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篇1
春秋航空是著名的低成本航空公司，刚成立时199元和299元的机票曾引起轰动。他们的航班只提供一瓶300ml的水，盒饭需要另付费。春秋航空董事长王正华规定，管理层国内出差须住三星级以下的酒店，出国会更惨――坐地铁，住地下旅馆，吃方便面。一个成功的资本家在挖空心思地剥削你之前，首先会以身作则，挖空心思地剥削自己以及自己的家人，他们的崇拜者把这样的行为称为节俭。与很多刻薄员工、奢侈自己的资本家相比，成功的资本家在节俭方面是做到了人人平等。
60岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威出差只坐经济舱，他有个习惯，喜欢问邻座乘客的票价，如果发现比他购买的机票便宜，就会找员工的麻烦。台湾的经营之神王永庆的生活节俭到了“抠门”的程度。他不喜欢子女给他打电话，因为长途电话费太贵，一双早上跑步的运动鞋也要穿上好几年。
洛克菲勒把他的成本管理才能运用到家庭上，孩子们需要靠做家务来挣零花钱。每一样家务都明码标价：打苍蝇2分钱，削铅笔1角钱，练琴每小时5分钱，修复花瓶1元钱;一天不吃糖可得2分钱，第二天还不吃奖励1角钱;每拔出菜地里10根杂草可以挣到1分钱。
抠门真的能把自己抠成首富吗?至少抠门的首富是这样认为的。在一家熟识的餐厅，洛克菲勒每次餐后会给服务生15美分的小费。有一次，他只给了5美分，服务生不高兴了：“如果我像你那么有钱的话，我决不会吝惜那10美分。”洛克菲勒说：“这就是你为何一辈子都要当服务生的缘故。”
办公空间消费细则
1.报销面前六亲不认 职场无父子，要低成本办公，儿子也不能随便报销。在费用支出方面必须做到人人平等，甚至六亲不认。一个清晰可靠、明文定规的财务制度必不可少――什么级别的官能报多少电话费，能住多少星的旅店，能吃多大桌的饭，都要一条条变成白纸黑字，贴在每天去打两次卡的前台，贴在每天去十几次的饮水间咖啡机上，贴在每天去几十遍的男、女化妆间入口处。当有人问你为什么这个月出差的费用没有报销时，你可以理直气壮地让他自己去化妆间看。
2.纸其实是奢侈品 有调查称，企业用于文印的成本是营业额的3%，也就是说，年营业额1亿元企业每年打印就花300万。打印耗材被称为办公室成本黑洞。所以，纸张正反两面用那是必须的，没有翻页使用的，每张罚款9.9元。纸杯是给客人用的，公司员工不得擅用，违者每杯罚款9.9元。没有外事活动的一律不印名片，如果某天说不清楚自己是谁，也只能自裁纸张写上自己的职务、姓名和电话。但不要忘记用反面纸张，因为每张要罚9.9元。
3.严禁电话粥 你永远不知道员工打的这个电话是出于公务还是出于私事，所以，员工自己也从来不区分。很多员工晚上加班并不是为了加班费――因为你也从来不给――他们只是想煲个电话粥。这对女友或债务人在外地的员工来说相当重要。于是，你要给每个员工一定的拨打额度，这就跟手机的报销额度类似――副总500元、经理300元、职员100元。电话只能打市话，打长途必须加拨17909，否则额外费用自理。为了监管以及核算方便，每月都把每部电话机的费用明细打印出来。还要教育员工，电话响了六声，对方不接就马上挂掉，第七声开始中国电信就收钱了。
4.每个公司都需要一个黄面婆 你需要在公司保持谦谦君子的形象，好让部下为你卖命。于是你还需要一个在关键时刻站出来帮你省钱的黄面婆。你唱白脸，她唱红脸。她可以是财务总监，也可以是办公室主任。有人称这是在公司里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手。公司所有的财务支出都要盖上她的章，这个月的原料采购费用为什么比上个月1吨高了4角钱?为什么出差一天吃了500块钱?你的员工可能每天都会打她小报告，但你要相信她，因为她每天都在说你不能说的话。
5.没有发票没有工资 企业所得税是25%，你要想办法把自己的账面利润降低，最好变成亏损。有些企业年年亏损，却活了几十年。他们不是屡败屡战，他们是在玩龟息功，闷声发大财。发票是不可少的道具，发动全体员工以及他们的家属给公司攒发票，他们吃饭、打车、吃KFC以后都要养成拿发票的习惯，把成千上百个人的消费变成公司的消费，公司想不亏都难。每月提供500元的餐饮发票、500元的通信发票、500元的交通发票，以换取工资，那是最基本的。年底奖金也必须拿发票来换，上交多少发票领多少年终奖。
6.罚款是天经地义的 节流与开源从来都不能分开，在全面考虑如何省钱的同时，也要考虑到创收。相对于从客户那里收款而言，在员工身上罚款更容易。建立一个全面、合理的罚款制度，对于整肃公司风气以及帮补成本都很有作用。怠慢工作、严重的业务失误、影响企业运行或者形象的行为，都要列入罚款之列。迟到罚款更是天经地义的，一分钟内100元，超过5分钟500元，超过半小时⋯⋯哈哈，看你怎么定了。但绝不能按员工的日薪来算，因为这样你罚不到多少钱。
7.饭局不能变成局 区区饭局有多大的杀伤力?网上有帖子称广东汕尾烟草局长在2010年3月的业务招待费用是206.1万元，2011年2月28日，上海市卢湾区红十字会一顿饭就吃了9859元。如果这是你的员工，你早就把他炒掉了。普通员工不能带客户吃高级餐厅，经理的接待费用人均50元，副总人均 100元。一些国有企业，普通的业务员每月都有三五千元的接待费用，像你们这样的小企业是不能效仿的。要相信，客户是和你做生意，而不是跟这一顿饭做。如果你的客户因为这一顿饭跑掉了，那么就让他自己埋单!
8.办公室要瘦身 你确定你每个员工都需要一台电脑、一个电脑桌、一把椅子以及一个一平方米的工位吗？你知道现在繁华路段商业楼宇一平方米的日租金是多少吗？往外跑的业务员五人合用一台就可以了。如果这也不需要，让他们站着就是了。固定资产会如何伤害你的财务健康？一台电脑除了花费你一次性数千元的投入，还给了员工一个假装工作的道具。一台打印机除了经常花费你的维修费用，还在吞噬你的纸张和喷墨。减少硬件投入，也就是减少各项折旧费用，把文印业务外包吧。当然也不能买公车!你可知道车一买回来就不值那个钱，养一台车比养一个员工还贵，让他们打车吧!
9.省电也是企业社会责任 夏天到了，要注意你的空调是不是太费电了。专家说，空调要每月清理一次，一年都不清理的，据说会减少20%的热效率。26度是政府的规定，并不是你说的，所以要多向员工宣讲。每超过一度就要多花约10%的电费，这不是重点，重点是，室内冷气过大，会得空调病的。白天不要开灯，多用自然光，有利于维生素的合成。不要一个开关管一大片灯，要开就一盏一盏地开。上下四层楼以内不得用电梯，多走楼梯利于健康。特别警惕那些下班不关电脑下载电影的员工，他们没上班却还在花公司的电!
