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篇1
高校全面预算管理是指高校根据学校发展总体战略目标，通过预算编制、预算执行、预算协调、预算评估等环节，来分解落实学校发展战略，从而实现高校资源合理配置，确保学校收支基本平衡，步入健康发展轨道的一个过程。高校全面预算管理本身属于学校预算管理的重要组成部分，预算管理的实质就是对高校资源的一个分配、控制、考核，其理论基础是控制理论以及激励理论，通过预算来控制业务开展，通过激励来达成预算目标。
2.高校全面预算管理内容
高校全面预算管理包含的内容非常广泛，根据高校预算管理工作性质，可以将高校全面预算管理内容划分为业务预算、财务预算、资本支出预算三大块内容。业务预算与高校的日常工作紧密联系，围绕具体的工作任务开展预算，一般用实物形式表示。财务预算是学校与财务收支以及财务改善有关的预算，一般是业务预算以及资本支出预算中可以用货币进行衡量的部分。资本支出预算主要是高校长期一次性投资支出方面的预算，主要包含高校各类固定值产购置、更新等。
3.高校全面预算管理作用
对于高校来说，全面预算管理的重要作用主要彰显在以下几个方面：一是预算管理有助于高校发展目标的实现，高校总体发展目标可以借助于全面预算管理来进行分解，从而落实到每一个部门、每一个教职工身上，让其明确自身努力目标。二是有助于控制高校各项活动开展，全面预算管理一种控制手段，贯穿高校各项活动开展全过程，所以通过全面预算管理可以对于高校各项活动进行控制，确保高校日常活动开展能够顺畅。三是有助于考核各个部门的工作，预算完成情况是各部门工作成绩好坏的一个衡量尺度和指标，根据预算达成情况，配合一定的奖惩手段，可以进一步的提升员工工作积极性。
二、高校全面预算管理中存在的问题
目前高校全面预算管理还存在很多的问题，这直接影响到了全面预算管理作用的发挥，对于高校的健康发展来说是一个不利影响，高校全面预算管理存在的典型问题主要集中在以下几个方面：
1.全面预算管理理念存在偏差
从高校预算管理理念来看，普遍存在很多偏差，理念不正确直接导致了全面预算管理效果大打折扣，高校全面预算管理理念的偏差主要体现为以下几点：缺少全员参与理念，片面的认为全面预算管理就是财务管理以及学校中高层管理者的事情，忽视对广大教职工的参与；缺少面向未来的理念，高校全面预算管理大都是基于上一年度情况进行预算编制、执行，没有立足于未来，导致全面预算管理与学校发展相脱节；缺少战略发展理念，没有根据学校发展战略目标来进行全面预算管理工作的开展。
2.全面预算管理方法不太科学
高校全面预算管理方法不科学这一问题也非常普遍，基本上都是在上一年的基础之上增加一定的数额来确定预算，这种基数预算的全面预算管理方法忽视部门任务、环境的变化，毕竟不同年度不同部门的任务是不相同的，如果依据上一年度进行预算编制必然产生偏差，同时这种方法一方面固化了高校资源的分配格局，导致资源分配在部门之间不均衡，另外一方面还导致了部门出现资金供求矛盾，对于高校的发展来说是一个不良影响。
3.全面预算管理缺少刚性约束
高校全面预算管理存在典型问题之一就是预算执行方面没有刚性约束，高校作为国家财政拨款为主非盈利组织，没有盈利压力，即使出现大量负债，政府也不会坐视，这种情况下，高校全面预算管理存在流于形式的问题。高校年初编制的预算并不能够得到良好的执行，而即使目标无法实现，也没有相关部门以及人员承担责任，这进一步的助长了高校全面预算管理的失控。
4.全面预算管理绩效考核缺失
绩效考核是全面预算管理不可或缺的环节之一，借助于绩效考核可以发现全面预算管理中存在的问题，并推动全面预算管理的持续改进。高校全面预算管理的重心更多的放在了预算的编制以及执行方面，全面预算管理止步于一个预算周期的结束，绩效考核环节的缺失使得全面预算管理中存在的深层次问题难以被发现，久而久之自然会严重影响到全面预算管理的效果。
三、高校全面预算管理应用具体策略
针对全面预算管理中存在的问题，高校管理者应在全面把握全面预算管理内涵的基础之上，从以下几个方面的不断努力，实现全面预算管理水平的不断提升。
1.树立正确预算管理理念
高校全面预算管理应用中首先要在对全面预算管理有一个全面而深入的了解基础之上树立正确的预算管理理念，全面预算管理要树立全员参与的理念，全面预算管理与每一个教职工都密切相关，依赖于每一个教职工的努力以及配合才能够顺利推进；全面预算管理要树立面向未来理念，依据未来高校、部门的发展趋势来进行预算编制，从而确保预算合理性；全面预算管理要树立战略理念，从学校发展的战略目标出发，统筹全局发展进行预算目标制定。
2.完善全面预算编制方法
