电力网络系统。并且随着近年来电力工程企业的不断发展，在电力工程中的地位日益重要，因此，电力网络建设的工程在电力工程中的投资比例持续增加，地位也越来越重要。（2）电力工程企业的行业结构分析也是我国电力工程发展必不可少的条件。我国经济相对比较发达的地区对于电力工程建设的投资较大，同时送变电的电力工程的任务相对也就比较多，甚至出现超负荷的现象。电力工程完成的任务量越大获取的经济利益就越多，电力工程经营较好的话就可以获取丰厚的企业利润，而且电力工程企业经营战略的制定直接影响着电力工程企业的经济效益，因此，加强电力工程企业的经营战略创新十分重要。
2 经济全球化对电力工程经营战略创新的影响
2.1 对电力工程中电力设备的影响
伴随着我国经济全球化快速发展的脚步，我国企业面临着内外的双重竞争压力。我国的电力工程企业中的设备行业进入市场比较早，因此，在市场的经济发展中占据一定的地位。并且，近年来随着我国关税的降低，在市场经济机制发展合力的情况下，国内的价格将会受到国际价格的严重影响，促使电力工程企业必须按比较利益的原则，充分利用国内版与国外的市场资源，来促进我国电力工程企业内部产业结构优化，从而提高电力工程企业的经济水平等。
2.2 对电力工程中发电工程企业的影响
电力工程企业中的发电工程企业在我国的市场竞争中面临着巨大的挑战。由于电力工程的入世对发电工程企业也产生了较大的影响，因此，电力工程企业中的发电工程企业面临着严重的经营问题。近年来，随着垄断市场的打破，发电工程企业面临的竞争市场日趋扩大，电价方面出现下降的现象，给发电工程企业的经营带来一定的影响，甚至可能出现两极分化的严重现象。因此，目前很多店里工程企业中的发电工程企业逐渐被淘汰。
3 电力工程企业经营战略创新的策略
3.1 促使电力工程企业由适应环境逐步转向创造环境
在当前市场经济快速发展的前提下，电力工程企业处于一个复杂多变的市场环境中。市场环境不断发生变化对电力工程企业经营管理具有一定的制约性，因此，电力工程企业必须积极适应市场环境的变化，或者从新创造新的发展才能够保存企业的生存与发展。电力工程工程企业的经营管理与市场环境具有密不可分的联系，并且环境变化多端，企业不可能完全适应于市场的发展需求，造成企业的发展滞后。因此，为了保证电力工程企业能够进行正常发展，必须主动去利用有效的社会经营资源作用于市场环境，进行积极创造，正确的引导消费等，不仅有利于保证电力工程企业的顺利发展，还能够为电力工程企业经营创新营造良好的市场环境。
3.2 正确确立电力工程企业经营创新的市场目标
根据我国今年来的市场调查分析，电力工程经营战略创新策略十分必要。电力工程企业经营战略应根据多年的线路施工经验进行创新。
3.3 电力工程企业经营战略创新策略
落实人力资源开发战略。电力工程企业经营战略创新策略在市场中的竞争归根究底是电力工程企业内部人才的竞争，人才是电力工程企业进行经营管理战略创新的第一重要资源。据调查分下发现，目前我国各大电力工程企业在进行经营战略创新策略的过程中存在严重的人才缺乏现象。电力工程企业内的技术职工人员在总企业中占据的比例只有16%，由此可见，电力工程企业经营战略创新策略无法得到实现。因此，必须加强机电方面的人才培养，大力开发人力资源。
在电力工程企业经营战略创新策略过程中：（1）要重视企业内部员工的主体地位；（2）要强调企业内部的人才培养与竞争，促进电力工程企业内部的团队精神。（3）培养具有专业技术的机电职工。因此，必须从根本上改变他们传统的思想观念，灌输具有创新性质的专业知识，努力培养电力复合型的人才，为电力工程企业更好的进行经营战略创新策略提供良好的基础条件等。
3.4 电力工程企业经营战略创新技术的策略
创新是一个民族的灵魂，是电力工程企业发展的生命，市场经济的发展促使电力工程企业进行技术创新。电力工程企业经营战略创新技术策略主要是通过引进国内外先进企业的技术进行创新或者通过自主的科技开发进行创新，以此来确保电力工程企业能够获得更快更好的经营和发展。另外，处于网络发达的经济时代，电力工程企业还需要有效利用计算机网络的优势，对市场信息进行及时掌握，积极推进电力技术科技的进步，并确立以创新策略为主导的电力管理体系，有利于提高电力工程企业职工的综合素质等。
3.5 电力工程企业经营战略创新精品工程的策略
随着电力工程企业市场竞争越来越激烈，电力工程企业经营战略创新策略过程中必须树立正确的、科学的企业形象。在电力工程进行中必须坚持创造精品的原则，不可敷衍了事。电力工程企业以创造出的独特性精品占据广泛的市场领地，获取电力工程企业效益最大化。
3.6 优化电力工程企业内部经营结构
电力工程企业在市场上运作必定要设计到市场、产品、产业以及资本等四个重要层次。在电力工程漫长的发展过程中，这四个层次逐渐形成了电力工程企业运作的市场、产品、产业以及资本等结构，对电力工程企业内部结构进行调整。如果想要促使电力工程企业经营结构得到更好的发展，必须对其进行优化。
电力工程企业内部结构的优化主要是为了使电力工程企业能够更加充分的适应和细化市场结构，从而生产出满足市场需求的产品。
结语
综上所述，电力工程企业经营战略创新策略在市场经济的发展过程中占据主要地位，因此，只有电力工程企业经营战略有所创新才能够促使企业在市场的竞争中利于不败之地。
参考文献
[1]陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势[J].求索，2005（8）.
