引论：我们为您整理了13篇绩效考核制定流程范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
（一）目标管理绩效考核法
目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。
图1 目标管理考核法的操作流程
（二）关键业绩指标绩效考核法
关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。
图2 关键业绩指标考核法的操作流程
（三）平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。
图3 平衡记分卡考核法的操作流程
（四）全方位绩效考核法
全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。
图4 全方位绩效考核法的操作流程
二、企业绩效考核程序和各项工作
企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。
图5 企业绩效考核工作流程
（一）准备阶段考核工作
确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。
确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。
确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作
首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。
（三）考核结果运用阶段考核工作
月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。
年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。
对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
三、企业应用绩效考核应该注意的几点
（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系
在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
（二）明确标准，使考核工作有据可依
篇2
2、明确职责权限，遵循严格的考核制度。
打破考核既是为了给员工增加工作负担的陈观，考核是为了更好的达成企业的目标与提高员工素质以及促进企业规划与员工自我实现的良好机制。事实上考核增加了对上层管理者的责任与素质要求。管理者应依据员工的业绩和表现做出客观公正的评价，即“用事实说话”。对于选煤厂而言，对员工的考核首先要明确职责权限，总经理是绩效管理的支持者和推动者，总经理的角色贯彻于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心，他的首要职责是确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督、协调各个环节的工作。人力资源部门要负责构建公司绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，组织实施绩效管理循环过程中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等工作，。各考核单位负责人和员工就绩效考核而言，是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，鉴于这个前提，单位负责人要与员工就工作任务、绩效目标进行沟通，在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标，然后按照各自岗位的考核标准进行考核，做好绩效记录，精准细化。
二、绩效考核中的关键环节
1、培训
每个岗位都会面对绩效考核，所以必须保证员工与管理者皆认真参与。根据选煤流程中的各个岗位职责和企业目标，设定不同的指标业绩。企业人力资源部应该在考核开始前半年内对考评人员进行专业培训，确保考核的质量及公正，培训内容主要是使管理者和员工明白三个方面的内容：一是清楚认识绩效考核系统，帮助管理者和员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；二是培养责任感，培养管理者和员工的责任感是绩效考核有效实施的必要条件；三是掌握绩效考核的技巧和方法，一个完整的绩效考核系统会涉许多评估方法和评估技巧，作为管理者和员工要会掌握和使用，才能使绩效考核达到理想的效果。
2、持续沟通
绩效沟通是绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展，提升效果的环节，对管理者和考核者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力，全面了解员工工作情况；对员工来说，通过沟通可以不断得到自己工作绩效的反馈信息，了解自己的不足之处，以便不断改进和调整。绩效沟通通常分为四个阶段：第一阶段为目标制定沟通，管理者和员工通过沟通要明确企业的目标是什么，部门的目标是什么，个人的目标是什么，怎么样做才能实现目标，让员工明明白白干工作；第二阶段为绩效实施沟通，沟通的主要内容应该是关键节点沟通，针对工作情况和工作进度适时进行，对员工提供必要的辅导和帮助；第三阶段为绩效反馈沟通，管理者将考核结果告知员工，清楚地说明沟通的目的和作用，同时共同制定工作改进计划和下期工作目标；第四阶段为绩效改进沟通，主要是针对改进计划进行跟进监督，对改进情况进行评估和沟通，以达到改进提高的目的。
3、有效的绩效考核方法
在众多的绩效考核方法中，工作分析法和目标管理法的结合比较适合选煤厂。首先由企业高层制定总目标，根据总目标结合部门职责，在各级管理阶层制定策略性目标、部门目标；在部门目标的框架下，由各级管理层和相关人员根据人员岗位职责，制定人员目标。目标分解中首要的是要突出关键性，向重点倾斜，并且要尽可能量化。比如可以将选煤厂的原煤入洗量、精煤产率、成本控制、安全等作为总目标并结合岗位职责按权重进行层层分解至每个职工，同时按照选煤流程为辅助来进行进行绩效考核。流程化是企业的必经之路，即依据员工在流程中所发挥的作用、承担的责任以及各环节的任务关系来设计。例如中层主管，他需要在高层制定的企业发展目标的基础上构建具体的实施方案，和员工一起制定出个人的工作目标，然后进行具体实施，他所发挥的是承上启下作用，考核即是针对此来进行的。
三、建立健全绩效考核审计，让考核真正发挥实效
篇3
