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篇1
近年来，随着我国经济的迅猛发展，我国汽车部件制造行业也在迅速发展进步，各类和汽车部件有关的建设项目纷纷立项上马，其中有很大一部分是由外方投资建设的。这类项目往往在建设过程中引入了部分国外的相关理念，工程本身构造复杂，施工难度较大并且要求很精细，在工程建设过程中有外方专家的合作和指导并且会提出较高的建造和管理要求，这些都增加了工程管理的难度，并且对工程管理人员的综合素质提出了较高的要求和挑战。
笔者所在的公司为某法国知名汽车部件制造企业，由于国内汽车市场的蓬勃发展，法方于2011年4月开始于南京市投资建设新型汽车传动系统生产基地项目，该项目为行业内重点项目，共有建筑面积30000m2，含有生产厂房，办公用房，研发中心，物流用房及辅助配套设施，目前已经建成竣工，处于试生产状态。该项目所生产的新型汽车传动系统在全球范围内只有欧洲和北美、日本企业能生产此类产品，生产工艺相当先进精密，对配套的基建设施也提出了很高的要求，相关的设计和施工都有较大的难度。笔者作为业主方代表全程管理了该项目的工程建设工作，通过近两年的工程建设管理，我深深感觉到此类工程同时具有工业制造工程项目和外资投资工程项目各自的典型特点和难点，具有很强的代表性。作为工业工程，由于该项目本身是为生产精密汽车部件而建，所以具有以下一些特点：
A：由于相关生产设备复杂，为了便于安装放置完整的生产线，厂房需设计成36M X 27M 的大跨度结构，因此厂房结构的柱子和桁架尺寸都很大，仅长度为36M的整体桁架就有10榀，为保证质量采用整体运输和安装，运输和现场吊装都有相当的难度，工程施工复杂，有一定危险性；
B：厂房内管路繁多，除了一般厂房中所具有的空调，照明，喷淋系统外，还具有和生产工艺相关的6种特殊气体管道及压缩空气管道和2种冷却循环水回路，且具有不同的防腐，防爆，保温要求，厂房内管道密布如蛛网，给设计和施工管理都带来了相当大的难度；
C：厂房内具有多个造价昂贵设施精密的生产设备，仅造价接近一亿的大型进口冲压机床就有3台，对相关的土建配套设施提出了非常高的要求，如对于相关的设备基础、设备预埋件的定位和高度、平整度要求很高，均以毫米为单位验收，对预设控制通讯线路和预设动力回路则要求分毫不差，否则就可能被设备自身所遮挡而导致无法安装，所以对施工的精确程度要求很高；
同时，由于工程为外方投资建设，所以也具有很多外资工程的典型特点：
A： 概念设计阶段由法方设计完成，南京本地某工业设计院加以进一步深化并出施工图。在设计过程中，经常出现双方对于建筑设计理念，建筑细节做法和建筑材料选择等建筑设计方面考虑不一致的状况，如法方在最初的概念设计中，因为在办公区设置了独立的空调系统和新风系统，所以在办公区南立面就只设计了一排完整的玻璃幕墙而没有任何窗户，外方认为有空调系统和新风系统就已经足够，自然通风不是必需的。而国内设计单位则根据南京当地气候条件和往常设计经验提出要设外开窗以便于员工能自然通风。经过和法方的交流以及咨询将来使用部门的意见，最终说服了法方接受国内设计院的设计。
B： 工程除了要严格按照国内规范设计施工外，还要求达到某些国际标准，这往往会导致国内规范和国际标准的差异甚至冲突。比如该项目由于需在FM全球保险公司投保，因此是按照FM 国际标准进行设计施工的，而FM全球保险公司由于专门从事财产保护，因此对于消防系统有着自己独到的理解，和目前国内相关消防规范要求并不一致，尤其FM公司对于喷淋系统的安装方式比如喷淋喷头是上喷还是下喷，喷头和附近梁、桁架等障碍物的距离，喷头彼此的间距等相关条件都有着严格甚至是苛刻的要求，甚至于对每一排喷淋喷头都根据其距离障碍物的不同情况给出了不同的要求，这让习惯了常规做法的国内设计院和总包公司感到陌生和难以适应，最后由业主协调FM保险公司的资深专家和设计方，总包方多次碰面，相互解释各自的想法和理念后才达成了一致，并顺利通过消防部门验收。
C： HSE要求即所谓“ 健康，安全，环保”要求，是外资工程中非常看重的，无论是在设计阶段还是施工阶段，都深刻体现了这一点。如本项目中有个生产环节会排出含低含量乙二醇的废水，本地设计院仅根据一般工业项目的经验设计了混凝土外敷瓷砖面层形式的排水沟和蓄水池，没有考虑到防渗漏的要求，而外方专家在现场指导中发现了这一点后，根据他们的使用经验提出了在混凝土基层上加装玻璃树脂防渗层的建议，这个做法能够有效地防止含乙二醇的废水渗入地下及污染地下水，经试用效果很好且得到了当地环保部门的称赞。
由于这些特点的存在，给工程管理增加了很大的难度，笔者经过2年的工程实践，认为对于具有同样特点的工程，以下做法和经验是行之有效的，并且能够大大提高业主方的工程管理效率和管理效果：
1、该类工程适合由业主选择有相关工业项目设计经验的设计院和有丰富外资工程施工经验的总包公司联合起来采用EPC模式进行建设，即“设计--采购—建设”的建设模式。因为该类项目所采用的生产设备大部分是由数个不同国家进口，采购周期长，相关配套图纸到位不及时，同时由于相关产品市场的变化，决定了某些生产设备也要进行调整，这就决定了在施工的过程中不可避免的会出现边设计，边施工甚至于局部推到原设计重来的情况，因此EPC模式可以最大限度地节省从设计到施工环节中的时间并为业主节约资金，保证工程的按期完成。
篇2
Key words: power engineering; project management
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
随着我国城乡电网进一步改革的进行，电力企业之间的竞争也越来越激烈，在这样的情况下，电力企业要想稳定地生存，就不得不加强管理，不断加大改革的力度，就企业内部而言，要建立完善的管理体系，在企业外部方面，要随时了解市场的最新变化情况，从本质上增强企业的竞争力。电力工程施工企业的管理实质上就是对施工项目进行控制，也就是说，将项目管理这项工作做好了，企业的经济效益就会大大提高，同时，企业的声誉也会越来越好。因此，一定不可以轻视项目的管理，必须要对多个方面的因素进行综合考虑，使企业在竞争日益激烈的市场中处于不败之地。
1 我国电力工程项目的管理现状
1.1电力工程项目管理的基本状况
由于电力行业的垄断性特征非常明显，大部分电力公司都具备三产企业，监理企业是其中的一种。这样的三产企业与电力公司之间具有较强的依附关系。在这样的管理体制下，项目管理还没有完全打破传统的管理模式，引起企业法人都不将进度、投资、合同等管理权力交给监理人。就监理工作而言，从表面上看来实现了一协调、两管理、四控制的功能，而从本质上来讲其主要作用仅仅是质量控制。最近几年来，电力安全事故时有发生，有些企业之所以将安全管理交给监理人，就是为了逃避责任。由于业主的主要任务是设计委托，同时还进行物资采购工作，这样一来，大大影响了监理工作的进一步展开。因为当前全国的电力状况是供给不足，所以，在大力发展电力工程的实施工作，且项目非常多、完工比较快，给工程建设很多方面都带来了很大的压力以及难题。就业主而言，由于其任务相当重，根本就无法确保科研的准确性，且不能将工作细化。再加上设计的任务很多，无法确保质量过关。除此之外，物资供应厂家具有较高的需求量，导致物资的供应进入紧张状态，使得质量难以得到保证。最后，施工企业的任务繁重，存在着转包、分包以及雇佣临时工的情况，也不利于电力工程项目管理的进行，对工程总体建设的质量造成了巨大的影响。
1.2电力工程项目管理的发展问题
目前我国像西方国家一样，正在走工业化道路，在这个过程中也经常遇到西方国家以前遇到的问题。就西方工业化国家的投资者而言，由于经历的比较多且付出了相当程度的代价，很早以前就意识到了自身的能力存在着局限性，在对项目进行决策以及工程进行改进的时候，尽可能地利用技术起居室有丰富的经验知识，大大加速了项目管理的进程。与西方国家相比，我国的电力工程项目管理情况比较特殊，在当前电力工程建设的过程中，一般都采用如下的管理模式：通过预算施工图来控制施工成本；预算施工图来控制人力、材料、设备等消耗，尽可能地降低成本；通过编制内部定额进行预算；实时控制工程的成本等等。
2 加强电力工程施工项目的安全管理
对任何一项工程建设而言，安全永远是最重要的。它贯穿于电力工程企业的整个施工过程，与此同时，它直接影响着居民的正常生活以及社会的稳定发展。就电力企业工程建设而言，第一，在企业内部要建立科学、完善的安全管理体系，要将任务明确下来，分配到具体的人，使每个施工部门都树立良好的安全意识；第二，从工程项目的特点出发，建立完善的安全管理制度，加大安全的监督力度，使相关工作人员严格执行并落实。一般而言，对电力工程施工项目的安全控制主要从以下几个方面出发：
2.1实行安全培训，增强相关人员的安全意识
就进入电力行业的新人员来说，安全培训是不可以忽略的，必须要经过适当的培训，以培养他们的安全意识，尽可能地使那些新人员在进行施工时严格按照相关要求，坚持“以预防为主”的基本准则。安全教育常常涉及到安全培训以及有关考核内容的加入，不管是新员工或者是老员工，都必须要积极地参与考核，并且要在通过了考核之后才能够正式上岗。在进行考核的过程中，主要考查员工对电力工程施工特点的了解程度，以及分析危险的基本能力，并且要提醒员工怎样做好安全事故预防措施，也就是说，在员工进入施工现场之前，对电力工程施工中的有关安全问题必须要熟练地掌握。安全培训以及考核是安全防范的重要内容，不可以轻视。
2.2加大安全隐患的排查力度
