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预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。
一、全面预算管理的内涵与意义
全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。
高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。
二、高校财务预算的现状
全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。
（一）预算管理方面
当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。
随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。
（二）预算编制方面
预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。
（三）预算执行方面
部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。
三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理
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一、全面预算在高校财务管理中运用的意义
（一）提升高校资金使用效益
在现阶段高校全面预算管理中存在诸多问题，包括资金使用效益低，大量财产出现流失，重复购置资产等。这是因为管理不到位，未能将财力集中起来，从而导致资金出现浪费。学校进行全面预算管理，可以将所有收入纳入预算管理中，统一分配，这样所有资源可以得到合理的配置与规划，最大限度促进高校各项发展目标得以实现，从整体上提升高校资金的使用效益。
（二）充分调动教职工积极性
在高校全面预算管理中，必须要求各方人员都参与进行，做好自己的工作，支持全面预算工作。学校要结合全面预算管理目标，层层分解，并落实到相关部门，明确每个员工的工作职责，这样他们在今后工作中才有奋斗方向。学校实行全面预算管理时，必须将年度目标明确下来，规定所要实行的方法。这样所有员工才能主动采取各种方法，努力工作，促进学校目标尽快完成，这样可以将教职工的工作热情进一步调动起来。
（三）促进高校管理方式转变
高校在实行全面预算管理之前，根据内部控制的规定，采取“一支笔”审核签字的控制措施，每件事都需要授权批准，造成学校领导每天都要面对大量的日常事项①。这样一来，很多比较急的事项，因为很难短时间内找到领导签字，所以会出现耽搁，事项得不到及时处理，极大地降低工作效率。学校在采取全面预算管理之后，在一定时间之内，将预算编制好后，可以明确大部分的发展决策，且下达预算后可直接贯彻落实，不必事事研究和处处请示。这样高校管理者可以从繁杂的事务中得到解脱，可以有更多精力考虑学校今后的发展，也有足够时间制定科学的发展规划，同时通过落实全面预算管理，管理者不仅可以把握全局，还加强了控制，获得了事半功倍的成效。
（四）有力提升内部控制水平
高校实行全面预算管理以后，工作包括预算的编制、执行和反馈，有利于提升财务管理水平。学校将科学的全面预算编制出来以后，能够明确今后的发展目标，做好现有资源的事前控制。而学校在执行预算的过程中，可以加强事中控制，确保预期目标真正实现。分析并考核预算执行结果，则加强了事后控制。由此可见，全面预算管理融入了高校的整个控制活动过程，有利于加强高校的内部控制。
二、高校全面预算管理的内容
在高校全面预算管理中，在预算管理中纳入了所有部门的各项工作，集中开展规划、预算以及管理等工作②。对高校全面预算管理工作而言，通常涉及了业务预算、资本预算、财务预算和筹资预算等内容，其中业务预算是预算期内高校可能出现的现金收付的教学教研活动的预算，主要包括各类学生招生预算、教学预算、科研预算、人员经费支出预算、各项支出预算、专项预算、教学仪器设备购置预算等；资本预算是预算期内高校开展资本性投资活动的预算，并和学校长期发展战略有着密切关系，主要包括困定资产购置预算、无形资产购置预算、基本建设预算、股权投资预算、投资收益风险预算等；筹资预算是预算期内高校为满足业务预算、投资预算、净现金流供应需求而进行的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要包括借款预算、还款预算等；财务预算可以将预算期内高校预计财务情况反映出来，反映形式为现金预算、预算资产负责表等，主要包括货币资金收支预算、预计收入与支出等。高校要从自身具体状况出发，合理增减预算项目。
三、高校全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理组织体系
为确保高校全面预算管理工作顺利进行，加强对财务的管理，需要进一步对各级预算管理组织体系加以完善，具体为以下方面的内容：（1）建立财务预算管理委员会，成员由行政一把手领导、教学副校长、财务副校长、各学院部门主要领导等构成，主要负责制定全校资金收支计划，并负责相关的控制、考核、审批工作；（2）在高校财务管理中，主要职能部门包括财务部门、审计部门等，主要负责制定预算管理制度，编制预算管理方法，作出结算报告，总结、分析和考核全面预算管理的实施情况，对全面预算项目进行经济论证评价，监督、审计学校全面预算的编制、执行情况等；（3）要在学校各部门都安排预算人员，主要开展对本部门的预算编制、执行等工作，并及时反馈预算执行情况。如此一来，全面预算管理部门才能及时掌握预算的执行状况。
（二）精心编制全面预算
一方面，抓好全面预算的论证工作，确保全校财务管理科学规范开展。（1）对经常性支出项目，要建立相应的资料库，主要涵盖教职工、学生、办公用品、价格等相关信息，并安排专人加强管理，定期对资料库作出更新③。对维修改扩建项目、专项基建项目等，应进行可行性研究，建立相应的项目库，为之后的全面预算编制提供依据；（2）全面预算管理人员要主动与各部门加强联系，及时掌握其预算编制情况，分析其编制的全面预算是否合理，掌握第一手资料，防止产生盲目使用资金的情况。另一方面，要将预算进一步细化，让预算更加准确。对全面预算部门加以细化，对于人员、办公、公用、专项等经费，必须尽快细分到相关部门，建立完善的奖惩制度。此外，还要从各部门实际情况出发，科学合理地编制年度、季度以及月度的全面预算，这样有利于部门管理者及时掌握具体的经费分配情况，从而合理支配经费，避免发生超支的情况，让支出更加合理。
（三）加大对预算的监管力度
高校要将对财务部门、预算部门以及相关人员的监督相结合，建立起完善的监督机制，确保学校全面预算管理目标真正实现。（1）财务部门要采取有效措施，确保能够及时掌握各部门全面预算执行情况，对于执行全面预算的过程中出现的问题，如目标发生偏差，则要深入分析其原有，制定并落实相应的改善措施；（2）预算部门要认真分析绩效情况，将差异确定并分析出来，明确产生差异的原因④。并定期采用会计报告、审计报告等形式，及时上报情况，如全面预算进展情况、所取得的实际效果、对效果的评价等方面的预算执行状况；（3）高校审计部门要结合学校全面预算目标，定期审计预算执行情况，如对各预算部门财务收支进行审计，并检验各预算管理部门的工作进行情况。这样有利于发挥内部审计的作用，确保全面预算管理顺利进行，促进高校财务管理水平提升。
（四）加强对全面预算的考核
对于全面预算管理中明确的目标，各部门要将其作为工作业绩考核的重要依据。（1）实行经济责任审计制度，结合我国相关法律法规，将经济责任审计制度所需要的审计对象、范围等明确下来，并确定决策者的职责、权利和义务，提升高校财务活动中决策者的事业心和责任心，能够真正服从财务监督与控制，提升管理水平，确保预期目标得以实现；（2）对积极增收节支、在学校全面预算管理中纳入所有收入、严格执行预算的部门，考核的时候可以适当加分，并进行奖励。对故意隐匿收入、未严格执行全面预算管理的部门，则在考核中应扣分，并进行警告批评、取消评优资格等处分，并在下年扣除一定的预算额度。
（五）提升管理者的素质与能力
在高校财务管理工作中，高校管理层的决策能力起着决定性的作用。只有高校管理者具备较高的职业素养和较强的决策能力，才能提升全面预算管理水平，让财务管理工作取得更大成效⑤。对此，高校要提起重视，不断提升管理者的职业素养与决策能力：（1）高校管理者应学习并掌握我国行政和相关会计法律法规，将管理层的职责权限、任职条件、议事规则、工作程序等明确下来，让决策、执行以及监督能够相互分离，形成制衡。对于高校重大的决策、事项、人事任免和大额的资金支付活动等，要根据规定权限与程序，将集体决策审批与联签制度落到实处，任何部门或个人都不能擅自对集体决策意见作出改变；（2）高校管理者应发挥带头作用，做好模范示范，以身作则、遵纪守法，从而督促全体教职工都履行好自己的职责。
四、结语
总之，在市场经济飞速发展的过程中，高校内部经济制度变得越来越复杂，加强对高校经济的管理、建立完善的管理体制显得尤为重要。对此，高校要充分认识到全面预算管理的重要性，针对全面预算管理工作中存在的问题，及时采取解决措施。同时还要明确相关部门及人员的职责，只有这样才能有效提升全预算管理的效果，促进高校财务管理工作的顺利进行，并实现更大的发展。
注释：
①王宏光，刘颖.试论全面预算在高校财务管理中的应用[J].经营管理者，2013（9）：260.
②蒋国发.基于财务治理的高校全面预算管理问题探讨[J].中国乡镇企业会计，2014（6）：88-91.