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通常而言，资金少、规模小和管理人员少是中小型企业主要特点，市场进退成本不高，所以可以及时应对市场的变化，这些优势是大型跨国公司所不具备的，即可我们常说的“船小好掉头”。此外，中小型企业上马的项目通常很小，投资额度也不大，筹资较为简单，加之很多项目建设工期不长，可以迅速让产品进入不断变化的国际市场中，同时产品退出也非常容易。中小型企业在开发产品的过程中，经常会设计并生产很多适合当地条件的产品，这与发达国家跨国公司相比，产品具备极强的独特性与专业性。
（二）拥有特色产品与适用技术
我国是文明古国之一，拥有很多具备民族特色的产品，常见的有中药、茶、丝绸等，这些产品主要由中小型企业以及很多手工作坊生产。从现阶段情况来看，中小型企业在很多领域不具备现代尖端技术，不能与大型跨国公司竞争，不过却拥有很多适用技术，如劳动密集型技术、小批量制造技术等，这与发展中国家国情更为相符，更加贴近市场。并且很多中小型企业结合自身特点，有针对性引进技术，可以就地取材，价格相对低廉，所以生产出来的产品可以畅销于发展中国家。中小型企业开发这些产品，能够防止直接与大型跨国公司的竞争，开拓了独特的市场空间，并形成了自身品牌优势。
（三）产权优势
中小型企业有着明确的产权，这是其主要优势之一，这与国有股东缺位的国有企业相比，不会出现国有资产流失的问题。由于国有企业产权上的问题，造成国有企业很难在跨国经营中收获理想效果。从相关部门调查分析中可知，境外国有企业盈利、持平与亏损的比例均为1/3，主要原因是未能解决好国有资产委托―机制，从而导致国有资产出现海外流失的问题[1]。而中小型企业有着明确的产权，经营者利益直接与企业经济效益挂钩，从而确保了企业经营者有足够的积极性，这是中小型企业跨国经营的良好保障。
二、中小型企业实施跨国经营战略的对策
（一）完善融资政策
只有建立起健全的金融法律法规体系，才能让中小型企业的融资得到法律的有力保障。各省、直辖市和自治区要从本地实际情况出发，掌握中小型企业发展现状，采取一定法律措施，对中小型企业银行、基金等金融机构的运行方式、资金来源以及职责等进行明确。此外政府要采取直接或间接的金融支持方法，加大对中小型企业的扶持力度。政府要利用财政补贴与税收优惠等措施，如降低对中小型企业的税率，提升固定资产折旧率等，并对中小型企业实施出口补贴等措施，为中小型企业提供更多金融支持。各地区职能部门和金融主管机构，要不断完善金融体系，将更多金融服务提供给中小型企业。
（二）加强科技创新
当前，国际市场竞争越来越激烈，若是中小型企业不开展以技术创新为核心的“二次创业”，不主动提升产品的技术含量，则无法实现自身竞争力的提升，并难以保证自身的稳定长远发展。对此中小型企业要积极加强科技创新，尽快优化产业机构，不断提升产品的质量。此外中小型企业还要提升售后服务质量，重视以高新技术改造传统产业，以此增强核心技术竞争力。
（三）利用电子商务
一是通过电子商务和网上贸易，可以让中小型企业在进行国际贸易的过程中，减少所投入的经费，解决中小型企业资金少、规模小的问题；二是电子商务可以防止中小型企业被中间商制约与盘剥，最大限度发挥出成本的优势；三是电子商务可以增加中小型企业出口贸易的机会，不需要投入过多资金就可以顺利进入国际市场；四是电子商务能够省去出口贸易环节，从而提升效率，减少交易时间；五是网上贸易突破了时间与地域的限制，避免了自然因素的影响，有助于中小型企业产品进入国际市场，并迅速提升企业知名度，增强国际竞争力。
（四）与国外跨国公司加强合作
随着全球经济一体化加快，让企业跨国合作有了良好的条件。中小型企业能够与国外跨国公司加强合作，确保自身经营目标得以实现，可以迅速打开国际市场。在与国外跨国公司合作的过程中，中小型企业有了进入国际市场的途径，有利于扩大产品销售范围[2]。随着合作的升级，还能够得到新兴工业的立足点，实现中小型企业与信誉良好、资源丰富的公司合作。中小型企业在国外战略伙伴的协助下，可以解决自身产品研究开发能力不足的问题，可以得到大力支援，掌握先进的技术和管理方法，实现自身经营绩效的提升。
（五）培养国际市场营销人才
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一、CRM——企业新的管理机制和经营战略
当前社会，对客户和客户关系的管理不仅仅是服务行业关注的焦点，也是其他行业在激烈市场上竞技的法宝，客户关系管理即CRM的作用日益凸显。CRM是正在兴起的一种旨在改善企业与客户之间关系的新管理机制和企业经营战略。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展之中，正在促成一种全新的营销观念形成。它一方面通过提供更快捷和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，从而确保了直接关系到企业利润的客户满意度；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。
积极主动地寻求、加强和管理客户关系被认为是可以形成或能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。开发、获得和保留客户关系必须成为全球化企业优先考虑的问题，在很多情形下，高质量的客户关系是企业唯一重要的竞争优势。
从管理科学的角度考察，CRM源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，CRM是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件系统上。客户关系管理涉及到三个基本的商业流程，即营销自动化、销售过程自动化和客户服务，是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户、提高客户利润贡献度的目的。CRM的本质和核心是以“顾客份额”为中心，通过与客户互动沟通及定制化与客户逐一建立持久、长远的双赢关系，为客户创造价值。
正在流行的很多新的营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入CRM营销的范畴。营销的一对一和个性化的特性是CRM的重要要素，CRM始终根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。一个出众的CRM源于其很好地整合了同客户相关的三个方面的能力。一是组织定位客户，保留给员工很大的空间来满足客户的要求；二是关于客户关系的信息，包括同客户相关数据的质量和为了在整个公司共享数据的系统的质量；三是朝着建立良好客户关系的目标，通过动机、规则、组织结构来构造企业联盟。
CRM意味着将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同一个系统里，让所有与客户接触的第一线人员或渠道（市场营销人员、销售人员、服务人员以及网站）都能够得到必要的授权，可以实时地输入、共享、查询、处理和更新这些资料。对过去十分随意的前台工作（市场营销、销售与服务）导入流程管理的概念，让每一类客户的需求都触发一连串规范的内部流程，使其得到快速而妥善的处理，并且通过规范的流程，让服务同一个客户的营销、销售、服务与管理人员能够紧密协作，从而大幅度增加销售业绩、提高客户满意度。
