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具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
2．企业经营战略的特征
根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。
(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。
(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。
(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。
(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。
另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。
管理的要素
企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。
这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。
(1)企业任务
企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。
(2)外部环境
外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。
(3)内部分析
内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。
(4)战略制订
战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。
(5)战略选择
即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。
(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策
企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)组织结构、组织领导和组织文化
组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。
(8)战略实施的评价与控制
在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。
战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。
三、建筑业企业
经营发展战略
建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。
1．建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
(1)成本领先战略
成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
(2)差异化战略
差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
(3)集中战略
集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2.建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。
应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。
3．建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于
(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。
(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
四、建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
1．市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
2．项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
3．服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。
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0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
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一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
3.战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。
3.完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
4.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。
篇4
Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。
然而，有了明确的战略目标还不够，重要的是如何将其落实并转化为实际行动并确保实现。笔者认为，在当前形势下，建筑施工企业要增强市场竞争力，提高经济效益，就必须转变传统的企业经营管理理念和经营方向、方针以及经营管理方式，由单一的、小规模的生产型、生产经营型向多元化的规模经营型、资本经营型转变，由劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，由国内经营型向国际经营型转变。具体来说，可从以下几方面进行策划。
1、可持续发展战略
加强企业内外部环境、市场和顾客的研究，动态地监控市场和顾客情况，充分收集国内外宏观信息、建筑行业信息、微观信息、竞争对手和标杆企业的信息，利用战略制定的分析工具对信息进行加工、处理，同时加强内部诊断，定期和不定期地进行企业与内外部环境的动态分析，根据企业外部环境的变化及时调整企业的内部条件，适应瞬息万变的企业外部环境。实施市场前导策略，将外部环境信息研究作为引导企业发展的方向、动态调整产品结构、产业结构和市场结构、调整企业资质和施工能力、改进开拓和占领市场策略、提高市场响应速度和竞争能力、建立未来竞争优势的先导。
2、外向带动战略
我国建筑业要获得持续稳定的发展，就需要加大步伐走出去，在更广的空间里规划战略布局，拓展企业“版图”。究其原因，一是目前国内建筑市场竞争极其激烈，许多建筑企业的效益不断下降，需要通过国际业务来支持其未来的发展。二是随着国内建筑市场逐步对外开放，国外先进的大型国际建筑企业逐步进入我国国内市场，我国建筑企业将面临严酷的考验，必须通过发展国际业务，带动、提升我国建筑企业各方面的水平，才能在外国建筑企业进入我国以后持续发展。目前，大量发展中国家和不发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，因此，我国建筑施工企业更应该坚定实施“走出去”战略，这样既可以避开国内建筑市场的恶性竞争，又能创造更多的时间和空间融合吸收更为先进的技术工艺和管理措施，实现国际国内相互促进、良性循环的局面。