10.不要让车漏油了 如果你的企业养着几辆车，那你要小心了，它们背后的维修费、燃油费、过路费、养路费和保险费，都会变成你的负担。所以，管好你的车就省下你不少钱。司机要承担一定的责任，以该车的耗油量定出一个月使用额度来，司机要承担超额的费用。指定维修厂家，更换的元件要交还公司。当然，最好是让员工自己打车，但出租车票需要写明去哪找谁做什么，经理签字才能报。
11.出差有必要吗 员工喜欢出差，因为出去了可以公款吃喝睡，还逃离你的监控。所以，你要警惕，这件事必须出差吗?如果不出差这个客户会跑掉吗?如果会，那么你要做好出差的各种费用管理。现在大城市交通拥堵，坐地铁会更有效率。如家有点贵了，住7天也还舒适。方便面口感很好，如果实在找不到卖的，就去成都小吃，15元管饱。
12.叫停PPT 有调查称，在企业所有的内部报告中，有75%是不必要的。某些报告既浪费撰写的时间，又浪费了纸张和喷墨。特别是现在很多公司流行大小报告都要做成PPT的格式。带去一个言简意赅的PPT是让客户认识你的好方法，但把公司内部的各种报告都PPT化，那就是自取其繁。PPT上的特效、动画和视频的制作需要耗费大量的时间和精力，而这些对意思表达无关重要。
篇2
知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业因应市场的挑战，并且比竞争者保持至少一步以上的领先，它能使企业和员工有效灵活的使用和分类既有的组织知识。如果企业欠缺知识管理，企业必将丧失其竞争优势，顾客则会流失，最终在市场中惨遭淘汰。
知识的分类有两大类，分别为个人知识和组织知识。资料是知识管理的最底层结构，它未经处理消化，属于初级素材。往上一层是资讯，将资料有系统的整理，以达传递目的。第三层结构则是知识，这是开创新价值的直接材料，也是沿袭自经验的观念。最上一层结构为智慧，是组织和个人运用知识，开创新价值，用行动来检验与更新知识的效果。
一般而言，无论是个人知识或是组织知识，从内隐到外显，都是经过一种如同太极图的螺旋循环转化，最终导出行动的目标。
就在知识从内隐到外显的不断循环过程，知识得以持续维持和创新。在明了知识管理的螺旋循环转 化后，学者提出知识管理的方程式，它将人视为知识的载运者或是传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智能，透过众人周而复始的分享知识，知识得以共享、应用与实践。
如果企业做好知识管理，例如生产技术、业务销售、研究发展、人力资源、财物管理等功能及品质系统改善的知识，对企业的知识和经验，即能产生导引、搜寻、整合、分享和创新等五种影响，最终来说，企业可以获得以下的好处：1.创造企业新竞争价值。2.增加企业利润。3.降低企业成本。4.提高企业效率。5.建立企业分享新文化。
篇3
由于经济发展的需要和管理实践的发展,知识管理逐渐从信息管理中独立出来,从而形成一个崭新的管理领域,此时,知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延,知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上,只有在人际交流的互动过程中才能创新,知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。
从信息管理到知识管理的转化,是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合,进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力,现代科学技术日新月异的发展,全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化,也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。
知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新,知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径,显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现,任何组织要在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。
知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法,所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统,让企业中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以应市场的变迁。
知识管理是技术,因为知识管理系统的实现,依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术,知识搜索技术,以及辅助的交流沟通技术:即时通信,电子邮件,企业门户等等。我们在直观上感知的,能够把握的知识管理,其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术,将知识管理从理论变为了实践。
知识管理是管理,是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样,发现了企业中的稀缺和关键的资源,并将它们管理起来,以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源,就是企业拥有的知识。既然是管理,自然就有计划、组织、领导、控制和创新,对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制,以及不断的创新、演进,就是知识管理。
知识管理是哲学,是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的,以往的管理哲学、管理理论看什么是企业,同知识管理的观点是不同的,如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器,各种生产资料从一侧进入这部机器,另一侧则源源不断的涌出产品和服务,机械性和自动化就是企业的核心,知识管理看企业,是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体,如果不拥有这些知识,企业就不存在,企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程,就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程,在方法论上,就表现为围绕企业知识,进行组织的运作,各个层级的人员都依靠知识管理系统,发展业务、管理企业。
知识管理是文化,讲的是在组织中实践知识管理,就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新,强调共享,强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向,让每个人都了解怎么作是对,怎么作是错,一定要把做事的知识共享出来,每个需要的人都有机会学到它,寻找新的方法,创造新的知识,组织中的每个人都围绕着知识管理,调整自己的行为、做事的方式方法,从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。
一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本,提高企业效率,建立企业新文化。
知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理,是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力,实现企业内部个人知识资本的保值、增值,信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力,实现企业健康持久地发展。
知识管理是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键,由于人是知识的重要的载体,从而
人力资源管理是知识管理的重要组成部分。
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力,重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织,重视企业文化的建设,在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。
企业知识管理把知识共享作为核心目标,知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境,知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识,知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益,对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。
企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键,管理知识的能力处于企业战略的中心,拥有高超的驾驭知识的能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业中知识管理大致尊循以下原则:
(1)知识积累、交流、共享,知识积累是实施知识管理的基础,知识共享才能使知识创造价值,知识交流是使知识体现其价值的关键环节。
(2)知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理,更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。
(3)自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的,企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。
(4)知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来,力求促进企业组织的活力。
企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈,创新的速度加快,所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力,学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键,并利用知识为企业和社会创造价值。