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文章编号：1004-4914（2013）05-144-02
我国教育制度改革使高等教育从“精英型”向“大众化”转变，高等学校资金运行规模不断扩大。值得注意的是，公办高等学校法人治理结构尚不完善，在管理上存在类似于国有企业存在的问题：所有者管理缺位、产权主体虚置，经营者与所有者在某种程度上的错位，造成委托代理效率低下等问题，导致了预算的“软约束”，从而造成预算资金的浪费，影响学校的资源配置和办学质量效益。所以，如何统筹安排高校的业务、筹资、资金营运等各项活动，综合调配人力、财力、物力等各项资源，使高等学校预算执行能够同战略规划有机结合，最大程度上提高资金使用效率，推行全面预算管理是现阶段广为关注的问题。
一、全面预算管理引入高校的内涵及职能概述
高校全面预算管理的内涵可以概括为：高校根据自身制定的事业发展规划及任务，对未来某一特定期间的财务收支和各项资源配置运用货币化的手段进行计划，通过对年度预算执行过程进行管控，综合运用计划、监控、分析等方法，逐层分解、分级落实预算任务，最终实现预算既定目标乃至战略目标的行为。全面预算一般包括三个层级的预算：
1.单位总预算。总预算是高等学校所属各部门预算和学校专项预算的集合，反映学校一定时期内资金运行整体的收入、支出安排情况，是高校年度资金运行的总“指挥棒”。
2.所属部门预算。高等学校所属的各二级部门，包括各学院、系、机关部（处）室、教学辅助机构、校办产业等部门，均要在学校总预算的指导下，结合自身实际情况，对相应的工资、离退休金、奖助学金、教学培训业务、公务运行、科研等项目的收支进行合理规划安排，这部分预算是全面预算管理体系中最基础的部分，预算切块的合理性以及编制的准确性直接决定总预算执行效率。
3.专项经费预算。专项经费预算因校而异，主要是服务于学校事业发展的各项事业费、科研经费的预算。部属院校每年预算中的“985专项”、“211工程专项”、“优势学科创新平台”以及各种纵向科研经费等都可列入专项经费预算。专项经费预算是学校总预算的补充，是全面预算管理体系的重要组成部分。
全面预算管理综合反映学校规模和事业发展，概括起来，其职能主要有：
1.制定阶段性目标。高校的年度乃至中长期规划，为全面预算的编制确定了总体目标，要对总体目标进行层层分解，各部门和二级单位在明确具体目标后，将预算规划目标做为执行预算的行动纲领。在阶段性目标的统领下，部门间消除界限、通力配合，直至达到总预算控制的各项任务要求。
2.对部门经济活动有效控制。高校全面预算管理要抓好事前、事中、事后三个控制环节。编制是基础、执行是关键、预算的差异分析与考核是保障。过程中监控，往往能够及时发现部门执行预算偏差的原因，从而督促所属部门及时采取措施予以改进，发挥全面预算控制对日常工作的管理控制作用。同时，事后的考核可以客观地评价所属部门的业绩，通过奖惩措施进一步提高工作质量和效率。
3.对部门工作的统筹协调。全面预算管理是系统工程，高校在制定预算总体目标的同时，应充分结合所处内外部环境、结合自身拥有各项资源状况，从长远发展的角度对其进行优化配置。全面预算的职能就是统领各部门从全局利益出发，用预算控制的手段，增强所属部门的大局意识，使其明确各自定位、加强相互联动、确保阶段性预算控制目标的实现。
二、当前高校预算管理现状及存在问题分析
1.预算编制环节问题突出。首先，不能以发展、连续的眼光完成预算的编制。由于受旧的预算模式影响，高校的预算编制不能站在事业规划的高度，前瞻性不足。高校预算的编制往往以年度为期间，结合上年的情况进行简单修订，简单的预计增加数并不能客观反映学校年度规划收支情况，且收支预算没有围绕学校中长期规划编制，仅凭经验进行调整不仅
预算缺乏科学性，而且会造成预算与实际执行的巨大偏差，失去预算控制的意义，资金供求势必难以同步反映学校事业发展实际。
其次，高校普遍存在预算口径不一、编制较粗、不具体的问题。目前，各高校在预算编制涵盖范围、组成内容细分等方面口径不同。特别是当前普遍实行政府收支分类改革和国库集中支付后，针对各预算项目不能分别按实际要求具体到“类”、“款”、“项”级，预算编制不细化，在很大程度上影响到对预算工作的监督和评价。
2.预算控制弱化。现阶段许多高校尚未建立起健全的预算管理制度，有的虽已建立预算管理制度但仍缺乏完善的预算控制系统，预算的实施重“执行”、轻“控制”。高校各项资金年度收支随意性较大、更改频繁。高校缺乏统一的资金计划安排，资金流向与控制脱节、使用较为混乱、甚至体外循环严重，预算执行过程中受各种因素的影响使高校难以对变化及时反映。事中控制的不力直接影响预算执行效果的评价和监督，高校“全口径预算”的特征难以体现。
3.预算下达与执行脱节。值得注意的是，目前绝大多数高校仍是在5、6月下达年度预算指标，预算“一上”、“二上”的编报一般在7月、11月，而预算年度考核往往从年初开始，预算下达的滞后使预算难以发挥事前和事后控制的作用，预算编制与下达执行严重脱节。
三、规范高校全面预算管理运行机制应注意的三个问题
1.预算管理业务内容的细化。高校全面预算管理涉及教学、科研、日常行政管理、工程建设、产业经营等方方面面，要进一步细化这些职能部门的任务分工，做到预算任务分解明确，预算执行责任清晰。关于预算业务的具体分配，高校可结合自身实际予以划分，具体见表1。2.预算管理组织体系的梳理。高等学校要有效实施全面预算管理，就必须对预算管理组织体系进行科学设置，并对各层级关系进行全面梳理，从而提高预算执行效率。高校要形成组织体系覆盖全面、自下而上层级清晰的组织结构体系。学校的决策议事机构统领全面预算，预算管理委员会负责预算编制、下达、执行的全面实施，审计委员会监督全面预算的执行，充分发挥其控制的作用。预算管理委员会下设预算工作、业绩考核、审计三个办公室，再由预算工作办公室具体协调各学院、部处室及附属机构的预算编制、执行。全面预算管理组织机构如图1。
3.预算管理实施流程的优化。全面预算管理在做好任务分工细化、组织体系梳理的基础上，要进一步优化其实施的流程。概括地讲，高校全面预算管理主要包括以下5个环节：全面预算的编制、全面预算的审批、全面预算的下达与执行、预算差异的分析与调整以及预算的考核评价，以上各环节环环相扣、依次递进，形成一个闭合的预算控制体系。编制审批环节是基础、下达执行环节是关键，差异分析调整可以确保预算执行的灵活性，考核与评价是保障，通过考核评价结果可以使执行部门明确预算执行存在的问题及差距，督促其及时作出调整。预算管理实施流程如图2。
现阶段高校预算的编制普遍采用“零基”、“增量”和“滚动”预算相结合的方式，在遵循“量入为出、收支平衡”的原则下，还要兼顾“统筹安排、保证重点”，从学校事业发展的实际出发，寻求学校发展需求同自身财力相匹配的平衡点。预算的编制下达要执行严格的审批程序。全面预算管理不仅仅是简单将学校各部门、各项业务纳入到体系当中，重要的是执行的过程要强调控制、监督，确保预定预算目标的实现。当然，预算执行差异在所难免，对差异及时作出调整是预算控制科学性的直接体现。
与此同时，学校围绕预算的执行也应该制定科学合理的考核评价制度。各预算职能部门的编报执行、控制预算等情况可直接纳入考评体系，学校可以通过一系列的奖惩措施激励各预算部门及参与人员，从而不断提高预算执行效率。
四、新形势下高校全面预算管理工作的几点构想
1.要切合高校发展规划。当前国家制定了中长期教育改革和发展规划纲要，各高校相应制定了自身的中长期发展规划，学校的全面预算工作要切实围绕自身事业发展规划展开，预算工作的每个环节不能脱离既定的发展目标，学校要设置专门的预算管理常设机构，学校的短期预算的规划均要充分考虑发展总目标，即年度预算资金安排应松弛有度，同高校递进式发展保持步调一致。
2.要转变预算管理工作观念。高等教育的繁荣发展给高校带
来机遇，高校作为庞大的法人经济体也必须在预算管理观念上与时俱进。过去预算“局部代表整体”、“内紧外松”、“定额加增量”的预算观念，应积极向“大收大支大结余”方向转变，高校预算管理工作应更加突出法人意识，将预算内、预算外资金统筹考虑。
3.要运用现代化的方法和手段。高校全面预算不仅要在编制方法上，而且要在编制程序、定额标准、预算调整等环节采用现代化的信息处理手段，通过强大的计算机信息系统管理预算编制、执行、调整、考评各环节工作，避免凭经验和手工造成的预算差错的发生。
4.提高预算管理人员素质。全面预算管理的复杂性决定了必须强化“人本位”的思想。预算管理工作决定性要素是实施预算的每个个体，预算工作的质量取决于人。所以，高校不仅要在全面预算工作中突出“人人参与、责任到人”，更要“以人为本，着力培养人”。众所周知，目前高校的预算工作主要由财务人员参与，财务人员自身预算专业知识的缺乏和专业性直接影响到预算工作的效率。所以，必须加强对财务人员的专业技能培训，提升预算参与人员的预算工作水平。
全面预算管理是现阶段高校事业发展面临的新课题，也是高等学校事业发展的战略目标得以实现的重要保障。全面预算管理体系的建立健全必将为高校改革的继续深入注入新的活力。
参考文献：
1.胡颖森.全面预算管理在现代企业中的运用研究[j].财会通讯，2011（20）
2.张大福.浅析高校预算管理中的问题与对策.[j].财会月刊，2007（11）
3.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[j].财会月刊，2008（8）
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文章编号:1004-4914(2010)06-103-02
当前,随着我国高等教育体制改革的不断深化,高校全面预算管理越来越受到人们的关注。它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现,也是高校组织各项财务活动的前提和依据。因此,在教育经费严重不足和高校办学成本不断加大的今天,必须改革高校预算管理体制,加强成本管理,建立一套综合的、全面的,在责、权、利相结合基础上的预算管理体系,以便更好地解决高校的内部管理问题。
一、高校全面预算管理概念的界定
全面预算管理诞生于上个世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。
高校全面预算管理是高校在未来某一特定期间收支活动的财务计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高校为达到这些目标,从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源,是高校年度内所完成的事业计划和工作任务的货币表现,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时,高校全面预算管理也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。
二、高校实施全面预算管理的必要性
1.有利于实现学校的战略目标。高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算形式加以固化和量化,将高校战略规划和年度计划分解到各个部门,使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致,引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。
2.有利于规避高校的财务风险。全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性,使资金管理部门能够统筹安排资金,规避财务风险;同时,它从整体上调度资金,使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜,确保重点,兼顾全局。