一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景
企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。
为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。
二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法
（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵
平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法
1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立
根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。
在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。
同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。
按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。
2.目标指标体系的过程控制
榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。
3.目标指标体系的考核
为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。
在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。
4.持续改进
季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。
三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果
（一）企业目标指标体系更加系统、科学
1.企业目标指标体系得到量化
平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。
2.企业目标指标体系更加科学
通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。
（二）企业目标指标的达成实现了过程控制
过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。
同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。
（三）企业绩效考核工作更加全面
篇4
中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008802
绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂，与利益挂钩等诸多现实问题饱受诟病。中国的企业，不论所有制形式、规模大小、所属行业，几乎都在实施绩效管理，小到车间生产产品的计量、销售业绩考核，大到完善的绩效管理体系，但其实施的效果并不理想。不少企业聘请专业的绩效管理咨询公司，为企业量身打造了一套规范的绩效管理方案，并花费了大量的人力、物力去实施，但往往实施起来员工怨声载道、考核结果与绩效的实际脱节，或是员工及部门绩效分数都很高，公司整体业绩就是上不去。绩效管理效率低下的原因何在？如何找到新的绩效管理的切入点，成为了不少企业管理者深思的问题。
1 目前绩效管理在企业管理实践中存在的问题
1.1 绩效管理仅局限于考核
绩效管理重在“管理”，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与改进等一系列完善的管理体系和流程，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。有的企业将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理制度都是关于各个岗位、各个层级如何考核的问题，而很少涉及绩效计划如何达成，绩效反馈和申诉渠道是否畅通，如何帮助员工有效地改善绩效等等。
1.2 抵触情绪
将绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理看做是秋后算账，考核不合格就扣工资，扣奖金，甚至是撤职、降级直至开除。少数民营企业为了降低成本，甚至将绩效考核作为克扣员工工资的一种手段，轻奖重罚，甚至只罚不奖。结果是除了几个高层领导以外，公司上上下下的员工一提起绩效考核都很反感，认为这是老板给他们的“紧箍咒”。
1.3 “两张皮”现象
为了在考核中少扣工资和奖金，各级职工、各部门绩效考核分数都很高，但公司整体绩效却上不去，个人绩效与公司整体绩效脱节。原因有二：一是制定绩效指标时各部门只向内看，只从自己部门的利益出发，缺乏各部门绩效指标的平衡；二是缺乏客观的绩效衡量标准，考核打分时，考核者充当老好人，害怕得罪人，倾向于给自己的下属都打高分。
1.4 绩效考核流于形式
缺乏科学、客观的绩效衡量标准，个人绩效、部门绩效、公司整体绩效相脱节。所以，绩效考核结果无法有效的应用。绩效考核结果与工资、奖金、晋升、培训等关乎员工切身利益的问题无法挂钩。结果是，各级员工和管理者都采取应付的态度对待绩效考核，认为绩效考核就是向人力资源管理部门交差。绩效管理方案和制度都束之高阁。
2 基于MBO的绩效管理与传统绩效管理的比较
1954年，美国著名的管理大师彼得・德鲁克（PeterF.Drucker）在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理（management by objectives，简称为MBO），”这个概念。他认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标，对总目标层层分解，形成目标体系，目标的实现者同时也是目标的制定者。只有各个分目标实现了，企业的总体目标才有可能得以实现。目标管理强调以人为本，重在“自我控制”，目标管理要求经理权力下放，体现效益优先。基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用价值。
基于MBO的绩效管理与传统的绩效管理的区别主要体现在以下几个方面：
2.1 理论假设不同