3、多元经营战略
随着科技发展和经济全球化速度的加快，对建筑企业的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应当前形势。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，在传统建筑施工基础上，我国建筑施工企业应通过项目管理方式、融投资方式的逐步改变，不断延伸扩大服务内容，将项目设计、维护、运行结合起来，为企业多元化经营打下基础。同时，在多元化经营、延伸式服务纵向开拓的基础上，通过实施规模经营战略，实行战略联盟，建立战略合作伙伴，达到强强联合，优势互补的效果。这样，我国建筑施工企业就可以开拓更大的建筑市场和发展空间，发挥更强的融资优势和管理优势，来适应国际市场承接任务的需要。
4、履约经营战略
严格履行合同规定的义务，充分维护合同赋予的权利，追求最大经济效益和社会效益。要进一步提高施工主业管理能力，加强过程控制，只有严格履行合同义务，提高履约率，企业才有市场竞争力。但在签订合同时，也要充分注意到企业利益，尤其要明确索赔条款。索赔是国际惯例，是在合同履行过程中发生的应由对方承担的实际损失的一种补偿。施工企业应在履约过程中严格管理，降低失误，正确行使索赔权利，保证企业经济效益的实现。当前，建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须随着建筑市场的发展变化不断提升企业的施工生产能力。一方面，要根据企业发展规划，引进急需的工程技术及管理人才，并有计划地对员工进行新技术、新规范培训，使之适应企业发展规划的需要；另一方面，要对企业现有施工能力进行优化、调整，并根据企业发展规划的要求，研制、添置施工设备，以满足新工程建设项目的需要。
5、企业形象战略
企业形象战略，通常又称CI战略，即适应市场竞争要求，着意塑造企业形象，把企业综合实力、技术优势、名牌工程，乃至优秀的企业经营者和优秀的项目经理全面展示于市场。笔者认为建筑市场发展到今天，只有名牌工程加企业形象，才是企业获得成功的奥秘。因而，当前建筑施工企业应重点从以下三方面着手实施形象战略。
篇5
改革开放以来，我国建筑产业作为国民经济重要的生产及消耗产业，在生产力转化与经济持续性增长、增加社会就业岗位特别是推动农村劳动力转移、促进城乡科学化发展、增强人民群众适应性居住等方面做出了突出贡献。在中央大力倡导推动建筑行业发展的背景下，建筑行业得到迅速发展，根据我国统计部门的统计数据，至2011年底我国建筑产业的整体份额连续二十年超过国民生产总值（gdp）的6%，俨然成为我国市场经济发展的重要支柱产业。然而我国建筑企业在成长过程中长期处于高能耗、低利润的运行状态，资本原始积累的周期不断拉长，已经严重影响了建筑产业的可持续发展速度，怎样对建筑企业的经营与发展模式改革，实现建筑企业经济效益的持续性增长，是一项值得深入研究的课题。
1.现时代建筑企业现状及前景
1.1企业负担沉重，开支巨大
建筑企业属于技术密集及劳动密集型企业，日常专业化施工设备、机械、仪器配备齐全，人员办公及生活设施开支繁多，市场拓展及经营费用不断提高，加上较高的赋税，使企业负担不断加重。且随着国家宏观调控政策的落实和建筑市场的规范要求，这些问题将日益突出。人工费的涨价、管理费的增加、建筑新规范新技术的推广、市场竞争的加剧都将影响企业的生存和合理利润的实现，所谓“一开门就欠账”是建筑企业负责人常常感叹的一句话。这些突出问题的纠结不是轻而易举能得到解决的，它将伴随着建筑企业成长和寻找出路。
1.2建筑市场环境艰苦，市场风险加大
近几年，建筑行业的市场竞争非常激烈，基本上处于僧多粥少状态，市场的高度开放、信息的无障碍传递、价格的公开透明，加上招标要求的提高，招标条件的不断攀升，使有竞争力的专业化建筑企业之间展开了白热化的竞争。企业为了生存和占领市场，不得不让利和接受招标方苛刻的条件，很多应该由招标人承担的风险转嫁到建筑企业身上，比如：总价格包干、无签证工程、设计变更增加不予调整合同价、不可抗力级别提高等。虽然市场竞争形势的日益艰苦，但加速了建筑企业的成长和优胜劣汰，无疑对市场大环境是支持和促进的。
1.3管理模式制约企业发展速度
目前，民营建筑企业大多沿用传统的家族式管理模式，高层及重要岗位集权明显，企业内部关系网交织、裙带关系严重，分配不均衡，企业制度贯彻中存在不公允现象，日常管理人情大过制度，管理水平落后、操作疏漏多，这将从很大程度上降低了员工的工作热情，加上奖惩制度形同虚设，干好干坏一个样，使得一些有能力员工的工作积极主动性调动不起来，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天钟的局面，给企业造成潜在的浪费和危机。
2.现时代建筑企业经营战略
2.1成本控制战略
成本控制经营战略主要是通过科学的手段，合理配置各种资源，寻找市场性价比高的合作体一同经营生产，实现费用与成本的经济节约及利益最大化，其目的是提高企业竞争力，使企业资本增值，为可持续发展奠定基础。
2.2差异化战略
建筑企业差异化经营战略主要是以形成专业施工特色和企业技术特色为核心，构建本企业技术及经济专长，提供专、高、深、精的建筑技术服务予社会，提升企业在行业及市场的地位，从而有效抵抗市场竞争的风险，达到建筑企业在市场经营活动中永立不败。
2.3全方位管理战略
全方位系统管理战略主要是运用现代企业管理理论和方法，对人、材、机高消耗且劳动强度大、安全风险大的建筑企业从最基层深入管理，以保障企业健康良性运转及做大做强。
3.实现现时代建筑企业经营战略的措施
3.1敢于正视建筑行业的竞争与挑战
建筑企业承接施工项目的多少和中标价格的高低在某种程度上反映了市场竞争程度的高低，为此，建筑企业面对严峻的市场竞争环境要树立必胜的信念，要有海纳百川、自强不息的奋斗精神，要做
好胜不骄败不馁的心理准备，在与强者的较量中壮大自己，不断总结，不断前行。
3.2创新企业经营管理机制，开拓发展思路
众所周知，凡是成功企业都具备规范的企业经营管理制度，并且随着时间的推移管理制度也在不断优化与创新，以保证制度的质量和时效性。在日常的经营管理活动中，现代专业化建筑企业要善于学习、总结与反馈，善于创新及引进先进的经营理念与价值观，并运用其解决问题和经营管理企业，只有站在这样的平台上，才可以与先进并肩、与国际接轨。
3.3加强建筑企业内部硬件和软件的建设
资产、流动资金、机械设备等是建筑业的硬件实力，人脉、人才、技术力量、社会信誉等是建筑企业的软件实力，企业应二者兼顾，共同发展。一些民营建筑企业经营领导者因有绝对的决策及控制权，在打造企业软硬件方面舍得下功夫和花费用，购置国际上一流的施工设备、广泛的国内外学术技术研讨交流、承接政府重点工程、网罗饱学之士及资深专业人才，创优品名品、树企业形象，在成就企业与人才的同时促进了技术的进步和发展，经济效益和社会效益空前巨大。
3.4加强建筑企业管理团队建设
随着建筑企业由劳动密集型向技术密集型的转变，建筑企业对高素质、高技能的复合型人才需求不断增加。对此建筑施工企业要健全团队培养机制，将技能培训、团队协作作为员工福利，积极发挥“传帮带”的优良传统，根据承接的施工项目来构建项目经理部，直接向项目经理授权，由项目经理担任该项目的第一责任人。其次，建筑企业要加强管理团队的创新培训，将一线的工作岗位作为教育培训的主阵地。