在进行电力工程的施工时，安全隐患的排查工作是必不可少的。因为施工现场的自然条件千变万化，因此，安全隐患排查这项工作不能间断。一般来说，安全隐患排查主要分为如下几个步骤：排查、治理、再次排查、再次治理，这是一个循环的过程，即在排查发现问题之后，要进行治理，然后再次排查，看是否仍然存在问题。排查的重点主要是坠落、坍塌以及自然灾害等。在企业内部应该要建立完善的安全隐患排查体系，相关排查人员必须要具备较强的专业技能，同时还要有较强的责任心，以保证排查工作能够顺利地进行。
2.3实施奖惩制度
在电力企业的内部通常会有安全监督小组，在安全控制过程中，坚持“以预防为主”的基本准则。要建立完善的奖惩制度，对于那些工作认真负责的施工人员进行适当的奖励，以提高他们的工作积极性和工作热情，而对于那些工作不负责，缺乏安全意识的人员进行批评，达到有效控制施工安全的目的。
2.4建立风险预警机制以及建立突发事件应急处理机制
电力工程项目的投资往往比较大，而且工期较长，风险比较大。因此，必须要建立相应的风险预警机制以及突发事件应急处理机制，将风险预警的标准明确规定下来，对于那些风险以及突发事件，建立科学、合理的处理程序，以最大限度地降低风险的危害、使突发事件得到有效的处理。
3 加强电力工程施工的质量控制
在进行电力工程施工时，往往存在着很多影响安全的因素，并且这些因素变化多端，所以，在具体的施工中，必须要严格对其控制，各种施工一定要依据相关规范来进行，只有这样，才能使工程的质量得到有效的控制，一般而言，电力施工的质量控制要从以下几个方面出发。
3.1建立安全建设责任制
在电力工程建设中，一定要加强安全建设责任制。就企业内部而言要建立科学、完善的责任体制，将具体的责任分配到具体的人，无论是下级员工还是上级邻导，都应该要承担相应的责任，必须要有安全意识，当出现安全事故时，有关负责人不得逃脱责任，要有强烈的责任感，只有这样，才能使整个电力工程的施工顺利、有序地进行。
3.2提高员工的综合素质
在当前的电力工程施工中，通常都是集体作业，所以，施工质量与施工人员的素质存在着紧密的联系，因此，为了确保施工质量，首先必须要将施工人员的综合素质提高。作为企业可以适当的对员工进行培训，或者鼓励他们进修，这样不仅可以增强员工的思想意识，还可以提高他们的专业技能，确保施工能够安全地进行。
4 加强施工进度控制，尽可能地降低工程成本
在电力工程施工中，除了要保证施工安全以及施工质量以外，还要确保整个工程在尽可能短的时间内完成，以减少施工成本。所以，对电力企业来说，对工期进行控制，降低施工成本是特别重要的。第一，在开工之前，要将各方面的因素考虑进来，制定科学、合理的施工计划，整个施工过程要严格依据计划来进行，在保证工程安全与质量的前提下，尽可能地缩短工期，达到降低施工成本的目的，以提高经济效益。作为相关管理人员要找到质量成本最低的理想点，也就是说，在保证质量过关的前提下，最大限度地降低施工成本。
5结束语
综上所述，当前我国电力工程管理已接近完善，但是还是存在着一些问题。因此，电力企业必须要建立完善的管理制度，在确保工程安全与质量的前提下，尽可能地缩短工期，降低施工成本，提高企业的经济效益。
参考文献
篇3
Keywords: urban construction project; Management mode; Explore innovation; Experience learning
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
随着我国市场经济的飞速发展，城市的发展尤为显著，因此，为了适应城市快速发展的要求，城建工程项目也不断增多。但是在城建工程项目管理过程中，城建工程企业目前采用的城建工程项目管理模式存在很多问题，导致城建工程企业开展城建工程项目管理工作中漏洞百出，无法顺利进行城建工程项目管理工作。由此可见，城建工程企业应该探索出符合自身发展要求的城建工程项目管理模式，提升城建工程项目的整体管理水平。
一、目前实行的城建工程项目管理模式
城建工程企业应该充分考虑目前实行的城建工程项目管理模式，从中了解目前实行的城建工程管理模式存在的问题，通过科学的分析这些问题，城建工程企业才能探索出新的城建工程项目管理模式。
（一）现行的城建工程项目管理模式
我国城建工程企业目前实行的城建工程管理模式很大程度上保留了传统的城建工程项目管理模式的运行程序。城建工程项目管理的实施主体依然是非职业化以及非专业化的工程项目申报单位，实行业主项目负责制，因此工程项目管理单位又称为业主。并且工程项目管理组织机构筹建处也没有发生实质性的改变，仅仅是把工程项目所属的上级领导任命为工程项目负责人，虽然在一定程度上能够保证工程项目的工程质量，但是无法有效的控制投资和施工期限，投资突破和工程项目工期拖延的现象依然存在，城建工程项目的管理水平很低，从而导致城建工程项目的整体管理效益低下。因此，城建工程企业必须采取有效的措施，创新出新的城建工程项目管理模式，进而提高城建工程项目的管理效益。
（二）目前实行的城建工程项目管理模式存在的问题
随着改革开放程度的不断加深，城市化水平不断的提高，城建工程项目也不断的增加，对于城建工程项目的施工质量的要求更高。但是，我国城建工程企业实行的城建工程项目管理模式几乎没有发生实质性的改变，现行的城建工程项目管理模式仍然存在很多弊病，对于城建工程企业提高城建工程项目管理水平产生了非常不利的影响。
我国城建工程企业目前实行的城建工程项目管理模式存在的问题首先体现在行政机构组织方式不够合理，造成人力资源浪费，无法更好的开展的行政工作。其次体现在对工程项目进行非专业化和非职业化管理，造成城建工程项目管理水平低下，无法做到对城建工程项目的监督和管理。第三，城建工程项目存在严重的投资问题，资金运转速度较慢，无法有效的进行工程项目投资，同时也会影响企业的投资效益。第四，城建工程项目建设企业组织松散，很容易受到行政单位的影响，无法有效的开展城建工程项目管理工作。最后，我国现行的城建工程项目管理模式对于工程项目建设管理水平的提高和经验积累产生严重的阻碍作用。
由于我国城建工程企业目前实行的城建工程项目管理模式没有得到有效的改进，其中有很多运行程序还是保留着传统城建工程项目管理模式的运行程序，并且现行的城建工程项目管理模式弊病百出，是非常不利于提高城建工程项目的管理水平。因此，必须创新城建工程项目管理模式，增强城建工程企业对城建工程项目的管理。
二、城建工程项目管理模式的探索创新
根据我国城建工程管理模式存在的问题，对于现有的城建工程管理模式必须进行探索创，从而有效的提高城建工程项目管理水平。
（一）统建制的城建工程项目管理模式
城建工程企业改变现行的城建工程项目管理模式，实现统建制的城建工程项目管理模式，对于提高城建工程项目的管理水平具有重要作用。统建制的城建工程项目管理模式就是由专业化和职业化机构对城建工程进行统一建设，对于财政投资的工程项目进行统一管理。从而使专业化机构统一各个工程项目的申报单位，对这项目进行统一管理，在城建工程项目建成后，再交给项目申报单位进行管理。但是采用统建制的城建工程项目管理模式，对于统建企业要求较高。统建企业应该具备一定的规模，要具备丰富的城建工程项目的建设经验，具备专业化和职业化的管理队伍，才能保证城建工程的质量，提高城建工程项目的管理水平。总之，统建制的城建工程项目管理模式的应用，可以排除管理效率低下的城建工程项目的管理模式，从而实现城建工程项目管理的职业化和专业化，能够有效的提高城建工程企业的城建工程项目管理水平。
（二）项目代建制的城建工程项目管理模式
城建工程企业放弃漏洞百出的城建工程项目管理模式，创新出项目代建制的城建工程项目管理模式，能够有效的提高城建工程项目的管理水平。城建工程企业实行项目代建制的城建工程项目管理模式主要通过签订劳动合同的方式由建设企业对城建工程项目进行监督和管理。城建工程项目的建设企业应该以国有大型开发建设企业为主，例如大型国有房地产开发企业、国有路桥建设企业等。因为这些建设企业都是规模较大，工程建设经验丰富，管理队伍专业化和职业化，对于提高城建工程项目管理水平具有积极的促进作用。
城建工程企业经过不断的探索，创新出统建制城建工程管理模式和项目代建制城建工程项目管理模式，可以摈弃现行的城建工程项目管理模式，从而能够有效的加强城建工程企业对城建工程项目的管理，增强城建工程项目的管理效率，提高城建工程企业的管理水平。
三、城建工程项目管理模式的经验借鉴
城建工程企业在探索和创新城建工程项目管理模式过程中应该积极的吸取工程管理的经验，并且能够借鉴这些经验创新城建工程项目管理模式。
（一）发展工程咨询服务机构
城建工程企业在未来的发展过程必要向国际化方向发展，但是目前我国的城建工程项目管理模式还不健全，严重影响城建工程企业的市场竞争力。因此，城建工程企业应该借鉴国外先进的工程管理经验，发展工程咨询服务机构，从而提高城建工程项目的管理水平，实现工程咨询服务机构独立运行。实现工程咨询服务机构独立运行，是保证工程项目申报单位进行项目管理的重要前提，对于增强工程项目的管理具有积极的意义。
（二）打破投资、筹建和实施一体化的管理格局
城建工程企业通过借鉴国际上先进的工程项目管理经验，在城建工程项目管理过程中应该打破城建工程投资、筹建一体化的管理格局，应该实行投资与工程建设管理分离，建设管理与监管分离以及建设管理与使用养护分离，进而实现城建工程项目管理的专业化、职业化和市场化，有效的提高城建工程项目管理水平。
总结：
本文通过对城建工程项目管理模式的探索创新与经验借鉴的分析和研究，从中深刻的认识到借鉴国际上先进的城建工程项目管理经验，探索和创新出新的城建工程项目管理模式对于增强城建工程项目的管理质量，提高城建工程项目管理水平具有至关重要的作用。
参考文献：
[1] 林奕辰.财政投资重大项目协调管理机制探索――以广西柳州市重大项目建设为例. [J] . 经济与社会发展.2008. (11) .