3.有利于整合高校的各类资源。全面预算把高校各方面工作纳入计划中,明确了各部门的责任目标以及权责划分,促使高校内部各个部门之间能够相互协调,提高各类资源使用率。通过全面预算的编制和综合平衡,将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合,实现高校资源的合理配置和最优利用。
4.有利于构建动态的监控过程。全面预算管理不仅关注预算执行的结果,还关注预算执行的过程,把过程控制与结果考核有机结合起来,真正发挥其预算控制考核的作用。通过构建有效的预算预警系统,能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正。
5.有利于考核部门的工作业绩。预算是部门工作业绩考核的基础,科学的预算目标值可以成为各部门考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,从而更好地发挥评价与激励作用。
三、高校执行全面预算管理的基本内容
1.预算管理机构的建设。为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导,预算工作组织由预算管理委员会和预算管理专职部门构成。(1)建立主要领导负责的预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构,是全面预算管理的最高权力机构,可由党委书记或校长担任主任委员。预算管理委员会的职责是审查、研究、协调、调整各种预算事项,因此只有主要领导直接负责才能有效调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。从本质上讲,预算管理委员会是预算的综合审定机构。(2)设立预算管理专职部门。设立预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务,预算的日常工作主要包括预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,撰写预算执行情况报告。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。
2.全面预算的编制方法。根据不同的预算项目,可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。无论哪种方法都有它的优点和缺陷,编制预算时,应根据预算编制的要求,选择运用适当预算方法编制。同时,高校多元化的资金来源和复杂的财务关系,也决定了高校预算编制方法必须多样化。
3.全面预算的编制流程。预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节,预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法,先由预算管理委员会提出总体目标和各个院系、部处的分目标,而后由各个院系、部处根据自身实际情况和未来一段时间内的业务安排和工作计划制定本部门的预算草案,呈报预算委员会,最后由预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案。预算方案再通过收集各个院系、部处对预算方案的意见,形成最终预算,经预算管理委员会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
四、实施高校全面预算管理的有效途径
1.建立领导责任制。按不同级别拟定预算方案,经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经高校最高决策层审批后,成为正式预算,并上报上级主管部门审批通过后,逐级下达高校各部门执行。经下达的预算不能随意更改。开展全面预算管理,是高校强化财务管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要将全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各部门的主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。
2.强化预算的执行力、约束力。预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到高校年度工作完成的好坏,影响高校事业发展和规划。为此,必须加强预算执行力度,强化刚性管理。支出预算必须依章进行,不得随便更改。合理安排本单位的支出,建立“一笔账”制度,严把支出关。对于重大项目经费支出,必须由归口领导审批,严格按照预算内容执行。
3.增强预算的科学性、规范性。在预算的编制过程中,应按轻重缓急对预算项目进行排序,优先安排急需可行的项目,实行滚动预算,当年安排不了的可行项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目库,并根据高校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和高校总体规划相适应,提高专项资金的使用效益。高校预算的编制要综合考虑预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照轻重缓急原则对支出项目进行排序,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。
4.成立“一个中心,一个委员会”。根据高校的办学规模,结合自身的实际情况,成立会计结算中心和考核委员会。(1)会计结算中心,集中进行财务管理。在校属单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心。在高校统一领导下,实行全面预算管理,集中开展全校各单位的资金核算和会计核算。注销各附属单位原来在银行开设的所有账户,均划归学校一个账户进行结算。会计结算中心根据高校预算和有关的计划、合同,对各单位的进出资金和各项结算业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于高校的监控之下。(2)考核委员会,建立全面预算管理的考核与激励机制。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到奖惩的坚决兑现。同时,还要切实将预算执行情况与高校各部门和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度调动高校各部门、职工的积极性和创造性。
参考文献:
1.辛晏.构建高校全面预算管理体系的设想[J].现代教育科学,2007(3)
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二、高校全面预算管理存在的问题
（一）预算管理机制有待完善 预算管理在高校的财务管理中占据着核心地位，但是，从目前的高校预算管理质量来看，并没有得到充分体现。高校的领导层对预算管理缺乏足够的重视，自主能力不足，预算编制只是根据上面的预算目标拟定一份预算报表，没有按照高校发展的规划和任务的有关标准和定额编制，其编制范围不够全面，对其预算没有科学合理的依据，以致预算结果与实际发生较大偏差，预算评估也不够客观，达不到预算控制的目的。另外，预算的编制方法还沿用“基础+增长”模式，很多预算都已经与实际需求偏离。而且，在执行的过程中，由于缺乏有效的监管机制，预算的执行效果很难保证。
（二）预算控制力度不够 随着高校资金来源的多元化，各类经济问题层出不穷，其中的一个重要原因就是高校的预算控制力度不够。目前，高校缺乏健全的预算控制系统，使得高校在预算执行过程中受到各方面因素的影响很难快速解决，极易出现相互推诿问题。另外，部分高校缺乏完善的预算管理制度，有的虽然制定了预算管理制度，但是对预算管理的重要意义认识不够，对其预算控制的制度不够重视，存在有章不循、随意更改的现象，缺乏统筹规划和责任意识，资金使用混乱，收支随意性大，造成资金的流向严重脱节，无法反映预算资金的全貌，制约着高校全面预算管理的顺利开展。
（三）管理意识淡薄，宣传力度不够 目前，高校缺乏完善的预算规章制度和责任制度，预算责任意识和管理意识淡薄，激发不了各部门的积极性和主动性。有的人认为预算主要是财务指标，与业务部和其他部门无关，只要做好自己份内的工作就行，严重违背了预算的目标。预算是一项综合性工作，需要高校各部门共同参与、协调配合，全校员工应改变原有的思想，加大宣传力度，重视预算的管理控制，不断激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断促进高校预算管理的提高。
（四）预算编制与预算执行严重脱节 预算应严格按照相应的预算规章制度进行编制，但在执行过程中，一些单位随意占用预算内资金，随意“替换”项目，造成资金严重流失。有的单位为套取专项资金，采用两套预算，上报虚假支出，不能对预算执行情况进行科学合理的跟踪，随意调整，偏离了预算的实质，造成收入预算与支出预算失衡，使得预算编制与预算执行严重脱节。
（五）国家预算法律法规不健全 当前，国家颁布了《高等学校财务制度》，加强了高校财务的预算管理，但是由于法律法规不健全，缺乏科学合理的管理和监督，以致大多数院校看不到财务预算管理的重要性。虽然少数院校已经开始重视财务预算管理，但只是片面的，而且制定的预算法规较为粗略，不能从根本上解决财务预算管理存在的问题。
（六）高校财务人员业务水平不高 高校是一个较为系统、复杂的教学机构，承载着国家的重任，为国家培养着高素质人才。由于高校有着多种院系，管理部门较多，经费开支较为庞大，财务管理人员要想搞清楚经费的支出和流入是十分困难的，科学合理安排教育经费更是难上加难。因此，财务管理人员应具有责任意识和专业的业务水平，不断发挥自身的才能，对财务的预算管理有着极为重要的作用。但是目前，高校财务人员业务水平普遍不高，制约着高校的正常发展。
（七）预算编制程序不规范、方法不科学、编制时间过短 一些高校财务部门在预算编制时由于缺乏完善的编制方案，编制方法不科学合理，以致编制人员在进行预算编制时不能全面地了解工作内容，遇到问题时只能按照自己理解的进行编制，而且编制的时间过短，以致专研小组不能进行深入的分析和调研，不符合科学、合理和透明性的要求。一些经费不能按照规定的使用，存在一些串用、挪用等现象，阻碍了财务核算的顺利进行。
三、高校全面预算管理加强对策
（一）强化预算管理重要性认识 随着社会经济的不断发展，高等学校体制改革不断推进，深化了高校财务改革。由于高校财务制度的重新确定，学校应按照财务制度的规范要求，建立健全预算编制方法，进行统一管理，打破传统的管理模式，推行全面的预算管理手段，提高预算管理水平，更新学校的观念，采用先进的预算管理办法，使得学校全面达到财务预算管理的条件。全面的预算管理是按照预算、编制、执行、控制四项考核评定活动的步骤进行操作，高校应强化预算管理重要性的知识，通过预算整合将数据进行一体化操作，积极组织收入，节约支出，为高校带来良好的经济效益和社会效益。
（二）科学合理安排预算 在预算编制过程中，应进行科学的安排预算，保持收入预算和支出预算的平衡。在达到平衡的状态下，应对项目进行合理的划分，正确看待经常性项目和建设性项目，从学校的角度出发，将把握性大的收入用以保证经常性支出项目的需要，以维持学校的正常运转。区分高校经常性项目和建设性项目的意义，采用不同的手段实施。通过成本控制对定性思维进行管理，可有效避免学校陷入困境，给学校造成严重的损失。
（三）构建全面预算管理机制 提高高校预算管理质量，能够有效地提高高校的资金使用效率。因此，高校领导者以及预算管理者要高度重视高校的财务预算工作给予，并将这个重要理念传递给每一个高校职工。其次，结合实际的资金管理情况，对高校的预算资金管理范围进行适当扩大，从而有效地保障高校实际收支准确地反映出来，进而实现高校资金的财务统一管理，分配科学。再次，利用先进的预算编制方式，有效进行具体项目的预算分析，进而不断优化支出结构，实现资源的合理配置。最后，加强监控管理工作，对预算的执行过程进行全面监控，并采取一定的激励机制，切实提高高校资金的使用效率，进而更好地保证项目的顺利实施。