实施CRM，如何对待企业的客户将成为一切的根本。实施CRM，必须与企业的文化与核心价值观相吻合，使以服务客户为核心的理念贯穿于整个企业，保证从上到下的主管、员工都能将此作为自己的行为准则。实施CRM，公司的上层不但要明白、清楚地认识CRM，还要将它系统化、制度化、具体化，必须说服营销人员改变过去的工作习惯，也需要对企业的业务流程进行以客户为中心的经营战略调整或优化。
二、客户关系管理与网络营销的交集
网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在传统营销理论基础之上、贯穿于企业开展网上经营的整个过程。包括信息、信息收集到开展以网上交易为主的电子商务阶段，其实质是利用互联网的技术和功能，通过信息的交互式流动，在虚拟市场中实现交易。
网络营销的本质可以表述为两个方面，一是一种迄今最为先进、直接的传输通路，用户与商家之间可藉以建立一种最直接的关系。一是存在于网络空间中的营销，它必须适应该空间的开放、自由、交互等特征，并解决怎样在这个空前广阔的世界中找到并满足有需求的“网络新人类”。认识到网络营销的这两层意思，才能充分发挥网络营销的优势，这也是商家在网络时代确保不败的前提。
狭义地讲，客户关系管理就是借助营销、销售、服务即客户与企业主要的接触点所产生的活动及其关系的管理。随着全球网络技术发展与信息网络社会变革，网络逐渐成为人们生活和工作中不可或缺的服务工具。在这个基础上网络营销便逐渐发挥着其强大的作用，成为现代企业走入新世纪的营销策略。网络营销以其特有的便捷、经济、高速与交互等优势而迅猛发展，越来越成为企业与客户接触的主要通道。
客户关系管理与网络营销都集合了当今最新的信息技术，包括因特网、多媒体技术、数据库、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。CRM下的企业营销涉及多种渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、E-mail和Web等方式，而E-mail和Web正好也是网络营销的重要工具。客户关系管理与网络营销都强调互动、定制化、一对一和个性化营销，更重要的是两者都强调建立和维持与客户的长期关系，这实际上是在全球信息化和消费需求个性化趋势下营销理念的发展。
当人们进入网络经济时代，所谓大众营销的战略已经没落，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销、关系营销等营销概念都在这个“互动年代”重新改写规则。为客户提供个性定制化的“一对一营销”成为客户关系管理和网络营销掌握客户信息、积累企业智慧、建立真正持久的竞争优势的战略基础。以“一对一营销”为基础的客户关系管理和网络营销也正成为领导全球经济潮流的力量。无论是新经济的代表，如戴尔电脑、Amazon，还是传统企业UPS、宝洁、雅芳，都以巨资引入客户关系管理，重新设计产品、重建组织流程，使之成为创新企业价值的核心。以“客户需求”为中心的一对一营销策略，锁定客户忠诚度并提高利润，从而为整个经济环境带来根本性的变革。
三、客户关系管理下的网络营销模式
由于客户信息自身的特点以及企业对其认识不足，目前许多企业对客户信息尤其是网络客户信息的使用较为混乱，没有统一的方法和高效的管理策略。CRM建立在多个营销战役交叉的基础上，在客户与企业联系的营销、销售、客户服务的主要领域，能够对客户的活动及其信息做出及时、统一的反应，并能通过这些接触加深与客户之间的关系。
市场营销迅速从传统的营销方式转向Web和E-mail等，这些基于Web的营销活动给潜在客户更好的客户体验。网络营销的繁荣使网络逐渐成为客户与企业联系的主渠道，为更好地实现“以客户为中心”的战略，网络营销与CRM的有机整合也必将成为一种新的选择。只有网络营销策略与CRM的业务模型同步，才能确保客户体验的一致性，否则相互独立的两种系统必然会导致资源的浪费并产生互不协调的结果，从而使客户感到失望。
在全面竞争的时代，客户可以选择的空间大大增加，产品在进入同质化竞争以后，迫使网络营销也开始朝着以客户为核心的客户关系营销的方向发展，要求企业维护与上游、下游的“交流”及其关系，实施“客户关系营销”。
电话、传真、E-mail、Web这些相互独立的客户交互接触点常常给客户一个关于企业的不完整的印象。这种脱节的运作不仅使客户不满意，也会影响到企业对现有客户资料的把握。由于不完整的客户背景资料，互不相关的客户接触点妨碍了企业获得客户带来的最大利益。“客户关系营销”解决方案能否在提供标准报告的同时又提供既定量又定性的即时分析，对及时、准确的商业决策具有重要意义。
在网络营销中，通过客户关系管理，将客户资源、销售、市场、客服、决策集成为一体，将原本疏于管理、各自为战的销售、市场、售前和售后服务与业务统筹起来，既能规范营销行为，了解新、老客户的需求，提升客户资源的整体价值，也可以跟踪订单，帮助企业有序地监控订单的执行过程，同时也有助于避免销售隔阂，帮助企业调整营销策略。一个精彩的“客户关系营销”系统应该是客户和企业双赢的情形，最终用户可以获得增值服务，企业也因为准确、全面、及时、统一的客户信息和决策而全面提升其核心竞争力。
【参考文献】
[1]冯英键：网络营销基础与实践（第3版）[M]．北京：清华大学出版社，2007．
[2]李志刚：客户关系管理理论与应用[M]．北京：机械工业出版社，2006．
篇6
根据李嘉图的比较优势理论等思想,虽然我国企业在技术、管理、经营规模和品牌等方面暂不具备明显的国际竞争优势,但在小规模和适应性技术、市场规模、劳动力成本等方面具有一定的比较优势和后发优势(见表1)。
表1国内企业国际化经营优劣势分析
在当前跨国经营实践中,正是比较优势因子构成了中国企业国际化的利基,成为企业构筑国际竞争力的主要来源。多数从事跨国经营的中国企业,国际化经验不足,对外投资规模小,研发水平低,资金实力不强,跨文化整合管理能力欠缺,制约了中国企业进军国际市场,中国企业在国际化中带有明显的后发型特征。作为后来者的中国企业,其最大的优势在于能够站在巨人的肩膀上,充分借鉴和学习他人的经验,发挥出后发优势。后发优势主要产生于以下三种模仿创新活动:一是技术引进:二是模仿性创新;三是价值链协作,即通过贴牌生产、加入全球采购体系、战略联盟等。主动融入其全球价值链体系。
二、利基战略与中国后发型企业国际化优势的培育
(一)利基战略与中国后发型企业国际化
菲利普・科特勒在《利基营销》里对“利基”定义如下:“利基是更加细分的某个群体或市场,这是一个小市场,并且它的需要没有被服务好,或者说,有获取利润的基础。”所讲的利基战略是企业成长的整体性战略,是深度专业化和跨国化的复合战略,主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中资源和力量进入,首先成为当地市场第一,不断扩展地域市场范围,采取多种途径建造竞争壁垒,分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位,最终实现全球单项冠军的最高目标(其战略路线见图1)。
图1利基战略路线图