3.5加强企业文化建设
建筑企业的文化建设往往决定着企业的发展方向与内涵潜力，建筑企业之间的竞争必然从技术竞争转化为品牌竞争、理念竞争。建筑企业的品牌并不是凭空捏造，是建筑企业在管理以及技术创新领域的真实写照，也是建筑企业在建筑行业竞争实力以及公众形象的反映，建筑企业应当树立“立足诚信”、“效益最大化”的企业理念，并将其转化为企业商机，从而走上品牌发展的成功之路。
结束语：
总之，随着建筑行业的快速发展，企业之间的竞争必然会更加激烈，对此建筑企业做好技术升级准备，加强企业软硬件建设，提高施工企业的生产效率，在创造优良建筑工程项目的同时打造自己的企业品牌，坚持技术创新、管理创新，建立以建筑企业为核心专业化经营战略体系，并制定科学合理的措施，增加在创新技术方面的资金投人，更好地建立企业经营管理机制，实现经济效益快速增长。
参考文献
[1]潘胜.关于国有企业（民营企业）人才队伍建设的几点思考[j].胜利油田党校学报，2007， 20（1） ：105-106
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1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
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0 引言
随着中国经济的快速发展，中国建筑业一直保持年增长超过20%的高速增长，很多建筑企业经营意识薄弱、经营方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但随着中国经济结构开始转型，建筑企业开始面临严峻的挑战，前20年高速增长期的简单粗放式经营思维已无法延续，企业面临着严重的生存危机。面对新常态和新形势，解决企业生存危机的唯一途径就是深刻理解企业的经营本质，从以往的“机会经营”转变为“本质经营”。
建筑产品不同于普通的工业产品，建筑施工企业一般不直接参与产品的研发和设计，主要是根据业主和顾客的功能要求设计和建造的，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点，建筑产品的交易是由生产者与顾客直接进行的，不存在分销和流通环节；建筑产品的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。因此，传统市场营销的4P组合（产品product，价格price，地点place，促销promotion）理论对建筑行业缺乏完全适用性。
在国家全面深化改革，经济发展进入新常态的形势下，深刻掌握建筑施工企业经营本质，建立“运用定位赢得心智，项目管理实现二次经营，价值链整合突破边界，顾客导向贯穿过程”的经营体系，是提升建筑施工企业的综合竞争实力的关键所在。
1 以顾客为中心是企业经营的核心
企业经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈，从而取得经营成效。真正影响企业持续成功的重要重心不是公司的战略目标，也不是运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，所以，彼得?德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。
很多企业为了提升管理，尝试开展各种管理活动，如企业文化、战略规划、绩效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而驰。究其原因，是错误地采取了“产品导向”，而不是顾客导向。企业更多的管理活动是追逐所谓管理时尚的“自娱自乐”，而忽略了顾客的需求和市场的变化。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考，企业往往关注的是技术、产品质量、成本降低等，这是由内向外的思维模式，是依据自己的能力来做选择；而顾客思维则是由外向内的思维方式，关注自身与社会的关系，会依据自身在社会生活和经济环境中所必须采取的行动来做选择。
施工企业的顾客大多为组织或机构，而非个人，包括企业、政府、学校等；建筑产品关乎国计民生。一个能够持续获得顾客认同的企业一定是符合经济社会发展要求的企业。在经济新常态下，企业必须以顾客为中心，尽快实现转型升级，培育新的经济动力增长点。党的十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念是建筑施工企业实现转型升级的重要战略指引。
党的十提出了实施“创新驱动发展战略”，建筑企业转型升级最根本的是实现自主创新的能力，坚持把技术与管理创新两轮驱动作为企业领先的发展战略，通过建立创新机制，加大科技投入，培养和引进高端管理人才，研发技术含量大、应用价值高的工程建筑技术。坚持协调发展，必须牢牢树立企业战略导向的总体布局，正确建立竞争战略、发展战略和超级战略，重点促进企业经营与（内部）管理，总部和项目之间的协调发展，促进建筑工业化和信息化的充分融合，在增强企业软硬实力的同时不断增强发展整体性。绿色发展是建筑行业未来发展的重要动力，也是企业形成竞争新能力，充分践行社会责任的必由之路。企业应将绿色发展理念融入到企业发展中，注重新技术、新材料、新设备、新工艺的推广和应用，最大限度地节约资源减少能耗，实现节能、节地、节水、节材和环境保护。开放发展是时代的主旋律，建筑企业一方面要紧跟国家“一带一路”积极实施“走出去”战略，另一方面要与企业关联的价值链企业开展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享发展是企业的根本使命，一个从社会公民角度出发的企业，除了承载股东和投资者的投资回报，还承载着客户的依赖以及员工们安身立命的归宿感；同时，也承载着行业的创新和发展，社会的和谐和进步，乃至全民道德操守、伦理规范的恪守以及对美好未来的永恒追求。
因此，在经济新常态的环境下，建筑施工企业必须定位顾客，设计创新商业模式，适时进行企业的转型、升级与再造，不断提高企业与社会的契合度，不断提高企业的竞争优势。
2 以顾客为中心开展项目管理活动
施工企业的营销活动大致可分为两个基本阶段：投标阶段和项目实施阶段。项目实施阶段的市场营销通常被施工企业称之为二次经营。建筑产品的特点是施工企业只负责“承建”环节，在实施产品的过程需要接受顾客的监督，在工程竣工后产品需要得到顾客的认同，建筑产品的实施过程其实是施工企业顾客不断沟通，不断修正（如设计变更或方案优化）的过程，因此，在项目实施的过程中必须坚持以顾客为中心的管理理念，把顾客的事看作自己的事，精确地了解和设法满足顾客希望的产品或服务，将服务理念融入市场营销当中。
传统的工业企业可以独立地进行产品的设计、研发、加工及销售，传统的经营假设是企业可以独立创造价值。但建筑产品不同，顾客不断参与产品的形成过程，企业不能独立创造价值，而是企业与顾客共同创造价值。普拉哈拉德把这种模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营模式”。
企业是追求利润的组织，然后有些人误解了这句话的真正含义，认为企业只是一味地追求一己私利；并且没有注意到产品提供过程中思想交流、彼此认同的特点，从而严重忽视了顾客的要求。若是与顾客处在紧张的项目管理过程中，就很难产生高效的解决问题机制，从而会严重制约项目的进展。在当前的竞争环境下，企业保持利润的重要途径是提高组织的效率。这个组织一定不是指导企业自身，而是包括顾客等各方在内的“组织环”。每个顾客都是这个组织链条上的点，作为建筑施工企业，唯有充分尊重顾客，充分尊重顾客的需求，方能提高整个组织的活力和效率，才能实现企业的利润。利润，是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。但是如果企业仅把利润当作企业的目标，漠视顾客的需求，最终只会受到经济规律和市场规律的惩罚。