篇4
全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20__年6月22日以黑交发〔20__〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。
全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。
工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。
建设资金来源及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。
标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。
建设总工期为36个月，20__年10月18日开工，计划20__年9月30日完工交付使用。
基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。
二、工程进展情况及目前存在的问题
（一）工程进展情况
截止20__年8月26日，全线路基土石方已基本完成（除因山体滑坡段K26 300～K28 285改线段外），路基工程经检测合格后，均已交给了路面施工单位进行了路面下基层施工；涵洞工程基本完成；中、小桥已完成桥面铺装50；红岭高架桥11号块已经浇筑完毕；复兴泡大桥95片梁板，已预制完成84片尚差11片，已架梁70片；路面下基层施工已完成58,300㎡，占总量的11；防护工程已完成总量的25。今年开工以来完成工作量5,380万元，累计完成工作量32,159万元，占概算投资的60。
（二）目前存在的问题
一是本项目地方筹集资金大部分是引进外资（韩国政府贷款），因出现变化改为引进波兰贷款，致使工程建设资金短缺，影响制约了工程进度。
二是该项目地处山岭重丘区，地质条件复杂，加之又是旧路路段改扩建工程，新旧路结合及交叉路段多，即要进行工程施工，又要保证社会车辆通行，给工程施工带来了一定的难度，同时也影响了工程进度。
三是今年人工费用，各种材料，特别是燃料（汽柴油）爆涨，增大了工程造价。
四是在工程管理上还有不到位的问题。
三、以交通管理年为动力，促进工程建设
20__年是“十一五规划开局之年，也是交通管理之年，更是__公路__至__段工程建设关键之年，对此，本项目建设紧紧围绕“与时俱进、强化管理、求真务实、不畏困难、科学安排、精心施工、确保质量、廉政安全”的指导思想，积极稳妥推进工程建设有序进行。
（一）贯彻省交通工作会议精神，开展交通管理年活动
今年省交通工作会议文件下发后，指挥部立即召开了领导班子成员、指挥部工作人员、各施工、监理单位负责人会议，全面传达贯彻了省交通工作会议精神，并根据文件要求结合本项目今年工程建设实际，对本年度工程建设工作进行了安排部署。接到省交通管理年活动实施方案后，指挥部根据本项目情况，制定下发了《__公路__至__段工程项目交通管理年活动实施方案》。在随后召开的项目经理会议上，要求项目经理、驻地监理办主任汇报工程建设情况的同时，汇报交通管理年实施情况。
为推动交通管理年活动有效开展，指挥部对指挥部各部（办）及施工、监理单位，开展交通管理年活动情况进行了检查，在检查过程中肯定了好的单位的做法及指出了个别单位不足之处。经认真贯彻执行省交通工作会议精神，启动交通管理年活动，促进了工程建设各方面的工作上了新台阶。
（二）强化工程管理，促进工程建设有序进行
20__年本工程项目建设遇到了诸多不利条件和困难。一是地质条件复杂，施工难度大；二是雨天多、降水量大；三是资金不足等等。在上述困难和不利因素面前，参与本项目施工建设的单位没有被困难所压倒，大家积极想办法，克服战胜困难。精心组织安排，强化管理手段，科学调配人力、财力和机械，促使工程建设有序地向前推进。
一是根据上述情况在请示上级有关部门的同意下，适当的调整了工程计划；二是针对本项目实际情况制定了工程施工组织设计；三是采取了有效的奖罚机制，调动施工单位的主动能动性。如资金不足，施工单位自行解决资金，指挥部支付利息、提前完成生产计划，予以奖励；四是对施工单位、监理单位每月进行一次目标检查考核。对达标的先进单位予以奖励，对不达标的落后单位予以通报批评，以此推动工程建设。
（三）强化质量意识，确保工程建设质量
质量是工程建设中永恒的主题，为确保交通管理年工程建设质量上台阶做了以下工作：一是提升质量意识，广泛开展工程质量重于泰山的 教育，逢会必讲工程质量，使工程质量形成了所有参建单位人员的共识；二是从指挥部到施工、监理单位，20__年进一步强化了工程质量保证体系。每项工程首先由施工单位自检，在自检合格的基础上，然后报监理办抽检，合格后进行下道工序。另外，指挥部设中心试验室，随机对工程质量进行核检试验。每月进行一次综合性大检查，每半月进行一次质量抽查，随着工程进展定期与不定期的进行质量控制和检查；三是落实责任，层层签订责任状。指挥部同施工、监理单位再次签订了工程质量目标责任状，施工单位同本单位工程管理人员、检测人员、施工人员分别签订了责任状，把工程质量责任落实到人；四是按设计和技术规范施工，克服预防工程质量通病。本工程地处山岭重丘区，地质条件十分复杂。对此，指挥部依据设计要求、部颁技术规范、工程施工管理办法、外地经验，针对不同施工项目，制定具体施工技术要点下发施工单位。在施工过程中发现违规施工或达不到标准要求的工程推倒重做。同时，在材料进场上严格检测把关，对不合格的材料决不准使用。本项目红岭高架桥，桥高和跨度为东北三省同类型桥梁之最，施工技术难度大。为了保证工程质量，指挥部指挥及各部（办）主任经常到工地现场指导工程施工，研究解决施工的技术难点问题。为保证路基压实度和尽量减小新旧路基的不均匀沉降，根据省交通厅有关文件要求，采用了冲击式压路机对主线路基进行了检测性补压。
已完工的施工项目，经检测达到部颁质量标准。
（四）注重文明施工，保护周边生态环境
本项目地处黑吉两省交界处、旅游风景区、森林密集地，因此，工程建设文明施工、注重保护生态环境、防止水土流失及地质灾害极为重要。为使公路建设与环境保护同步进行，展现交通路桥建设形象，强化了以指挥为组长的文明施工和环境保护工作领导小组，制定下发了《环境保护实施方案》、《文明施工阶段要点》。为强化环保监控的力度，三个驻地监理办都安排了环保监理工程师，负责对文明施工、环境保护的监控工作。同时，指挥部定期与不定期的对文明施工、环境保护工作进行检查，发现问题及时指出，并强令施工单位限期整改。
（五）强化内业工作，工程与内业同步进行
工程内业是查找工程施工历史的写照。指挥部本着工程内业必须真实、齐全的原则，把工程内业纳入工程建设重要日程，做到工程施工与内业同步进行。一是从指挥部到施工、监理单位都成立了领导小组。同时，安排一名专职人员做内业工作；二是根据本工程特点和上级部门对工程内业档案资料的规定要求，制定了工程内业档案管理制度；三是定期对指挥部及施工、监理单位的工程内业人员进行了业务培训，提高他们的工作责任心和业务素质；四是每月工程大检查，都把工程内业作为一项重要检查内容，与其他检查项目一起打分、评比。进而，促使内业资料规范、真实、及时、齐全立卷归档。
（六）重视安全工作，杜绝责任事故发生
为避免和杜绝各类事故的发生，确保人身和财产安全，指挥部对安全工作进行了细化。一是指挥部和施工、监理单位对安全组织机构，又进行了充实和调整，并明确落实了安全工作第一责任人。制定了安全生产、安全防火、安全防汛实施方案和预案。同时，指挥部与各施工、监理单位签订了《安全生产、安全防火责任状》；二是进行了经常性安全教育，使参建人员牢固树立“安全第一”的观念。每次项目经理会、生产例会等会议，逢会必讲安全，做到安全第一，预防为主，警钟长鸣；三是大力开展“安全月”活动。根据省交通厅、__市交通局关于开展好“安全生产活动月”的指示精神，从指挥部到施工、监理单位，都制定了《开展安全生产活动月实施方案》，成立了领导组织机构，张贴了开展“安全生产活动月”主题标语，以及各种宣传口号和挂图，对参建人员进行了“安全法宣传教育”，使“安全发展、国泰民安”在全线形成了共识；四是未雨绸缪做好安全防汛工作。针对本项目地处山岭重丘区，地质条件复杂的形势，为预防汛期暴雨山洪给工程建设带来可能的伤害，制定了安全防汛应急预案，层层落实了责任人，安排了安全防汛紧急抢险人员和机械物资；五是开展了定期与不定期安全检查。指挥部每月25日对工程进行一次大检查，其中将安全作为一项重要检查内容打分、评比，并实行一票否决权。平时工作检查也不放过安全检查，发现隐患责令其立即采取措施整改，防患于未然。
（七）强化廉政建设，预防商业贿赂和公路工程腐败
为预防公路重点工程领域商业贿赂，防止公路工程腐败现象发生，强化了廉政建设工作。一是指挥部强化了廉政建设领导组织机构。各施工、监理单位根据指挥部的要求，完善了廉政领导组织机构，明确落实了廉政第一责任人，把廉政建设和预防商业贿赂纳入工程建设重要日程，常抓不懈。二是明确提出了廉政建设目标。即：杜绝违纪违法现象发生，做到廉政建设受教育面100，无违纪犯罪100。三是制定了《廉政建设工作实施方案》，《切实治理公路重点工程领域商业贿赂工作的文件》印发到各施工、监理单位、指挥部各部（办）认真贯彻执行。四是签订廉政责任承诺保证书。指挥部与省高速公路建设局、__市西安区检察院，与施工、监理单位分别签订了《廉政责任承诺保证书》。另外，还设立了举报电话和举报箱。五是进行经常性廉洁防腐教育。指挥部所召开的会议，逢会必讲廉政建设和预防商业贿赂，做到警钟长鸣。此外，指挥部还不定期通过典型教育、警示教育，提供正反两方面的典型，提高对预防犯罪和商业贿赂重大意 义的认识。六是实行阳光工程增大工作透明度。指挥部对公路工程易滋生腐败的关键部位（招标、设计变更、资金拨付、材料采购等），实行阳光透明工程，制定了严格的审批制度，避免和杜绝了腐败问题的发生。七是强化财务管理，合理使用建设资金。在财务管理上严格执行会计制度，按照规范认真做好会计基础工作，积极筹集、合理使用资金，严格控制概算，努力做到无计划外支出，合理的计提了税金，基本保证了工程计量及时、拨款合理、征地拆迁款、民工工资按期支付，并严格执行审计决定。
四、下一步工作安排