传统的绩效管理重在考核，体现的是“X理论”。将人看成是机器的附属物，他们对人的假设是人天生就是好逸恶劳的，对大多数人来说，仅用奖赏不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要通过考核来促使人去拼命地工作，对于考核不合格的员工，要重罚，必须通过强制、监督、惩罚，才能使他们努力去完成既定的工作目标。
基于MBO的绩效管理重在改善和提高，体现的是“Y理论”。该理论认为，人的本性并不懒惰，正常情况下人愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性，专心致志地投入工作，从而取得较好的工作业绩。目标管理过程中，目标的制定是公司各层级管理者和员工共同参与的过程；目标的实施重在自我管理和自我控制，人人都以目标为导向，自觉地为目标的实现而努力；目标实现结果的考核也是员工自评、互评、上级评定的综合结果。所以基于MBO的绩效管理对员工进行了有效的激励，强调人的主动性和积极性的发挥，这正是“Y理论”的管理思想。
2.2 考核指标体系的制定不同
传统的绩效管理中，考核指标的制定大多是至上而下的，首先由公司高层领导制定年度总体发展计划，在此总体计划下，各部门制定部门计划和相应的考核指标，各个员工再根据部门目标结合自己的岗位制定个人的考核指标。指标制定是从上往下压，缺乏员工参与，下级只是被动地接受上级制定的考核指标。由于上级对下属工作了解程度有限，可能会导致考核指标太高或太低，或者不符合下级的工作实际，且下属没参与指标的制定，对考核指标认可程度低，或者理解有偏差，导致考核指标执行力度差。指标的制定缺乏横向沟通，部门之间的协调差，甚至会造成考核指标在部门、岗位之间冲突，执行难度大。
基于MBO的绩效管理模式下，考核指标是在上下结合、全方位沟通的基础上制定出来的。首先由公司高层根据公司的资源情况，结合公司的内外部环境，以总体战略目标为导向制定公司的年度总目标。各部门、各岗位以公司年度总目标为导向结合本部门的资源制定部门目标。绩效考核委员会与各部门进行沟通和反馈，对各部门的目标进行平衡，不断沟通，不断调整，直至形成科学而系统的考核指标体系。
2.3 考核过程不同
传统的绩效管理通常是一年考核一次，无法实现目标实现过程的监控。基于MBO的绩效管理根据考核指标的性质，将工作目标进行分解，分解成半年目标、季度或月度目标，考核也依此分为年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
传统的绩效管理是由上级给下属打分，缺乏必要的绩效反馈与沟通。由于在考核过程中，晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、定式效应等多种偏差或错觉的存在，仅凭上级打分可能会使考核结果与工作实际不符，下属对考核结果不满的现象常有发生。基于MBO的绩效管理是先由下属自评，上级在下属自评的基础上给予做出考评结果。这样做出的考评结果比较客观，容易获得下属的认可。
传统的绩效管理考核结果仅是用于员工奖惩的依据。而基于MBO的绩效管理考核结果与员工奖惩、职位的变动、培训计划的制定紧密联系。
表1 传统绩效管理与基于MBO的绩效管理比较表
3 基于MBO的绩效管理改善
3.1 设置科学的目标考核体系
制定绩效目标要结合公司的资源和所属内外部环境，以公司的战略规划为导向，目标制定要遵循SMART原则。S―Specific明确性，目标不能模棱两可，要清晰、明确，让考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指标要有科学的标准来衡量。A―Achievable可实现性，制定的目标难易要适中，难度太大，目标执行者可能会失去信心，难度太小，没有任何挑战性，也没有多大动力去实施。R―Relevant相关性，绩效目标与工作本身相关联，各岗位、各部门的绩效目标相协调，形成层层推进的目标考核体系。
3.2 根据岗位不同，设置合适的考核周期
绩效考核的效果，与考核频率密切相关。考核周期太长，不利于阶段性目标完成情况的监测，等考核时才发现工作实际与预期的目标偏离太远，但已经是亡羊补牢，来不及纠正偏差了。考核周期太短，一些需要较长时间才能完成的工作在太短的时间内很难有明显的成效，也就无法进行有效的考核（如重大项目的研发，企业文化的建设），且考核周期太短，为绩效考核花费的人力物力太大，很可能导致得不偿失。
因此，应根据不同岗位、不同考核指标设置合适的考核周期。一般来说，越往高层领导，考核周期越长，越是基层领导，考核周期越短。
3.3 考核形式丰富化
考核形式依据岗位的不同而不同。高层管理者在企业绩效的达成中发挥着至关重要的作用。因此，对高层管理者的绩效改进，是绩效管理的重中之重。高层管理者的绩效管理既要有中长期目标，又要按时间分成阶段性目标。高层管理者的收入很大一部分由工作绩效的高低来决定，所以，高层管理者的绩效考核应周密部署，各项考核项目要精心设计，考核指标的衡量、考核业绩与薪酬的挂钩要详细描述。为此，高层管理者的绩效考核常采用绩效合约的形式。绩效合约中还要明确规定绩效否决指标，如生产部门的重大安全事故，重大环保污染，销售部门的重大客户投诉等发生，给企业发展带来重大损失的，可规定以上事项一经发生，本考核周期的绩效成绩判定为不合格，全部或按比例扣减绩效奖金。
中层或基层管理者的绩效考核可以采取目标管理卡的形式。目标管理卡可分为年度目标管理卡、季度目标管理卡或是月度目标管理卡。目标管理卡中列明了考核指标、绩效目标值、各考核指标所占的权重，被考核者自评和直接上级的考核打分等事项。绩效目标管理卡清晰、明了、易于操作。（附：绩效目标管理卡样本）
表2 绩效目标管理卡样本（以销售部经理为例）
3.4 建立完善的绩效管理流程-PDCA循环
目标管理将企业的管理人员和员工的积极性充分地调动起来，不仅有助于员工更加高效地工作，同时也为未来的绩效考核提供了目标和标准。基于MBO的绩效管理流程可用PDCA流程图来表述。如图1所示。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进环环相扣，构成了完善的绩效考核流程循环体系。
图1 基于MBO的绩效管理PDCA流程图 4 结语
目标管理是企业绩效管理的起点和终结。基于MBO的绩效管理是一种有效的绩效管理模式，它是在“Y理论”的人性假设下，通过设置科学合理的目标考核体系，重视绩效沟通与绩效参与，最终实现企业整体绩效的提高。
参考文献
篇5
（一）提升个人与团队的竞争力
绩效考核对团队与个人的绩效情况进行评定与分析，在无形中将团队与个人的能力划分了等级。国有企业与民营企业、混合所有制企业相比规模较大，职工人数众多，通过绩效考核能够为国有企业选拔优秀的团队管理者、优秀技术人员。同事，通过实施绩效管理，企业内部能够形成一种积极的能力竞争氛围。通过设置绩效考核环节，将团队、个人利益与考核成绩相挂钩，进而提升员工的工作积极性与主动性。