高校在全面预算管理方法可以引入零基预算来来替代现有的基数预算，零基预算更加符合高校发展实际要求，高校每年根据部门年度任务进行预算重新核定，这样就能够保证预算的更加合理，使得有限的资源被用到“刀刃”上，避免了资源在部门之间的结构性矛盾。同时在预算编制方法完善方面，高校还应注意信息技术的使用，利用信息技术来确保零基预算方法的良好使用。
3.注重全面预算刚性约束
要想彻底改变目前高校全面预算管理流于形式这一问题，高校必须要强化对预算的刚性约束，预算目标确定以后，高校要加强对于预算执行的监督，对于预算执行中出现的偏差及时的给予纠正，凡是没有达到预算目标的部门以及个人都要对其进行追责，因为部门、个人自身原因导致预算目标不能达成，部门以及个人需要承担责任。
篇2
高校科研管理是学校管理的一项主要内容，而科研项目预算管理是否有效又直接制约着科研管理水平。我国对科研经费的管理相对还比较粗糙，对成本的划分不够细致，存在着较多的漏洞，造成科研经费的使用效益不高。笔者认为，建立基于作业的高校科研项目全面预算管理体系，能够较好地解决高校科研经费管理中存在的问题。
一、基于作业的高校科研项目全面预算管理的含义
全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，它包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等环节。全面预算管理是单位内部管理控制的一种主要方法，推行全面预算管理对提高单位管理水平、提升组织能力、加强财务控制、提高经济效益都有积极的作用。
作业预算是以企业发展战略和顾客需求为起点，基于作业和成本动因分析，对企业未来期间作业和资源需求量的数量化表达，以求对企业发生成本进行有效控制，并且对企业资源利用和分配进行动态的控制，实现企业经营和财务的双重均衡，从而实现企业业绩的持续改进，指导企业实现价值增值的一种方法。
基于作业的高校科研项目全面预算管理是按照成本动因，以作业为基础来进行预算编制的一种预算方法，它将作业成本计算原则、作业管理的思想运用于预算的编制技术之中，以作业管理为基础、以价值增值为目的，运用“作业”以及“价值链”分析来实现成本的控制和提高预算水平。
二、高校应用基于作业的科研项目全面预算管理的必要性与可行性
随着高校科研管理体制的不断完善，高校财务管理从过去的经验管理逐步走向科学管理，科研预算管理已成为学校管理的主要内容。但是目前许多高校在科研项目预算管理中还存在很多问题，究其原因主要有以下几点：第一，依托单位负责人不重视。依托单位负责人往往更加重视项目申请以及项目结果，忽视科研项目的预算管理工作，这使得高校科研项目预算管理难以落实。第二，由于科研活动的特殊性，使得科研支出不好量化。科研活动与教学活动常常是交织的，使得占用资源很难划分，内部核算难以真实、准确。科研支出的不易量化，给科研项目预算管理带来了较大困难。第三，各类科研项目预算要求不尽相同，没能按要求编制预算现象普遍。第四，未形成完整的科研预算管理体系。因此，有必要建立一套适应高校科研项目管理的预算管理体系。
作业预算是以作业成本法为基础的，作业预算在企业中的成功应用也为高校预算管理提供了理论和实践基础。高校科研项目预算管理是一个复杂的过程，这与成本动因理论和作业成本法的应用环境相适应，为高校实施科研项目作业预算管理提供了环境。作业预算的应用，有利于提高预算管理水平，发挥预算在高校科研项目管理中的重要作用。
三、基于作业的高校科研项目全面预算的编制
首先，要确定产品需要消耗的标准作业的种类，并建立作业中心（高校科研活动的产品是科研项目）；然后，确定每一个标准作业需要消耗的各类必要资源；再依据作业所消耗资源的成本动因和成本动因率，计算每种作业需要消耗的各种资源需求量和资源需求价值量，最后将各个作业需要消耗的资源价值总量汇总，得出各个作业的作业成本，某类产品的所有作业成本相加即是产品总成本。
（一）确定作业中心及其所消耗的资源
1.科研活动作业中心
指各院系实验室，主要完成与科研工作直接相关的各项任务。根据高校科研的特点，科研业务活动中心的作业主要有分析检测作业、设备仪器调试作业、设计作业等。所消耗的资源分为劳务费、材料费、试验费、设计费、差旅费、国际合作与交流费等。
2.业务辅助作业中心
包括学校图书馆、院系期刊中心、计算机中心等，主要完成与提供图书、期刊借阅和网络服务相关的各项辅助工作。分作业有：图书的采购、借阅与管理，期刊的采购、借阅与管理，计算机与网络服务等工作。所消耗的资源包括文献检索费、图书资料费、期刊订阅费等。
3.行政管理作业中心