（四）严格预算管理执行机制 高校的预算方案一旦明确下来，各个部门就应该严格遵照相关规定进行严格执行。其中，预算的执行工作主要包括收入、支出以及预算平衡等方面的执行。在执行过程中，高校的财务管理部门要对预算进程进行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的实现。作为高校预算的基础，收入预算逐渐变得复杂。市场经济环境中，收入来源多元化为高校带来了更多的发展机会，高校应该充分利用自身的学术优势以及国家的教育优惠制度，积极探索有效的创收途径。但是，值得牢记的是，在高校的预算管理中务必要包括所有的自筹资金，以便于有效保障收入预算的科学实现。支出方面，高校的财务管理者要严格坚持“一支笔”的审批管理制度，对预算中规定的工作任务、数量以及标准进行严格控制，有效保障所有项目支出都经过了严格的审定。资金使用单位在得到了资金以后，务必要做到“精打细算”，不断提高资金的使用效率，避免资金浪费问题发生。对超预算、无预算的开支，财务管理部门有权拒绝执行，确保支出预算不突破。要随时跟踪预算的执行情况，注重过程控制，定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门，为学校财务决策提供依据，确保预算任务圆满完成，以维护预算管理的严肃性。学校应围绕实现财务预算目标，落实财务决策，严格财务管理制度，提高财务的控制和约束能力。学校应结合实际建立一套以财务管理部门为中心，上通学校决策层，下联各学院、部门的上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈体系。
（五）加强高校预算事后分析 预算管理的真正价值不在于把预算变成现实，而在于发现两者的差异，分析差异产生的原因，在适当的时候调整管理或财务上的安排，以防止损害高校财务状况的事情发生，同时可以提高高校的财务管理质量。预算年度终了，学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外，对预算执行结果进行分析总结也是高校财务管理工作的重要一环。对预算收支进行总结，分析预算数和执行结果存在的差异，并对预算管理过程中存在的问题进行总结，提出详细的意见，制定相应的方案，对其及时补救和处理。学校的各下属部门应主动参与，明确责任目标，把预算执行的进度和情况反映给一级预算单位，总结经验，对预算管理制度进行改进，把预算管理工作更好地落到实处，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加。
总之，为了有效解决高校在全面预算管理中存在的一系列问题，应加强预算全面管理控制，贯彻落实“以人为本”的方针，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，充分肯定全面预算管理在高校财务管理中的地位和作用，重视预算管理编制，在管理过程中要注重个体差异并且执行严格的考核，只有通过一定的考核，才能确保预算管理机制在实施过程中运用到实处，激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断提高高校预算全面管理的水平，促进高校长期稳固的发展。
参考文献：
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[中图分类号]F232 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-00-01
“凡事预则立，不预则废”，预算管理是高校财务管理的重要组成部分。如何搞好高校预算管理系统的顶层设计，实现科学管理，发挥预算指挥棒作用，是当前高校全面预算管理工作面临的主要问题。国家新预算法、高等学校新财务制度、新会计制度的颁布，对高校预算管理提出了新的、更高的要求。全面预算管理已成为我国高校财务工作不可或缺的重要管理模式。在信息技术日新月异的今天，在现代信息财务体制下充分利用预算管理信息化系统，有效实施高校全面预算管理，具有重要的现实意义。
1 当前高校预算管理存在的主要问题
我国高校预算管理存在诸多问题，具体分析如下。
1.1 预算管理技术手段比较落后，信息化程度很低
目前，大多数高校预算管理仍采用传统的手工管理模式。虽然许多高校运用计算机辅助管理，但计算机仅用于做一些简单的电子表格，以方便数据计算、表格填报，实际上是手工管理的翻版。预算信息的采集、传输、反馈，预算执行的考核等均未实现信息化管理，造成预算管理工作量巨大、效率低下。
1.2 缺乏有效的预算管理分工和互动机制
由于信息化程度低，高校各级责任人、各级预算责任单位不能有效参与预算管理，预算管理的内部控制机制缺失。这主要体现在编报环节、执行环节中，由于信息互动、反馈机制不健全，很多基础工作由财务部门代劳，从根本上造成预算编报脱离实际、执行不畅。
1.3 预算编制方法不科学
毫无疑问，信息技术手段的落后必然造成巨大的预算编制工作量，也使预算管理者无法采用科学的预算编制方法。目前各高校多采用增量预算编制方法，而不能采用零基预算、滚动预算等先进的预算编制方法，很大原因在于落后的手工编报方法根本无法完成科学预算所需要的巨大工作量。
1.4 预算执行及预算控制乏术
很多高校没有科学有效的预算控制方法。部分学校主要依靠录入预算项目、科目控制数来达到预算执行控制。这种控制方法单一、呆板，遇到预算调整、变动或指标互转时，预算管理人员所进行的操作缺乏严格的内部控制机制，极易出现预算管理混乱现象。
1.5 预算监督和执行缺乏科学的考核方法
受技术水平限制，许多高校没有完善的预算考核体系。多数高校仅依靠人工统计预算执行情况，不仅工作量大，而且统计项目也不可能达到精细化管理要求。同时，由于主要依靠人工完成预算执行情况分析，考核效率也比较低，不能实现实时统计。
2 财务管理信息化对高校预算管理的影响
在当今信息时代，财务管理信息化已成为一股势不可挡的新浪潮，从内涵和外延各方面影响着高校预算管理。
第一，财务管理信息化改变了高校预算管理的流程，使高校实施以流程管理为核心的全面预算管理成为可能。财务信息化使过去必须手工采集、手工传递、面对面交互的信息跨越时间、地域限制，实时交换反馈，实现预算申报、批复、下拨、执行及考核等全面流程化管理。同时，预算申报的流程也更多样化，校级财务可根据不同的收入、支出申报要求，分别设置由部门申报、职能部门申报或审核等多种不同的申报流程。
第二，财务管理信息化加强了预算管理多主体参与、相互牵制的内部控制监督机制。财务信息化使校级领导、财务处预算管理员、经费主管部门预算管理员、各二级部门预算申报员等各主体实时参与预算管理活动，改变了以往各个预算责任主体，在预算管理活动中交流不畅，预算编报、执行由主管部门或者财务部门代劳的现象，使编报、执行更贴近于预算执行单位，更贴近于实际。
第三，财务管理信息化促使预算编制方式更多样化。预算编制可选择填写详细测算依据进行汇总填报，也可根据基础数据进行自动测算填报。例如本专科生学费收入、学院本专科生业务经费支出都可根据本专科学生人数进行自动测算。
第四，财务管理信息化促使预算执行更加灵活化。信息化使预算申报到执行的整个过程既可以是一个大项目，也可以先用一个大项目申报预算，实际使用时再将其拆分成不同的小项目下达、执行，在考核、统计执行情况时，可按小项目执行分析，也可按整体大项目合并执行分析。这极大地增强了预算执行分析的灵活性和实效性。同时，信息化也促使预算支出项目库管理成为可能。
第五，财务管理信息化促进了高校各个系统紧密关联和融合，发挥了整体规模效应。全面预算系统可将预算下拨数直接转化成账务处理系统的凭证，同时账务处理系统中的项目实际发生数又可直接引入预算管理系统中，自动生成项目执行数，实现预算申报、下拨、执行的全面分析和监控。此外，学校工资管理系统、收费管理系统、人事系统、国有资产管理系统以及科研管理系统等都能为全面预算提供预算编报数据，实现信息共享。
3 高校全面预算管理系统的顶层设计
高校全面预算管理系统的顶层设计主要包括系统关联设计、角色分工设计、运作流程设计、执行控制设计、功能模块设计5个部分。
3.1 系统关联设计
即高校全面预算管理系统与其他业务系统的互动和关联，具体设计如图1。
由图1可知，全面预算管理系统处于中心地位，它从学生收费系统、工资系统等系统获取基础库信息，从人事、国资、科研及其他相关系统获取项目库信息，最终生成各类预算模板，完成预算编制和下拨工作。由此可以看出，实施全面预算管理，需要建立与高校其他系统的接口，实现数据共享和各职能部门系统的联动。
3.2 角色分工设计
系统用户根据职能及内部控制需要，可分为财务预算管理员、主管部门预算管理员及二级单位预算员3类。
3.2.1 财务预算管理员
主要职能如下。
（1）预算申报前期初始化设置。包括进行用户角色及权限设置，系统基本运行参数定义、收入预算设置、支出预算设置、收支审核流程及填报模式设置等。
（2）预算编制期各类编报工作。包括编制“一下”预算控制数、预算草案表、预算讨论稿、“二下”预算批复数以及定稿的预算总表。
（3）预算下拨工作。包括下拨预算，在账务处理系统生成预算拨款凭证；将“二上”预算模板转入账务系统；将账务系统项目发生数生成预算系统项目执行数；监督预算执行进度，编制预算执行考核表。
3.2.2 主管部门预算管理员
主要职能：根据部门职责，归口管理学校某项经费或事务。审核或申报各类归口专项经费，拆分或划拨归口管理经费。例如，助学金由学工部门归口申报、审核、管理和分拨，人才引进费专项由人事部门负责申报、管理等。
3.2.3 二级部门预算员
即学校各二级预算单位（学院、部、处、室等）指定的预算申报或联络员。该类人员是基层预算管理员，负责本部门预算申报。在“一上”预算申报时，申报本单位收支，“二上”时申报本单位支出预算模板。该模板最后将转入账务处理系统，主要为经济科目预算。
各高校根据业务需要还可以设定更为细化的人员角色，例如设置二级部门审核员等。规模较小的学校也可不设主管部门预算管理员，直接由二级部门预算员编报。
3.3 系统流程设计
3.3.1 运作流程
根据全面预算管理的要求，系统流程应涵盖预算管理的全过程，主要包括以下步骤。
（1）系统初始化。初始化工作主要由财务预算管理员完成。主要包括基础库设置、建立预算收支体系、设置编报审核流程等。
（2）“一上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。包括基础数据申报、收入预算申报、支出预算申报及主管部门审核等。
（3）“一下”预算控制数。即财务预算管理员编制“一下”控制数。
（4）“二上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。即根据“一下”控制数，填报项目明细预算模板，并审核提交。
（5）“二下”预算批复。由财务预算管理员完成。确定最终预算批复数。
（6）预算下拨。由财务预算管理员完成。主要是下拨预算，生成预算凭证和项目预算模板，并转入账务处理系统。
（7）预算执行分析。由各类人员角色完成。财务预算管理员查询各部门、项目预算执行情况，跟踪预算执行进度。主管部门预算管理员、二级部门预算员查询本部门或归口管理项目的预算执行情况，跟踪预算执行进度。
（8）预算报表编制。主要由财务预算管理员完成。编制各种预决算报表，包括预算草案、预算执行进度表等。具体运作流程如图2所示。
3.3.2 预算申报流程
预算申报流程如图3所示。
3.4 预算控制设计
在预算执行控制中，很多高校预算控制与会计核算相脱节，预算调整不留痕迹，缺乏必要的内控机制。实践证明，使用预算科目、预算模板可有效实现预算项目总额和分项双重灵活控制，增加预算考核的实效性。
3.4.1 预算科目设计
根据新会计制度，结合高校预算管理的实际情况，可设置预算科目如下。