实施知识管理可分五个步骤:
第一步:认知,
认知是企业实施知识管理的第一步,主要任务是统一企业对知识管理的认知,梳理知识管理对企业管理的意义,评估企业的知识管理现状,帮助企业认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。
第二步;规划,
知识管理的推进是一套系统工程,在充分认知企业需求的基础上,详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节,这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。
第三步:试点。
此阶段是第二阶段的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践,并从短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正,重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理,并对知识梳理结果进行分析,以确定知识管理具体策略和提升行为。
第四步:推广和支持。
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在企业推广,以全面实现其价值。
第五步:制度化。
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束,又是企业知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。
篇4
二、企业知识管理的意义
知识管理，是企业健康发展、保持长久不衰的关键。企业是一个知识生产、利用的实体，企业的变革需要知识的创新，企业存量知识的差异决定企业创新能力的大小。企业存量知识的多少、新旧、含金量，以及知识的运用程度、知识的结构和种类等，都决定了企业资源配置、以及抓住市场商机的能力。只有通过开展知识管理，改善企业的知识结构，提高企业员工的认知能力，才能提升企业的综合实力，保持市场竞争优势。知识管理是将有用的知识适时分享给所需的人，便于其利用该知识拿出可靠的决策。知识管理的方法是既要对信息进行管理也要对人进行管理，其中将信息和人、信息处理和人的创新结合起来进行管理更重要。越来越多的企业认识到，知识管理已经成为企业管理的主要趋势，谁跟不上这个趋势，谁将被历史淘汰。知识管理的关键和重点问题是知识共享。知识共享是具有显性知识和隐性知识的主体的知识，通过交流转化等方式，通过接受、分析、吸收等过程，最终成为其他主体自身拥有的知识的过程。
篇5
一、企业知识管理的发展
由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。
从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。
二、企业知识管理的重要性
(一)知识管理的目标与核心
通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。
(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法
所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术
这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
(四)知识管理是管理
知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
(五)知识管理是哲学
知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。
(六)知识管理是文化
在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。
(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理，是企业适应知识经济的微观基础
现代企业运营的核心是培养组织的学习能力，实现企业内部个人知识资本的保值、增值，信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注人强大的动力，实现企业健康持久地发展。
知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键，由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中，企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
(八)企业知识管理对员工的作用
企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。
(九)企业知识管理的共享
企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。
三、结语
篇6
一、企业知识的范畴
企业中，按知识的性质可分为原理知识、技能知识、事实知识与人际知识;按知识的形态可分为隐性知识和显性知识;按知识所有权不同，还可分为个人知识和企业知识。个人知识包括工作技巧、独门诀窍、生活经验、个人研究成果、世界观、价值观等等。企业知识可以再细分为企业管理知识、环境知识、市场知识和产权知识等，主要是指企业通过整合员工个人知识而形成的企业共有的公共知识。
企业性质不同、业务范围不同、服务对象不同，划分的小类也不一样，但它都脱离不开这样的规律，即包括财务知识、预算知识、技术知识、安全操作知识、营销知识等这些显性知识，并以纸质的或者电子版的规程、规范、手册、方案、作业指导书、范本等方式存在或保存。而隐性知识往往是一些看不见摸不着的但又实际存在的东西，包括企业关系、人际关系等。
那么，如何将这些零散的、个人的、小团队的、显性和隐性的知识，转变为企业共有的公共知识，并让需要这些知识的员工及时得到这些知识，提高他们的知识水平和行为能力，支撑其开展业务工作，为企业赚取更多的利润，这就是我们企业知识管理的主要工作。
二、企业知识管理的意义
知识管理，是企业健康发展、保持长久不衰的关键。企业是一个知识生产、利用的实体，企业的变革需要知识的创新，企业存量知识的差异决定企业创新能力的大小。企业存量知识的多少、新旧、含金量，以及知识的运用程度、知识的结构和种类等，都决定了企业资源配置、以及抓住市场商机的能力。只有通过开展知识管理，改善企业的知识结构，提高企业员工的认知能力，才能提升企业的综合实力，保持市场竞争优势。
知识管理是将有用的知识适时分享给所需的人，便于其利用该知识拿出可靠的决策。知识管理的方法是既要对信息进行管理也要对人进行管理，其中将信息和人、信息处理和人的创新结合起来进行管理更重要。越来越多的企业认识到，知识管理已经成为企业管理的主要趋势，谁跟不上这个趋势，谁将被历史淘汰。
知识管理的关键和重点问题是知识共享。知识共享是具有显性知识和隐性知识的主体的知识，通过交流转化等方式，通过接受、分析、吸收等过程，最终成为其他主体自身拥有的知识的过程。
三、企业知识共享的要点
在企业内部，知识共享的含义是：（1）员工具有主观能动性和主动学习性，他们是企业的核心，企业的知识靠他们获取、掌握和应用。所以应提供渠道使员工得到教育培训，保证员工能够随时随处获取知识，补充知识。（2）当今社会人员流动性大，有些人工作单位更换频繁，作为企业，为了避免人员的流动造成知识的流失，造成差异化竞争力的下降，组织应采取一些手段和方法激励员工将自己的知识共享给企业，保护企业赖以生存的知识产权，保持企业的核心竞争力。（3）企业应提供知识共享平台，让员工随时随地能方便地畅所欲言地进行沟通、交流、讨论、请教和解答，分享成员间各自的知识，学习他人的知识。
知识共享是知识管理的核心，体现在几个方面：
1.企业实施知识管理的主要目的是实现员工间的知识共享。企业一个非常重要的资产是知识，这种无形资产不像其他有形资产使用后会“磨损”、“折旧”，相反，使用的人员越多知识的价值越大。员工自己发明原始创新从头学起的成本高代价大周期长，若从其他员工那里共享和学习知识得到指导帮助，花低廉的成本在短时间里可能就会出成果。知识管理成不成功关键是看知识共享充不充分。
篇7
1 内容层面：研究领域新颖系统
纵览《探索》，全书立足于知识管理这一独特研究视角，结合我国出版产业的宏观背景和企业经营管理特点，对出版企业实施知识管理的重要性和必要性进行探索，内容新颖、系统、全面，读来令人备受启发，为我国出版企业寻求可持续发展之路提供了新的思考空间。需要强调的是，整个议题不仅在出版产业以及产业内企业的知识管理意义重大，对其他特定行业内企业的知识管理研究同样具有不容忽视的参考价值。如作者在书中探索性地针对员工、客户、业务、保障机制、竞争力这五大不同视角设计了出版企业知识管理评价指标体系，为出版企业知识管理绩效考核构建了评价模型，这也对其他行业企业的知识管理效果研究和评价有一定参考和借鉴意义。下面从全书的研究视角以及研究议题两大方面介绍其独特、新颖之处。
1.1 视角新颖独到
知识管理的概念和相关理论其实早已存在，国际上关于企业知识管理领域的研究长达近30年，中国的相关理论研究和实践应用也有10多年之久，但是在我国的出版研究领域，将知识管理作为切入视角对出版企业管理模式进行系统探索的研究成果并不多见，甚至可以说是凤毛麟角。作者具有创新式、前瞻性的战略眼光，不仅立足知识经济时代这一宏观环境的高度审视出版产业，更是紧密结合知识管理的重要理论和实践操作大胆探索产业的微观主体——出版企业的内部管理模式，为出版产业的国际化发展和出版企业核心竞争力的提升提供了全新的探索视角。作者运用知识螺旋理论、“知识之轮”理论等知识管理基本理论探讨了出版领域以知识搜集整理—知识存储编码—知识分享交流、知识创新增值为主脉的出版企业知识管理模式，为出版管理理论的研究开辟了新的视野。与此同时，作者还善于利用多学科、全方位的综合角度，广泛结合经济学、管理学、出版学、传播学、心理学和企业知识管理学等方面的理论和成果，为出版企业知识管理的系统探索和思考开拓了一个宽广的研究视阈。
1.2 议题系统全面
全书内容充实，主题鲜明，对出版企业知识管理这一议题进行多层次、全方位、多角度的全面探讨和系统论述，让人深受教益。首先，作者就议题的提出背景以及研究现状做了详细阐释，并明确道出开展此研究的意义所在；其次，为了帮助读者更好地理解这一议题的关键内涵，作者还系统介绍了开展出版企业知识管理研究的基本理论依据、出版企业知识管理的竞争环境；随后，全书围绕议题的实现做了具体战略规划以及运行保障机制、效果评价的探讨，并结合实践案例进行论证；最后，从策略层面提出了议题的具体实现方法。至此，全书紧扣出版企业知识管理这一主题形成“提出议题—分析议题—实现议题”的内容主线，总体看来系统全面、内容丰富，也在最后的对策方面为不同角色提出了更加细化、更具有针对性的建议。这一议题的系统全面不仅有利于丰富知识管理的理论体系，开拓出版企业管理理论研究的新空间，还能为出版企业可持续发展的实现提供一定思路和参考，意义重大。