包括科技处、财务处、院系管理部门等，主要完成高校科研活动与行政管理相关的各项任务。分作业主要有：科研组织管理（组织项目申报、审批立项、项目中期检查、项目验收、项目鉴定、结题、登记备案），经费管理和院系综合管理等。所消耗的资源指管理部门组织科研、保证科研项目正常运转所发生的费用，包括在项目的研制过程中，为了项目研究的正常开展，所进行的管理业务发生的办公费、会议费、差旅费、资料费、专家咨询费、评审费、鉴定验收费、印刷费、出版费等。
4.资源管理作业中心
包括资产处、后勤管理部门等，主要完成与固定资产管理及维护和水电暖供应服务相关的各项工作。分作业有：科研资产的实物管理、科研仪器的日常维修，水电气暖供应等。其所消耗的资源包括房屋设备购置费、房屋设备租赁费、科研用房折旧、科研仪器设备折旧、修缮费、水电费、采暖费等
（二）作业预算编制的基本流程如下：
1.计算资源的实物需求量
第一步：计算每一个作业中心的每个作业所需的每种资源的需求量；
第二步：计算每一个作业中心的全部作业所需的每种资源的需求量；
第三步：计算所有作业中心所需的每种资源的需求量。
2.计算资源的价值需求量
第四步：计算每一个作业中心的每个作业所需每种资源的价值需求量；
第五步：计算每一个作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；
第六步：计算所有作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；
第七步：计算每一个作业中心的全部作业所需的资源需求总价值量；
第八步：计算该科研项目的资源需求总价值量。
3.计算作业成本和科研成本
第九步：计算每一个作业中心的每一类作业的作业成本；
第十步：计算每一个作业中心的所有作业的作业成本；
第十一步：计算该科研项目的全部作业的作业成本。
四、基于作业的高校科研项目全面预算管理的分析与控制
预算控制是全面预算管理的关键环节，也是保证预算管理严肃性、权威性、激励作用的核心。预算控制的目的是为了保证预算的实际实施情况与预算目标尽可能相一致，控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。
1.信息反馈系统是科研预算有效实施和控制的关键要素
建立预算信息反馈系统，首先要建立预算跟踪机制。预算跟踪机制的突出作用体现在对项目经费的管理上，尤其是对重点工程、大型采购项目，可以通过控制经费对项目进度、质量以及资金使用效益实施监督。其次还要完善预算反馈报告制度。全面预算管理要求预算反馈报告制度以责任预算为基础，对预算的执行情况进行系统地记录和计量，从而形成责任报告。系统、完整的预算反馈报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点，逐级汇总上报，直至最高决策层。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中预算管理部门会同科研项目负责人应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
2.预算执行差异分析为科研预算有效控制提供依据
差异分析是作业基础预算运行过程中的非常重要的环节。一方面，通过将各责任中心的预算实际执行结果与预算额进行比较，才能发现差异形成的具体原因以及各因素影响程度的大小，揭示哪些因素是可控的，哪些因素是不可控的，从而有利于挖掘成本降低的潜力，确认并消除非增值作业，提高增值作业的效率，消除资源浪费，以实现持续改进的目的；同时，根据差异分析的结果，及时采取有效的措施对于偏离预算目标的部分予以调整，以保证预算目标的实现。另一方面，差异分析有助于揭示预算完成情况的好坏，明确各个作业中心的责任，进而为作业基础预算的评价提供可靠的依据。
五、科研项目全面预算管理的考评与激励
预算考评与激励是全面预算管理的一个重要环节，管理部门要对预算的执行情况进行事后评估，并依据考评结果对执行主体进行奖惩，实现对预算的事后控制。
1.预算考评
预算考评就是对照既定目标采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。它通常通过预算差异分析进行，依据各责任部门对预算的执行结果与预算目标指标差异分析，实施绩效考核，使预算制度和责任制有效地结合起来。预算期终，通过各部门的业绩报告，对比各个责任主体的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，作为评价各个科研项目业绩和确定偏离预算责任的依据，管理部门可据以了解整个科研项目预算期的预算目标实现情况。
2.建立激励制度
基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的绩效，严格落实奖惩措施。奖惩制度是实施激励制度的方法。建立科学的奖惩制度，能使预算考评落实到实处，真正实现权、责、利相结合，同时能够有效引导科研人员的行为与高校科研目标保持一致。