（1）预算收入。该科目用于核算全校内部各类预算经费拨款。借方反映拨出预算指标数，贷方反映年末冲销数。该科目年末无余额。
（2）预算分配。该科目用于核算校内各部门（项目）预算经费分配情况。可分以下两个明细科目核算。①预算经费分配。主要用于核算学校分配给各部门（项目）的预算经费。科目贷方反映各部门（项目）预算经费拨款数，借方反映各部门（项目）年末经费核销数。该科目年末无余额。②预算指标结转。主要用于核算各部门（项目）之间的预算经费指标转账与结算。科目贷方反映各部门（项目）转入的预算指标，借方反映各部门（项目）转出的指标。该科目年末无余额。
（3）预算结余。该科目用于核算学校各部门（项目）预算指标年末结余。可分以下两个明细科目核算。①预算总结余。主要用于核算学校预算经费的各项结余数。科目借方反映预算总结余数。期末余额在借方，反映历年的内部预算经费结余。②预算项目结余。主要用于核算各部门（项目）预算经费结转下年使用的指标。科目贷方反映预算项目结余数，年末余额在贷方，反映历年的预算项目结余数。
以上3个科目及其明细科目的使用，动态完成了预算控制指标的下拨、调整及互转，使预算控制与会计核算融为一体，更加灵活、更有效率。
3.4.2 预算模板设计
在全面预算管理系统中，预算模板由二级单位自主设计并申报。二级单位可将本单位预算控制数细分到各预算经济科目中，并自动在账务系统中生成，从而实现预算项目余额控制和经济科目控制融为一体，使预算控制更为精细化、也更贴近实际。
3.5 功能模块设计
全面预算管理系统的主要功能模块设计如下。
（1）系统设置。由财务预算管理员操作完成。主要功能有：基础数据表定义、收入预算设置、支出预算设置、系统参数设置、用户权限设置以及首页通知等。
（2）基础数据申报。主要功能有：二级单位基础数据的导入、查看、提交；基础数据审核等。
（3）收入预算申报。主要功能包括收入预算申报、审核等。
（4）支出预算申报。主要包括项目库预算申报、支出项目审核、“二上”项目申报、主从项目管理等。
以上2―4项功能主要由主管部门预算管理员及二级单位预算员完成，涉及财务审核的，财务还要进行审核。
（5）项目拨款管理。该模块主要由财务预算管理员使用。包括财务拨款管理、财务拨款审核、新项目管理等。项目拨款凭证处理主要在账务处理系统里进行。
（6）预算查询统计。主要功能包括支出项目库总体查询、按部门查询、按分类查询；收入预算项目总体查询、分部门查询；所有项目综合查询。在支出项目库查询中还提供项目概况、绩效目标、测算依据明细、项目执行情况、从项目执行情况以及审核意见等多种查询。
各类预决算报表编报、预算执行情况分析和预算草案编报等功能主要在账务处理系统完成。
4 高校实施全面预算管理系统需注意的问题
虽然全面预算管理系统具有先进性，但作为一项系统工程，在高校全面实施，有相当的难度，因此必须注重实施策略。
4.1 全面深入地研究系统是顺利实施的前提和基础
要实现全面预算管理，必须建立在对系统的全面掌握上。系统收支结构的建立和实施需要站在一个宏观的高度，因此，如果对系统没有整体、深入地把握，就无法体现预算信息化的优越性，甚至因为系统总体设计不合理而导致系统实施失败。
4.2 稳步推进是成功实施全面预算的重要手段
实施全面预算系统牵涉的收入、支出涵盖了学校的所有收支项目。实施这项系统工程，需要稳步推进，不可能一蹴而就。可先拿几个典型单位做试点，在深入研究试点结果的基础上逐步推广，避免马上全面实施遭遇巨大困难。
4.3 加强系统宣传和培训是实施成功的关键
全面预算系统使用人员众多，涉及面很宽。学校各部门对该系统了解的深度直接关系到系统能否顺畅实施。学校应当对各二级单位的预算经费管理（联络）员、预算项目负责人进行重点培训，使他们能够熟练完成申报、查询、自评考核等工作，这不仅有利于系统的实施，也将会有助于学校预算项目经费的执行。
4.4 促进预算系统与其他系统间的信息共享和联动是系统实施成功的重要保障
全面预算系统不是一个孤立的系统，它与其他财务系统乃至校内各相关系统都很大联系。建立预算系统与其他系统的接口，不仅可以提高运行效率，也可以实现信息共享，促进全校信息化建设。要顺利实施，还必须认真研究预算系统与账务系统等各个系统的关联机制，使其他系统共同配合预算系统实现科学管理。
总之，全面预算管理系统实现了高校预算管理信息化、流程化，使预算管理更高效、更方便、更快捷。高校应结合本校实际情况，认真做好系统顶层设计，扎实推进、稳步实施，促使预算管理工作迈上新的台阶。
主要参考文献
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基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。
（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：
首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。
第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。
第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。
第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。
第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。
三、高校全面预算管理的建议
现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：
（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。
（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。
（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。
（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。
四、结语
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一、高职院校全面预算管理的现状分析
（一）全面预算管理的组织机构的设置存在问题
目前，我国高职院校的全面预算管理在组织机构设置上存在问题，组织机构设置单一，高职院校的财务处已经包揽了全面预算管理的所有工作，并没有在院内设置全面预算管理的专门机构。同时，高职院校内部的监审处也并没有发挥出应有的预算与监督作用，全面预算管理的网络建设基本是流于形式、一纸空谈。
（二）全面预算的编制存在问题
首先，高职院校的全面预算编制还不够及时。目前，大部分高职院校的预算编制都是在年末进行，一般而言，预算年度内的指标在下一年的3-4月份才能下达到高职院校的各职能部门中。这种预算编制的不及时导致部分高职院校在整整4个月的时间内没有预算作为约束。这样的一个真空期，高职院校的个别部门的超支现象明显，例如：高职院校中的行政部门，其经费是维持学校内部各项工作正常运转的基本保障，及时是学院的预算指标还未下达，行政部门为了保证学校工作的正常运转，也必须及时开展业务。而在这段真空期内，行政部门的业务人员由于缺乏预算的约束，经常出现差旅费超支、办公经费超支的现象。而学院的财务部门也只能是按照往年的预算数据来进行约束与控制，但是，这种约束与控制不仅缺乏科学性，更不具备说服力。其次，预算编制缺乏全员参与，缺乏透明度。目前，我国高职院校由于并未设立专门机构进行预算管理，基本是由学校的领导与财务部门的几位同志负责编制，显然这种预算的编制缺乏全员参与，从而造成财务部门“闭门造车”之嫌。由于预算的编制缺乏透明度，从而造成高职院校的资源分配缺乏科学性、合理性，极易出现小金库问题。第三，预算编制存随意性。这种随意性已经为高职院校的办学等方面带来了诸多问题。另外，在经费使用上很多高职院校在经费的使用上，很多高职院校的经费并没有完全细化到各经济科目上，造成经费在使用的过程中随意性很大。例如：某高职院校2013年的质量工程保障经费就没有进行细化，对于在办公费、资料费、差旅费、专用材料费等经济科目中所爱站的比例并没有做出具体的规定，这对高职院校有效的控制资金的使用与管理带来了困难。
（三）全面预算执行方面存在的问题
在全面预算的执行方面存在的问题主要表现为：预算的执行缺乏力度。例如：在定额经费的预算执行中出现超支现象；劳务费、接待费超支；对专用材料费的使用缺乏严格的限制；高职院校各部门对预算的执行缺乏必要的认识、财务预算与预算管理工作的严肃性遭到质疑；经费包干意识差等。这些问题的存在使得高职院校的财政资金运行出现低效问题。
（四）全面预算考核方面存在的问题
目前，我国高职院校关于全面预算的考核工作是缺失的，预算的激励机制不健全、不完善。高职院校并未将预算的执行与年终的绩效考核联系在一起。例如：有的高职院校中对于预算的执行好坏并没有与个人的绩效考核、部门的绩效考核挂钩，导致高职院校的预算执行进行缓慢、执行力度不强等问题。
二、有效完善我国高职院校全面预算管理的对策
（一）正确认识高职院校全面预算管理工作的重要性
全面预算管理工作在高职院校中的全面推行要求高职院校的全体教职员工必须树立新的预算管理理念、并加强对全面预算管理的理论认识，摒弃传统的理念与认识，不能认为预算管理工作就是单位财务部门的工作、领导的工作。作为高职院校的领导、一把手，必须正确认识到全面预算管理的重要性，并认识到全面预算管理是保证高职校各项工作顺利实施的基本前提，认识到学校的发展、壮大不仅仅是校领导的是，而是关系到学校内部全体教师员工的一个系统性、复杂性的工程。可见，只有提高认识、全员参与才能在实际工作中不断地进行创新，才能真正探寻出一条适合高职院校发展的全面预算管理的新路。
（二）建立健全各高职院校的全面预算管理组织机构
为了切实保障我国高职院校全面预算的有效实施，就必须加强对高职院校预算工作组织机构的构建。例如：各高职院校可以根据自身的实际情况成立由学院的领导牵头参与、并担任主要负责领导并由各行政职能部门的领导、教授、专家、财务部门等共同组成的全面预算管理委员会。委员会主要负责预算的调研、编制、预算与决算会员的召开、制定预算的调整程序的等工作。
（三）建立全面预算管理监督机制
目前，我国高职院校中大部分都存在预算管理监督机制不健全、不完善的现状，因此，必须切实加强高职院校内部监督机制的建设与完善。各高职院校各部门应高度重视，健全并完善高职院校内部控制制度的建设与执行，在强有力的财经纪律的保证下增强高职内部会计监督的有效性。同时，高职院校的财务部门应积极、全力配合监督部门的工作，对预算的执行机构情况进行实时的事前、事中、事后监督。
（四）加强全面预算执行的差异性分析
目前，由于各高职院校的全面预算执行情况的差异性分析工作还存在着缺失，因此，高职院校的领导必须对这方面的工作予以高度重视，而不是将认识仅停留在对院校内部的财务数据的分析与汇总上。之所以在高职院校全面预算管理的执行中进行差异性分析，主要是由于这样分析能够为高职院校的预算执行中存在的各种问题进行化解。例如：预算监督的缺失、预算执行缺乏刚性等。从而进一步提升高职院校的各项资金的使用效率。另外，还必须将预算的精细化与员工个人的、部门的绩效考核联系在一起，进行有机的结合。
总之，随着我国高职院校办学规模的扩大、招生人数的增加、学校业务范围的扩大，各种管理体制的改革也在不断的深化，因此，建立一条真正适合高职院校发展的全面预算管理体系将有效的提高高职院校的资金使用效率、促进高职院校的进一步发展与壮大、全面促进我国职业教育的发展，为我国社会主义现代化事业建设培养更多高质量的技术型人才。
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引言