本项目今年工程施工任务繁重，为按期完成施工计划，争取今年完成以下工程量。
8月末完成路基主体工程，验收合格后，交路面施工单位进行路面工程施工。路面下基层和上基层9月30日前完成总量的40，路面面层完成先导段施工。石砌排水防护工程，9月30日前完成总量的50。9月30日前完成中、小桥施工任务，红岭高架桥10月10日前完成合拢。房建工程10月15日前完成场地平整及基础工作，同时完成下年度房建备料工作。路面施工单位完成下年度所用储备材料总量的90。
为完成上述任务，主要抓紧做好以下工作。
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1、建筑工程项目成本管理中一般存在的问题
1.1成本核算重形式，起不到过程控制的作用
在建筑行业成本管理中，有很多都是根据实际情况来动态管理成本的，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有对应的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。
1.2成本管理不正规，费用不能对口收支
建筑施工的成本管理目前都很混乱，在建筑施工进程中60%都是建筑工程材料设备的费用，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程管理人员乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，就会用其他发票以假乱真，冲抵材料费，从而使得材料费被转作其他费用。
1.3 成本控制方法落后
现阶段的各建筑企业，特别是私营企业，其成本管理还是按照以前的传统方法，主要工作是由财务部负责，没有专门的成本管理部门，加上制度腐朽，效果不是特别理想。建立专门的成本控制部门的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。
1.4 成本控制意识淡薄、模糊
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
1.5 成本管理人员素质低下、不够专业
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。
2、确立系统的成本控制体系
项目的成本主要是指在工程施工的过程中，所消耗的人工、材料、机械等费用开支。对成本进行控制，就是在施工进行中，要控制并指导、监督工程计划高效的进行，保证工程能够进展顺利。确保各项费用都在预期成本控制控制范围内，保证工程正常完成预期目标，从而获得更高利润，获得最佳经济效益。因此，成本控制体系的建立具有重要意义。每个项目初始条件有所不同，但是首先都要建立合理的、具有可操作性行的成本控制体系，为此，应该培养全体员工的成本控制意识。一个企业中，每个员工都是成本控制的主人，直接影响到整体成本的控制，因此要降低成本，要树立员工的自觉行为。
3、项目成本控制原则
3.1 成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
3.2 全面成本控制原则
面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。
3.4 目标管理原则
标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则
项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4、 成本控制相关措施
4.1 创建专门的成本管理制度和管理机制
创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大降减低成本，最大优点是便于管理。
4.2 落实动态成本管理，实行差异跟踪分析
在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。
4.3 从施工管理控制成本
4.3．1 劳动力的管理
现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。
4.3.2材料管理
材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。
4.3.3设备管理
提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。
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一、我国海外工程项目管理的现状
由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部的转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行，这样公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。这种模式实际上存在着很多弊端，首先，容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权力参与到项目的管理中来，但是由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数的转包公司往往不愿听取公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任，很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。项目管理水平如何是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的方案进行解决，使得各项工作都难以深入。经济效益如何在很大程度上取决于项目经营管理如何，项目转包形式大多都是一次性和临时性的经营管理方式，并且缺乏国家承包的经验，无法适应国外的情况，并且难以取得较好的经济效益。
二、海外工程项目管理中的文化冲击
1、文化冲击的认识。文化冲击作为一种国际现象，主要是指一个人从原先国家搬移到其他国家时所产生的一种情绪波动，当一个个人迁移到与就环境相差很明显的文化环境中后，文化冲击就会表现得非常明显，文化冲击对于海外人员也会产生比较大的影响，海外管理项目对于文化冲击的管理意义较大，如果管理不善，就会对项目的实行产生很大的负面影响，在海外工程的承包项目中，外派人员身上往往具有比较明显的特点，他们都是经过严格挑选审核的人员，基本具备较强的自我控制能力，因此，在海外工程项目的管理实施过程中，可以利用一些组织纪律性的强制性措施来对一些偏差行为进行限制，海外工作人员在项目实施管理的初期阶段不可避免地回遇到适应期，外派人员在文化因素和自身的具体条件等方面都会存在着一定的差异，其个人表现与不同阶段的时间延续也会产生一定的关系。
2、面对文化冲击外派管理人员的应对方式。外派管理人员首先应当对文化冲击有一个明确的认识，将文化冲击作为普遍存在的现象，在调整的过程中应当采取积极的措施来进行提前防范，不断适应新的文化环境，实施海外工程项目的团队大都是比较具有特殊性的团队，可以被称作是暂时性的团队，由于海外工程项目的任务重、项目实施的时间紧，这些人员大多是经过筛选之后的精华，其中每一位人员的表现都会对整个项目的实施产生很大的影响，一般情况下，外派人员的费用较高，为了能够尽量减少成本，就必须要努力维持好这部分人员的稳定性，注重提高他们的工作业绩，首先，需要为外派人员营造良好的工作环境，特别是要为他们应在积极的学习环境，重点学习外国的文化习俗和语言，加强对东道主语言的学习和训练，灵活运用这一沟通工具，鼓励员工积极与外界进行交往。不断加强对当地文化的体会和认识，在海外项目的管理当中，管理层往往会采用一些愚民和封闭式的政策，对员工进行多方面的限制，不提倡员工与外界进行交往。这种管理效果往往会适得其反，使员工处于对立紧张的情绪状态当中，从而失去良好的心态。
三、海外工程项目管理的建议
随着当前社会市场经济的快速发展，向管理要效益已经逐渐成为企业经营发展的关键所在，为了能够不断提高企业的经营管理水平，促进企业内部的经营机制不断完善调整，企业就必须适时采取相关策略。
1、适度保持经营规模。在经营发展的过程中，企业首先就应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，这样之后造成顾此失彼、经济效益不够理想甚至是出现亏损的现象。
2、适当扩大自营项目的规模。企业要想不断发展，就必须改变以前以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并能够结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点移到项目的全面管理当中，在经营发展的过程中不断总结经验教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更大的经济效益。
3、企业自身组建领导管理团队。企业自身来组建领导管理团队，对海外工程项目实施管理，能够使得企业根据自身工程项目的性质、特点以及规模等因素，从国内挑选优质的外派人员，这样就能够保证整个团队的人员素质，在对外派人员进行选择时，必须要经过严格的考核和审查，同员工签订相关内部合同。
结语：
为适应扩大企业自身经营项目的设想，企业必须要在海外设立相应的工程管理部门，负责控制、指挥和掌管项目的实施，并对国内施工队伍的考核、选择进行有效管理，加强对专业管理人才的培养，项目经理在项目的实施过程中起着非常重要的作用，项目经理的水平高低、能力大小能够对项目的成败起到直接的影响作用，很多国外的项目经理都是职业性的，并且具有长期的实践工作经验和专业知识储备，因此，在工作的过程中就会得心应手，对整个项目的顺利实施也能起到很好的推动作用。
参考文献：
[1] 和进. 建筑施工企业海外工程项目风险防范初探[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2011,(01) .