本文综合全面预算管理思想和作业管理的理论及方法，结合高校科研项目预算管理现状及其自身特点，提出基于作业的高校科研项目全面预算管理的思想，即将传统的科研项目管理事后核算转变为事前预算控制、事中过程控制、事后考核评价相结合的新型科研项目预算管理体系，有利于提高高校的科研管理水平。
参考文献：
[1] 李志刚，黄竹君.作业预算在高校预算管理中应用的有效性分析[J].企业家天地，2008，（6）：100-101.
[2] 马素蓉．完善A高校科研经费管理体系研究[A]．大连理工大学，2008：1-4.
[3] 梁星.基于作业的全面预算管理[M].北京：中国财政经济出版社，2008.
篇3
基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。
（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：
首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。
第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。
第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。
第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。
第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。
三、高校全面预算管理的建议
现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：
（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。
（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。
（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。
（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。
四、结语
篇4
文章编号：1004-4914（2010）12-109-02
高校财务预算是高校根据教育事业发展目标和任务编制的年度财务收支计划，也是学校组织收入、控制支出的依据。随着高等教育体制改革的不断深化，高校资金来源和支出日益多元化，如何提升高校预算管理水平已成为高校积极探索的重要课题。近年来，财政部门对高校实行了“部门预算”、“国库集中收付制度”等公共财政体制改革。2008年1月为深化预算管理制度改革，加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，财政部《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号);2010年6月21日通过的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》在“加强经费管理”这一章中强调:“建立科学化、精细化预算管理机制，科学编制预算，提高预算执行效率”。由此可见创新预算管理理念，构建科学的高等学校预算管理体系势在必行。
一、目前高校预算管理存在的主要问题
1.高校财务预算意识不强。目前大部分高校尚未建立健全财务预算管理制度。校内各学院、部门对预算管理工作认识不足,认为学校预算编制工作只是财务部门的事，没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受学校下达的预算指标，或是盲目的争资源、争预算。财务部门在编制预算时，也只是按照上级财政批准的拨款计划，力求维持年度收支平衡, 既没有考虑学校的中长期发展规划,也没有各学院、部门以及教务、科研、人事等职能部门共同参与，缺少一种自下而上，再自上而下的过程，使财务部门编制的预算缺乏细致可靠的依据和夯实的基础, 预算管理流于形式，无法适应财政部门预算管理改革的要求。
2.预算编制方法缺乏科学性。目前高校大都实行的是“统一领导，分级管理”的财务管理模式，财务部门根据上级财政批复的预算编制校内预算时，大多采用的是“基数+增长”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支为基数，考虑当年可能发生的收支变动因素，来确定当年的预算收支数，这种方法容易操作。但是，由于预算编制时过于依赖上年度收支基数，缺少对基数合理性和绩效分析，有可能固化了高校资金在各部门之间的分配格局，致使各部门想方设法争项目，争预算，不合理支出长期存在。对专项资金的预算，未能实行专项项目滚动预算，也缺乏对专项资金使用的绩效评价，使专项资金预算未能与学校总体规划相适应，导致专项资金使用效益不高。