从利基战略的特性来看,利基战略适合于中国后发型企业国际化。针对中国企业,可将利基理解为后发型企业国际化培育产业优势的战略,强调市场细分,竞争战略中的集中与后发。全球大规模批量化生产发展迅猛,进入了一个标准化生产、供给过剩的全球一体化时代,企业之间产品日益同质化。此时,消费者需求的个性化、多样性成为培育新兴行业的动力源,也为后发型企业的市场开拓提供了机遇。后发型企业选定一个很小的产品或服务领域,以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中力量进入并成为行业内的领先者后,不断向更为宽阔的领域扩展,同时采取多种途径建立竞争壁垒,强化其优势,逐渐形成可持续的竞争力,培育出后发型企业跨国经营的产业优势。以万向集团为例,创业初期由于进口汽车配套的万向节型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少,许多万向节厂都不愿生产,国家只能进口。万向选择做市场利基者,运用利基战略通过细分市场后,有针对性地就客户的要求进行产品开发和业务调整,以专业化的产品―万向节来满足特定需求,进一步巩固和扩大利基市场份额,并在这一领域的竞争中脱颖而出,最终占据了强有力的市场位置。
(二)利基战略与中国企业国际化经营竞争优势的培育
1.以中国企业提供的差异性产品与服务开拓国际市场。企业不可能满足各种市场需求,面对较大市场已经被瓜分完毕的现实,利基战略成为众多后发型企业与大企业抗衡的选择途径之一。通过对市场的研究细分,结合企业自身的优劣势,选择出有发展潜力的利基市场,是企业实施利基战略的起点。对于中国企业来说,在初始阶段,比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业,能够充分利用中国的劳动力、原材料等各方面成本低廉,获得的便利性优势。中国企业国际化进程中,不乏成功选择利基市场做大做强的例子(见表2)。
表2中国企业以利基战略开拓国际市场
2.以利基领域的强大优势向相关行业及多元产业拓展。 利基战略是企业国际化的成长战略。通过市场细分,在某一狭小的市场领域做大做强后,企业可以凭借积累的实力与经验向其他产业进军。通过适当的多元化经营,在变化莫测的国际市场上,规避、分散风险,扩大市场规模。部分中国企业的业务拓展情况(见表3)。
表3中国企业以利基市场为基础向相关及多元领域拓展
3.以壁垒强化中国企业国际化的产业竞争优势。利基战略起步于狭小的市场领域,企业的进一步发展壮大离不开对自身优势的强化。中国后发型企业在确立了某一个利基市场后,更有必要根据企业自身特征建立起各种壁垒,保证企业长期收益的获得,营造出可持续的生存和发展环境。企业建造的壁垒主要包括:品牌效应、成本领先、关键因素控制、技术壁垒与优秀的企业文化等。后发的中国企业要“走出去”,在国际市场上打拼,离不开产业优势的支撑,以壁垒强化优势也是必然选择。中国企业在以壁垒强化优势方面的例子(见表4)。
表4中国企业以壁垒强化产业优势
中国企业国际化不同于先发国家的企业国际化,具有后发型特征。中国现在是世界上最大的新兴市场,一个非常重要的特点是国内市场增长迅速且需求结构多层次,为我国后发企业迅速进入低端市场或其他利基市场提供了可能,避免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司进行面对面竞争。后发的中国企业通过寻找利基市场,以中国的差异性产品与服务来满足某一特定的消费需求,有效避免与大型企业的过早恶性竞争,并不断做大做强,以壁垒强化其竞争优势,以多元化分散风险,扩大规模,从而营造出后发型企业国际化的发展空间。
参考文献
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1 西方企业多元化经营战略的动因
1.1 资产组合理论――分散风险的动因
分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。
1.2 委托―关系理论――内部人行为动因
委托―理论表明,委托人与人之间的契约关系存在问题。现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范围经济和规模经济观点――获得最优经济利润动因
范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。
1.4 交易成本理论――体现企业本质的动因
Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工, 当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。
1.5 核心竞争能力理论――孕育核心竞争能力动因
该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides ,1996)。这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。其包括企业管理技术、组织程序和知识。这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。
1.6 企业家个性特质理论――内在主观动因
企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。罗莎(Rosa, 1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。
2 一个新的理论框架初步构想
综上所述,虽然存在多种企业多元化动因的理论,由于它们遵循不同的理论范式,因此只有研究观点的差异,而没有孰优孰劣之分。然而,其中任何理论都不是完美无瑕的,一个普遍存在的问题是,它们只能解释部分的多元化现象,而不能为企业多元化动因提供一般性的解释。笔者认为,一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约(这里的人力资本指的是职业经理人和技术团队)。由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本(主要指的是职业经理人)的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。所以笔者认为沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。
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根据商务部、国家统计局联合的《2006年度中国对外直接投资统计公报》中显示:2006年 ,中国对外直接投资总额211.6亿美元，其中，对外非金融类直接投资176.3亿美元，同比增长43.8％，金融类35.3亿美元。截至2006年底 ,中国累计对外直接投资总额906亿美元。以联合国贸发会议(UNCTAD)的2007年世界投资报告中2006年全球外国直接投资的流出流量、存量为基期进行测算 ,中国对外直接投资分别相当于全球外国直接投资流出流量、存量的2.72%和o.85%。
从以上数据分析可得,中国的对外直接投资虽有了明显的增长,但在全球对外直接投资流、存量上所占的比重仍然相当低。对于我国开展的国际经济合作存在着不平衡的现象,表现为“引进来多,走出去少”。
由此可见，我国企业对外直接投资，进行跨国经营的潜力巨大，中小企业更应抓住我国已入WTO的历史机遇，加快产业转移，扩大全球市场，保持良性的成长态势。
二、中小企业进行跨国经营的战略选择
1.跨国经营的行业选择