在社会主义市场经济高速发展的大背景下，高等院校作为我国事业单位的重要组成部分，其预算管理也发展成为我国中央预算管理工作中的关键环节。但是，随着社会内外环境和客观条件的不断变化，特别是随着数字化和信息化时代的来临，我国高等院校的预算管理工作也随之发生着翻天覆地的变化。加之教育部对高等院校教育体制的改革，也给预算管理工作提出了更高的要求。但是，我国的高等院校普遍存在预算管理体制不健全、管理观念落后、编制方法陈旧等多方面问题。因此，加强高等院校的全面预算管理非常重要。文章通过对高等院校预算管理存在问题的分析，详细探讨了建设全面预算管理体系的具体方法和措施，希望能给同行业者以参考。
一、我国高等院校资金管理与控制过程中存在的问题
（一）预算编制方法缺乏科学性，影响高等院校的预算管理水平
目前，我国高等院校的预算编制方法通常是：上年度实际支出经费数额+预计增加经费数额=今年的预算经费数额。这样的编制方法多凭借高校财务人员的经验和主观判定，没有充分遵守公平、公正和效率的原则，既不能做到对高校的每个部门都公平对待，也欠缺客观性，导致估算的项目数额与实际偏差较大、收入和支出不符合。进而导致资金配置不合理，增加高等院校的经费执行难度，并对高等院校的正常运行产生严重影响，也造成了资金的不必要浪费。导致预算编制方法缺乏科学性的主要原因归根究底还是高等院校的预算管理模式存在缺陷。目前，我国大多数高等院校多采用“统一领导，分级管理”或者“统一领导，统一管理”的模式。在这种模式下，高等院校的预算编制内容不可避免地会出现缺漏，特别是对于校属各部门的指出和收入预算很难全部囊括在内。另一方面，部门高等院校对于数额较大的经费支出没有做好细化管理，也会对高等院校的预算管理水平产生影响。
（二）高等院校的预算执行力较弱，损害了经费预算的强制性和权威性
就目前的情况而言，我国高等院校的预算执行过程比较随意，是导致预算约束力不强的最主要原因。一旦预算约束力不强，就会引发高等院校的经费编制不合理、有效利用率低等问题，从而造成经费和资源的大量浪费。而且很多高等院校在预算执行、考核阶段没有制订规范的程序或制度，这样就没有办法对高校预算的实际执行情况进行监督、控制和跟踪调查，更不能对预算指标进行考核评估。另一方面，高等院校所属各部门负责人的预算管理意识也相当缺乏，对预算的重要性认识不足。普遍存在先用完预算编制的钱，不够再申请的心理。造成高等院校的预算执行过程中，不断有新的预算追加进来，编制预算数额一再调整调整，就会使编制预算失掉本身的约束作用。而且对于没有按照规定执行预算的负责人或执行人员，也缺少应该有惩罚措施，无疑是为经费预算流于形式增添助力，极大地损害了经费预算的强制性和权威性。
（三）缺乏规范的预算考核机制和明确的奖惩措施
预算考核的考核制度不健全，是导致高等院校预算考核不到位的重要原因。一方面，在预算考核过程中，执行考核的人员很可能因为掺杂了私人情感而影响考核结果的公平性；而作为被考核者也很可能因为自己的主观判断而没有意识到自身的错误，从而加剧了考核者与被考核者之间的矛盾，使得双方都各执一词，考核机制最终形同虚设。另一方面，对高等院校的预算考核还缺乏配套的奖惩措施作保障。这样既不能对将预算工作执行的好的部门给予有效的激励，也不能及时对执行不好的部门进行惩罚，员工的工作积极性得不到提高，从而导致高校资源的大量浪费，资金使用效率低下等。此外，由于没有明确的奖惩措施，还会导致高等院校的各部门只能通过向学校的财务部门或者学院领导申请更多教育、科研经费或者日常支出费用来增加本部门的经费预算，以致高校的预算编制根本无法进行。长此以往，矛盾不断激化，会造成高校经费和资金的效率严重下降。
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管理会计；高校财务；全面预算管理系统
一、全面预算管理系统的建设意义
在构建现代财政制度体系进程中，根据财政部2013年新制定或修订的《事业单位财务规则》、《事业单位财务制度》、《事业单位财务准则》、《行政事业单位内部控制规范》以及《高等学校会计制度》等法规，高校预算全面、规范、精细，绩效及目标引领、易于操作，符合教育规律、内控原理，预算执行全过程可管或可控等已成为行业基本要求和标准。财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（2015.12.21）提出最新要求，对于尚未建立或内部控制制度不健全的单位，必须于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。到2020年，基本建成与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系。新修订的《预算法》、《行政事业单位内部控制规范》及其指导意见所要求建立的内部控制制度，如果只是停留在文件形式上，按传统的文法要求经济行为人共同遵守，必然难达到全国人大、财政部预期效果。只有将制度具体内容融入到一套财务管理系统中去，通过系统控制每一个业务的环节，才有可能达到事半功倍的效果。目前，传统的以核算为核心的财务系统已不能适应新的内外部环境要求，亟需构建新制度体系下的高校全面预算管理系统，适应新形势的同时，还要在“程序驱逐劳动力”方面展开探索和实践。因为高校财务管理工作的特点是循环，所以要完成新形势下的财务系统使命，新系统应从该循环的源头（即预算编制基础和预算编制）开始，经执行、控制、核算、决算和分析结束,嵌入每个工程环节，再到下个循环重新开始。在循环中顺应事业发展规律，实现制度和系统的结合(即“从预算到决算及分析全程一体化制度”与“全面预算管理信息系统”的结合)，满足信息使用者多层次、多维度需求。
二、全面预算管理系统的概述
1.全面预算管理系统简介。全面预算管理系统应用管理会计原理和工具，扩展财务服务的时间、空间、人员范围，尽量优化简化流程，基本实现制度和系统结合，摆脱工作对人工的依赖。通过该系统构建可以将《行政事业单位内部控制规范》的精神及要求细化到高校经济活动和财务管理的具体环节中去。在系统建设过程中，提高管理能力，不断梳理、学习，改善自身存在的问题，以良好的声誉和服务，科学化的管理模式，优秀的团队以及自身的资源优势，总体设计，构建即符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系。
2.全面预算管理系统的模块。根据现代财政体制改革进度，高校现阶段全面预算管理系统至少包括以下模块：从财政国库集中支付系统直接下载收支指标，绩效管理应用(战略管理、战略财务、计划预算管理、合并报表等应用)、智能应用(财务分析、学校人员、资产、债务、学生结构及层次分析)等，可实现开放、有效的数据集成。如：详细的工作业务计划、多维度的预算编制、模拟预测及试算、预算报表分层级合并汇总、预算编制结果的执行控制与预警、预算的场景模拟、滚动预算与预算调整、预算考核、数据采集接口技术下统一的数据平台（保证全校数据一致）。
3.全面预算管理系统的特点。系统的关键特点：工作流程引导、数据采集验证和错误检查、定时数据映射和上载、详细的审计复核和调整、集成的安全控制。根据战略定位，围绕指导思想总体设计，构建既符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系，逐步实现“程序驱逐劳动力”。即：以最少的人力、精力、时间，尽可能提高工作效率，尽可能及时提供高准确率的财务服务。增强信息使用者对数字的信心、降低合规性成本，简化财务数据收集和转化过程，剔除并标准化重复的环节。通过Web引导工作流程，所有使用者可以在校内任何时间、任何地点在权限范围内登陆和使用系统，实现信息共享。
三、基于管理会计视角的高校全面预算管理系统功能的构建
1.全面预算管理系统的系统框架。
2.全面预算管理系统功能的构建。根据全面预算管理系统的框架，全面预算管理系统系统功能设计如下表。
四、全面预算管理系统对财务管理工作的改善
通过系统建设，增强对数字的信心、降低合规性成本、简化财务数据收集和转化、标准化可重复的财务流程，通过审计线索跟踪提供流程透明度、通过Web将源数据连接到全面数据管理系统，引导工作流程实现数据及时性，提升财务人员工作效率。
1.消除数据完整性风险。可以创建标准化、重复性的流程，避免收集财务数据的低效率。透明的流程可以保证干净数据和准确结果，为端对端自动化采集、映射、验证、上报财务数据创建了一个标准化流程。数据验证和质量审核机制保证用户在每一步都进行数据检查，错误识别、生成提醒和差异调整。
2.降低合规性成本。财务数据质量管理可以大大降低财务管理成本，系统可以完整追踪财务数据的移动和处理，包括:及时的错误检查支持快速识别错误并通知相关人员；审计复核追踪评估、差异分析、行动计划等。系统可以通过结果追溯业务的来龙去脉；自动存档功能可以保护完成的业务痕迹。
3.简化财务数据收集和转化。可以通过从多数据源有效地导入数据，来消除因为学校多系统而引起的数据采集过程的瓶颈和手工文档管理。提供数据准备引擎，可以集成、转化、验证任意来源的数据。
4.提升财务行政的效率。财务数据通过系统收集和整理，程序化后不再需要费时的人工数据处理。基于Web的用户界面便于所有用户间的信息传递，保证信息及时、统一、准确。
5.强大且集成的安全控制。系统完全集成，大大简化了用户管理以及其安全控制的工作量。财务数据质量管理提供了完整强大的权限控制能力，能够满足数据质量管理中的各种安全控制的要求。系统预置管理员，基础用户，高级用户等多种级别的角色，可以简单的进行大多数的权限控制任务。系统可以调整多级别角色的权限，可以对系统中的每一个操作动作都单独进行调整和控制，这样就可以满足用户需要的任意复杂的安全控制要求。在系统中，用户可以根据权限进行数据采集。只有具有采集权限的地点，用户才可以进行相关操作，保证了目标系统中的数据安全性。系统中的所有操作都保留有完整业务痕迹，可追溯。
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[8]潘爱香,高晨.全面预算管理.杭州浙江人民出版社，2001
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本文以发放调查问卷和访谈的方式分别就预算拨款情况和学校预算管理情况对广西部分高校进行了调查分析。
关于预算拨款方面，接受调查的高校都对现行的学科生均综合定额拨款模式比较认可，但是同时认为基本经费拨款还应考虑学校的不同学科成本、绩效和特色等多方面因素，而且目前拨款经费偏低，尚不能满足学校实际的需求，应结合物价水平以及学校实际情况等相应提高拨款经费。
关于学校预算管理方面，接受调查的高校均表示目前尚未真正实行全面预算管理，也没有专门的预算委员会或类似机构，预算工作主要由财务处执行。在预算编制方式上，部分高校采用由预算单位直接申报，然后由财务直接汇总平衡的预算编制方式，另一部分高校则采取部分切块归口编制方式。在预算编制方法上，大部分高校采用的是基数加增长方法，少部分高校对个别经费采用零基预算方法。在预算编制内容上，所接受调查的高校基本只涉及收支预算，没有涵盖现金和资产负债表等内容。在预算控制方面，大部分接受调查的高校对于预算指标采用一次划拨的方式，部分高校还对一些主要支出项目设置有定额，另有部分接受调查的高校下达预算时只是下达一个控制总额，没有分类明确各类支出的定额。在预算考核方面，所接受调查的高校均未建立绩效评价体系对预算执行进行全面考核，也没有设置专门的预算监督部门。
二、广西高校全面预算管理存在的问题
本文调查表明，目前广西高校的预算管理并不是真正的全面预算管理，而且现行的预算管理存在不少问题，主要体现在以下几个方面：
（一）全面预算管理理念淡薄。高校的全面预算管理是集业务预算、资金预算、工资性支出预算、资本支出预算等于一体的综合性预算体系。预算内容涉及教学、科研和资金收支等高校经济活动的各个方面。预算主要由各部门编制，财务部门并不能单独控制确定。也就是说，全面预算管理是高校全过程、全方位及全员参与的预算管理。而广西不少高校对于全面预算管理的理解比较片面和浅显，他们认为全面预算管理就是财务预算管理，财务预算管理只是财务管理工作的一个组成部分，并没有将预算与学校和各职能部门目标联系起来，也没有将预算管理作为一种管理模式来运用，从而对预算的编制、执行和控制等产生一系列的负面影响，限制了全面预算管理作用的发挥。此外，部分高校虽然能认识到全面预算管理的有效作用，但是对于如何安排和实施预算缺乏深刻的理解，因而也就难以真正的实施全面预算管理。