对建筑施工企业而言，工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程，而是不断满足顾客需求，并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术，更主要是提供服务。因此，企业需要打破与顾客之间的界限，与顾客融合在一起，形成顾客与企业间相互依存的关系，不应是被动提品，而应是主动提供顾客的解决方案，通过与顾客之间的共同创造，更充分地理解顾客与趋势的变化，通过服务为企业、为项目增值。
3 以顾客为中心的价值链整合是施工企业的必然选择
任何企业的发展都必须具备把握并顺应环境发展的能力。为了更好地顺应环境，需要不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
在经济新常态的环境下，建筑施工企业要顺应国家经济转型的大趋势，紧密把握中央提出的“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略和西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块，积极找寻发展机遇，顺应环境和市场的变化完成企业的转型升级。施工企业转型升级要紧紧抓住建筑行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节，努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变，通过形成“施工工业化”的产业链，实现施工企业由施工总承包向工程总承包转型；打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，拓展企业发展新空间。建筑施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新，借助投资业务带动市场地域和领域的开拓，带动业务模式（如PPP“公共私营合作制”、混合所有制等）创新，带动业务规模的乘数效应，带动外部资源的引入，引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。
4 以顾客为中心的要诀是通过定位赢得心智
2015年9月特劳特中国合伙人邓德隆在达沃斯论坛上指出，中国和全球经济面临的最大挑战是同质化竞争引起的产能过剩，在这种情况下，企业要想获得成功，必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素――心智资源，如果不能在顾客心智中取得一个位置，企业就不会成功。杰克?特劳特在《定位》中指出，定位就是如何在潜在顾客的心智中与众不同。当前，影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段；更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中，忽略了企业以顾客为导向的经营本质，而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。
5 中国交建“五商中交”的经营战略
经营战略又被称为竞争战略，是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以取得超过竞争对手的竞争优势。在经济新常态下，中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）坚持以顾客和市场导向，主动寻求转型升级，提出了打造“五商中交”的经营战略，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。
在“五商中交”经营战略的指引下，中国交建成功克服了中国经济下行的压力，实现了逆势而上。2015年公司完成营业收入为4，044.20亿元，同比增长10.3 %。在2015年7月22日美国《财富》杂志最新公布的2015年世界500强排行榜中，中国交建以601.19亿美元的营业收入位列第165位，比上年提升了22位，继续保持在世界500强企业的中前列位置；在入选的中国企业（包括香港、台湾）中排名第30位，在国务院国资委监管的中央企业中排名第17位。目前，中国交建位居ENR全球最大250家国际承包商第5位，首次跃入前5名行列，连续9年位居中国上榜企业第1名。在复杂多变的经济环境下，中国交建的经营战略和取得的经营业绩值得建筑施工企业思考和借鉴。面对经济新常态，深刻理解经营的本质，回归战略、价值链等问题的基本层面，不断开拓企业经营管理的新思维、新路径，是保持企业持续领先的重要战略考量和道路选择。
篇8
建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
一、运营战略决策
运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用
运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。
1、运营战略管理的层次和协调分析
战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。
战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。
2、建筑企业运营战略的定位
建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等
因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。
在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。
三、结束语
综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。
参考文献：
篇9
企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。
（一）财务战略管理的特性
财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征（全局性、长远性和相对稳定性）。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。
这主要表现在如下几个方面:
1. 动态支持性
财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。
2.全员性
企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。
3.综合导向性
财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。
4.风险性
由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展；反之，则会给企业带来损失。
（二）财务战略管理影响因素
1.资本市场与财务战略