（二）优化业务、管理流程
绩效考核对团队与个人的业绩提出了具体的要求。在此情况下，国有企业内部为了提升业绩对业务流程、管理流程的步骤、标准提出了相对较高的要求。为了达到业务绩效考核的标准，团队与员工对于业务流程、管理方法都会进行积极的分析与创新，从而提升团队的工作效率，推动业务、管理流程的不断优化。
（三）保障战略目标的实现
国有企业把握着国民经济的命脉，对于我国经济的发展具有重要的影响力。国有企业的发展战略目标往往与我国经济发展的大方向紧密联系在一起。伴随着我国改革开放的深入，我国国有企业面临着来自国内外企业的竞争。因此，如何保障国有企业战略目标的实现，成了国有企业必须重视的大问题。
步入21世纪，企业与企业之间的竞争从某种角度来说已经成为人才的竞争。由于绩效考核在提升团队的竞争力、凝聚力，优化员工的专业素质与能力等方面发挥的作用，已逐步成为企业提升人力资源竞争力的重要保障。因此，通过绩效考核提升人才竞争力、团队竞争力成为了实现战略目标的重要保证。
二、国有企业绩效考核现状及存在的问题
（一）国有企业绩效考核的现状分析
国有企业无论在企业规模还是企业实力方面都存在一定的优势。国有企业绩效考核伴随着现代企业制度的建立也得到了越来越多的重视。目前，国有企业绩效考核的现状可以通过重视程度与考核体系的完善两个方面来分析。
（1）绩效考核得到了企业的普遍重视。绩效考核作为提升企业人力资源管理效率、提升企业内部竞争力的重要方法得到了国有企业管理者的普遍重视，主要集中表现在以下几个方面：第一，将绩效考核列入企业发展战略。国有企业管理层高度重视绩效考核，进而将企业的绩效考核列入了企业的发展战略。现阶段，国有企业通常将绩效考核的成果作为制定发展战略的重要依据，通过绩效考核评定企业在发展过程中存在的具体问题，进而制定科学的发展依据。第二，设置绩效考核学习课程。绩效考核是一个专业性较强的组织活动，因此部分国有企业针对绩效考核制定了专门的学习课程。通过有计划、有目标的安排学习，为企业培养专业的绩效考核管理人才，进而提升企业内部绩效考核的实效。
（2）绩效考核体系不断完善。绩效考核体系关系到企业内部绩效考核的实效，绩效考核体系的不断完善从很大程度上证明了我国国有企业在绩效考核管理水平方面的提升。目前，绩效考核体系不断完善主要集中在以下几点：第一，绩效考核组织体系不断完善。目前，国有企业内部纷纷设置了专门的绩效考核小组，指定专人负责绩效考核活动的实施。第二，绩效考核范围不断完善。绩效考核不仅仅是针对具体的一个员工与一个工作团队，国有企业也将绩效考核的范围扩展至企业的管理阶层，并且将管理绩效作为个人工作成绩评定的重要标准。
（二）国有企业绩效考核存在的问题分析
虽然现阶段国有企业在绩效考核方面取得了一定的成绩，但是在实际的考核过程中却出现了一些不容忽视的问题，并且已经成为严重阻碍国有企业绩效考核体系进一步发展完善的障碍。目前，我国国有企业绩效考核存在的问题主要突出表现在以下几个方面：
（1）绩效考核内容不全面。绩效考核内容是正确、全面评价个人工作、团队工作业绩的重要因素。但是，绩效考核内容不全面却成了影响绩效考核公平性、全面性的障碍因素。我国国有企业在绩效考核内容方面存在“抄袭”的情况。国有企业的经营行业领域所有不通，其企业的具体情况也有很大的差异。但是，在实践中发现，部分国有企业盲目的抄袭其他企业的绩效考核内容，进而导致自身的绩效考核结果脱离企业的实际需求。绩效考核内容的不全面，严重影响了人力资源管理的效率，并且造成了企业管理考核资源的浪费。
（2）绩效考核评定不规范。绩效考核评定，是整个绩效考核活动中重要的环节。但是，实践中绩效考核评定标准的混乱已经成为影响绩效考核公平性的重要因素。目前，国有企业在进行绩效考核的过程中随意性过强。部分绩效考核小组在进行具体考评活动中缺乏统一的考评标准，甚至部分考评完全依靠考评小组的主观判断。由于缺乏客观依据，绩效考评过程中往往存在“人情考评”、“关系考评”的情况发生。
（3）绩效考核成果应用不科学。绩效考核成果的应用是体现绩效考核价值的重要方面。但是，目前国有企业对于绩效考核成果的应用仍然有待加强。部分国有企业将绩效考核作为年终考核的重要组成部分，并且将绩效考评结果作为个人晋职、奖金发放的重要依据。但是，将绩效考评的结果分析应用至下一步发展战略的企业却不多。
三、完善国有企业绩效考核体系的建议
结合现阶段国有企业绩效考核存在的问题，完善国有企业绩效考核体系需要做到以下三点：
（一）完善绩效考核内容
企业与企业之间的具体情况存在一定的差距。因此，国有企业绩效考核内容的设定要坚持实事求是的原则。
绩效考核内容的设定要在学习借鉴的基础上进行自我完善与创新，不能够盲目的照搬照抄。国有企业在制定绩效考核内容的过程中也要注重征求企业员工的意见，通过集思广益不断完善绩效考核内容体系。
（二）规范绩效考核标准
绩效考核标准的规范直接影响到了绩效考核的公平性。笔者认为，规范绩效考核的标准需要制定严谨的绩效考核标准文件。国有企业内部通过内部文件的形式对绩效考核标准予以确认，要求绩效考核的过程中各项考核项目严格按照文件的要求进行。
（三）科学应用绩效考核结果
篇6
二、制定更加切实合理的考核指标
在人力资源绩效考核体系构建过程中，不仅要具备完备的考核计划和具有可行性的考核方式，同时还要制定更加合理的考核指标，并在后期具有周全的绩效管理评价，员工也能够对绩效进行反馈。因此需要制定切实合理的考核指标，以此来依据来对绩效考核中出现的问题进行有效指导，并采取针对性的发展培训方式来提升员工工作技能。制定完善的奖惩制度全面提高绩效考订的效力，并在企业运营过程中充分的利用绩效考核的结果，为人事管理部门各项决策提供重要的依据。另外，在绩效考核过程中，对于员工提出的合理化建议也要及时进行采纳，以此来提高员工在绩效管理工作中的积极性。
三、制定完善的绩效考核计划
一个完善的企业人力资源绩效管理体系中，绩效考核计划可以说是极其重要和基础的环节，并且借助于该计划不但能够使得企业员工清楚地认识到开展绩效考核之目的，同时更重要的是可以让他们在熟悉掌握绩效考核中诸如方式、标准以及权值等内容基础上，最大程度地保障企业人力资源绩效管理体系发挥巨大的作用。为此，企业在绩效考核计划制定中首先必须根据自己所想要实现的绩效管理目标进行不同时期分解，随后结合企业具体部门的工作内容制定出不同时期的绩效考核标准、方式等，最后再将其与企业不同时期发展目标相结合制定出相对应的绩效考核计划。
四、选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法
在实践工作中，绩效考核通过体现企业员工的工作绩效，从而为企业人力资源管理工作提供重要的指导。在现代企业绩效考核体系构建过程中，需要选取科学的人力资源绩效考核评价工具和方法。现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法大致包括以下几个方面：