2 结构层面：论证框架严密
通观《探索》可以发现，该书脉络清晰，层次分明，结构紧凑，轮廓鲜明。作者首先着眼于出版企业知识管理的概念界定这一逻辑论证前提，在对知识管理基本理论进行通俗化阐释后由浅入深，层层递进，进而探索出版企业知识管理的战略规划和实现路径，并辅之以行业管理现状和标杆实践案例等实证研究，对论点进行论证，从总体搭建全书严谨的逻辑框架和论证结构。不管是在整个逻辑论述过程还是论文层次上，都体现了较高的逻辑掌控能力和思维水平。如在论述出版企业知识管理与核心竞争力关系时，作者首先从知识观角度层层分解出版企业竞争力的构成要素，并依次从知识采集与存储、知识共享和交流、知识应用和创新三大方面深入剖析知识管理的作用机理，论证严密、得当。具体来讲，该书在结构层面的独特之处主要体现在概念界定的明确清晰以及逻辑结构的科学严谨上。
2.1 概念界定清晰
明确研究对象的基本概念是开展研究论证的逻辑前提，只有在清楚地界定了相关概念的内涵和外延之后，才能保证在此基础上进行的研究科学客观。在这一方面，《探索》一书表现尤为突出。每当引入一个主体概念，作者都会综合权威专家和学者们的客观论述，首先对基础性构成概念进行追根溯源式的科学阐释，进而论述主体概念的含义。如书中探讨出版企业知识管理这一关键议题的定义时，首先回归到对出版、出版产业、出版企业等基础性概念的界定上，并结合出版企业知识管理的学科属性，最终得出出版企业知识管理的概念，即“对出版企业内的一切知识资源进行系统的有效管理，以期实现企业内知识共享、创新和增值，提高出版企业应变能力和创新能力而开展的知识活动”。此外，书中多次提到“出版企业是典型的知识型企业”的观点，作者在第二章即“出版企业知识管理研究的理论依据”中对“知识型企业”这一概念也进行了严格界定和清晰表述。
2.2 逻辑结构严谨
从论述过程和逻辑层次来看，《探索》表现出严谨、科学的特点，读来毫不晦涩，令人信服。这主要表现在：第一，善于按照逻辑思维进行理论推演。全书首先着手于知识、企业知识管理、企业核心竞争力等基础性概念及其相应理论的铺述，进而从逻辑层面由浅入深、由易到难、由普遍到特殊，使知识管理的普遍理论恰到好处且巧妙地嫁接到出版这一特殊领域，实现两者由两大个体到出版企业知识管理这一结合体的自然过渡。第二，善于从总体上把握论证框架。正如上文所说，全书围绕出版企业知识管理构建了“提出议题—分析议题—实现议题”的研究主线，这也从逻辑层面展现出严密、有序的整体构架。第三，善于结合理论和实例实现对结论的充分论证和反馈验证。全书论据有力，结论科学。如在探讨出版企业知识管理战略规划时，不仅引入“知识之轮”“知识木桶”等知识管理理论，还大力结合出版产业背景和企业生产经营实践展开论证。而为了验证研究成果，作者还专门辟出一章进行标杆出版企业知识管理的案例分析，说服力强。
3 研究路径层面：思辨特质凸显
在知识经济时代，实现知识管理能够帮助企业获得或保持核心竞争力。特别是对于出版业来说，知识管理模式的成功探索和实现对其核心竞争力的提升作用更为明显和关键。因为正如作者在书中所论证的，出版的本质是对知识的整理、复制和传播，出版企业资本的主要表现是知识资本，出版企业的员工主要是知识型员工，出版企业的劳动形态主要表现为知识创造型劳动形态，出版企业的产品主要是知识产品，所有这一切都说明出版企业的发展离不开知识管理这种新型管理模式。通读《探索》后的明显感触是全书理论性强而不乏实践操作性，思辨特质尤为明显。在展开研究时，作者不仅有从宏观到中观再到微观的思辨，也有从理论到实践的思辨，在总体研究路径上凸显了较强的示范意义。
3.1 宏观—中观—微观的思辨
作者有独到的思辨精神，对论点的观察、认识、分析、判断以及论证方法的选择等都体现了自身深厚的学术功底。为了更有力地阐释出版企业知识管理理论研究的特殊性和方法论的特殊性，形成出版企业知识管理研究的理论体系并找到能够真正指导出版企业知识管理实践的规划和实施，作者非常重视对出版企业所处的出版市场竞争环境的研究。如书中第三章即是对出版企业知识管理竞争环境的分析，其中主要围绕从宏观到中观再到微观的研究路径，分别对产业外部竞争环境（包括国家的经济、社会、文化环境，国际市场竞争环境，其他媒体的市场环境以及新技术革命环境等）、产业内部竞争环境（包括产业的国家政策法规环境、产业内部市场竞争环境、出版企业所面临的产业内上下游企业竞争环境等）、企业内部环境因素（包括知识资本、组织构架、信息技术条件等）展开了系统分析。在书中最后一章，作者同样关注出版企业所处环境的回顾，并在此基础上继续沿用宏观—中观—微观的思辨路径，分别从国家、产业以及企业三大不同层面提出了实现出版企业知识管理愿景的具体对策。
3.2 理论—实践的思辨
作为知识经济时代备受关注的议题之一，知识管理这一研究领域可以说是复杂而又抽象的。一方面，知识管理是在“诸如人力资源、组织发展、信息技术、变革管理、品牌和声誉管理、经营测定和评估等几门学科碰撞而产生”[2]，其基础理论丰富且涵盖面广；另一方面，单就“知识”这一客体本身而言，它即是一个“非常广泛、复杂、抽象甚至模糊的概念”[3]。而若要结合出版领域展开出版企业知识管理理论和实践研究，其中的难度更是可想而知。《探索》一书则既充分吸取企业知识管理理论的现有研究成果，又结合出版学、企业管理学、产业经济学、心理学等学科的基本理论，如出版企业核心竞争力理论、控制论、企业风险管理理论、激励理论等，站在一定高度对出版企业知识管理进行了涵义的科学界定和相关内容的理论探索，体现了很强的理论性。作者又不忘结合出版企业知识管理所处的市场竞争环境，设计了实现出版企业知识管理战略和愿景的总体规划和思路，并通过分析人民邮电出版社这一标杆出版企业的知识管理实践经验，对全书所构建的知识管理理论及方法体系进行系统论证，富有实际操作性和指导意义，总体来说实现了由理论指导实践、实践验证并推动理论的螺旋式发展和多重思辨。
除了内容、结构以及研究路径三大层面的特点之外，《探索》还在形式上体现出图文并茂、可读性强的特色。全书表现形式丰富多样，善于用图表说话，通过企业知识螺旋示意图、“知识之轮”模型图、出版企业战略层次图等大量图表的直观呈现，略显艰涩的理论、较为繁琐的内容都变得简单明了，通俗易懂。不过书中也存在个别不足之处，如就全书各章节篇幅的总体安排来看，第九章即“为出版企业知识管理实现出谋划策”的内容与其他章节相比显得较为单薄，而对策方面的建议不失为全书的重头戏之一，能为出版企业知识管理愿景的实现提供一些参考和思路，值得多费笔墨展开阐释。
（《知识管理：知识经济时代出版企业管理模式探索》，王壮著，中国传媒大学出版社2009年6月出版，定价38.00元，240页）
注 释
[1]储节旺，周绍森，谢阳群等.知识管理概论[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006：1
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一、知识管理的意义
提高培训的质量，首先要明确需要员工掌握的知识。通常我们认为企业中的知识可以是以人为中心的资产、知识产权资产、基础结构资产以及市场资产等。简单来说就是一套简单、易懂、方便的解决问题的系统性、结构性强的有用的想法、做法或一些规则。而知识管理是一个对知识进行识别、获取、加工、储存、使用和转换的过程；在管理过程中要求对知识进行积累、共享和交流；并通过显性知识与隐性知识的相互转化、分享，实现知识的创新的同时提高个人及组织绩效。
通过知识管理，对企业知识进行储备，将个人知识上升为组织知识，有效地缓解了因人员变动而造成企业知识流失的现象，提高企业的市场竞争力和应对能力。知识管理能为企业带来的好处主要有以下几个方面：
（1）管理企业内部的知识文档，挖掘存在员工头脑中的隐性知识；
（2）在提高绩效水平的同时提高企业的生产力；
（3）通过企业内部员工知识交流与共享，节约成本开销；
（4）在实现员工提升的同时增强企业的竞争优势；
（5）有效应对人才流失时的知识流失。
二、学习策略的定义
针对企业中的知识和技能，员工该如何学习，怎样学才有效都是企业培训中十分重视的内容之一，这就涉及了学习策略的探索和研究。学习策略的界定始终是一个基本问题，人们从不同的研究角度和方法，提出了各自的看法，至今没有形成一个统一的认识。目前普遍认为学习策略是为了提高学习的效果和效率，有目的、有意识地制定有关学习过程的复杂方案。常见的学习策略有画线、做笔记、写提要、PQ4R方法（预习、设问、阅读、反思、背诵和复习）、提问策略。一般要促进学习策略，可采取直接教学、交互式教学、脚本合作等方法。
三、企业培训中学习策略的设计
网络学习是企业员工学习的一种主要方式，它对员工的学习观念、方式和行为都有重要的影响。企业构建的网络学习平台是否合理，对于员工的学习效果具有决定性的作用。本文主要对企业网络学习中的学习策略进行讨论。
（一）利用知识仓库及知识地图理清企业知识架构
在企业内部实施知识管理首先就是要识别企业所有的知识中的哪些信息对员工有用，如何方便他们获得这些信息。运用网络学习平台进行知识积累、学习和应用的过程，其实就是一个知识管理的过程。知识仓库，简单来说就是存储知识的数据库，而知识地图则是向人们提供知识存储目录和关联的。为此可结合公司结构、岗位设置和工作习惯，搭建了企业文库设计了知识地图。
（二）建立网络沟通平台，实现知识共享与交流
将企业的网络学习平台作为实施知识管理的依托，在上面开展一系列的学习活动，并通过网络学习平台来强化企业的知识管理。在网络平台的支持下建立起的虚拟交互空间实现案例分享。
第一建立案例分享库：把在日常的生活和工作中人们经历的具有某种意义的典型事件的陈述定义为案例。案例对人类在日后的学习、研究、生活都有很大的借鉴意义。
第二建立“达人堂”导师制的学习平台：将具有某方面特长的人聚集在一起，提供一个员工与内部优秀人员交流学习的空间。根据组织内员工层级的关系，按专业的把这些人归属到与知识类别关联的具体专业口中，建立个人档案信息。根据自己的需求向专家发起提问请求帮助和辅导。也可以将这些辅导和教授行为是有偿或无偿，用积分来辅助实现等等。
（三）跟踪学习效果转换，增值知识
企业也最关心的是学习活动后一定时期内，员工是否将在学习中内化的知识有效地运用到实际工作或生活中。因此可通过网络平台来要求员工上传学习成果，以跟踪他们一段时间内知识转化的效果。
（四）制定激励政策
将整个学习平台中不同的学习活动，用积分联系起来。用户在平台积累学习积分的情况，也可以作为企业评优选先的参考标准；而企业在考虑制定一些促进学习活动的方案时，也可以考虑用积分的高低与相关物质或精神奖励挂钩，激励员工更加积极地使用学习平台。
四、总结
要提高在职人员的学习效果，帮助企业更好地管理知识，网络学习平台的建立和使用只是其中的一个手段，而在日常的管理和学习活动过程中人为管理方面的策略也尤为重要，知识管理的理念需要不断渗透到实际应用。这还需要我们在实际的应用中不断的实践、总结，实现有效的对企业知识进行沉淀，加工，转移和共享，学习应用，争取更多的创新。
【参考文献】
[1]陈丹丹.基于知识管理的企业网络学习平台的设计与实现.四川师范大学，2012.