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Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
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1.1、提高利润的根本途径
成本对于施工企业来讲不仅能衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。在竞争激烈的公路工程施工市场上，企业也能够依据其较低的施工成本在市场上占有较大的份额，承包到更多的工程施工项目，使得企业获得更多的利润。
1.2、企业管理的重要手段
随着我国市场经济的不断发展以及完善，施工项目管理的相关概念也逐步渗透到公路施工企业当中。而企业管理与核算是施工项目的基础，项目成本控制作为公路施工企业经济管理的重要的组成部分，能够为企业在确定管理方向，项目工程质量以及合理配置相关的技术人员，减少不必要的支出等提供科学的决策方案。
1.3、保证工程质量的重要举措
众所周知，施工企业的荣誉以及利益是与工程质量紧密的联系在一起的。项目成本控制可以为企业计算出科学严谨的施工费用，这就在一定程度上对施工项目的工程质量有了较大的保证。并且降低了因为施工质量问题而带来的经济损失以及企业形象降低的概率。
2、探讨成本管理在公路施工的主要问题
2.1、缺乏对成本管理关注
虽然成本管理在公路施工企业中已经实施，但是由于公路施工企业自身的特点，工程成本管理依旧处于发展阶段，没有形成较为成熟的体系。在实际操作过程，相关的工作人员对于成本管理的意识不足，没有采取较为严谨的工作态度，忽略了工程成本管理的根本目的，对整个施工工程的生产经营全过程没有进行较为详细的记录。因此不能真实反映出成本管理对于公路施工企业的益处，也不能较好的为企业带来经济利益。
2.2、成本管理缺乏规范性操作
在一些公路施工企业当中，企业自身的管理机制中缺乏相应的内部控制制度以及约束机制，这就容易造成成本管理以及核算的内容不完全，记录不规范等问题。而正是由于管理体质以及核算方式的落后使得工程项目成本管理在企业中的重要性被削弱。一些工作人员对于成本科目的理解不正确，这就造成了成本核算以及记录出现较大的出入。
2.3、成本核算执行困难
成本核算在公路施工企业中具体应用时，具有较大的困难。而这一部分是由于公路施工本身的特殊性造成的。众所周知，公路工程点较其他建筑工程多，路线较长并且施工地点高度分散，这就容易造成技术人员以及预算管理人员在具体应用发展成熟的成本管理方法时遇到了障碍。
在公路施工过程中各个部门与专业之间，协调配合不够也会对成本核算造成一定的阻碍。由于企业内部缺乏协调和制约机制，部门相互之间不能及时沟通反馈情况，各自部门计算各自部门的成本，这就使得计算出来的成本与实际成本不真实。
2.4、造成项目管理成本高
公路施工项目的成本控制对于整个公路建设施工过程，是一个长期并且较为系统的工作。而在项目建设当中没有严格监控公路工程项目的相关费用，记录相关的成本数据，就会在一定程度上增加项目的成本。在具体的施工过程中，由于一些管理费用的开支由驻地经理决定，具有一定的灵活性，增加了成本控制的难度，使得管理成本脱离计划，而这也是公路施工企业成本管理较难实施的一个原因，造成了项目的整体成本较高。
3、关于施工项目成本控制的对策
对于公路施工项目成本管理和控制，公路施工企业应该主要从六个方面着重控制，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
当公路施工企业的工程施工项目中标后，施工企业应该首先进行市场调查，记录在当地人工、材料、机械的价格情况。考虑到项目所采用的技术工艺以及相应的施工工人数量编制符合当时市场价格的项目施工总成本预算，对项目进行初步的预算，为项目经理进行有效的成本控制提供最科学的依据。
在项目管理机构在与企业签订项目实施目标责任状后，就要将目标责任成本按构成工程施工的各生产要素来进行分解，即计算出各分项工程的工、料、机生产费用和现场管理费，进而计算落实各施工作业队或班组责任包干成本费用，同时对本级管理机构开支作出相应费用计划。
在具体的公路施工过程中，首先要建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系。其次，要对项目经理部所属施工作业队或班组的相关费用上进行严格的控制，把握用工数量、材料消耗数量，优化施工方案，提高机械使用率，从根本上进行成本控制。预防一切成本过剩投入和检测成本。
公路施工企业自身应建立信息化成本核算体系，确立尽可能与成本计划相对应的成本核算指标。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。通过成本核算，取得进行项目管理需要的信息，通过成本分析判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。
4、结语
综上所述，成本对于施工企业来讲不仅仅衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。作为公路施工企业应该在工程施工各阶段促进工程项目的管理，加强对成本控制的意识，这样才能在根本上有利于保证工程项目成本从最初的设计阶段到竣工阶段均在有效控制之下。有利于公路施工企业从全局把握施工项目的效益，这是公路施工企业管理和经营的基础，对于企业的生存、发展和壮大至关重要。（作者单位：1.商丘市公路管理局；2.河南省路桥建设集团有限公司（河南商丘））
参考文献：
[1]李建生；浅谈公路工程造价控制与管理[A]；长治—晋城高速公路总结大会专辑[C]；2004年
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水利是一个国家经济社会得以发展的基础，近年来，随着国家对水利越来越重视，我国的水利水电工程建设得到了迅速发展，水利建设工程造价管理体现在水利工程建设管理的各个阶段，具体包括水利工程建设的立项阶段、决策阶段、设计阶段、招标阶段、投标阶段、施工阶段、竣工阶段及结算核算阶段等。要使水利工程项目获得最好的社会效益和经济效益，就必须在保证工程造价对水利工程项目的前期、中期和后期阶段进行有效的成本控制。
水利工程项目造价管理和控制的内容
（一）工程造价
通常情况下，工程造价是指某项工程建设所花费的全部费用。我国的水利工程的造价涉及的主要内容有：设备、器具购置费、建筑安装费、预备费、临时工程费、贷款利息等。一项工程的工程造价与工程内容、当地的经济发展程度、原材料市场的供求变化、建设者的管理和技术水平、政府的政策等之间都存在着必然的联系，在某种程度上都对工程造价的管理产生着十分重要的影响。随着社会和经济的不断发展，为了适应社会主义市场经济发展和水利工程项目工程造价管理和控制的需要，必须对整个水利工程进行有效的调控工程造价，真实反映工程的实际造价，从而为能够准确的掌握和控制整个水利工程建设的进度和质量有着十分重要的意义，也保障了社会效益和经济效益的实现。（二）工程造价管理
工程造价管理的内容主要包括以下几种情况：一是对工程进行投资管理；二是对工程的价格进行管理；三是对计价依据进行管理；四是要对工程造价相关的专业人员进行管理。
（三）对水利工程项目进行的造价控制
进行水利工程项目工程造价控制，必须做好前期阶段、中期阶段和后期阶段的造价管理与控制，其具体表现在对投资决策阶段、设计阶段、建设阶段、施工阶段进行有效控制，使工程价格控制在批准的造价限额内的同时，要保证工程的投资目标的实现。要想对水利工程项目的造价进行科学合理的控制实现最好的社会效益和投资效益，就必须对人力、物力及财力进行优化配置。
当前我国的水利工程项目造价管理控制上存在的问题
当前我国的水利工程项目在造价管理和控制上还存在很多问题，尚未形成全面的造价管理的观念、没有实行科学严谨的投资决策阶段的管理、施工阶段的管理设计上存在漏洞、工程施工的过程与成本控制没有紧密联系起来等。
尚未形成全面的水利工程项目管理观念
当前有很多企业对水利工程项目的管理并没有形成一个全过程、全方位的管理理念，还是把精力过多的放在工程的预算和结算工作上，从而导致了对水利工程的其它阶段缺乏有效管理。
对水利工程的投资决策阶段缺乏科学严谨的管理
当前我国的很多水利工程项目的建设公司将工程造价管理控制的重点放在施工、竣工、结算三个阶段上，而忽略了投资决策阶段，从而导致概算超出估算、预算超出概算及决算超出预算的现象时有发生，在很大程度上影响了水利工程建设的顺利进行。
水利工程建设施工阶段的管理上存在漏洞
工程的监理工程师一般是较为注重对人力、物力、财力进行安排设计，防止对设计单位加重负担，但是对项目的管理上往往达不到标准。但是上级领导在下拨工程项目质量、施工安全、工程进展情况时却是同时的，却忽略了对水利工程项目建设的成本造价进行有效控制。
对造价管理过程中的工程质量、进度及成本控制没有紧密联系
对工程投资的控制主要是由业主的项目管理人来进行的，但是他们往往对造价管理的相关业务不精通。若工程项目建设的管理人员不能对工程建设的项目进行有效监管，则会对工程的联系单和工程设计带来影响，这就直接导致了工程结算超预算。
水利工程项目工程造价管理和控制的有效措施
对水利工程项目投资决策阶段的管理与控制
造价工程的人员对整个水利工程项目的前期阶段十分重要，可以有效的避免了对工程项目的盲目投资，因此，造价人员在对水利工程进行有效管理和控制时，必须要做好以下几点：
首先要对技术、经济等方面进行深入的研究后制定方案，为整个工程的投资决策提供有力依据；
造价人员对收集到的信息进行整理分析，特别是关于工程材料的供应情况、主要工程设备和材料的市场价格等；
在对水利工程项目进行投资决策时，不能单纯靠造价人员，同时也应该采用集体决策机制，从而避免盲目投资决策。
对水利工程项目设计阶段的管理与控制