首先，关键业绩指标方法。即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不?m用。
其次，平衡计分卡方式。即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核。
最后，SWOT分析方式。即针对绩效考核过程当中所涉及到的S（优势）、W（劣势）、O（威胁）以及T（机会）进行分析。此种绩效考核评价方式多适用于对竞争要素要求较高的企业人力资源绩效考核过程当中。
五、创新绩效管理措施
篇7
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
二、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
篇8
人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业管理的重要职能之一。如何有效地进行企业人力资源开发与管理，关系到企业生存与可持续发展。近年来，随着世界经济全球化、全球市场化的进程不断加快，人类正在迈向知识经济时代。除了管理的重心逐步从价格、质量等转向创新、反映速度、信誉等外，经济社会发展所依赖的关键资源，也由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等方面上来，也就是说，知识、人才等智力资本正在成为经济增长和发展的基础性、关键性、战略性资源。
1.绩效管理与绩效考核的关联与区别
1.1绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以，绩效考核与激励机制就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂。绩效管理从整体制度的建设，到具体指标的设定，再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，人力资源绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。绩效考核与机制激励，应结合各种理论知识，先从沟通做起，再到与各部门、各分支机构的有效交流，统一思路、确定方向，从企业目标的角度，结合人力资源各项指标修订，企业各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做调整，加强考核的有效沟通，解决出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果，同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供有效的依据。
1.2绩效管理与绩效考核的联系
在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖金分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集，只是考核过程中的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准，并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要的管理方法，即：提出绩效管理的概念。
1.3绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是管理组织绩效的系统。主要通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理主要体现在绩效管理循环系统中，绩效管理由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段，而绩效考核只是其中的环节之一。绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。
2.人力资源部绩效管理现状及存在问题
现阶段人力资源部绩效管理在建立与运作中，普遍存在下列问题：
2.l绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前企业绩效管理的一个显著问题。企业绩效管理目标主要根据每年人力资源部应完成业绩目标制定，人力资源部再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人工作绩效目标，目标设立未能与企业发展战略挂钩，易导致人力资源部目标短期化倾向，难以为企业整体战略管理提供有效协同与配合，达不到绩效管理的预期效果，容易导致战略稀释的结果。
2.2绩效指标设置单一。目前企业对人力资源部通用的考核办法，是将企业经营者个人目标与人力资源部的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。
2.3绩效考核而非“绩效管理”。由于人力资源部是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的，绩效考核从上到下离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故考核就是做了绩效管理。
2.4考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩。
2.5忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
2.6缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由人力资源部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。
3.改善人力资源部绩效管理的对策
3.1建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。
战略性绩效管理不仅关注企业的长远发展，并且结合人力资源部目前的管理绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。因此，人力资源部建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
3.2建立以流程优化为基础的绩效管理。
篇9
西南技术工程研究所重庆 400039
摘要：本文讨论了覆盖科研事业单位各个专业及相关管理部门的考评指标体系，通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据项目目标分解，相关人员按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固化，加强各种业务工作的规范