资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
2.管理者风险偏好与财务战略
由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。
3.公司治理结构与财务战略
公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。
（三）财务战略管理目标定位
科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化（企业价值最大化）。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标；而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。
二、财务战略管理的内容
财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。
（一）资金筹集战略
资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。
（二）资金投放战略
企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。
（三）资本收益分配战略
资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企业资金投放战略的制定
建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。
（一）资金投放战略原则
建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。
（二）资金投放战略选择
建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。
1.一体化经营
建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：
（1）设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。
（2）设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（3）施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。
2. 一业为主，多元发展
“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力（如管理资源和财务资源），从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。
3. 两化一聚
建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等）其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。
四、资金投放战略实施和评价
（一）资金投放战略实施
战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。
综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：
1. 构筑以财务管理为核心的管理系统
众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。
2. 树立后金融危机时代的理财观
建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。
3. 财务人员委派制度
财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。
4. 强化成本控制，保持成本领先优势。
在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。
（二）资金投放战略评价体系构建
建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。
建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。
本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。
1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建
对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。
成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。
（1）成本费用利润率
（1.1）
成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用
+管理费用+财务费用（1.2）
由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小；反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。
（2）营业利润率。
营业利润率=营业利润÷营业收入×100% （1.3）
由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。
2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建
母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。
（1）公司业绩财务评价指标。
①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。
净收益=净利润－优先股股利（1.4）
净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。
②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。
总资产净利率=净利润÷总资产（1.5）
该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。
权益净利率=净利润÷股东权益（1.6）
该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。
（2）EVA评价指标。EVA是经济增加值模型（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。
该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值=税后利润－资本费用（1.7）
上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。
资本费用=总资本×平均资本费用率（1.8）
其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率
五、结论与展望
我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.