在对整个水利工程项目进行初期设计时必须注意设计的合理性和经济性，同时建设单位也要与设计单位进行前期的有效沟通，对施工时可能会出现的问题进行探讨。在设计阶段时要采用先进的科学技术，本着科学合理的设计原则，杜绝设计过程中可能出现的不算账、不计划的不良现象。除此之外还要做好对设计变更进行严格的，防止因设计变更而增加费用。
对水利工程项目施工阶段的管理与控制
对水利工程项目施工的现场进行管理时，必须要注意细节问题，其主要设计以下几个方面：
在整个工程的预算中，其中材料费占总预算的三分之二，因此在具体的施工过程中一定要根据合同中规定的材料用量进行确定价格。在施工过程中的工程材料主要包括对材料的采购管理和材料的消耗管理。采购管理是整个水利工程项目施工过程中很重要的组成部分，也是整个工程中耗费资金最多的阶段。材料消耗管理上一定要有计划、有目标，才能对整个工程量的进程进行有效控制。
在水利施工的过程中，不可避免的会有变化，在对设计方案进行变更时，必须经过多方单位共同执行。在施工时对原有的设计方案进行变更，必然会增加工程费用，使之超出预算，因此要经过核实后上报，为企业争取最大的利润。
同时对施工现场要严格的执行国家的有关法规，从而保证施工安全，减少不必要的工程损失费用。
加强对结算阶段的造价工程项目的管理与控制
在水利工程项目的实施接近尾声时就应该提前做好工程造价的结算工作，并同时成立由业务、设计和监理、概预算单位的相关人员组成结算审核小组，对相关资料进行整理，从而明确审核的时间。在对工程进行审核时，要严格的依据合同，审核图纸与实际工程量，合理套用定额或选用单价，准确的计算工程造价。在对水利工程进行核算后要对工程造价进行管理审计，对工程造价进行审计时应贯穿造价控制的整个过程，具体包括水利工程项目的立项、可行性论证、投资决策、设计、施工、核算审计等。
结语：
水利工程是一项长期而复杂的工程，关系到千秋万代的利益，其不但追求的是经济利益，更重要的是它的社会效益。因此，必须对水利工程中关键环节—工程造价进行有效管理和控制。针对我国当前水利工程项目管理和控制上存在的主要问题进行了分析，提出了水利工程项目的全过程进行造价管理与控制的有效措施，为取得最佳的社会效益和经济效益提供了保障。
参考文献：
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1工程概况
大唐国际锡林浩特胜利东二号露天煤矿储煤场工程主要包括储煤场暗道及挡墙、三个落煤塔，包括储煤场暗道的土方开挖。设计采用三个料堆直径为88m的封闭落煤塔储煤场方式对三个品种的原煤分别进行储存，储煤场下设有暗道，储煤场内的煤通过给煤机给入暗道内带式输送机运往装车站。主要技术参数：总储量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直径：81m；料堆高度：32m；挡墙高度：5m；挡墙直径：86m；落煤塔直径：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道长：404m，暗道净断面：9*4.8m。
该项目工期紧、任务重、气候条件恶劣。项目合同工期11个月有效施工时间仅为5个月。特别是三个落煤塔的施工，最高处达到地面以上55米，该地区常年风力在8—10m/s左右，施工难度之大超乎所有人的想象。经过大家半年的努力，该项目提前一个月完工创造了大唐国际建设工程的奇迹，得到了业主、设计、监理单位的一致好评，并获得2010—2011国家优质工程金质奖。
2项目组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高校的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
首先要做好组织准备，建立一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化。我们在实践中建立了体系完善、部门齐全的项目组织机构，在工程施工中各职能部门之间既是相互独立的又是相互监督的分支机构。在施工过程形成人人负责的管理局面，如果因某个人的管理出了问题整个部门都将会受到问责，这样一来大家都会自觉的相互监督起来，做到齐抓共管。
3工程质量管理
3.1建立质量保证体系
为全面系统把质量工作落到实处，重要的是建立切实可行的质量保证体系。同时，建立自己的质量保证系统，制定质量方针、管理目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
3.2人、材料、机械的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。这里所说的人不仅指项目管理人员，也包括一线施工人员，一线工人才是主体。
材料是产品质量的根本。显然在工程项目中，抓住了对材料的质量控制就是从源头上抓住了对产品的质量控制。
施工机械是现代化施工项目中必不可少的因素，它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此，选好、用好机械设备至关重要，特别是混凝土拌合站的使用。
3.3实体质量控制
在实体质量控制上由总工牵头，实验室负责把关，责任落实到个人。并实行奖罚制度，对于实体质量好的单位给予经济奖励，另一方面对那些质量不符合规范要求的单位给予一定的经济处罚。
3.3.1精准的施工测量是质量保证的关键
输煤系统主轴线全长404米施工测量无法通视，在施工过程中要求测量人员24小时监控，特别是基础放线要求多家单位进行验线确认无误后方可继续施工。特别是安装设备的预埋件更是不能忽视的关键点，上万记的预埋螺栓及3000多块预埋件设备安装要求位置及倾斜度均零误差。工作量之大超乎每一个人想象，一个螺栓的微小误差就可能造成整个生产系统设备无法安装运转，在施工过程中我们设专人全程盯控、分级验收；确认每一个螺栓安装无误后方可进行混凝土的浇筑。在工程验收设备安装时我们的预埋件精准度得到了业主及设备安装厂家的一致好评。
3.3.2大体积混凝土在负温度环境下的质量控制
三个落煤塔基础的底板厚度为2.5m、边墙厚度为2.1m、顶板厚度为2.3m，每次混凝土的浇筑量在500m3左右，技术要求C30、S6抗渗，每次浇筑均为大体积混凝土。这种大体积混凝土水化热高、收缩量大、容易开裂等特点再加上外界环境温度低，在施工过程中作为重点和难点进行对待。在混凝土原材料质量、施工配比及施工工艺上都进行了严格的控制，特别是在混凝土养护过程中内外温差的控制上采取了多种措施进行控制。在混凝土拌合站搭设保温棚并砌两个煤火炉，混凝土拌合用水进行加热处理，混凝土泵送管全部用棉被进行包裹，施工现场周围每5米设一个点点燃火炉并在混凝土浇筑完成后表面全部用电热毯进行覆盖，在混凝土中预埋封底钢管进行人工测温监测。在应力集中的部位适当配置构造筋以分散应力防止混凝土开裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工质量直接关系到混凝土施工质量，成为本工程能否创造国家优质工程的关键。输煤暗道及挡墙大体积混凝土高标准的施工必然要求模板安装的高标准。在施工过程中均采用木模板一次成型，为加快施工进度提高周转率支撑体系采用钢管脚手架并配备专业的施工队伍，施工人数控制在600人左右，保证流水作业。
墙体模板支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞50*100mm、间距300mm。
顶板底模支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞100*100mm、间距300mm。
模板测压力采用下列二式计算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大侧压力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝时间（h）
1——外加剂影响修整系数（1、2）
2——混凝土塌落度影响系数，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模验算其抗弯强度和挠度，计算原则是按照模板底支撑的间距和模板面的大小。强度验算要考虑模板结构 自重荷载、新浇混凝土自重荷载、钢筋自重荷载的影响。则：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大挠度计算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三个落煤塔是本工程的重点控制性工程，也是本工程的难点所在。落煤塔身高48.5m、内径6m、壁厚30cm，每个塔仓壁设16个2?m的落煤口共计48个，内壁设置0.5?0?0cm预埋件，间距1米全壁埋设，在29.8米处设一个圆形平台。施工工艺采用滑膜法施工，每个落煤塔配备50吨汽车吊一台。
落煤塔滑膜施工的成败关系到整个工程的成败，因此我们在加大管理力度的同时也制定了一系列的措施以保证滑膜的质量。模板选用1200mm高的钢模板，模板宽度可选用100mm、200mm转角，洞口挡板、模板的形状尺寸进行特殊加工。根据圆筒仓的结构形式及规范要求，提升架间距1600mm，在模板上下口设两道围圈间距600mm，上下围圈用∠40?角钢作腹杆形成桁架，提升架采用14个“开”字架，28根支撑杆，支撑杆用28的钢筋。落煤塔外壁以托板为操作平台，下吊架宽度0.65m，内壁挑三角架宽度1.2m，下设吊架宽度0.65m。内挑三角架根据内力计算采用∠63?角钢，吊架采用18的钢筋，下设∠63?角钢，满铺55mm厚脚手架板。开字架上搭设长4m，宽3.3m的平台材料采用10#的槽钢。
混凝土浇筑前先浇一层20mm厚的水泥砂浆，然后分层浇筑混凝土，每层浇筑厚度为200-300mm，分四次浇筑满900mm高的模板，时间最快不少于4小时，然后开始滑升一个行程，看能否顺利起滑，如有个别地方未起可用千斤顶顶一下，继续滑升至200mm高即完成一个行程。在滑升过程中混凝土应分层、分段、交圈均匀浇筑，且保证混凝土表面有两道横向钢筋。滑升脱模后的混凝土表面设专人抹压、修补，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥浆，待混凝土表面凝结后喷刷Mq混凝土养护剂进行封闭养护。