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一、密切关注和深入研究知识管理的发展趋势
早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究。该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作。这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：
1.对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
(1)对知识和最佳业务经验的共享；
(2)对知识共享责任的宣传；
(3)积累和利用过去的经验；
(4)将知识融人产品、服务和生产过程；
(5)将知识作为产品进行生产；
(6)驱动以创新为目的的知识生产；
(7)建立专家网络；
(8)建立和挖掘客户的知识库；
(9)理解和计量知识的价值；
(10)利用知识资产、
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通行公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
3.积极参与安永(Emst & Young’s)咨询公司组织的“知识管理”活动，这是一个多客户知识管理项目．有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
4．支持三个由美国生产力和质量中心(American Productivity and Quality Center)进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。
5：在加州大学伯克利分校哈斯(Hass)商学院建立了知识管理教授职位。
二、设立知识主管
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：
1.了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；
2.建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境、使每个人都认识到知识共享的好处．并为公司的知识库做贡献；
3.监督保证知以库内容的质量、深度、风格．并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；
4.保证知识库设施的正常运行；
5.加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。
由于知识涉及的范围大于信息．知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此．企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而，试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登场亮相、“实况转播”了施乐和安永公司联合举办的“知识超越”会议．有1500-2000名职工访问了这个网络，将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起．社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
“知识地平线”主要包括以下6方面内容：
1.工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟工作空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
2.知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、讲演和各种活动通知、这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息源中抽取知识管理信息。
3.事件：储存有关知识管理的会议、研讨、讲演等信息。
4.知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料；发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。
5.产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
6.相关网点：连接了与知识管理有关的15—20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
四、建立企业内部知识库
施乐公司还建立了企业内部的知识库。用来实现企业内部知识的共享、知识库建立在企业内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会、该系统解决了公司内部知识共享问题，
知识库里的内容包括：
1.公司的人力资源状况；
2.公司内每个职位需要的技能和评价方法；
3.公司内各部门，各地分公司的内部资料；
4.公司历史上发生的重大事件等历史资料；
5.公司客户的所有信息；
6.公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；
7.公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
五、重视对公司智力资源的开发和共享
施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享、公司总经理兼执行董事长保罗·阿尔莱尔(Paul A．Allair)认为：“知识管理是从强调人的重要性．强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：
1．将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。
2．让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要的技能和评价方式，每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评。这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
3．将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
4．开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
六、改变传统的营销方法
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落地的关键
关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派和综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理; 行为学派将知识管理重点放在对人的管理; 综合学派则将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。
笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管理理念和方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产进行系统管理、有序配置，培养积累分享的环境和人，最终改进企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似ITIL，它并不提供具体的实施方法，而是针对IT部门内的流程结构、角色、职责提供一个指导框架。
知识管理过程中包括的关键知识活动主要有: 知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动进行构建，知识管理的成功导入和实施就是以知识管理的理念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应用各种办法和工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理的目标。
那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关重要:
1. 将实施知识管理作为一个项目来开展，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。
2. 要保证知识管理项目的实施成功必须建立系统、完善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管理体系规划、知识管理实施保障等。
3. 知识管理项目的总负责人一定要处于公司的高层地位，这样才有可能协调各方资源，动员公司全员参与进来，推动知识管理项目的开展。
4. 从易于建设、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。
5. 知识管理的实施重点在于领会和应用知识管理的理念和方法，而非追求系统和形式完备。
6. 知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担和压力。
战略的制定
实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景; 其次，了解企业的定位、发展战略，形成知识管理的目标和战略。
比如，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低的成本为用户提供满意的IT应用服务运营业务。为了保证在公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、规范的队伍支持公司业务发展，知识管理必不可少。鉴于此，我们制定了以下知识管理战略目标: 使知识管理平台成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知识资产的仓库。
制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这就需要确定知识管理实施的具体策略和短期规划。不同的企业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式:
由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广;
由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。
由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编制与业务发展脱节，公司各业务系统的结构信息缺失，因此我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括各阶段的任务、目标及完成时间。
体系的规划
知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。
1. 识别知识
知识识别的主要工作是在了解知识需求的基础上，定义知识并进行知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中，我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发流程梳理知识体系定义知识，并分类。
我们通过访谈和问卷调查等方式，初步了解到公司的知识需求包括: 共用技术、模板、规范制度、经验教训、方法论、项目总结等。接下来，我们按照知识需求和知识识别一致的原则，将Case（案例）、开发工具、电子书、开发和管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。
另外，在公司专家的配合下，通过创建知识开发地图，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。
值得一提的是，知识分类是一个持续改进的过程，需要根据用户使用反馈的信息，总结经验，不断优化。
2. 创造知识
在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现知识的动态转化和循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集和挖掘。
我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识; 同时，编制《知识管理平台信息维护管理办法》，确定生产这些知识的归口负责人; 并制定知识贡献奖励办法，从物质和精神上鼓励员工分享他们的隐性知识。
3. 存储知识
存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供一个展现的平台。
知识管理平台要能够提供知识采集、知识、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集和，不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图和知识汇总，并对以后知识的分布进行预测。
存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进行科学的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。
4. 分享知识
存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐性知识和显性知识的相互转化。
对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习机制等比较容易完成，而隐形知识的分享则要困难得多。由于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，我们就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织个人知识管理的交流会很受员工欢迎。另外，由于很多人将隐形知识视为“私产”不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比如新员工导师制度、知识积分奖励等，在制度的基础上形成愿意共享知识的文化，使分享知识成为员工的一种自我行为。
5. 利用知识
知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。
必要的后勤保障
1. 建立知识管理团队