根据“小岛清”的比较优势投资论比较优势投资论,它从企业比较优势的动态变迁的角度来解释日本企业国外直接投资的理论。日本一桥大学国际经济学教授小岛清运用比较优势原理提出“边际产业扩张沦”,解释了日本式对外直接投资问题,其理论核心是:“一国应该从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资,并依次进行”。
结合中国的产业特点，目前我国的传统加工业和手工业等劳动密集型产业，这些产业在国内竞争激烈，几乎是处于编辑产业的行列，但在国际市场上却广受欢迎，产品需求量大，这一点不仅表现在对外直接投资中，还表现在我国大量的出口产品中。手工业及纺织业产品遍及世界各国，“MADE IN CHINA”在国际市场上随处可见。这些现状都表明，这些在我国的边际产业的中小企业，如果做产业转移是合适的。
2.跨国经营的区域选择
中小企业在选择跨国经营区域时，原则上选择那些与我国的行业发展水平相近，但稍微落后的国家，这样的国家或地区对中小企业跨国经营的产品具有较高的接受度，能够基本保证中小企业初期跨国经营的成功率。比如中亚和东欧，这些国家工业基础好，生产资源丰富，我们应该通过直接投资进入这些国家的轻工业，纺织业和制造业，为我国已处于边际产业的企业提供广阔的市场和发展潜力。
3.跨国经营的融资渠道
有些行业例如轻工业，纺织业，是十分适合直接投资跨国经营模式的，但很多中小企业却苦于资金的制肘，得不到及时地发展。对此，中小企业可以寻求政府的支持，通过使自身满足一些政府海外投资扶持计划的要求来获得资金支持。也可以通过让大公司参股的形式融资，满足跨国经营的资金需求。
4.跨国经营的经营模式选择
根据自身情况，中小企业可以选择直接投资，网络经营，与大企业或跨国公司合作经营的方式来进行跨国经营。
还不具备直接投资资金实力的中小企业，除了积极寻求融资渠道外，可以先用目前普遍采用的电子商务的方式进行跨国经营，通过一些类似阿里巴巴等国际知名国内网络平台，和一些国外的区域性的网络平台，如面向中东地区的AMO网络平台，进行跨国经营。
已具备向一定数量的地区直接投资实力的中小企业，可以采取直接投资的方式，在投资当地建立产业基地以及营销网点。
中小企业也可以采取与大企业或大型的跨国公司合作的方式，使国外市场迅速打开及扩张。如采取让大企业或跨国公司参股或购买一部分技术的方式，借助他们已有的跨国网络，迅速在海外市场扩张。
三、中小企业跨国经营的可持续发展战略
技术和人力资本永远都是任何企业的生命线。中小企业也是如此，要想长久地发展，稳健地进行跨国经营，保持优秀的经营团队和不断创新技术才是其跨国经营的可持续发展之道。在跨国经营活动中，保持和创造优势有几种方案。
1.紧紧抓住与国内母公司的联系纽带
一方面，要不断累积国内优秀的人力资本，创造良好的企业文化，保持高效优秀的管理团队；另一方面，要加强与国内大学和研究机构的合作，保持国内同行业的技术领先优势，同时还可以吸引毕业生到本公司就业。
2.充分利用进入过的人力资源，生产资料和技术优势
比如前苏联构成国的以前从事军工行业的退休人员，他们手里还掌握着一些可以用于民事用途的信息和通信技术；还有德国纺织业的退休工人，他们具有较先进的纺织印染技术，我们的中小企业聘用这些人，将会得到一定的受益。
3.同行业的跨国经营的企业可以联合起来
同国外的大学及研究机构合作，在经营进入国设立专门的研究室，雇用一些高素质的学生和科研人员对行业及产品进行分析和研究，并不断地创新技术甚至领先于竞争对手。
4.不断地融入当地的华人社会，与华人商圈保持密切友好的联系
当地的华人已经与当地人进行了数十年甚至上百年的磨合，对当地人的行为习惯和思维模式有了深入的了解，同时他们对当地的宏观经济形势甚至行业趋势都有较为准确地判断，因此，进行跨国经营的中小企业一定要使用好华人商圈的优良人力资源，同时也可以为华人创造更多的就业机会。
参考文献:
[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007
[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D
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一、多元化经营战略理论
多元化经营指的是企业同时在多个行业内同时开展经营活动，也可以指企业的经营行为涉足到一个行业的若干个具体的细分领域，上述不同的行业或者领域通常具有一定程度的差异性。具体到煤炭企业，多元化战略主要可以分为煤炭相关的多元化以及非煤炭相关多元化两种。煤炭相关的多元化可以看作是煤炭企业围绕着煤炭开采，利用企业本身已经具备的生产条件、管理团队、技术能力和市场渠道，将企业的业务范围扩展到煤炭产品和相关副产品。具体来看，煤炭企业可以利用煤矸石发电，还可以开展焦化项目。这种经营战略一般具有很强的协同效应，或者具有规模报酬递增的作用，也即同时生产两种或多种煤炭相关产品的效益和效率，要大于将这些产品分散到不同企业进行独自经营下的效益和效率。在煤炭相关的多元化战略之下，煤炭企业可以充分地发挥其就地取材的优势，使煤炭产品和副产品能够得到更加优化的利用，进而可以产生比原有的单纯煤炭开采更大的产品类型和产能规模，具有创造更多产能和利润的潜力。相比之下，煤炭非相关的多元化战略可以看作是煤炭企业偏离自身传统发展模式的经营策略，它并不要求煤炭企业的新产品和新服务于煤炭相关，只要求煤炭企业在新的市场内具有其独特的竞争优势和差异化产品。在某种程度上，煤炭非相关的多元化战略可以被看作是煤炭企业实现经营模式转型的探索，因为资源的可耗竭性促使煤炭企业为了长久生存必须对新市场进行探索，不能完全依赖于行业寿命有限的煤炭开采业。综上，通过多元化经营战略，煤炭企业的经营模式将不再完全依赖于煤炭开采活动，而是具有多元化的产品的服务，以及分散化的利润来源和风险构成，多元化战略下的煤炭企业在一定程度上可以促进能源资源和合理利用，实现可持续发展。
二、煤炭企业多元化经营战略的必要性
首先，国家的能源供给与需求整体局面要求煤炭企业实施多元化经营战略。改革开放以来，我国的能源需求日益旺盛，以制造业为主的工业飞速发展带来的能源资源的巨大需求。据估计，我国近20年的煤炭资源使用量在全球一直位于前列，而煤炭资源的使用效率却长期以来处于较低水平。对资源使用效率的要求使得我国有必要控制煤炭资源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企业产能的任意增长。同时，由于煤炭资源的可耗竭性，对能源资源长期可利用的要求也限制了煤炭企业产能的飞速增长。在其他条件不变的前提下，煤炭企业无法完全通过煤炭产量的提升来获得利润最大化，而多元化经营是其提高产出和利润的可循之径。其次，煤炭行业的发展趋势促使煤炭企业实施多元化经营战略。当前的煤炭行业集中度逐渐提高，大型煤炭企业之间的竞争日益加大。从市场竞争策略的角度考虑，差异化的经营策略和多元的经营模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企业避免与其他主要竞争对手的直接摩擦，一个均衡的市场环境更加有利于煤炭企业实现产出和效益。再次，煤炭企业的自身成长能力和发展诉求对于多元化经营战略具有决定性作用。仅依靠煤炭开采生存，煤炭企业一方面不能完全地实现煤炭开采的产品和副产品所带来的所有利益，另一方面也注定了煤炭企业不能长期存在下去。对于传统的小型煤炭企业，或者俗称的“小煤窑”来说，这种发展模式或许合理；然而对于目前大多数的煤炭企业来说，通过多元的经营模式，实现差异化的利润增长点，可以引导企业走向不同的发展路径，从而实现可持续发展。