滑升过程中由于各种力的影响平台可能发生倾斜或扭转，在滑升2-3个行程时需观察一次，发现异常应立即纠正。为了控制操作平台的水平相差，在四个方向的提升架支撑杆上安装限位器。垂直度的控制采用经纬仪法，并辅以线锤法。
4工程进度管理
工程项目进度控制就是编制合理的施工进度计划，并根据计划落实到各个施工环节按照总体部署进行施工的项目活动。在实际施工过程中进度控制涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物质的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。
基坑开挖6万m3仅5天时间就具备了验槽条件；钢筋用量达2400吨且大多是28、32型号的Ⅱ级螺纹钢，施工中我们将接头全部采用直螺纹套筒连接，有效的提高了工程的施工进度。在实际施工中，由于该地区气温偏低，每年的十月一日至次年的五月一日为供暖时间，整个工程的施工时间几乎都在冬季施工中完成。为保证工程施工的顺利进行，项目部采取多种措施进行保温保暖。对拌合站进行搭建保暖大棚来保温，对工程产品进行电热毯覆盖，或周围点燃煤炉进行保温。对一线工人分发棉大衣棉帽做到了人性化管理，对一线工人的关心得到了他们的认可，即便是下着大雪在-10皛-20暗幕肪持幸驳膊蛔と烁苫畹娜惹椤?
为赶工期必须保证施工现场24小时不停，我们采取人停机不停的管理办法。大家分班分组轮流作业，保证每个工点每时每刻都有人作业。在实际实践中没有一个人偷奸耍滑，每个班组都有一名领导值班，在任何时刻都能看到他们在一线忙碌的身影。为保证工程的顺利进行，大家不畏严寒，即使下着大雪也挡不住大家的工作热情，领导到工地视察有时候都分不出哪个是工人哪个是管理干部，只能看到大家不畏艰苦埋头苦干的身影。
5工程项目的效益管理
5.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，工程成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。
5.2从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，并非工程质量越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩造成成本投入质量效益比例失衡。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以控制。
质量管理的成本一般包括质量预防费、质量检验费、质量损失三个方面。质量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量问题几个方面的相互关系就要采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
另一方面，加强质量控制，必须减少返工率。在施工过程中要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。
5.3完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6劳务管理
在工程项目施工中，架子队管理模式已很难适应现代化的项目管理，劳务分包已是普遍现象。选择一个好的劳务队必将给企业带来良好的经济效益；相反，那些在工程还未完工就开始扯皮的劳务队到最后必将两败俱伤。
(1)打破传统的思想观念，破除那些宁可自己“少、慢、差、费”地组织施工，也不愿把自身不具优势的专业工程分包出去，缺乏利用外部资源为企业增效的经营思想。专业工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力，最大限度的利用社会资源。
(2)建立劳务队伍管理档案。对于那些有管理能力、能打硬仗、信誉良好的劳务队可以长期利用；对于那些信誉评价过低、没有实体能力的劳务队计入黑色档案。
(3)善待劳务队伍。不管是劳务发包还是劳务承包，都是双向选择、互惠互利的，善待别人等于善待自己。总包项目部一方面给予分包商施工管理上的帮助，另一方面又可以从分包商获得资源配置上的支持，有利于分包合同的顺利履行。
参考文献：
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1 矿井建设施工中安全管理概述
煤矿矿井工程不同于其他的工程建设，有自身独特的特点、任务和要求，在具体的施工过程中，要对这些要素进行分析研究，详细了解，从而制定出科学合理的项目管理制度。
1.1 煤矿建设施工安全管理的特点
煤矿建设施工有着自身的特殊性，这与其他地面工程建设有很大的不同，其安全管理工作也有自己的特点。主要有以下几点：
1.1.1 矿井建设的施工场地一般在地下很深的地方，施工难度十分大，导致作业场所一般都比较狭小、阴暗。同时施工地点比不是仅仅局限在小范围内，随着煤矿开采工作的不断进行，开采线路往往绵延数十公路，甚至更长，这使得煤矿内部的地质、水文条件有可能会发生重大变化，给开采工作带来困难。
1.1.2 矿井内进行施工作业的过程中，会产生大量的粉尘，这些粉尘不仅仅会直接威胁到施工人员的呼吸安全，还存在严重的火灾隐患，一旦控制不当，就会产生难以想象的后果。
1.1.3 煤矿的开采过程是多个环节共同作用的结果，需要多个部门进行协调工作，同时各个施工环节彼此影响，极大的增加了安全管理工作的难度。
1.2 工程项目安全管理的任务
煤矿矿井建设中，安全管理是重中之重，要保证施工人员在施工作业过程中的人身安全，同时保证施工作业安全进行，对于存在的安全隐患要及时解决，具体的任务有：对施工人员进行安全教育，督促工作人员按照规章制度行事；在施工过程中，一定要进行实时监控，对于工程中出现的瓦斯、粉尘要及时进行管控，减少对施工人员的安全威胁；同时要建立一定的预警机制，对于潜在的安全事故要事先做好防范措施。
1.3 安全管理的原则和要求
认真贯彻《煤矿安全规程》及上级有关安全生产的指令文件，坚持安全第一、预防为主的方针。施工单位应建立安全施工岗位责任制，做到层层落实，职责明确，奖惩严明。实行安全监察、行政管理、群众监督相结合的全方位管理制度。坚持“四全”动态管理，实行定期安全检查和安全活动日制度。实行科学管理。一是施工单位要配备比较先进的安全监控仪器，提高装备水平；二是采用先进的管理方法，提高预见性，尽量做到防患于未然。不断完善提高。安全管理是一种动态管理，就是要不断适应变化的条件，消除新的危险因素，不断摸索新的规律，总结管理、控制的办法和经验，指导新的变化后的管理，从而使安全工作不断上升到新的高度。
2 矿山工程项目计划性
矿山建设项目相较于一般建筑工程具有体积庞大、结构复杂、建设周期长、涉及较多单位，建设过程中影响因素较多等特点，来自各个方面的突发事件均有可能影响工程进度，因此承建单位必须对整个项目建设进程进行相应的实时调节，以保证建设工程项目最终保质按时完成。此外矿山建设工程项目是向地下发展的，地下复杂未知的环境，也使得项目建设过程中的未知因素较其他项目多，因此在进行矿山建设工程项目设计时应予以充分考虑，同时还必须在现场管理过程中对出现的问题进行及时的调整和分析。
3 施工项目安全控制和现场管理
煤矿开采大多在地质条件十分恶劣的地区，在这些地区进行施工作业时，有一定的复杂性、未知性。因此在建设过程中一定要做好相应的安全处理措施。首先要加大对现场施工人员的技术培训，使得施工人员能够采用更加先进、安全的处理手段进行施工作业，防止出现因为施工人员技术不过关导致的工程事故。其次要加大相关法律法规的宣传力度，敦促施工人员严格按照国家标准进行施工。最后要优化现场的施工环境，改善矿井中的通风条件、湿度温度等，防止出现瓦斯、粉尘燃烧爆炸事故，危及施工人员安全。
4 安全与质量、工期的关系
近年来，很多城市雾霾污染严重引起人们对生活健康的担忧，环境保护日益成为人们关注的焦点。我国煤矿建设以及相关行业生产造成的污染更为严重，长期以来形成的先污染、后治理的经济发展模式在煤矿建设过程中也为人们普遍接受，并把它作为一种观念，但事实证明如果不从根本上摒弃这种观念，人类将失去生存的基本条件。因此，我们要树立以人为本，全面协调可持续的科学发展观和构建和谐社会的理念，把安全生产与环境保护工作放在矿井建设工作的首位。
4.1 安全与质量的关系
4.1.1 质量是指“实物”而言，是建设工程的主体，安全是指建造“实物”的人在建造过程中的生命安全与身体健康状态。
4.1.2 安全与质量是任何建设工程项目施工中永恒的主题，也就是说质量是管物的，而安全主要是管理人为因素的。在安全舒适的环境中作业，施工人员就能会生产出相对优质的产品；如果不能保证施工人员的安全，也就难以保证工程的质量，更谈不上生产出优质的产品了。
4.2 安全与工期的关系
施工过程中，如果能够做好安全管理工作，做好工程质量控制，就能够有效的保证工程施工顺利进行，极大的缩短了工期，节省工程成本。如果忽视了安全管理工作，就会极其容易导致工程事故的发生，不但会极大的影响工期，还会导致发生施工人员伤亡事故，给其家人带来难以挽回的影响，同时也产生巨大的社会负面影响。
结束语
我国的各项事业的进行都离不开对自然资源的开发利用，因此要做好此类工程建设中的项目管理工作。煤矿矿井基本建设工程项目管理工作是煤矿开采工作顺利进行的重要保证，因此我们要加大对项目管理的相关研究，及时的引进先进的管理经验和技术，防止出现各种常见的工程事故，最大限度的保障煤矿开采工作的顺利进行，为我国各项经济建设做出贡献。
参考文献
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[2]王建平，靖洪文.矿山建设工程[M].徐州：中国矿业大学出版社，2007.