化和标准化，减少人工操作的随意性，从而降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现绩
效考核的透明、规范、统一。
关键词：科研单位绩效管理信息化；
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效
计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升
的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。
建立一个基于管理流程的科研团队评价信息系统，对提高工作效率和科研
管理水平都具有重要的意义。随着我国事业单位改革的推进，绩效工资改
革、事业单位科研工作者绩效评价等成为一个重要课题[2]。
一、实现信息化绩效考核的必要性
完成科研工作需进行基础性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前
沿控索的工作人员取得，但他们的成果取得离不开保障人员、后勤人员的
付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如单纯以个人科研产出进行绩
效考核显然有失公平。具体来说实现信息化绩效管理的必要性包括以下几
个方面：
1．指标设置及评价方法略显简略
大部分考核指标都是简单的能力、成果、工时、安全、保密、廉洁等
几个指标，与科研工作的项目属性不十分贴近。应该更为深入、详细的进
行指标体系确定，如论文数量、质量、课题进度、专利、新产品研况、
成果取得应用等。考核基本采用同事评议、个人自述、领导评议等方式，
考核结果以不合格、合格、良好、优秀为梯度划分，考评过程较形式化。
无根据年度目标及其分解目标的量化对标。
2.管理透明性不强、互动不足。
传统的绩效考核由于人为因素[4]，不可避免存在关系分、人情分的弊
端，考核的公开性、公正性容易受到影响。管理者由于水平、时间等问题，
无法与被管理者实现良好互动，未能提高员工个人绩效效能。
3.传统的绩效管理成本较高
传统的绩效考核，考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，完全通
过人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工
作，不但差错率较高，且绩效管理成本较大，考核操作周期相对较长，考
核效率低。
4.传统的绩效管理执行力度不强
在信息化条件下，绩效管理体系转化为信息化流程[3]，并与项目管理
系统集成，上述过程是信息系统按预先设定自动流转。其意义就在于把大
量的柔性人际过程转化为刚性的软件流程，保证绩效管理执行的强制性，
不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
二．现有条件
目前，信息化建设方面已经具备成熟的网络环境，可实现单位信息系
统内的信息高速流通；具有完备且性能较高的硬件设施，能为系统良好运
行提供支持；单位员工综合素质较高，对于信息化设备的使用可以较为熟
悉。同时经过一段时间的信息系统使用，单位员工已较为习惯用信息化的
手段来处理日常工作。
因此，基于以上有利条件都成为了科研单位实现绩效管理信息化坚实
基础。
三、范围和目标
绩效管理信息化要实现科研、建设、生产项目过程绩效管理，主要涵
盖PDCA 循环全寿命周期，系统应用主要业务内容应当包括：考核指标维
护、目标任务分解、绩效合约管理和绩效考核。
通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据年度目标及其分解目标，各科研中心、管理部门按
照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固
化，加强各种业务工作的规范化和标准化，减少人工操作的随意性，从而
降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分
级分类绩效考核和标准流程，实现绩效考核的透明、规范、统一。
四、实施方案
1．固化流程
通过梳理及固化覆盖科研、建设、生产项目管理各环节的流程，对于
各个环节，对照项目目标责任书，将任务分解到岗位，按项目进度以进度
及资金完成率作为考核指标之一。
2．搭建绩效管理信息化平台
通过信息化项目管理及试验管理建设，在系统软件中将绩效管理指标
融入项目管理流程中，形成符合项目管理且便于绩效考核的的业务流程和
业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：
建立岗位说明书
岗位职责说明书细化到每个岗位及流程，用以明确工作量及难度，根
据总体年度统计出人员工作量。
绩效指标新建、查询、修改
需便于团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取不同岗位的菜
单式指标。
年度目标责任书的制定与审核
目标责任书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交领导，
审核后最终确定。
绩效考评指标的确定
员工根据年度目标责任书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括其
中项目进度、资金、成果等根据科研、建设、生产项目计划自动生成。
工作记录与评价
工作日常记录均由员工个人自己填写，月度及季度自评及互评均在相
应栏目中完成。
自动计算综合得分
根据目标完成情况及其它相关指标，系统根据人员设置的权重自动计
算被考核团队及人员得分。
三、实施效果预估
1.数据的集中管控
通过项目的实施，各级单位执行相应的业务标准，以及数据的一致性，
真正从技术上实现数据的集中管理及经验的不断积累。
2.劳动效率评估。
以用例科研单位10 个科研中心计算，考虑每个部门每个员工每周用于
绩效考核信息传递及统计的时间平均约为1 小时，每个科研中心人员约为
30 人，则每季度1*12*30*10=3600 小时，大大提高了劳动效率。信息化绩
效管理时效性进一步体现。
四、综述
通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为科研、建设、生产项目
绩效管理建设提供全方位的自动化支撑和沟通。实现了科研单位各级人员
参与项目人员的绩效管理，实现了项目绩效的全过程实时管控，促进了全
员绩效管理建设工作的有效执行和效率提升。
参考文献
[1]baike.baidu.com/.