三、当前的多元化经营的问题
一般来说，为了实现多元化经营战略，企业需要具备一定的自身条件。首先，企业应该对目标的行业或者领域具备足够的知识储备。只有对一个新行业和领域的技术要求、市场前景、竞争情况、进入难度与行业周期进行了充分的调研之后，一个企业才能够考虑是否对既有的资源配置到目标行业中去。第二，企业应该具有足够的资源以保障多元化战略的实施。对一个新的行业领域进行探索需要消耗企业显著的人力和物力，一个企业需要充分地对自身条件进行评估，考察自己当下的资金、人才储备是否能够应对多元化过程中的可能的负面影响。可以看出，多元化经营战略并非易事，是对企业综合实力的考验。目前我国的煤炭企业的多元化经营，主要具有以下问题。
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一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
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自上世纪70年代被美国哈佛教授安德鲁斯首次提出之后，SWOT分析法就开始被逐步应用到各种企业竞争战略的制定当中。SWOT分析方法是一种将企业自身的既定内在条件（即企业的优势、劣势及核心竞争力）与企业外在的竞争环境（即企业的机遇、威胁等）等四个要素相结合的企业战略分析方法。四个要素分别是：优势（strength，S），弱势（weakness，W），机会（opportunity，O），威胁（threat， T），接着进行资料搜集，详细并精确地掌握企业内外部环境，将优势、劣势、机遇、威胁这四个因素列举出来，然后对这四者进行有机结合，构造SWOT矩阵（见表1），同时加以分析、处理，最终得出科学而合理的结论。本文以Hammond Shoes鞋业公司（以下简称HS公司）为例，探讨SWOT分析法在竞争战略分析中的应用。
二、HS鞋业公司案例
（一）公司背景
HS公司由理查德和威廉・哈蒙德两兄弟创立于1895年，当时北爱尔兰正处于工业迅猛发展时期，许多公司支付较低的工资，员工却长时间在危险并肮脏的环境中工作，工人们居住环境也较恶劣。但是哈蒙德兄弟有着自己的信仰，他们非常注重雇主的社会义务，致力于向员工提供教育、住房、稳定的工作以及良好的工作条件。这一就业原则一直保留到今天。目前HS公司已经是一家完全由哈蒙德家族控制的私人有限公司，在北爱尔兰他们还拥有近一百家零售商店销售其鞋子和靴子。Petatown的工厂和周围的土地都是属于哈蒙德公司（包括商店），这种情况在一个大多数商业地产都处于租赁状态的国家是不常见的。这也是哈蒙德家族经营原则的写照――他们坚信所有的利益相关者都应该被公平对待。
（二）目前状况
尽管哈蒙德家族目前仍然拥有公司，但完全是由专业人员管理。最近一个负责经营的是Jock Hammond，他在1991年进行了生产设施最后一次的升级。在过去的五年里，哈蒙德家族只从公司收取实质性股利，将公司的运营留给其任命的职业经理人。不过在这段期间，公司受到了来自海外的供应商的巨大压力，这些供应商有较低的劳动费用和更高效的生产设施，因此导致公司的财务状况急剧下滑。
三、基于案例的SWOT分析法的应用
（一）案例四要素分析
首先，我们将HS公司的一些情况划分到上文提到的四个要素当中。
1.优势（S）。（1）擅长于零售。HS公司一直有着出色的供应系统、优质的商店服务，其商店的员工知识丰富，服务周到。（2）先进的计算机系统以及软件专业知识。HS公司成为成功的零售商部分要归功于其信息系统部门开发的创新型计算机系统。这些系统不仅关注鞋子的配发，也关注鞋子的设计和开发，哈蒙德是业内公认的计算机辅助鞋类设计和配发方面的领导者。（3）丰富的资产资源。HS公司在Petatown拥有工厂、大量土地以及许多的零售商店；在北爱尔兰北部该公司还拥有一个废弃的工厂，之前是作为公司的生产工厂，因为竞争日益激烈而难以为继。需要注意的是大多的零售商店都不靠近这个工厂。
2.劣势（W）。（1）高生产成本。北爱尔兰的劳动力成本很高。（2）过时的生产设施。目前的设备是在1991年进行的最后一次更新，这使得劳动力、材料或能源的使用效率都比较低。（3）网络应用有限。公司软件开发都集中于内部系统，而不是互联网的发展，因此目前网站只提供HS公司的信息，顾客无法从网上购鞋。
3.机遇（O）。（1）消费者消费支出增加。尽管制造业逐渐衰落，但北爱尔兰仍然是一个有着高消费者支出的繁荣地区。（2）对安全的家庭购物环境需求增加。目前消费者更喜欢在安全、无车的环境下购物，因为在那里他们可以逛各种各样的商店和餐馆。（3）增长的绿色消费。北爱尔兰的绿色消费者的数量也在不断增加，他们更加关注其购买的产品在生产和配发中所消耗的能源，这些消费者也期望供应商要对社会负责。最近的一个Orietaria的电视节目因为使用廉价劳动力导致来自于那个地区的商品都遭到了抵制。同时一个北爱尔兰的政府要员在他的宣言中强调环保采购，"公司应当尽量使用短运输距离以减少能耗和污染，消费者也偏向于购买那些支持当地就业的企业的产品”。
4.威胁（T）。（1）廉价的进口商品。来自海外的低成本产品对企业构成了一个持续的威胁。尽管远在4 000公里的海外，商品需要通过海上运输、陆路运输最终到达商店，可是Orietaria由于较低的生产成本仍然可以给北爱尔兰提供价格远低于HS公司的鞋子。（2）法律的约束。北爱尔兰在健康和安全方面立法健全，比如法律规定最低工资和大额遣散费，并且目前政府有推广就业法的计划。
（二）战略形成
接着我们将上面针对HS公司的四个环境要素进行有机结合，构建SWOT矩阵，形成一系列相对应的战略对策（见表2）。
（三）SWOT分析法应用中应注意的问题
SWOT分析法虽然可以为我们提供一些具有方向性的战略建议，但同时也存在一些缺陷与不足，HS鞋业公司案例就暴露出了SWOT分析法的部分不足。
1.战略之间可能相互矛盾，有失偏颇。比如在SO战略中我们考虑开发土地资源以吸引对便捷购物有需求的消费者，而在ST战略中却又想通过变卖资产来帮助企业渡过目前难关。总之不管我们选择哪个战略，都只兼顾到其中的两个要素而已，从而忽略了另外两个要素，必然不够全面。
2.决策模糊，受主观臆断影响。SWOT分析法从开始的要素列举到最后的战略形成，都没有精确的数据、先进的信息系统做支撑，所依赖的是人为的判断，有人参与，就会产生偏差，对任何一个细节的把握错误，都可能带来最终决策的失误。
3.对各要素的重要性没有排列。企业资源能力是有限的，我们不可能去实施每一个方案，因此我们在最终选择方案的时候，必须要考虑哪些因素是重要的，哪些因素是可以暂且忽视的，从而挑选出最佳的可行方案，这样我们才可以做出最科学合理的判断，而SWOT分析法并不会告诉我们哪些是应该首要考虑的。比如在案例中的劣势要素中，高成本的劳动力我们几乎无法改变，但这或许可以转变为企业的一个优势，生产设备过时是当务之急并且可以很快得到解决，排除不可行或低效率的方案，我们的最终决策才会更加有效、精准，若是仅仅依赖SWOT分析，我们可能会选择耗费更多的资源去解决一个很难解决的问题。
四、案例总结与启示