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市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。
1市政工程项目经营管理的成本控制的概念
成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。
2市政工程项目经营管理的成本控制的现状
由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。
3市政工程项目经营管理的成本控制的特点
3.1协调工作复杂
市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。
3.2施工的难度系数较大
市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。
3.3进度要求高
市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。
3.4安全要求高
市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。
4市政工程项目经营管理的成本控制的原则
市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。
5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题
5.1成本控制标准不规范
市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。
5.2经营与管理不协调
市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。
5.3成本控制的变更多
市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。
5.4成本控制的观念意识薄弱
成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。
6市政工程项目经营管理的成本控制的策略
6.1建立健全成本控制体系
完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。
6.2提高相关人员的成本控制意识
市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。
6.3提高管理水平
市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。
7总结
对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。
参考文献
[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.
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人人创造质量，人人享受质量。
质量是工程建设项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现；为了最好的管理和保障施工质量，海外工程建设项目可以采用“人、料、机、法、环”的总体质量监控模式，具体操作过程描述如下：
人
确保工程质量，以人为本；从项目经理部到每一位中方员工再到每一个当地雇员，都应具有较强的质量意识。为此，项目经理部应组织成立由经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员组成的质量监督小组，专门负责、贯彻项目的工程质量监控；同时，要求中方工程师研读工程施工技术规范及验收评定规范，熟悉工程质量的具体要求，加深对工程质量的理解，并以此为依据指导现场施工；在当地雇员中大力宣传质量观念，现场工程师以身作则，严格按照规范要求施工，及时改正施工过程中存在的质量隐患，纠正当地雇员不正当的施工方法，有效的提高其质量意识；监理对项目的质量监控也起到了关键作用，项目经理部应要求中方工程师在树立较强的质量观念的基础上，以一丝不苟、质量优先的工作作风及施工成果取得监理的信任，既保证了施工质量又加快了施工进度。
料
工程材料的质量是决定工程质量的根本因素，因此，项目经理部应配备足够的实验设备和试验人员，并要求相关实验及采购人员对工程材料严格把关。
对于外购材料，如沥青、水泥、钢筋等，在进货前要求供货商提供详细的材质证明报告，确认是否符合规范要求，严把审批关；在材料到场后，实验室做必要的检测实验，有些材料应取样送到国家实验室检测实验，待确认到场材料质量符合要求后方可使用，严把质量关。
对于自产材料，如填方料、路肩料等，应严格按照规范要求把关；如机轧底基层、基层料，实验室及时跟踪并进行定期检验和不定期的抽查，对材料质量严格控制；对于沥青热拌料，车车测定温度并作完整的试验纪录，形成了实验室、拌合楼和摊铺现场的三角联系网络，实验信息及时反馈以确保材料质量和现场油面摊铺质量。
对于不合格、不满足质量要求的施工材料，应予以及时地清理整顿，有效的确保工程质量。
机
保证机械设备、车辆的完好率和机械使用性能也是确保施工质量和进度的主要因素之一。
项目经理部应制定一系列机械设备管理制度，在加强车间修理力量的基础上，要求机修人员增强工作责任心，本着“不拖、不等、不靠”的原则，及时对机械设备进行保养、检修，排除现场设备出现的故障，小修不过夜；同时要求现场施工人员了解一定的机械使用性能，机械设备的正确操作方法，杜绝由于使用不当造成的机械事故，对于故障隐患及时报告，有力保证了机械设备、车辆处于高效的运转状态，从而确保了工程质量。
法
先进的施工工艺、方法对工程质量的保证起到了关键性作用。在满足施工技术规范要求的前提下，项目经理部结合项目自身特点，采用积极有效的施工工艺、方法进行现场施工，既加快了施工进度，又保证了施工质量。
在实施较关键、重点工程之前，项目经理部组织有经验的工程师召开“技术交流交底会”，从实验、测量、设计及施工方法等各方面进行讨论，提高现场工程师对重点工程的全面帷幄，以确保现场施工的质量。
加强现场试验工作，遵循随机抽检的试验原则，按规定的实验项目，适当增加实验频率，取足实验数据，用实验和检验监控现场施工；加强现场测量工作，对导线点、水准点等测量用基础数据定期进行检查、复测，对于结构物的放样，采用坐标放样法，严格控制结构物的平面定位，对于道路施工放样，采用十米五点桩，在急弯及超高急变段落，采用五米桩，严格控制标高检测，确保路面的平整度。
环
除了做好“人、料、机、法”外，“环”是总体质量监控模式中很重要的一部分，为此，项目经理部应建立较为健全的质量管理保障体系。
以“保证施工质量，实现优良工程”为质量主导方针，项目经理部建立以质量监督小组、现场施工负责人、施工人员，全过程、全方位具体管理的质量管理保障体系。从项目经理部到各施工班组，每个施工人员，层层实行责任制，从严格技术把关入手，抓好施工生产全过程的质量管理，做到“自上而下的质量监督管理，自下而上的质量信息反馈”；以质量监督小组为中心，对工程质量、贯彻技术操作规程等情况进行检查监督，对于质量控制较好的施工段面予以鼓励、表彰，对于质量控制不到位的施工段面予以批评指正。
通过对多个海外工程建设项目进行“人、料、机、法、环”总体质量监控模式的实际操作，总结出海外工程项目质量管理中的几点实践经验：
1．建立健全项目质量管理保障体系； 组建成立项目质量监督小组，包括经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员，专门负责并贯彻项目的工程质量监控；
2. 在实施关键或重点工程前，质量监督小组组织现场施工人员召开技术交流交底会，明确设计、技术规范要求、实验及测量标准等；
3. 加强现场施工管理工作，提高施工人员的质量意识，消除现场质量隐患，发现质量问题及时查明原因并解决；
4. 加强材料管理，对于外购材料严把审批关及材料到场后的验收工作，对于自产材料定期抽检，严把质量关；
5. 加强实验工作管理，实验室极力配合前场施工，同时规范常规性实验，严格监控施工材料质量，严把配合比设计关；
6. 加强测量工作管理，测量组极力配合前场施工，验收资料及时整理并反馈前场；
7. 加强机械设备管理，保证机械设备、车辆完好率，提高使用效率；
8. 质量质量监督小组不定期现场检查，定期组织召开质量管理会议，交流质量监控经验、总结质量监控成果；同时与项目监理保持沟通，定期去现场联合质量监查。
结语：综上所述，海外工程建设项目经理部通过质量监督小组贯彻并实施“人、料、机、法、环”总体质量监控模式，采取适当、合理的质量管理方法，可以有效的监控项目的工程质量。质量管理的实践经验应在项目管理过程中不断地积累、优化，并结合不同项目的自身特点加以应用，以求对海外工程建设项目的质量管理达到最佳效果。