[2]科研团队绩效评价系统研究.何丁喜.浙江工业大学》,2007 年.
[3]企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考.罗涤域.《商场现代
篇10
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
篇11
20世纪70年代提出“绩效管理”的概念。20世纪80年代，涌现大量的绩效考核框架模型，主要分为结构式框架和程序式框架两类。Sink等人提出绩效考核计划编排阶段的程序框架，主要包括：准备、评估、相关文件回顾、选择地点、传递考评信息、鼓励员工；Lynch等人提出“绩效金字塔”以及“绩效指标、绩效规划、岗位职责、自我承诺、绩效监控、绩效沟通、问题管理、绩效辅导以及持续改进”十步程序模型，同时对绩效考核中需要采取的行动进行描述；Neely等提出包括利益者相关满意度、流程、战略、能力、利益相关者贡献五个方面绩效棱柱；借助跨过程、跨边界的方法，Yenjyurt提出绩效考核框架，并且制定了五级绩效评价标准，该五级绩效评价标准包括：财务、顾客、内部流程、创新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出优秀业绩评定准则，同时将绩效考核分为五类，主要涉及：顾客、财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴、组织成效。
20世纪90年代初期，逐渐兴起企业流程再造和全面质量管理等活动，进一步促进绩效评估观念和制度的变化，主要表现为：
①考核目标发生转变：由侧重财务目标逐渐转变为提升整体经营成效；②考核方法发生变化：对个人通过目标管理、360°测评法等进行考核，对组织采用关键指标法和平衡记分卡法进行考核。
篇12
一、绩效管理理论基础
绩效管理始于绩效考核。在19世纪初，罗伯特•欧文将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国军方和联邦政府分别于1813年和1842年开始采用绩效考核［1］。随着经济社会的不断发展，绩效考核的弊端逐渐凸显，在这个背景下，美国管理学家Aubrey Daniels（奥布里•丹尼尔斯）于20世纪70年代正式提出绩效管理的概念［2］，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，围绕绩效管理的价值导向、主题、过程、激励控制模型分别形成了三种不同的模型，提出“绩效管理”是管理组织、员工绩效的体系［3］。如今，“绩效管理”被定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程［4］。
二、电力企业绩效管理的现状
电力行业是国民经济的支柱，其体制改革是在中国改革开放的浪潮中逐步推进的，其中，电力企业的绩效管理也在这种变革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主义”的思潮中，电力企业几乎没有正式的绩效考核，基本实行平均主义；90年代中期，随着国有企业改革，企业的绩效管理进入“主观评价”阶段。21世纪以来，电力公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理的要求还有较大的差距，公司绩效管理工作中主要存在以下问题：
1．混淆绩效考核与绩效管理电网企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差，往往把绩效考核和绩效管理两个不同的概念相互混淆，仅仅把绩效考核作为评价的形式，考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人，即忽视绩效管理全过程的监控。
2．管理机关考核难以量化以定性工作为主的职能部门很难找到硬性指标进行量化考核，这使得绩效管理工作难以正面展开。为了企业的可持续发展，业绩考核又不能被轻易忽视，如何设计出一套客观、明确的评价标准成为电力企业绩效管理的一大难题。
3．缺乏横向可比性由于业务分工的差异，管理机关考核一直存在工作难以量化、横向可比性差的难题。绩效计划制定、考核实施过程复杂，员工对考核结果认可度不高，一定程度上制约了绩效考核激励约束作用的有效发挥。
4．绩效经理人主体作用发挥欠佳。各级绩效管理人是绩效管理工作的责任主体，是直接与各级接触的“管理者”与“辅导员”，其工作成效直接影响绩效管理工作的成效，然而，目前企业绩效经理人总体素质还不够高，存在部分绩效经理人不愿履职的现象。
三、电网企业绩效管理的改进———基于TJ电力公司的实践
TJ电力公司全面落实总部全员绩效管理工作部署，针对管理机关考核难量化、过程考核难实施、缺乏横向可比性、绩效经理人主体作用发挥欠佳等难点问题，开展课题研究，积极探索出一套适合当下电网企业绩效管理的科学体系。