知识管理项目是一项系统性工程，企业需要建立独立的知识管理部门，从组织上保证知识管理项目的有效执行和推进。
笔者所在的公司组建了由公司副总领导的知识管理虚拟团队，实现了知识管理工作组和各部门兼职知识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承担职能管理和项目管理的责任，兼职知识管理员由技术人员和行政人员组成，负责基层知识管理工作的宣传督促和具体实施。同时，建立了知识管理员月例会制度和培训制度，不断提高团队整体素质。
2. 形成分享、学习、创新的知识型组织文化
由于有些员工将个人知识视为私产，吝于与他人分享，这样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组织成员不排斥知识的分享、让知识管理与企业现存的文化相契合的企业文化，是知识管理项目成功的重要因素。
我们主要通过培训和宣传来逐步培养，同时制定有利于共享知识的制度以及完善的学习机制来形成分享学习的文化。
3. 以知识管理平台为支撑
知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。比如，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的积累、贡献、管理为主; 采用自上而下的实施策略时，知识管理平台由业务流程驱动，与企业信息系统一起组成企业知识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个人办公与实时协作，在此基础上实现对公司内部知识的管理，并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。
不管哪种实现方式，知识管理平台都应具备知识、知识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专家网络、在线学习等功能。
4. 建立知识管理制度
制度能够固化成果，作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理体系的循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。
从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链动态化起到了关键作用，其中的激励机制极大地促进了隐形知识转化为显性知识。在制定激励制度时，需要注意:
(1) 公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的。
(2) 奖励方式应多样化，既奖励奖金，又有知识贡献积分换礼品，还有精神激励，对于知识管理活跃分子要通过平台或内部邮件进行宣传。
(3) 将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。
链接
建立恰当的知识共享激励机制
我们在知识管理的过程中曾制定了CASE（案例）奖励办法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听到了一些不同的声音。比如，做架构设计的员工反映，架构设计的很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些容易出CASE的部门，如测试部，因而获得奖金的机会自然较少，积极性受挫。这些反馈提醒我们重新审视原以为很完善的激励机制。
在知识管理初期阶段，员工的意识层次不齐，有些会非常乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识和成就感; 也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将激励多样化。
激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。
第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议。例如指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、会议、电话等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。
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所谓企业知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程进行管理，也是对各种知识的连续、动态的管理，以满足企业现有和未来发展的需要。其目的是要求把企业员工的个人知识转变为可以在企业广泛共享和恰当利用的企业知识，然后对其进行扩散、转移产生新价值。
二、企业知识动态管理的目标
企业知识的动态管理是为了快速响应市场机遇，反映市场的变化，具有敏捷性和动态性的一种管理机制，是对企业各种知识的一种连续管理过程，以解决和利用企业已有或新获取的知识资产，从而为企业开拓新的机遇。企业知识管理实际上运用企业群体的知识和智慧的整合来提高企业的应变能力、创新能力和可持续发展能力。具体来讲，它就是以知识为核心，由一系列相互关联的活动组成，具有特定功能的有机整体，其每一组活动都可称为一个知识管理工程，其目标是增强企业知识生产要素本身的集纳、传播、使用和转化能力，而且，还能加强企业对其它生产要素的合理配置、开发和利用能力。具体可归纳如下：
1.建立一个对企业知识进行知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的集成、知识的存储、知识的传递、知识的共享及知识产生价值进行评价的机制。
2、建立企业知识共享的环境，以使企业员工都能利用与企业目标相关的知识。例如列出企业每个职位需要的技能和评价方法，这样每个员工都可以利用该知识对自己进行测评，找出自己和职位上的差距，自己想谋得某一职位，应具备哪些条件，从而有效开发企业内个体成员的知识能力和开发潜能，而且让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。而且鼓励从外面获取知识并提高消化吸收知识的水平，推动新知识的有效开发、创新。
3.增加企业内部知识的存量与价值，并将企业知识及时扩散、应用，从而提高人力资本的有机组成、提升技术、产品与服务创新的绩效以及企业综合竞争力。
4.利用知识管理，改善企业的产品和生产经营过程、指导企业知识创新的方向，使其适应快速变化的市场，使企业保持灵活的应变能力，使其适应企业发展的需要，避免经营行为的短期化。
5.协助企业发展核心能力，对核心技术进行有效管理，并在此基础上为发展新技术提供资料基础。
总之，企业知识动态管理最终目的，在于快速开发或实现某种产品或服务，使企业在时间、质量、成本和服务这四个关键因素方面具有优势。
三、企业知识动态管理的实施
企业知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径，通过知识的共享，通过集体的智慧来提高应变和创新能力。而企业知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，培养企业创新和集体创造能力，实施过程应包括以下几个方面：
1.不断调整企业组织结构及管理机制。
企业知识管理截然不同于侧重信息收集、检索、存贮、传输的信息管理，它侧重于建立健全的激励员工参与知识共享的组织结构及管理机制，因为在市场经济条件下，企业所处的生存环境如同自然界中动物、植物所处环境一样，都必须遵循优胜劣汰的客观规律，在这一个规律的作用下，企业要想在激烈的市场竞争中避免被淘汰的结局，就必须保持竞争所需的勃勃生机和活力，而企业组织结构的优化及管理机制的创新，则是企业保持生机和活力的基本手段之一。传统的企业组织结构及管理机制是严格按照刚性管理的要求设计的，员工与上司之间，员工与员工之间等级森严，员工的信息、意见和建议要通过这一结构逐级汇报，员工对外界的了解更是微乎其微，知识管理则要打破这种组织设计，建立能适应知识经济需要的动态型学习组织，可以建立一个信息直通机制，任何一名员工的信息、意见和建议都可以通过这个简化的结构直接传递到企业高层领导及其他成员，企业要树立这样的观念，这样才能有利于员工进行彼此之间的合作，从而建立一个鼓励知识集成、传播和创新的机制。
2.建立能够进行知识动态管理的设施和环境
要进行知识管理，最基本的是建立一个能为公开交流、知识共享、知识集成与创新的基础设施，它是知识管理的支持部分。当代信息科技特别是计算机网络的蓬勃发展，改变了人类的生活、生产方式，特别是极大的改变了企业运行环境，企业内部的网络化管理为知识管理提供了极大的方便。同时企业为了知识的收集、整理、积累、更新、集成及创新应组织专人负责知识管理。
3.要树立人本管理思想
以人为本就是以人为中心，在人才培养与吸纳上加大投入，企业要充分认识到科技人才是知识的创造者，是实现企业知识管理的决定性因素，是企业创造力的源泉，是企业长久生存的保证。知识作为主要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化的过程中，实际就是对人的配置、培训和管理过程。人仍然是拥有知识的主体，掌握更多、更新知识的人才仍将是企业的稀缺资源，因此对人才的教育和培训，将成为未来组织和企业获取知识最直接、最根本的途径。实施有效的知识管理，就应鼓励企业知识在员工之间的传播，所以要培训已有员工，聘任有创造性的新员工，激励员工的创造性，鼓励员工之间的合作与交流，鼓励员工与其它企业、科技机构进行联合，吸收大批优秀的科技人员，并且把存储在个体头脑中的知识体系化，同时加快科技转为生产力的进程。人力资本建设是实现快速反应和知识创新的根本要求。
4.收集、整理有关知识，建立企业知识库，不断进行知识的积累
一般说来，知识获取(knowledge discovery)代表从低层数据中提取高层次知识的全过程，包括数据信息的收集，数据原型的确定，数据的抽取和数据模式分析。当然在这个知识库中，并不一定指一个在技术上实际存在的知识库或数据库，它会以各种不同形式存在于组织中，它不仅包括企业外部知识、还要包括企业内部知识，不仅包括显性知识，还要通过不同方式包括一些隐性知识。具体地讲外部知识应包括宏观经济发展状况、行业及相关行业发展状况、竞争对手状况、合作伙伴状况。内部知识应包括企业发展战略、企业的决策机制、企业的核心产品、企业的优势及劣势、企业的工作设计要求、技术要求、岗位设置及岗位要求、产品质量标准、销售情况等。
5.加强知识的集成
知识的集成是指从数据库中取得数据，剔除不正常的数据并补足不够的部分，重点要做到保证知识库的质量、深度、风格并与企业的发展战略一致，保证知识的及时加载、修正、更新，保证知识库的正常运行，加强知识集成。通过集成，企业员工共同将各种显性知识系统整理为新的知识或概念，企业内各成员通过学习新知识、新概念将转化为自身的隐性知识，完成知识在组织内的扩散。
6.营造知识管理的文化气氛，促进知识的共享
如果没有形成良好的文化气氛，就会出现等级观、价值观、兴趣爱好、个人风格及心智模式方面的沟通障碍。判断一个企业知识管理的好坏，考核的指标不应是该企业知识库中拥有多少知识，而是有用知识的传播和利用。通过积累的知识如果不能有效的扩散、激活和使用，就只能成为企业的沉淀资本。因此建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个员工都认识到知识共享的好处，并为企业知识库作出贡献，同时注意知识的转移和扩散，使企业员工都能利用与企业目标相关的知识，使隐性知识在企业内共享后被转化为显性知识。并且通过知识管理，不识时机地将这些无形资产经过不断交流、整理、提炼转变成有形的资产，使企业成为创造知识的实体。
7.加强反馈
设计反馈机制，建立适当的程序或制度鼓励对已存在的知识进行更新、反馈，使企业知识随着环境不断变化而进行调整，只有这样，才能增强企业知识集成、扩散和共享的有效性，从而保证了企业知识的积累和学习成螺旋形上升的过程。
8.注重创新
知识创新是知识管理中的关键组成部分。因此，企业中每个人应根据自己以往的不同经历和对社会需求的理解，加上对企业知识的学习，通过科学研究获得新知识，产生新知识，从而形成知识共享和知识创新的良性循环，推动企业知识管理的发展。
9.充分利用外部资源
企业单纯依靠自身创造的知识是不足以实现持续发展的，而且也是不经济的，企业应该不断获取与内部资源互补的外部知识，因为企业不可能去开发所有知识。为此，企业应该决定什么知识由自己开发、什么知识从外部获取(即外部知识内在化internalization)。例如，可以通过供应商网络、用户网络、专家网络、信息网络、竞争对手网络，来不断丰富企业信息和知识，并在现有知识的运用中创造新的价值。
企业知识动态管理具体过程可用下图来表示：
从上图可以看出，知识管理的动态过程是一个回路，在各个阶段都可以发生知识的积累，各部分与知识仓库用双向箭头连接，表明每一阶段既可以运用知识库中的知识，也可以发生新的知识存入知识库中，而且这个过程更加加强了知识管理的系统性和动态性。
四.企业进行动态知识管理当中存在的问题
过去的企业经营中，由于知识对于企业经营的贡献难以显现，再加上企业缺乏能够正视企业知识的机制，因此企业知识的价值就被明显地忽略了。但知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，这样企业知识管理也就成为知识经济时代对企业的基本要求。不过企业进行知识管理还刚刚起步，自然会遇到各种各样的困难需要克服：
1.知识管理过程的不完整性，通常几个步骤以后就结束了，实际上是一个割裂的过程，没有反映知识的动态管理特征，缺少反馈创新环节。因此，我们应当根据环境变化来调整企业知识管理，使企业知识能更好地反映环境的变化，从而使企业知识的管理成一种螺旋形上升的过程。
2.观念的转变。许多企业一直按传统的体制进行运作，严重地阻碍了企业员工的创造性、积极性，懒于向外学习，也害怕将企业内部活动暴露给外界客户、竞争对手，这就很难发挥企业知识创新的巨大力量。
3.知识产权保护还需要作出努力，由于要发挥知识共享来实现知识的扩散、转移，这样不可避免会出现溢出效应(spill－over effect)，一些知识形产品刚出来就被盗版，秘密给拿走，等于白干，致使许多企业害怕将知识公开交流。缺乏应有的保护措施，使企业知识管理大打折扣，从而给知识管理带来了很大的打击。
4.融资方面。由于建立企业知识的动态管理系统一次性投入较高，风险比较大，而且如果系统不成熟，企业往往要花费比前一次投入大得多的代价来修复或进行系统升级，属于高风险型投资，这样企业进行融资也就很困难，知识管理也就很难实际性的开展。
5.具体操作方面，操之过急。知识管理是一种长效管理，而不应该把知识管理看作一种一次性的工作，一劳永逸的工作，知识管理应是一个长期、动态的发展过程，知识管理应着眼于企业的未来繁荣和发展。
6.缺乏协作。知识管理不是企业某部门的单独活动，它需要企业各部门的全力协作。但受传统观念的影响，人们在考虑问题时，容易把该职能集中于某一部门，缺乏协作，从而使企业知识管理的各阶段产生失误和偏差，结果使知识管理建设流于形式。