（二）职能部门参与预算积极性不高。全面预算管理涉及高校各个职能部门及其人员，是一种全员的管理。因此全面预算管理的实施不仅要求高校管理层对预算工作高度重视，同时还需要各职能部门积极主动的参与，以及财务部门的有效协调和组织。然而，广西目前大部分高校都认为预算主要是财务部门的工作，与其他职能部门关系不大。而且一些高校实际的预算工作确实也没有和相关职能部门的目标与责任建立联系，职能部门上报的预算往往只是作为参考数据，最后还是由财务部门控制确定，最终下达的预算与职能部门上报的预算差距较大，因此，职能部门参与预算的积极性不高。而高校财务部门，长期受后勤服务保障部门观念的影响，主要以日常报销工作为重心，并未将预算管理作为一项重要的工作来对待，加上编制预算人员对高校纷繁复杂的业务活动及变化情况了解不全面，因而相关人员编制预算的积极性也不高，所编制的预算也比较随意、粗糙。
（三）预算编制方法缺乏科学性。广西高校目前主要还是采用基数加增长方法，即增量预算方法来编制预算。这种方法是在上年度实际数的基础上，相应增加或保持相应的预算额度。它的使用前提是：原有的各项业务都是合理的、现有的业务是必需的、增加费用预算是必要的。实际上，前期预算中往往有一些是通过估算得出的，没有通过科学论证，本身就不太合理或者不太公平，在此基础上按照既定的增长比例继续安排预算，就会使预算失去科学性和有效性，达不到通过预算合理配置资源的效果，同时也可能因此出现各个职能部门为获得下年度的高预算而浪费资金的现象。由于高校尤其是高职高专类院校的招生规模每年都不一样，采用这种方法不能根据情况作出及时和有针对性的调整，不利于控制成本或提高效率。另外，少部分高校对个别经费采用了零基预算方法，但是由于缺乏有效的奖惩机制和绩效考核机制，使得零基预算方法的作用没有真正发挥出来。
（四）预算内容不全面。全面预算管理涉及高校所有的经济活动，但是目前广西高校的校内预算内容还是比较单一，基本只包括收入和支出预算，对现金预算的重视程度不够。随着高校的发展，高校贷款有所增加，高校的资金成本和财务风险也相应的提高，因此，有必要编制现金预算来有效控制高校的财务风险、降低资金成本。另外，虽然广西高校的预算均将学校的资金收入和支出基本纳入预算管理，但是收支预算也未能囊括所有的经济活动。随着高校教育事业的快速发展，高校资金来源日趋多样化，例如部门培训收入、接受捐赠收入、横向科研项目经费收入等，这些收入很多没有纳入学校进行统一预算管理，这就使得预算无法客观反映学校的资金运行总体情况，而这些收入也脱离了学校的预算监管，进而可能会产生资金浪费、腐败等各种问题。
（五）预算控制力度不够。一些高校对预算指标采用一次划拨的方式，不能通过资金管理来达到预算控制的作用。一些高校在预算下达时没有下达预算明细，无法进行精细化管理。预算下达后应该严格执行和控制，但不少高校由于所编制的预算本身就缺乏科学性，下达时一些预算项目又没有明细化，往往执行起来比较困难，也无法明确预算执行标准，这就使得预算经常要作出调整，但是相应的控制措施例如经费审计等没有跟上，再加上高校的预算检查、监控等监督机制不健全，监督主体责任不明确等，从而造成了预算执行不严，控制乏力。
（六）预算考核制度欠缺。预算考核是全面预算管理中的一个重要环节，但是目前广西高校都没有建立绩效评价体系对预算执行进行全面考核，也没有设置专门的预算监督部门。没有预算考核制度，就无法对各部门或人员的资金使用效益进行相应的考核、监督和评价，当然也就无法将资金使用效益与工作目标、工作绩效等进行挂钩，其结果必然是节约无奖励、超支无惩罚，这就很可能会使得职能部门或人员在执行预算时无所顾忌，随意性加大，从而严重影响预算管理的效果。
三、构建广西高校全面预算管理模式的建议
（一）树立全面预算管理理念。全面预算管理不同于传统的财务预算管理，它能通过对高校内部各部门各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调高校的教学、科研等活动，以完成既定的目标，是高校发展目标、行动计划、财务预算三者的融合。因此，要建立全面预算管理模式，首先要在高校高中层领导以及财务人员中贯彻全面预算管理思想。
（二）建立全面预算管理体系。首先，成立专门的预算管理委员会或类似机构，主要负责审议和批准预算管理目标、预算方案、预算执行分析以及预算控制和考核制度及结果等。其次，在财务部门中设立预算管理办公室，主要负责编制学校预算，协调、平衡校内预算等，强化财务部门的组织协调作用。最后，建立预算的部门领导责任制，同时在各职能部门中设立一名专门的预算员，主要负责各部门及其人员的预算编制，为预算控制和考核提供数据等。此外，在建立该体系时，必须明确各部门和人员的责任和权利，尽力做到财权与事权相结合，以充分调动各部门人员参与预算的积极性。
（三）增强预算编制的科学性和全面性。高校在采用增量预算方法的同时，可以采用个别试点逐步推进的方法来运用零基预算法，通过增量预算与零基预算相结合，提高预算编制的科学性。同时，通过结合部门编制预算等方法，将各部门原未纳入预算的收入纳入到学校总体预算中。另外，根据学校情况，适当的将现金预算等纳入到预算内容。
（四）加强预算执行刚性和预算控制力度。首先，强化预算的严肃性，不允许随意调整和追加预算；其次，改革现有预算管理的方式和方法，例如将经费一次下拨方式改为分次下拨方式等，努力实现科学化和精细化管理；最后，建立预算超支预警机制，对于超限额的预算项目需通过预算管理委员会审批，同时对于多次超限额的部门应给予必要的惩罚措施。
（五）建立全面预算考核评价机制。高校应结合自己的实际情况来建立相应的预算考核和激励奖惩机制，将预算管理考核情况与各部门和人员的绩效工资等挂钩，对于考核良好的部门和人员给予适当的奖励，考核不合格的给予处罚，无论奖励还是惩罚都应切实实施，有条件的高校还可以建立绩效评价指标体系来进行考核。
（注：本文为2011年广西哲学社会科学课题《广西高校全面预算管理现状研究》阶段性研究成果；项目编号：11FJY007）
参考文献：
1.白燕，康小齐.高校预算管理案例分析与研究[J].财会通讯（综合），2009，（12）.
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近些年来，随着国家高等教育改革的不断推进，在2010 年，在国务院发布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020 年）》就明确提出，要求建设精细化和科学化的预算管理机制，预算编制要科学化，预算的执行效率要有效提高。办学活力与发展潜力对高校来说有了很大的变化。随着越来越多元化的经费来源，高校的财政拨款也有了成倍快速的增长。为了使投资效益最大化和防备腐败现象在高校经济活动中滋生，也为了使高校竞争力不断提升，这其中高校全面预算管理体系的建设发挥了关键性的作用。
一、高校预算管理旧况分析
在认识到全面预算管理之前，长时间以来，我国的高校预算管理就包括单一的财务预算，管理、教学、科研等这些并没有算入预算管理的范围内。并且财务预算也是上年预算和实际运行结果比较大小后简单的进行和编制当年的经费预算，执行过程中也不能很好的进行“软约束”，非常随意。具体表现为：1.预算的年度与工作执行的年度不相同。把一学年作为基础，把会计的计算年度作为执行的时期，使得收入和预算的执行年度不匹配。2.组织机构不专业。工作人员都来自于校领导与财务处，基层人员专业性缺乏。3.预算管理体系不科学。预算管理编制手段过于简单，计算运行成本的标杆缺乏，即使有，计算运行成本的指标体系不适用于高等学校。4.对预算过程缺乏监督管理。因为财务预算的集中化预算，没有责任制，所以预算不能在执行过程中有效的进行监督，对不合理的经济行为不能进行及时有效的制约。5.绩效评价缺乏。
二、全面预算管理
全面预算管理是企事业针对各单位各部门进行的对各种财务和非财务资源的预算，包含管理、教学、科研等等的活动，业务活动能够得到有力的组织与协调，预期达到的目标可以完成。全面预算管理是对传统的预算的深入革新，是对未来的期许的针对性的具体的体现，全面业绩评估就是以此来作为评判的标准的。在学校的预算上，全面预算管理就是对资源的合理利用和配置，对各种成本能有效把控，收支出入平衡了可以使办学条件得到有效的持续的改善，能使学校价值品质提高。全面预算管理就是把高校的价值目标、业绩考核、鼓励和控制的各种方法手段结合起来，在教学、科研、管理等各个项目环节的进行之中，科学的将各种不同的经济行为加入进去。全面预算管理是高校最有效最基本的预算管理方法。
三、新时期的高校全面预算管理体系
建立好高校全面预算体系，将对学校的各项活动科学顺利的进行产生很大的影响。全面预算体系是涵盖了各个方面先进性的体系，具有非常全面地约束力和控制力，它是一种控制设计的制度和管理制度，它还是是一种现代的管理理念。
（一）组织系统的实施
对于高等院校来说，预算需要在很严肃的制度观念下进行。为了有效的制定预算，做到对预算的严格控制，做到预算的公平公正，以及能对其有一个合理的惩罚，就很有必要拥有一个科学有效的组织系统。预算管理的组织保障是组织体系和它的运行机制，它保障的预算目标的执行和实现。学校专门高层领导在领导和规划预算管理的同时，也不能忽视基层工作人员的专业素养。同时要在学校里设置预算委员会，不仅要有高层领导的监管和领导作用，也要有基层的工作人员发挥自己的作用。在预算工作中要层层递进，要有明确的分工的同时，也要有统一的目标，就比如说有一级单位和二级单位。在预算委员会下面，总体的要设立专职的和独立的预算组织机构，目的就是为了对已经进行的学校的活动事项进行分析和研究。在预算编制过程中，各个二级单位都要以自身的专业性参与进去，这既充分体现了预算编制的民主性、科学性和全面性，又能使权利得到分散，资金利用权没有掌握在一个人手中，可以最大程度的减少使用违规现象，减少贪污腐败。
（二）编制系统的建立
建立科学的编制系统是必不可少的。科学的编制系统，首先，要统一起预算年度时间与执行期年度时间，针对我国高校情况，预算年度与执行年度最好采取一学年制可以让收支较为平衡。其次，学校中长期规划发展中与之适应的滚动性发展的预算的编制也是必不可少的。要对高校预算管理的编制体系的内容进行完善，对高校预算编制体系理论范围进行扩大。通过借鉴现在正进行的项目的所需要的的预算经费，建立标准的预算编制体系，建立适合的标准体系。基于预算编制是资金管理的基础，要对支出进行正确的指导和改革，提高预算编制的景区度和科学性，不管是什么项目支出都要做出详尽的细分，使其具备科学性和细化性。
（三）执行与监管系统
预算的最终结果下达后，高校的二级单位可以对自己所属部门或者称之为三级单位进行再分配，分配的同时，要注意按照负责部门的负责人的责任制实行，为确保不超出预算支出额度。专职的预算机构在预算执行过程中的任务是监督控制作用，要对预算过程实时监督管理，保障预算执行能稳定进行。在专人监督的同时，要发展和发扬民主的监督，向大众公示，虚心接受大众的监督。这些都是内部监督，外部监督就是在预算年度结束时应该有独立的审计部门进行审计。
（四）绩效评估系统的确立
因为权利要进行分散，所以在资金被分配到了二级单位的同时，其自主权又得到了扩大，同时也使得工作的积极性与资金的效益性得到了提高。但是与此同时，二级单位也有了一份责任，所以高等学校全面预算的绩效评估体系就非常重要。绩效评估是多层次的，总体上应该由预算管理委员会控制，同时要对各个单位的工作完成度进行考核评估，审计部门同时也要对各部门的财务预算做出比较详细的绩效评价。进行严格的绩效评估和考核，再根据绩效评估过程中出现的问题，可以对高校今后的年度预算的支出的结构和方向进行及时的改善和优化。并且把评价结果和下年度项目预算的安排联系起来，也就是说，如果绩效成绩好，工作完成度高的项目就可以在下一年继续进行或者首先发放资金，这也可以说是一种激励制度。