1．创新实施月度考核，建立问题发现、诊断、改进机制为加强过程管控，树立发现问题、正视问题、协调问题的良好氛围，提升公司管理素质和水平，天津公司创新实施以事项考核为重点的过程考核，聚焦公司中心工作，及时兑现奖惩，极大调动了公司上下争先动力。具体做法如下：（1）设定考核内容与评分方法确立本部部室和基层单位为月度考核对象，将考核事项划分为奖励和问责事项两类，并从考核事项的影响程度、影响范围、涉及的业务范围和工作难度等四个维度，按1级、2级、3级三个级别进行评分，依据加权汇总评分法确定事项等级，依据事项等级在原有满分的进行加减分。（2）明确考核程序每月底，聚焦公司重点工作，整合任务督办、安全生产、协同监督、审计监察等现有监督体系资源，由本部部室和基层单位提出考核事项，公司分管领导也可提出考核事项。经绩效办公室和绩效管理委员会逐级审核，审定月度过程考核事项。（3）强化考核责任分析与问责事项整改发生考核事项后，责任主体基于“五位一体”开展分析，确定考核责任至流程到具体岗位，作为员工考核和问题整改的依据。若存在问责事项，责任主体制定措施进行整改，本部专业归口部室负责指导、监督。
2．统一指标考核维度，促进管理机关横向公平做好部门之间绩效考核的平衡将极大地促进员工的工作积极性，为提高管理机关考核的科学性，TJ公司在总结分析研究的基础上，以公司本部为试点，从统一考核维度出发，探索优化管理机关绩效合约模式，统一设立业绩考核、同业对标、重点工作任务和短板工作四个考核维度，权重分别为30％、30％、30％、10％，依据加权汇总法进行评分，促进横向公平。（1）业绩考核维度对关键业绩指标牵头部门，将所承担的关键业绩指标逐项全部纳入牵头部室绩效合约。根据年度目标完成情况、指标考核排名提升（下降）情况以及同比提升（下降）情况制定评分标准。对多个部室协作的关键业绩指标，将该指标同时纳入配合部室绩效合约，考核方法同牵头部室。（2）同业对标维度设置“同业对标年度目标达成率”通用指标。从公司同业对标年度目标达成情况和部室承担公司同业对标指标目标达成情况两个维度进行评分。其中，责任部室依据所承担同业对标指标的年度目标段位，计算出所承担指标的目标分，根据实际得分较目标提升（降低）、指标考核得分设定加（减）分因素。（3）重点工作任务维度设置“公司年度重点工作任务完成率”通用指标，从工作任务完成的进度、质量、成果等维度，考核部门承担的全部重点工作任务的完成情况。完成任务得指标分值的100％，并根据工作量和任务完成质量，设置“典型经验”、“年终专业排名”、“表彰奖励”、“经验交流”、“领导评价”和“对公司重点工作的支撑”等六个方面加分因素。（4）短板工作维度统一设定短板工作考核项目，考核权重占10％，由部门围绕公司年度目标和专业工作中重难点工作，挖掘并提出2～4项具有可提升空间的短板指标，从与历史比、与目标比、与标杆比等维度制定评分标准，促进各部门着力改进短板，提升业绩水平。
3．优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系通过考核体系与“五位一体”的对接融合，将业务流程运转效率、效益和运营监控结果，纳入全员考核，在提高绩效考核科学性与先进性的同时，也推进“五位一体”协同机制的持续完善和落地运行。（1）优化流程绩效指标纳入管理机关考核方法对于管理机关，与岗位相关的流程绩效指标包括因工作职责承担的流程级及流程区域级指标，以及直接与岗位相关的流程环节级指标。针对目标任务制考核要求，岗位相关的关键流程绩效指标作为关键业绩指标进行考核，其他指标作为减项指标进行监控和考核，考核结果与考核过程并重。（2）优化业务流程与班组积分制考核融合方法对于一线员工，主要执行业务流程，完成电力生产和优质服务工作任务。针对工作积分制考核要求，优化班组工作积分标准，将一线员工参与的关键流程、具体流程环节、工作成果纳入班组工作积分标准项目，通过员工完成好具体工作项目，保障班组承担绩效指标目标的完成。（3）构建典型岗位绩效指标体系以流程绩效指标体系为基础，天津公司组织制定了《TJ电力公司标准岗位绩效指标体系》，用于指导本部和各基层单位制定部门和岗位绩效合约，推进流程绩效指标纳入岗位考核，提高绩效指标体系的科学性与先进性。共计包括1352个典型岗位、271个班组。
篇13
2.1 国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
2.2 国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.3 国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
2.4 绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3 完善国有企业绩效考核的有效措施
3.1 绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