篇12
知识管理的定义历来众说纷纭，迄今为止，国内外尚未有统一的定论。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义，根据所掌握的资料，目前关于知识管理的定义多达数十种。其中有代表性的观点有七种，其中国外四种，国内三种。这些观点既有区别，也有联系，其共同点就是突出强调以知识为核心并充分发挥知识的作用。美国管理学家彼得?德鲁克认为,“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要财富”。知识是决定企业成败的重要要素，知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何来理解知识呢？按照世界知识合作与发展组织(oecd)在1996年的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四类。前两类属于显性知识，即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中，易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识，属于隐性知识。它根植于个人经验，没有有形的物质载体承载，依赖于亲身的体验、直觉和洞察力，是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理：知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，使知识螺旋不断的向前延伸，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要，并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程，把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键，把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂，是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。
（二）知识管理的内容
弄清了知识管理的定义，自然就对知识管理的范畴有了一个比较清晰的界定。根据施乐公司在对美国60名知识管理工作者调查后的研究表明，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。概括起来大致包括：1.获取知识并消化、吸收知识；2.创立有效的知识共享机制，建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享，在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；3.创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；4.通过有效的知识创新机制，推动新知识的研究和开发，积累和扩大企业的知识资源；5.保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。也就是说知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。
（三）知识管理的特征
知识管理是一种全新的管理思想,它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身有其独特之处，可以从以下方面把握，为现代企业进行知识管理提供理论基础。
1、知识管理的重点是企业的知识资本和知识工作者
知识资本包括结构性资本和人力资本。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括企业的组织结构、规章制度、企业文化、商誉等知识资产，是属于可编码的显性知识。对于显性知识的获得和分享可以通过计算机的网络化和软件系统的实现。人力资本是指员工具有的各种知识和技能，这种知识未经编码，属于隐性知识。对隐性知识的管理最终要落实到知识的主要载体和创造源泉——知识工作者的管理上。知识工作者的概念是由著名的管理学大师德鲁克提出的，是指受过正规教育，具有一定专业知识和技能的企业员工，他们在本身专长领域都是专家，工作上的主动性较强，不同于传统意义的程序操作工。对知识工作者的管理不能主要依靠纪律、制度和规则等刚性的约束来实现，而应着重营造一种有利的环境和学习氛围，使知识管理者具有较大的工作自由度，充分发挥创造性，使企业变成真正意义上的“学习型组织”。
2、知识管理的目标是知识的共享与创新
知识共享是指一个企业内部的知识要尽量公开，使每个员工都能接触和使用所需求的企业知识，从而使每个新项目的运行都建立在整个企业的经验和知识的基础之上。知识创新是指在生产或服务的过程中对已有的知识要素与新的知识要素所进行的新组合。未来知识经济条件下，企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力，即运用集体的智慧，提高应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力。因此，有效的知识管理要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。为了实现知识的共享，企业必须在知识管理中建立相应激励机制，从根本上解决员工和管理者为了个人利益隐藏知识的行为。在建立了知识共享体系的基础上，通过知识的快速流动，依靠全体员工的创造性发挥，在对环境的不断调适过程中进行知识创新，这就是知识管理的首要目标。
3、知识管理要以市场为核心
知识管理要针对市场，而不是知识体系本身。知识的所有者希望有效利用知识，并使其市场价值最大化；与此同时，知识管理也必须面向应用领域。但在实际生活中，只有知识的创立者才了解知识体系的结构，因此必须将知识市场化和实用化，使知识的潜在使用者能够了解其应用价值，并将知识用于价值创造中。
4、知识管理遵循边际收益递增的规律
传统的企业管理理论是建立在经济学的基本原理——边际收益递减的规律之上的。这是因为在工业经济时代，资本和劳动力的投入必须按比例进行，某一要素的过多投入将会造成收益递减。在此前提下，企业管理的主要任务也就是合理分配稀缺的资源。而知识经济时代进行的知识管理则遵循相反的“收益递增”的规律，这是由于知识在传递和使用的过程中不仅不会被损耗，而且会因知识的积累创造出更多的知识产品，投资于知识资源的收益是随着投入的增加而递增的，没有所谓的临界点。因而知识含量的多少以及对知识的利用程度和创新能力如何成为衡量一个企业成功与否的重要标志。
5、知识管理以法律为依托
管理思想史发展轨迹上的各种管理思潮，都是以有形的实体，如资源，人等具体对象为管理目标。然而知识管理的到来却打破了这种思维定式。知识经济时代，知识管理的对象是企业及其员工所拥有的各种知识资产。知识是一种无形资产，不易界定，难于管理，易于流失。因此，全面的知识管理就需要企业树立知识管理风险观念，从法律角度来界定知识的产权界限，在对知识管理的操作过程中，一旦发现有侵权行为，就应当诉诸于法律，从知识产权方面来维护企业和员工的利益，防止知识流失。
二、中小企业实施知识管理的必要性
首先，中小企业普遍规模较小、人员较少、产品与服务单一，管理水平低下，业务变动快，资金缺乏。在目前的市场环境中，中国的市场并非一个封闭的市场而是世界大市场的一部分，中国的中小企业面对的竞争对手也不仅仅是国内企业而是你在和你那个行业的所有企业竞争。与那些国际大鳄相比，中国的中小企业没有资金优势、没有管理优势、没有市场经验等等不足，但如果我们的中小企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、用好，那么就有可能用这个资源的优势来弥补其余资源的不足，从而实现跨越式发展。
其次，任何组织都需要知识管理，而且知识管理的基础活动也存在于任何企业中。hyltonassociates的首席执行官antoinettehylton博士说：“与现在的普遍情况相反，以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明，在小型企业发展壮大的过程中，对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。”
三、企业实施知识管理的原则与步骤
（一）知识管理要遵循的原则
1、以积累为基础
积累是知识管理的基础，通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。做为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发现有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反，对准备进入这个领域的竞争对手，就会发现这个优势是无法模仿的。
2、实现企业知识共享
是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。
3、不断创新是知识管理的最终追求
创新是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。
（二）实施知识管理的步骤
第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”知识必须有积累；“有规模的”-知识必须能在大范围内共享；“高科技的”-管理的知识必须能提炼成高附价值的。
第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运作能力。公司哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。
第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。
第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。
第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。
通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：
企业的知识中心：注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。
企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。
企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。
四、中小企业如何实施知识管理
认识知识管理仅仅是开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此，中小企业必须根据自身的经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度实施知识管理，并在不断的探索中逐步形成一条适合我国中小企业的知识管理道路。具体应从以下几个方面着手：
（一）提高思想认识水平
目前情况下，企业推行知识管理最大的难题是什么？我认为，人的观念，认识水平的高低将决定知识管理能否实现以及能够延伸到什么程度。
如果一个企业里有诀窍的人很少，那么这个企业就不是一个在知识生产方面很好的企业，相对来说是一个传统企业。每一个公司都可能遇到种种问题——怎样组织会议？每一个人都能够对公司的知识生产有所贡献，而只有到了这种程度，知识共享才是可能的。
具体做法是：向大家阐述知识管理对个人和组织的价值版权所有，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，大家达成实施知识管理的共识。然后根据不同的部门建立一些非正式的知识社群，让大家起码能做到关于组织内的知识能很好的共享。企业的文化和制度需要向以人为本的方向发展，约束与激励要并重，充分发挥每个员工的积极性。
（二）对企业的知识进行全面盘点，加快知识资本的原始积累
知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程（战略层、业务层、岗位层）设计，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行企业核心优势的系统式调查与分析。物流企业通过知识盘点，可以完成企业关键知识资源与核心优势的调查，为系统挖掘企业和个人的竞争优势，提供企业在组织结构调整、制度变革、流程改造、战略规划与目标分解时的引导和方向，并达成实施知识管理的预期目标。
在知识积累过程中，重视并且大量运用外脑：
1、利用咨询公司。国内咨询业已经正在迅速发展，这一趋势在以后相当长时间内将继续走强，民营企业应该大量的运用咨询公司，并且应该委托一个公司做长期的顾问公司。大量聘请专家和学者担任顾问或外聘董事。知识经济时代，知识是资本。知识管理、知识营销、管理知识员工、聘请外脑输入知识会更加普遍。
2、利用国有企业过剩的人才。国有企业人才过剩，与中小企业人才短缺形成了强烈的反差。因此，不少发展起来的私营企业将目光投向人才济济的国有大型企业。把国有企业的强项跟民营企业的强项结合起来，利用民营企业的机制的优越性，加上国有企业原有的管理基础，技术能力和技术人才，把国内的市场和国际的市场结合起来，强强联手。
3、利用高校和科研机构改制的机会。现在我国不但国营企业要改制，而且科研院所、高等院校也开始走上了艰难的改制之路。他们缺的是资金和应用的市场，而我们民营企业缺的正是他们所提供的和可能提供的知识。
4、主动参与国际竞争和合作。国际化的竞争是加速企业实施知识管理的动力，随着许多领域的国营企业退出，民营企业必将成为参与国际合作的竞争的主体，国外有相当多的企业已经进入知识管理成熟阶段，与这些公司的竞争和合作可以直接提升我国民营企业的管理水平，这实际上也是间接地利用外脑。
（三）、培育知识分享的文化氛围
如何鼓励员工主动分享知识一直是困扰企业的一道难题。员工不愿意分享知识、害怕分享知识已成为知识管理实践中的最大难点问题。其实，大多数员工都知道，相互学习、分享经验是提高个人竞争力最好的方式，但在个人利益冲突与缺乏互信的考虑下，员工往往会害怕因单方面分享知识而降低了自己在企业中的竞争力，所以一般会尽量隐藏自己的核心技能或经验。
对企业员工而言，员工选择隐藏知识的行为，并不会因此降低员工个人的竞争力，但对企业而言，这样的员工越多，其整体竞争力将远低于具有互信、合作与分享文化的企业。由于员工无法及时获得所需要的信息而导致的无效率和低绩效，已经使得“财富500强”公司每年大约失去120亿美元。可见，在员工之间分享知识是多么的重要。