众所周知，SWOT分析法发展数十年到今天已经非常成熟，它在企业竞争战略分析中的作用以及影响力都是巨大的。首先，它将信息明朗化，经过规范、严谨的资料搜集，所有与企业优势、劣势、机会、威胁相关的信息、要素都可以跃然纸上，清晰易懂。其次，通过SWOT矩阵得出的SO、WO、ST、WT四种战略充分结合了S、W、O、T四种要素，切实而全面地反映了企业的实际状况，具有很强的匹配性、战略性。再者，SWOT分析法全程需要人员的支持与配合，有人的参与，做出的战略就会更加人性化，企业要发展，离不开的是顾客，是人，因此，人性化的决策对企业是至关重要的。
综上，针对SWOT分析法存在的一些问题，笔者提出如下建议：
1.适当的运用计算机信息系统来帮助我们搜集资料，尽量不忽略任何一个细节，以保证信息的全面性、完整性，以便于以后的计划分析。同时，在大数据时代，面对海量信息，如果仅仅依靠人的估计会越来越难以适应社会的发展，而计算机系统可以帮助我们快捷、有效地处理各种信息，以制定更加合理的决策方案。
2.企业的资源是有限的，决策时应该将有限的资源最大化利用。我们知道，每一个影响企业发展的因素其重要性程度都是不同的，在制定策略时，我们必须对每一个要素进行排序，重要的因素要优先考虑，比如本案例中，北爱尔兰地区劳动力成本较高，这是一个长期存在且无法改变的事实，而生产设备过时导致的生产成本上升却是当前必须面对且可以解决的问题，因此在决策之时，HS公司应当优先考虑与生产设备相关的建议，比如更新生产设备，既提高生产力，降低生产费用，又减少污染的排放，赢得绿色消费者的青睐，可谓一举两得。
3.为避免主观臆断产生的问题，应广泛应用各种分析方法，如财务分析法、波特五力模型等。通过综合运用这些分析方法，可以使我们全面了解企业所处的环境，最小化主观因素，得出最有益于企业发展的战略。比如本文的案例中，如果我们通过财务分析法了解到HS公司的财务状况不是很好，企业没有更多的现金来支持战略的实施，或许我们就会选择变卖部分资产而不是花重金去开发土地资源。
其实每一个公司都面临着不同的外部环境和内部状况，不论规模大小、时间长短，任何公司都面临着未知的机遇与威胁，自身也都存在着优势与劣势。不管企业处于何种境地，都需要我们冷静而全面地分析所有可能的情况，在对企业的竞争战略进行分析时，将SWOT分析法与财务分析等方法结合起来，综合考虑各要素的重要性，充分发挥SWOT分析法的最大作用，扬长避短，从而总结出最适合企业发展的战略。J
参考文献：
1.张沁园.SWOT分析法在战略管理中的应用[J].企业改革与管理，2006，（2）.
2.金占明.战略管理[M].北京：清华大学出版社，1999.
3.Balamuralikrishna R. Dugger J C.SWOT Analysis：A Management Tool for Initiating New Programs in Vocational Schools，1995，12（1）.
4.毛彦妮.网络经济环境下的企业管理创新[J].江苏商论，2004，（7）.
5.王秉安，甘健胜.SWOT营销战略分析模型[J].系统工程理论与实践，1995，15（12）：34-40.
6.施伟.企业战略理论的研究方法[J].中国软科学，2005，（7）：137-140.
7.徐飞，陈洁等.基于创新SWOT矩阵的组织技术竞争战略[J].科学研究，2006，24（5）：808-815.
8.李志刚，张吉军，苟建林.SWOT定量分析模型及其在天然气开发企业中的应用[J].企业经济，2012，（1）：9-13.
篇12
一、新经济时代的特征
新经济时代不同于传统经济的单纯人工劳动，而是更加注重运用知识来武装劳动者，使其具备更多的工作优势，因而具有知识经济的特征；更加注重运用各种工具来辅助生产和销售活动，如借助互联网科技，即具有网络经济的特征；更加注重新的发展理念，在努力获取更高利益的同时也同样重视通过节约资源、减少污染来对生态环境加以保护，因此具有低碳经济的特征。
（一）知识经济的特征
知识经济指的是在充分知识化的社会中发展的经济，它以知识型人才为主力、以知识技术为载体。知识经济的出现有利于实现经济发展的可持续化。在多种自然资源几近耗竭、环境危机日益加剧的时代，高超科学技术的产生反映了人类对自然界与人类社会的科学全面的认识，其科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的资源来取代几乎已经耗竭的稀缺自然资源和非再生资源的指导思想，就充分体现了知识经济促进人与自然协调、持续发展经济的显著特征。譬如，资产投入无形化。知识经济是以无形资产投入为主的一种经济模式，与资金、设备的直接投入不同，它是在资金等物质上，通过投入知识、智力等无形资产来助推经济发展的，在企业发展中起着决定性的作用。又如，世界经济一体化。“知识经济”是世界经济一体化条件下的经济，“知识经济”依靠无形资产的投入实现可持续发展的前提，显然是依靠世界经济一体化，世界大市场是经济持续增长的主要因素之一。还有经济决策知识化。知识经济是以知识决策为导向的经济，科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日渐增强的趋势[1]。
（二）网络经济的特征
随着计算机信息技术及互联网技术的迅速进步，以互联网络为载体的网络经济得到了快速的发展，网络经济（也可称之为互联网经济）已经成为新经济时代最具特色的一种特征[2]。互联网经济的第一个特点是用户体验至上。互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代，有了互联网，游戏规则变了，因为消费者鼠标一点就可以比价，而且相互之间可以方便地在网上讨论，因此，消费者掌握的信息越来越多，就变得越来越精明，变得越来越具有话语权；互联网经济的第二个特点是基于免费的商业模式。传统经济强调“客户（顾客）是上帝”。这是一种二维经济关系，即商家为付费的人提供服务。然而，在互联网经济中，不管是付费还是不付费的人，只要用你的产品或服务，那就是上帝，因此，互联网经济崇尚的信条是“用户是上帝”。在互联网上，很多东西都是免费的，例如，聊天、搜索、子邮箱、杀毒，不仅不要钱，不仅要把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们来用。正是因为互联网经济是基于免费的商业模式，用户才显得如此重要。互联网经济的第三个特点是价值链创新。淘宝通过免费开店，颠覆了它强大的竞争对手eBay；360通过免费，颠覆了收费的杀毒软件厂商，微信通过免费发信息，对电信运营商形成了巨大的威胁。互联网免费的商业模式，本质上讲是通过免费获取巨大的用户群，然后在此基础上创造新的价值链[3]。
（三）低碳经济的特征
低碳经济指的是具有低耗能、低污染、低排放“三低特征”的经济。由于我国各类企业生产对能源或资源的大量耗费、工业废水、废气、废渣等污染物的大量排放，以及不可降解垃圾的处理不当等原因，对我国自然生态环境造成了严重的污染，使矿产、石油、树木等资源供不应求，由此引发了许多自然灾害，我们也为此付出了一定的代价。在这种背景下，人们开始意识到了发展低碳经济的必要性，而且，随着我国国民素质的整体提高，发展低碳经济也得到了越来越多的人的认可，各企业也开始运用科学理念和科技手段，以低耗能、低污染、低排放为目标，通过改善生产工艺等方式来构思新的未来发展之路[4，5]。
二、企业市场营销战略目标分析
企业的市场营销战略重在“战略”二字，即既要实现企业短期发展目标，又要为企业的长远发展规划蓝图。但总而言之，企业制定市场营销战略的目标不外乎以下方面。
（一）增加整体销量，获取更高利润