[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.
篇10
前言：房地产开发经营中的过程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，经营管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在房地产管理战略中都应当加以考虑。
一、房地产企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先应具有相应的人力，物力作保证。而这些人力、物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力、财力、物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
①财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
②权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
③财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。笔者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想。因此对于传统企业在成长期经营战略，本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击。第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式。第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，一定要确定适度的投资规模。
三、房地产开发经营中的过程管理
3.1开发管理
开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3.2项目管理
项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划方案进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规划设计成果转成基础资料。
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。
3.3设施管理
为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才开始引入设施管理的概念。十几年左右的时间全国各地都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公司为主，中国物业管理公司的服务内容及服务质量都与国际性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。
3.4过程管理的协调
篇11
建筑企业管理就是指对建筑企业生产经营活动而进行的管理。建筑企业的生产经营有两大方面：一方面是指建筑企业自身的建设活动，它企业的生产为中心，包括项目施工过程、辅助施工过程、施工技术准备过程等等；另一方面指的是建筑企业对外交流的活动，它是建筑企业与其他企业单位机关进行来往周旋的活动，包括建筑工程项目招标投标、施工材料的选择和企业员工的招聘、考察等。
目前来说，我国建筑企业尤其是一些比较大型、资历比较老的企业，实际上技术力量还是比较强大的，具有招揽、建造大型工程项目的实力。但由于这些企业在前期计划经济的影响，许多大型企业以及大部分的中小企业并未按照国际惯例，在企业内部建立和市场自由竞争相符合的企业管理制度。企业的分配制度、人事关系及运作模式等基本建设方面不能够适应日益激烈的市场竞争，因而企业缺乏创造性，很难适应市场经济发展的需要。
从经营模式上来说，当前很多的建筑企业依旧是劳动密集型产业链，采用粗放式和外延式的发展方式，虽然有一定的技术力量，但技术因素在建筑施工中的作用没有能够体现出来。此外此模式的发展容易受到资源的拘束，和国外先进企业相比，仍然存在很大的差距。因此，我国大部分建筑企业工程管理水平较低。
三、当前建筑企业经营管理中存在的主要问题
（1）当前多数建筑企业仍采用粗放式发展模式。建筑企业重视施工、获取盈利，重视产值，忽视投入，忽视实际的效益。这些企业产出的提高几乎完全依赖与增加各种资源的投入，像是手头项目的数量搭与从业人员数量的变化呈现正向关系，在一定程度上，企业盈利的实现与增加是靠从业人员数量的增加来保障的。另一方面，实际技术因素在建筑施工过程中的作用没有实现。因此，受到资源的很多限制，而要达到不增加或少增加资源投入的前提下，通过依赖科技进步取得更高的产出的内涵式发展，尚有很多需要努力的。
（2）尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。由于一直以来受到一些地方保护主义、大型企业行业垄断的影响，许多中小企业发展并不充分。建筑项目施工过程中，无论是大型项目还是小型项目，建设的规模总相当，施工的方式雷同。此外，许多企业有机构臃肿、职权不清、人力资源浪费等问题，一方面使得相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的多次建设；另一方面使得建筑企业“大而不强、小而不专”。大企业对外很难有足够的竞争了，小企业则没有其特色来增加其竞争力。