知识管理实践证明，互信、融洽的知识分享文化是推动员工主动分享知识的关键驱动力。惠普公司、麦肯锡、施乐、西门子等公司的知识管理之路都充分证明了这一点。物流企业在悉心培育知识分享文化的过程中，首先要寻求制度化管理与知识分享文化的平衡，即对不同层次的员工采取不同的知识管理方法，但基本目标应是一致的，都是要推动知识的交流与共享。其次，要树立企业发展的共同愿景和学习型的价值观，使员工为了共同的愿景而相互学习，不断提高自己的综合能力和素质。再次，要创造创新的文化氛围，鼓励员工敢于自我创新，挑战传统。最后，要建立鼓励知识学习、分享与利用的管理机制。一是要在企业内部建立宽松的知识交流与沟通机制。二是要建立外部知识内部化机制。三是要建立知识分享的激励机制。例如，惠普公司内部的数十位知识专家也许只是普通员工，但他们分享知识的表现会提供给他们更多的晋升机会。
（四）搭建知识管理基础平台
知识管理基础平台包括知识管理信息平台和知识管理实体平台。发达的现代信息技术和通讯技术为知识管理信息化实施提供了强大的技术支持。对已经实施物流信息化的物流企业而言，这种技术支持可谓是事半功倍。物流企业可以在现有的信息平台基础上，导入知识管理系统作为企业的辅助决策支持系统。
物流企业的知识管理信息平台应当能够实现：利用数据挖掘、人工智能技术获取物流业务信息中隐含的知识；利用在线网络（e-learning，bbs，留言板）学习物流知识、培训软件鼓励员工贡献自己的隐性知识；在知识的分类、存贮和传播上，利用大型数据库技术、新型检索技术、智能、搜索引擎以及网络技术、组件技术，保证知识的交互性。而且，知识管理平台还应与企业的业务信息平台、知识库、internet/intranet网站、文件服务器、业务数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”，建立团队协作和专家网络，使知识能够在企业内外部都得到有效的共享和传播。最后，知识管理平台还应当能够为使用者提供易于使用的知识桌面，为员工提供有针对性的最新信息、业务相关人员的实时和邮件通信联系，使员工可以通过信息分类和搜索引擎，从各类信息资源中快速发现所需的知识。
搭建知识管理实体平台，不仅有助于为员工创造良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制，有利于促进员工间的相互学习和共同学习，提高整个组织的学习力和竞争力，而且有利于知识的交流、分享、利用和创新，推动隐性知识和显性知识的相互转化。知识管理实体平台主要包括：学习平台（企业资料库）、培训与沟通平台（技能培训，讲座，头脑风暴法）、学习互动平台（学习小组，课外学习，集中讨论）等等。
（五）建立知识管理制度
任何先进管理理念的实施都离不开科学有效的管理机制。物流企业实施知识管理，是一个有始无终、复杂而漫长的过程，同样离不开管理机制的配合和支持，因此必须建立一套有利于知识的创造、分类、储存、分享、利用和创新的管理机制，并严格加以执行。企业要通过制度执行激发员工参与知识管理的热情，使员工真正体验到知识分享的乐趣和成果，这样才能使知识管理的思想深植于每一个员工的头脑中。
（六）建立高素质知识管理专家队伍
培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。
五、中小企业实施知识管理中需要注意的几点
1、虽然是中小企业，但既然决心开始实施知识管理了，那么知识管理实施必须要有人负责。没有人负责的知识管理实施永远不可能成功！
2、不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好的管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起；不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是个过程，如果大家都反对这个知识管理，那么知识管理实施大概就只能有一个结果：那就是失败！
3、切实发挥人的作用。中小企业的组织结构简单，部门内及部门间沟通比较方便，销售部经理请部门的兄弟吃顿饭的机会可能就是一次很好的隐性知识共享机会。要让大家认识到知识管理对于个人和组织的好处，充分调动发挥每个员工的主观能动性，这样您会发现实施知识管理有许多可以因地制宜符合您公司的方法；
4、领导的支持，在中小企业最主要是老板的支持。这个支持不能仅是老板开会时候的慷慨陈词（这个当然需要），更重要的是老板对知识管理的身体力行：老板热爱学习、老板的知识有良好的组织、老板每个月给知识贡献最大的员工发500块钱或者送这个员工一束花等等。
知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。作为中小企业实施知识管理一定要结合自身的特点，并在不断创新中走出一条适合以中小企业知识管理的道路。
篇13
全球化经济时代面对千变万化的环境和日趋激烈的市场竞争,企业逐步认识到其竞争优势的基础是它们所拥有的知识,知识地位的变化凸显了知识管理在企业战略中的重要性。在快速变化的战略环境下,对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。目前,知识管理已成为企业界最热门的管理变革之一,但是很多企业的知识管理绩效却不尽如人意。据有关资料表明,只有6%的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益。究其原因,主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清,已有的知识管理理论更多地偏重对技术解决方案、企业知识特征及知识创新的研究,缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。为此,本文将以培育和提升企业核心竞争力为中心,在已有研究成果的基础上,进一步探讨知识管理与企业核心竞争力之间的关系以及如何通过知识管理提升企业核心竞争力等有关问题。
二、知识管理对企业核心竞争力的影响
多年以来,对企业能力理论的研究表明,企业核心能力的本质是企业特有的知识资源,隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识。Prahalad和Hamell早在1990年就已经明确指出:“核心能力是组织的积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能”、“技术流派”、还是“积累性学识”,都是“知识”的一种。Teece等人(1997)则认为:“企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的关键”。可见,企业的核心能力是一个动态的知识系统,企业知识的竞争力和对知识管理的能力是企业的竞争优势能够长久保持的关键。本文将从最能体现企业核心竞争力特征的企业文化力、学习力与创新力等方面来探讨知识管理与企业核心竞争力的互动关系。
1.知识管理有助于企业文化力的形成。企业的核心竞争力从静态看是一种实力、一种结果;从动态看是一种行动、一种过程,是企业有形资源与无形资源水融、相辅相承发挥作用的过程。文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念,是人类能力高度发展的标志。文化以其独特性为人类能力的进一步发展提供了特殊的竞争资源。企业文化是企业在其生产经营活动中所形成的具有特色的价值观、行为规范和惯例的总和。企业文化是企业的灵魂和精华,没有文化的企业是没有凝聚力和竞争力的。几乎所有推行知识管理的企业都认为知识管理不只是简单的信息技术的应用,而是建立在全组织范围内、渗透于组织每一方面的学习型文化。企业文化建设与塑造的实践证明,没有知识的获取——处理——传递——应用过程,就不可能形成良好的企业文化,而没有良好的企业文化,企业也就不可能形成持续的竞争优势。
2.知识管理有助于企业形成持续的学习能力。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势,或许是具有的比你的竞争对手学习更快的能力。”因此,组织学习,创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享,通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。
3.知识管理有助于企业创新力的提升。知识经济的生命力和灵魂在于创新,创新是企业保持长久竞争优势的主要源泉。企业的创新能力就是在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。通过知识管理可以构建企业的知识库,为创新奠定坚实的知识基础;在知识共享,特别是隐性知识共享的过程中,交流思想,引发创意;鼓励和培育新思想、新方法,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,从而培养和增强企业的创新能力。
三、强化知识管理,提升企业核心竞争力
企业知识管理对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用,但从国内外众多企业的实践运作来看,分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果,企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理,才能真正促进企业核心竞争力的提升。
1.依靠知识管理为企业创造价值。企业只有适应、满足顾客对价值的需求,才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值,才能创造竞争优势,这是企业核心竞争力理论的核心内容。实践中大多数企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值,而忽视依靠知识管理为企业创造价值。那么知识管理如何帮助企业降低成本或为企业增加收入?企业可以通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的好处是通过降低知识获取的成本来降低产品或服务的成本,因而能够为企业创造更多的收入。企业的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是可被编码的知识,其特点是容易交流和转移。与显性知识相比,隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识,如企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力等。在没有知识携带者(认知主体)参与的情况下,这类知识很难被交流、理解和共享。所以,企业要通过各种方法,加快企业成员之间知识的交流与共享,成功实现知识的转化,不断将隐性知识转变为显性知识,将个人知识转变为组织知识,进而将知识转化为产品和服务,为企业创造价值和竞争优势。
2.注重稀有性知识的识别与创造。许多企业都善于积累和创造知识,但如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识,则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识,最多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以,如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势,则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。许多企业已经发展出了获取知识的文化,但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证,由于知识通常被视为权力的象征,员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移,企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率,增强竞争优势,就必须要发展出具有独特的、企业所特有的知识,并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。
3.塑造难以模仿的知识共享型企业文化。成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化。企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的,深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。因此,有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润,但如果其它企业可以模仿这些知识,那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势,企业必须发展和培育出难以模仿的资源,即独特的知识共享型企业文化。每一个企业都有一个独特的企业文化,这个企业文化是其它竞争者难以模仿的,因此,可以为企业提供持续竞争优势。
4.实施以企业技术创新为核心的全面创新管理战略。实施知识管理并将之纳入企业战略管理,企业需要系统的、有机的知识观,其中实施以技术创新为核心的全面创新管理战略,如企业技术创新、组织结构创新、战略创新、文化创新、制度创新等,将为知识管理战略的实施提供可靠的保障。技术创新能力是核心能力的基础,而企业的技术创新及其管理是一项复杂的系统工程。许许多多因素对企业创新的过程、机制、模式、政策和绩效有影响。因此,在技术和市场剧烈动荡的环境下,企业只有以技术创新为核心,着力发展基于核心能力的全面创新管理,才能快速稳健地提升核心能力。
5.重视知识型团队和知识型员工的管理。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力资本、组织资本的竞争,因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才,特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合,以留住优秀人才。同时,企业要建立有效的组织学习机制,加强知识型团队和知识型员工的管理,以提高企业的人力资本竞争力和增强组织资本。
四、结语
经济全球化背景下,知识已日益成为企业最重要的战略资源,最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键。研究表明,将企业管理的重点转向知识管理,就是要以提升企业核心竞争力为中心,通过以知识为核心的管理,很好地促进企业内部知识的流通,增加企业内部知识的存量与价值,充分发挥企业员工的潜能,调动他们学习的积极性和创造性,提升企业个体成员与整个组织的能力,从而达到培育和提升企业核心能力的目的。
参考文献:
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2．余光胜．企业知识理论导向下的知识管理研究新进展．研究与发展管理，2005，（3）．
3．喻金田．企业的知识构成、测评及管理探讨．研究与发展管理，2002，（6）．