四、全面预算对于高等院校管理的效用
全面预算在高等院校反映的是学校将来的某一时间的收入与支出的财务策划，总体上来说，全面预算在高校管理预算的过程就是学校的战略目标实现的过程。因此全面预算发挥着很多方面的作用，包括：1.实现学校目标。在实现学校目标的过程中，要通过全员的参与和管理、全面负责和落实，使学校的每个人都有目标，平且要通过每个人对学校目标的想法和做法，协调好个人目标和学校大目标之间的矛盾，使之更加紧密的联系和结合在一起，使得所有工作人员都愿意承担自己的工作责任，从而能开展和更有效的控制工作。2.使资源配置优化。就是以学校确立的发展战略目标为前提和基础，优化配置学校的信息、人力、资产、技术等的经济资源，使得学校能实现利益最大化。3.促进信息交流畅通。预算管理的过程需要全校范围内和单位与部门的信息沟通与传达畅通。全面预算管理为其提供和准备了有效而正式的途径。学校内部信息交流与沟通的得到了强化，从而使得各个单位与部门的目标和活动能统一进行，提高了工作的效率与全面管理的水平，促进资源的整合。4.绩效考核得到加强和完善。绩效考核准确与否取决于预算的精确度，全校、各院、各系无论所有的绩效考核的成绩都要通过与科学的预算目标比较得知。预算管理者再为学校管理者提供对比的参考时，学校管理者根据得到的实际情况进行分析，再针对不足的地方去修正和完善绩效考核标准和体系，就是为了能有一个特别正确的考核结果。5.实现科学发展和可持续发展。强化高校的内部控制，对执行预算的全过程进行监督管理，防范办学的风险，提高办学的质量，确保高校的科学发展和可持续发展。
五、结语
在现代社会中，首先，因为财政资金投入的力度不断加大，高等院校的经费管理范围也逐步上移，政府对学校自由使用资金的权利有了更严格的控制，高校的资金预算要更具合理性和科学性；第二，绩效评估制度建立起来，教学成本核算、办学绩效评估的理念都增强了，对经济责任的明确、资金使用率的提高有很大的影响。所以，为了适应高校管理新时期的形势需要，高校内部体制改革的推进，高校内部控制的加强，学校管理效益的提高，全面预算管理对高校就非常重要。
参考文献：
篇13
20 世纪90 年代以来,随着中国经济从计划经济向市场经济的转型以及中国加入WTO, 中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的基础,其管理水平直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。随着社会主义市场经济体制的进一步完善,高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立,高校原有的财务管理体制已经暴露出一系列的问题:所有者不能完全到位、产权主体人格虚置,经营者与所有者在某种程度上的错位,造成委托效率低下和严重的“内部人控制”等问题。这就导致了预算的“软约束”,表现在预算观念淡薄,预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制,最终造成预算资金的浪费,影响学校资源配置的效率,从而间接影响学校的办学质量和效益。
一、全民预算管理理论及其效应
全面预算是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排 [1]。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象,以货币或其他计量形式,对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排,合理分配高校财力、物力及人力资源, 以实现高校战略目标的一种系统管理方法。
全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全员、全额、全程的特点 [2]。(1)“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,建立全员的“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程,通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与,把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。(2)“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置 [3]。(3)“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来,通过预算中的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、建立高校全面预算管理的体系
(一)建立高校全面预算管理的体系的条件
实施全面预算管理的基本条件全面预算管理的范围涵盖了预算资金的使用、审批等部门的方方面面,是一项牵动高校各学院、各部门的系统工程,因此健全的组织体系是其成功的关键。同时,完善的制度建设也是必不可少的。严密的规定,完善的制度对于层层落实管理责任,规范审批程序尤为重要,是实施全面预算管理的制度保障 [4]。另外,为使全面预算管理制度高效有序执行,还需要建立由预算管理委员会、财务部门、业务职能部门、审计监察部门组成的四维监控系统,便于对预算的编制进行事前的监督,对预算的执行、考核与评价进行事中、事后的监督。可见,健全的组织结构、完善的规章制度和有效的监督机制是实施全面预算管理的基本条件。
(二)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各预算中心构成。
1.建立党委书记负责的绩效预算管理委员会。预算管理委员会设在党委会,由党委书记或院长担任主任委员,各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是:组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2.设立预算管理的职能部门。设置预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是:对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时,对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理 [5]。
3.建立预算管理责任网络。在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立预算中心,每一个预算中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分预算中心:预算中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位如预算管理委员会 [6];(2)制定责任目标,确定责任指标体系。划分预算中心的目的是为了便于落实各预算中心的责任目标,保证学校总体发展目标的实现;(3)建立预算的审计机构:为验证各责任单位预算执行的真实效果,应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况,进行预算执行情况审计。
三、全面预算管理的指标体系
高校全面预算管理的指标体系包括财务指标体系、预算申报类指标体系、预算执行类指标体系,其中财务指标体系又可细分为收入类指标和支出类指标。在预算执行过程中重点控制的指标有:
1.项目收入完成率=预算项目的年度实际收入/预算项目的年度预算收入。该比率在合理的范围内大于100%,表示该项目的预算收入完成比较好;若大于合理的区间, 则表示收入的预算做得过于保守。对于高等学校而言,预算收入完成率按照其收入来源细分为财政拨款依存率和资金自筹率两项指标,其中:财政拨款依存率=全年财政拨款/全年实际总收入×100%;资金自筹率=(事业收入+附属单位缴款+其他收入+捐赠收入等)/全年实际总收入×100%。资金自筹率与预算时的比率项对比,指标升高,表示该预算单位在年度内资金自筹的能力提高, 在考核指标体系中应考虑加分。
2.项目支出完成率=预算项目的年度实际支出/预算项目的年度预算支出,同理,人员经费的支出和公用经费的支出也可以计算此项指标。
3.衡量预算执行偏离程度的指标,主要有:人员支出所占的比重=实际人员支出/全年总事业支出;公用支出所占的比重=实际公用支出/全年总事业支出;专项支出所占的比重=实际专项支出/全年总事业支出。
四、全面预算的评价体系
全面预算管理作用的发挥从本质上说是要建立一套管理控制系统作保证,它通过对经济业务的监控及信息反馈使领导层及时掌握经营过程中存在的问题, 以便落实责任、纠正偏差,促进各种资源发挥最大效益 [9]。第一,通过工作流程的重新梳理与再造,建立新的组织结构网络系统,使系统上的每一个点都构成一个预算责任中心,各自有其设定的预算目标。学校可以为每一个预算中心建立一套责任预算执行情况的跟踪系统,通过对每日业务的记录、计算和数据的累计,实现实际数据与预算数的对比,提供实际偏离预算的差异分析,从而采取有效措施,进一步挖掘内部潜力,扩大成绩,纠正错误,保证目标的完成,进而为评价和考核各责任中心的工作成绩奠定基础。第二,学校应建立财务管理信息系统。学校以责任中心为管理控制点,必须有财务管理信息技术作保障。通过校园网使学校全面预算与各个责任中心预算完全连接,将所有的个别会计核算系统有机结合起来。
预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各预算中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准,以预算完成状况的考察为考评核心,通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比, 以定性分析与定量评判为手段,对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题,查找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据;通过评价也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异,进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制,并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩,对完成经济指标好的单位及个人,给予物质及精神奖励,从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为,激励人们努力工作,提高工作效率,完成单位预算指标;对没有完成经济指标的单位及个人,分析原因,进行惩罚;对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩,达到鼓励先进、惩治落后的目的。
五、总结
高校在检查预算执行过程中,重点应检查以下两方面的工作:一是高校应不定期地抽查各学院(部门)的预算执行情况,检查成本是否超标,及时发现存在的问题,控制成本支出;二是检查指标是否落实到学院(部门),检查成本费用预算在实现过程中所形成的详细记录、成本费用分析资料及其反馈情况。
参考文献:
[1]童兴无.高校财务管理的现状分析[J].经营管理者,2008,(13).
[2]贵艳,严乐.高校预算管理存在的问题及对策[J].中国电力教育,2009,(1).
[3]张秀珍.当前高校后勤产业财务管理面临的问题[J].全国商情:经济理论研究,2009,(3).