（3）大部分建筑企业项目管理水平较低。依然存在着许多的问题，如质量安全、工期延误、费用超出等问题始终存在，尤其是这两年来出现的较多的重大工程质量事故，给社会财产、人民生命安全造成重大的影响，具体表现为没有专业的负责人员，各个项目都是开始了就组织建立班子，完成之后就散伙，没有一个始终负责的人员，对项目的后果承担责任，而责任不完善，后期管理就很难继续进行；法律、法规不完备，对现有的法律、法规执行不到位，相关监管制度不完善；没有进行可行性分析；相关管理软件不够先进。另一方面建筑从业人员素质参差不齐。很多一线生产人员主要是来自农村的多余劳动力。由于自身文化水平不高，又没有得到企业的岗前培训，因此人员素质普遍不高。管理也难以进行。
四、建筑施工企业经营管理的创新思考
要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，坚持组织机构创新、体制机制创新和制度创新。
（1）经营战略创新。建筑施工一定要树立坚持做大做强的原则，高度重视项目经营开发工作，做到在企业范围内加大项目建设开发力度以及优化配置项目建设班子和项目建设队伍。在项目建设方面要做到三要：一要把握市场趋势，不断调整和完善本企业的发展战略。二要把技术开发工作和资本运营有机结合起来，形成主业专业化、适度多元化的发展。三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
（2）组织结构创新。为顺应多元化发展需求，企业要将管理的要点放在上，减少行政上去多层次，及时裁减冗员，提高效率；在横向组织结构中逐渐推进综合化管理，变更部门工作重复的现状，实行专业化分工，强调团队合作以及综合管理部门统领全局的作用；寻求分权化方式进行管理，实现合理的集权和分权，对于有关部门授予足够的决定权，调动起各部门、各层级的智力和管理的激情；将市场机制纳入企业管理中，把分工协作变为契约关系，企业内各部门都在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
（3）管理体制创新。建筑施工企业的管理体制十分重要，必须做好企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的关系。经营决策层是公司管理层，施工管理层是项目部，劳务作业层是施工队伍。企业管理层次与项目管理层次的相同之处在于二者都是企业管理的范畴内，都是为了促进企业进行自主经营、主动发展、承担盈亏、加强约束，二者都必须遵循市场规律。不同之处主要是企业层次对项目的管理主要是一种整体的把握，是通过设计和规范企业章程和运营模式来实现管理的目的，而项目管理是通过对一个具体的施工项目进行设计实、组织施工人员、监管、指挥是对项目实施过程的直接管理。
（4）管理制度创新。管理是调整企业各部门、各组织有序运行、步调一致的好方法。科学的管理，是企业内部各部门和人员有效工作的关键。管理制度创新的关键就是要利用市场机制对企业内部进行管理，使得各个部门成员的收入和项目的收益直接挂钩，实现单个项目的责任制，从而把施工企业自身面临的市场竞争转化为所有员工追求收入的内在动力，从而建立起一个把企业各个形态的资产和生产要素相互结合，共同运作，以谋求最大综合效益的良性的企业经营管理模式。
（5）管理手段创新。主动推进企业管理技术化的运用，尤其是要把信息化管理全面覆盖到投融资、经营、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、现场、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘应用等各项企业项目施工管理和基础行政管理的工作中；并且把会计工作、管理、经营、审计监督纳入到线上记录，并且将其公开，实现有效管理与控制。
篇12
1正确的目标市场定位是实施专业化经营提升核心竞争力的基础目标
市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。我们泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安撤、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。
2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径
项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩和困境崛起都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制，项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。因此，必须把项目管理作为建筑施工企业长期发展的战略目标来抓，作为企业管理体制创新的基本点来落实。
3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节
随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有民营的灵活机制，外企的品牌，国企的人才的集诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。精干主业，做强做大主导产业，就是要突出主业，精选经营重点，退出非主业领域，围绕主业打造“航空母舰”（企业集团）或“旗舰”（大型企业）。辅之在经营机制上全面推行“母子体制”或模拟母子体制（总分公司）运行。辅以三项用工制度配套改革，积极推行“经营者年薪制”，“管理人员岗薪制”“生产工人技能工资制”，坚持以人为本，妥善安置好分离职工，正确处理好改革、发展与稳定的关系，做到扶上马，送一程。