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织[5]。无论是自营企业、独资企业还是合伙企业，“销量”始终是其最重要的获得利润的核心所在，薄利多销也好，囤积居奇也罢，都是运用销量做文章来获取更多利润的表现。但新经济时代，这种传统的营销策略已经不再受用，因此，新经济时代企业市场营销战略需要另辟蹊径，找到适合的方法来增加整体销量，以获取更高利润。这不仅可以为企业谋求长期发展奠定经济物质基础提供保障，同时也可以充分体现企业“以盈利为目的”的基本经济性质[6]。
（二）拓宽综合市场，增加总体份额
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平衡积分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普（Robert Kaplan）和美国复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David Norton）于1992年合作发表的“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文提出的，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年最重要的管理实践之一”。 平衡积分卡将传统的财务指标分析与非财务指标相结合构成策略性评价指标体系，它综合了SWOT、KPI等一系列管理思想的精髓和精华，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，从财务（Financial）、顾客（Customer）、內部经营流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度着手，把抽象的企业使命、愿景和战略目标转变为具体的行动方案、评测指标，使企业能在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效。
图1 平衡计分卡原理图
二、平衡计分卡改善企业战略业绩评价机理
平衡积分卡是为了求得企业在持续经营过程中能否具有核心竞争力和良好战略业绩的动态评价方法，始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，通过四因素相互驱动，把抽象的企业使命、愿景和战略目标转变为具体的行动方案、评测指标，使企业能在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效：通过财务业绩指标，对企业的财务经营业绩进行全面的评价，并为财务决策提供相关信息；通过顾客层面业绩指标，对企业的顾客满意度等方面进行评价；通过内部经营业绩指标，对企业的创新能力、产品和服务质量、生产效率和管理水平做出衡量和评价；通过学习成长业绩指标，对员工的工作能力及其他们对企业的满意程度做出评价。平衡积分卡与战略业绩之间的逻辑关系如图2所示。
平衡积分卡不但包括评价短期的、事后的、体现战略始点与终点的财务指标，而且还包括了评价企业长期的、面向未来的、体现竞争优势的非财务指标。它作为战略业绩评价的一种方法，能有效地评价企业未来的战略业绩。由图2可见，平衡积分卡不仅能对战略实施过程的业绩做出面向未来的评价，而且还能通过战略实施结果的业绩指导下期战略计划的制订。在此过程中，战略控制系统是战略性的，它融合于平衡积分卡实施的过程，对企业战略业绩进行了更有效的评价与管理。
三、平衡计分卡在燃气经营企业战略业绩指标体系设计构想
城镇燃气经营行业是公共服务型行业，企业在生产运营中承担着巨大的社会责任、安全责任。为此，始终把战略目标和发展远景放在企业管理核心地位的平衡计分卡，对注重企业效益、社会效益双赢的城镇燃气经营企业是十分理想的业绩考核评价工具和巨大的现实意义。结合城镇燃气行业特点，平衡计分卡在企业构建以战略为导向的业绩指标体系中可通过以下环节予以充分的运用：
1.以平衡计分卡四方面为导向筛选关键要素
以企业战略目标为宗旨，以企业经营年度目标和重点发展任务为主线，梳理企业关键成功要素，从平衡计分卡的四个层面分别提取对于实现公司战略目标具有重要意义的因素。
财务指标：营业收入与利润增长，成本控制情况。
顾客：市场发展与开拓情况，品牌建设情况，安全管理情况，客户服务情况。
内部经营流程：优化业务流程、气源调度保障情况、信息化建设、工程建设与管理、人力资源管理、相关主管部门关系协调。
学习与成长：员工培训、企业文化建设、管理或技术创新、劳动纪律情况、组织协调等个人素质情况。
2.基于关键要素分解考核指标，建立业绩考核指标库
针对每个关键要素，根据部门职责的相关性，提取相关部门的KPI指标与关键管理主题，使考核指标同企业战略目标充分结合。如：财务指标中“营业收入”关键要素可分解为供气收入、安装收入、抄收率等定量指标；“成本控制”关键要素可分解为户均工程成本、输差率、人均管理费用、成本费用销售率等定量指标。
3.基于公司赚了相关依纯度，确定指标类型和权重
可根据指标同公司战略相关程度，在平衡计分卡原则的分解指标中，分突破类、提升类、维持类、跟踪类四大方面。
突破类：主要为同公司战略高度相关，或公司当年的重要突破事项，或存在重大差距，需要公司、部门花费很多时间、资源、经历完成事项。该类指标可进行权重为50%左右的权重考核。
提升类：主要为与公司战略比较相关，或公司要求当年取得重要进度，需要公司、部门花费比较多时间、资源、经历完成事项。该类指标可进行权重为30%左右的权重考核。
维持类：主要为过去经营比较好的指标，或以衡量日常运营是否正常，或安全指标，要求保持、不能降低的事项。这类指标可进行权重为10%左右的权重考核，甚至可设计为扣分指标。
跟踪类：对公司战略方向相符但尚不明晰对业务反映状况，需要跟进和发展的指标，需要培养的试验型指标，或非常成熟的过程性指标，可采取列示但不考核方式。
4.目标值的确定原则
可采取公司内企业发展水平对标和同发展阶段行业公司对标、参照历史数据、固定增长、期望值法等方式确定考核指标的目标值。目标值应尽量选取财务报表或由专业部门统一提供。
四、运用平衡计分卡中注重的问题
平衡积分卡是企业重要的战略管理工具，在设计考核指标体系时，除了要紧密结合企业实际外，还需重点关注以下问题。
1.注重对考核指标的选择
在借鉴企业以往发展基础的同时，要结合集团公司战略目标、行业标杆企业的优秀成果、行业政策要求等多方位尽量寻求较为权威合理的指标，并由公司专业对口部门结合集团年度管理重点、提出对口指标的综合设置意见。
2.动态调整指标体系与权重
根据每年的战略阶段任务和内外发展形势，应建立现有指标体系的动态调整机制。平衡计分卡的运用是从四方面、众多指标衡量和评价一个主体，力求同时实现整体价值最大化，不同指标之间权衡侧重则必须结合企业发展而动态调整，从而实现对所属企业经营成果正确、客观评价。
3.提高业绩考核指标的可操作性
从国内建筑施工企业实施的经验来看，有效的执行、全面的执行、全员的执行，是绩效管理系统发挥其作用的关键的实施一个重点。对此，要求考核指标通俗易懂，并有较强的可操作性。
参考文献
[1]Mark L Frigo. Strategy and the Balanced Scorecard[J].Strategic Fi-nance，Montvale，Nov，2002：30-31