3.预算执行控制不严，预算监督机制不键全。“重预算编制，轻预算执行”是高校普遍存在的现象。按照现行部门预算管理的要求,财务预算一经确定，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。但是，由于在高校预算管理中，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，缺乏完整的预算控制系统，预算执行的约束力不强，许多高校执行时只将其作为一种“计划数据”来参考，在预算执行中不断调整、追加或补充预算，甚至有的项目是先施工、后立项，然后再追加预算,导致整个预算有名无实。另外预算指标下达时间滞后，无法进行事前、事中控制，致使预算成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。
二、构建全面预算管理体系
1.目的与意义。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
与传统的管理模式相比，全面预算管理的主要思想和最大优势在于建立了一种权责利相结合的管理体系，明确各部门的责任分工，并赋予与其所承担的责任相适应的权力，对其工作业绩进行考核决定奖惩，真正建立权责相符、利益驱动的管理新模式。
学校财务预算管理体系应以实现二级单位的全面预算为核心，以有效的绩效评价及激励为基础，从而实现学校资源的优化配置，优化财务结构、提高财务绩效、提升学校财务运筹能力。
2.基本内容及方法。全面预算管理体系由学院预算体系、机关和教辅部门预算体系以及财务绩效评价体系三部分构成。
（1）学院预算的基本内容。{1}常规经费。预算收入由学校按生均定额和绩效下拨的经费和学院自筹经费两部分构成。按生均定额下拨的经费包括本科生教育经费、研究生教育经费和学生活动经费,绩效拨款包括教学绩效拨款、科研绩效拨款和人才培养绩效拨款三部分。自筹经费指的是各学院社会服务分配的收益。预算支出主要包括：教学支出、科研支出、师资队伍建设支出、学生事务支出、招待支出、社会服务成本支出、奖励和福利支出和其他支出。学院应根据经确定的预算收入总额，结合学院下年度的工作计划按以上支出明细编制预算。{2}专项经费。专项经费是指学校在预算安排中有特定用途的、按项目进行管理的预算经费。专项经费主要包括校外专项经费和校内专项经费。校外专项经费收支编制按照上级主管部门专项申报时要求编制；校内专项经费由各学院向职能部门申请，各职能部门按照项目的轻重缓急程度进行排序，提出预算方案报学校财经领导小组审批。学校各项拨款定额标准（包括绩效拨款）由学校财经领导小组根据学校不同时期的发展需要制定。
（2）机关和教辅部门预算的基本内容。预算由业务经费、行政经费和专项经费三部分组成。业务经费预算主要指部门常规业务所需经费，由各部门根据下年度工作事务需要，结合以前年度实际支出情况进行测算；行政经费预算主要指为保证部门日常事务所必须的支出，由财务处根据部门定编数及相应的定额标准确定；专项经费预算主要指部门用于特定的专项工作、创新工作等所需的经费，由各部门根据实际工作需要逐项进行详细测算。业务经费与专项经费预算方案报学校财经领导小组审批。
（3）财务绩效评价体系。为了保证预算管理改革取得预期成效，学校应建立相应的财务绩效评价体系，并建立良好的激励机制。财务绩效评价体系的核心是评价指标的确定，可采用多目标理论建立指标体系，指标体系建立后，评价工作的成败主要取决于工作流程设计和具体方式方法。通过绩效评价体系，对预算管理进行绩效评价和质量评估，为下年度预算编制提供调整依据。
3.预算编制时间与预算审定。各二级单位预算按公历年度编制，预算年度为每年的1月1日至12月31日。各二级单位应在每年7月底向财务处提交下一年度预算方案。由财务处进行初步审核，并和各二级单位交换意见；10月底财务处将预算草案提交校财经领导小组进行审议；12月底预算方案经党委常委会（校务会议）审定后下达各二级单位。
4.预算的执行。预算一经审定，各二级预算执行单位在年度内严格执行。除重大突发性事项外，原则上不随意进行调整。
各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，经费负责人应按照事权与财权相结合的方法审批执行各项支出预算，严格按照预算中列明的项目和金额办理有关结算手续。
三、实现高校全面预算管理的保障措施