4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证
企业的人才资源是形成企业核心竞争力的基础，企业员工的整体素质和知识技能结构是企业实施专业化战略的根本保证。近几年，公司越来越重视技术管理人才，但现今技术管理人才在结构上也是以施工现场服务，围绕施工生产进行技术指导和管理的居多，真正搞专业技术研究开发和市场经营的人才很少，尤其是高素质的技术工人和经营预算管理人材更是短缺。所以要实施专业化发展战略，人才培养和使用是关键。在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，人才的需求就要随之提高，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识，市场服务意识，技术创新精神的高素质复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。
5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心
企业专业化发展战略实际就是在一个专业或领域内具有的智力、技术、产品、质量、管理、文化的综合优势的体现，这一切都是建立在技术开发领先和核心技术的基础上的，在目前资金有限情况下，用下述四种方法来培育核心实现科技领先。
5．1坚持科技是第一生产力的观点，加大科技投入，积极兴办科技创新中心，不断培育企业的专有技术，形成新施工技能。同时通过学习推广新技术、新工艺、新材料，创新运用多种施工工法，提高工程科技含量。
5．2开发新产品，培育核心产品。新产品包括新的施工机械，新的施工用具和新技术产品；核心产品是企业核心能力的实际体现，因此，必须通过新产品开发不断创新产品，提高核心产品的市场份额。
5．3培育核心技术，围绕核心技术大力应用尖端技术和实用技术开发，提高产品、产业的科技含量。
5．4向与专业技术相关联的技术方向发展，它包括与施工技术相关联的上游或下游方向技术，比如上游技术开发如规划、投资、咨询、计划、设计等方面；下游方向的技术开发有维修、检修、客户服务等方面。
6企业战略联盟是实施专业化战略的外部环境保障
篇13
这是一支一路摘金夺冠、无往不胜的建筑劲旅
这支队伍连续5年荣获胜利油田双文明先进单位称号
它的管理者杨振华连续4年被评为胜利油田劳动模范
1999年又跨入了中国石化集团劳动模范的行列
“会当凌绝顶，一览众山小。”放眼大领域，胸装大市场，阔步走在时代前列的中国石化胜利油田胜利建设集团有限责任公司第三工程处经理杨振华，在中国的建筑领域，用胆识、智慧和汗水写下了壮丽篇章。
“干一项工程，交一方朋友；占一方市场，育一支队伍；创一方信誉，树一块丰碑。”深谙市场经营之道的杨振华经理，自提出这一市场经营战略后，企业的走向市场之路越拓越宽，队伍实力日益增强，发展前景一片光明。
作为土建行业龙头企业的经理，杨振华有着传奇般的经历，当年推行项目法施工，他是“第一个吃螃蟹的人”，据此，他挽救并激活了一个处于绝境的企业。这初步展示了企业经营决策者的胆识和韬略。
从“战将”到“帅才”的转变，使杨振华成了市场角逐中的常胜将军，他的队伍也成了不败之师。曾玩熟瓦刀的杨经理，是土木建筑业的行家里手，有“拼命三郎”的美誉。在市场经济的氛围里，他如饥似渴地吸纳现代知识，钻研经营之道，进行市场调研，精心运筹施工，使企业进入了年年“更上一层楼”的大发展时期。
改革，企业前进的动力；创新，企业发展的灵魂。在一个企业里经理要抓的工作千头万绪，而杨振华却能紧紧抓住改革和创新两条主线，使企业现代管理搞得井井有条，发展之计每施必胜。他改革用人制度，实行定期考核，竞聘上岗，有机组合，动态管理，使队伍始终保持旺盛的斗志。改革分配制度，实行以岗定薪，奖金浮动，计分考核，工效挂钩，拉开档次，使员工的生产经营积极性不断高涨。
企业如同一艘战舰，航行与征战中难免遇到暗礁险滩、狂风巨浪乃至强硬对手。企业只有审时度势，以变应变，方能排障除险，无往不胜。人们无法忘记1998年发生的那场空前规模的亚洲金融危机，世界原油价格暴跌，石油行业资金紧张，建筑市场急剧萎缩。第三工程处的生产经营面临着“吃不饱、没活干”的严峻现实考验。经理杨振华及时提出“大活小活都干，细粮粗粮都吃”的经营战略，远近闻名的第三工程处迅速放下“正规军”的架子，干部工人纷纷进入市场，四处“找米下锅”，八方捕捉信息，既解决了燃眉之急，又增强了全员的市场参与意识。在市场环境极其不利的这一年里，全处还创造产值1.98亿元，比上年明显增长。
“一个企业要在市场上站稳脚跟，并不断增强创效能力，就要不断增强施工能力，提高施工资质。”对此早有领教和意识的杨经理，带领一班人放眼市场，开阔视野，创造条件，上档升级，使企业形成了立体工式、全方位、“一条龙”的施工能力。锅炉安装、电梯安装、室内微机联网布线等项目，只要揽到工程，从头到尾，从内到外，从主体工程到配套工程都由自己干，一改过去那种“自己干粗活，别人干细活；自己干主体，别人干配套；自己挣小钱，别人获大利”的状况，真正实现了“肥水不流外人田”。
同时，他们努力拓宽施工资质领域，不只在一棵树上摘果子吃，又取得了消防、报警、防盗等安装施工资质证，形成了“东方不亮西方亮”的互补型施工资质格局，实现了“扩张单位工程量、提高综合施工能力”的战略目标。
“对内抓严管，对外讲诚信”，这是杨振华经理实施企业“以质量拓市场，靠信誉求发展”经营战略的具体体现。“三工序”、“三检制”、文明施工、科学管理、安全运行、优质高效……一切按照国际标准进行工程施工管理。第三工程处近5年来施工的数百项工程，正点运行100％，质量合格率100％，工程优良率达90％，“金洲杯”、“泰山杯”等各种等级的奖杯、证书捧回一个又一个。他们用自己的光辉业绩，赢得了社会的广泛赞誉。