1.预算管理组织架构是做好预算管理工作的前提。学校应成立由校长挂帅，财务、人事、审计、设备、后勤等部门组成的学校财经领导小组，统一对学校各项预算制定、执行、分配等一系列事项进行监督管理和咨询、指导，领导小组下设办公室，办公室设在财务处，作为预算的常设机构，负责预算的日常工作。要充分发挥预算管理组织的作用,确保预算工作的开展和实施。通过各种途径宣传预算工作的重要性，以引起学校各级领导的高度重视，各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，使预算管理工作做到责权利相统一，财权和事权相统一。
2.建立健全预算管理制度，提高预算执行的刚性。预算执行的刚性直接关系到高校预算管理的严肃性、有效性和权威性。高校要根据上级的有关规定，结合学校的实际，制定出适合本学校的预算管理制度，做到有法可依，有章可循，严格执行。校内各预算单位的经费支出必须在年度预算经费中列支，特殊情况下的超预算支出应按照规定申请调整预算，调整预算须经学校最高行政领导会议集体讨论；要建立大额资金审批制度，重大的财经决策和大额资金使用，必须组织科学论证，并经学校领导集体讨论，不能个人专断。应增加预算管理的透明度，实行财务公开制度，及时公布预算信息，接受审计、纪委、职代会的监督。
3.建立财务预算信息化平台，强化预算管理。财务信息化平台是强化预算管理的技术保障，高校应建立“财务核算与预算一体化”的预算管理信息系统，一方面，对各二级单位的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制资金流向，一旦发现超计划或无计划用款现象等，系统就发出预警,停止支付。另一方面, 各二级单位还可通过校园网及财务查询系统实时掌握各单位的预算执行进度和情况,及时做出相应决策，以保证预算计划的顺利完成。
注：[本文为江苏省教育厅2009年高校哲学社会科学基金项目“高校财务系统与国库支付系统对接的实现与应用”（编号09SJA630011）的基金项目]
参考文献：
1.《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号)
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4.熊娜等，转变观念.强化预算管好.昆明医学院学报，2009（3）
5.俞春云.高等学校财务预算问题研究,经济研究导刊，2009(35)
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下面笔者将以商品流通企业为例对精细化财务管理在企业中的应用进行论述。
“商品流通企业是指组织商品购销活动的、自主经营和自负盈亏的经济实体。商品的流通企业的主要经济活动是组织商品流通，即商品的购进、销售、调拨和储存，将社会产品从生产领域转移到消费领域，以促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获得盈利。”与工业生产企业相比，商品流通企业的主要特点是，经营过程主要包括采购过程与销售过程，产品在企业中的周转周期短，产品毛利较低，因此商业企业要提高效益必须减少资金占用，同时缩短营运周期。不论是应收账款的管理还是存货的管理都和财务工作紧密的联系在一起，因此在商业企业中推行精细化管理更能体现出管理创造效益
下面笔者将从全方位、全过程、多维度分别阐述一下商业企业财务工作应考虑的问题和方面。
一、全方位的财务精细化管理
企业的每一笔业务都会涉及到方方面面，在业务处理过程中要全方位的开展工作。
商品流通企业的业务涉及的方面包括政府监督、国家监管、供应商和客户的合作、内部资金流、物流和单据流等。税收、结算政策，价格政策、结算账期、收付款方式、销售毛利管理、存储物流、出入库流程、成本结转、费用分摊等是每笔业务通常要考虑的因素。
不论是常规业务还是新业务都要从以上内容考虑，尤其是在反映业务损益时，更要精准计算。
税收方面，产品或业务类型涉及的税种、税率、税负要一一明确和计算清楚，中国的税收现状非常复杂，作为业务需考虑的税负一定要找到业务发生地的税局和有操作经验的人员进行一一了解清楚，因为商业企业的毛利本身比较低，尤其是大宗贸易的毛利可能只有百分之几甚至更低，如果不了解清楚会影响企业的决策；结算政策考虑到合同发票及收付款方向一致，避免出现结算和纳税风险以及出现问题纠纷的时候无法取得合适的证据保护自己；价格政策的内容就更复杂了，比如厂家价保、基于不同计算基础的返利、促销支持等，针对市场价格变化大产品的库存周期的偏长产品应该与厂家协商价保，价格变化的风险让厂家来承担，可以保持我们的毛利率相对均衡，而且不会出现负毛利销售的情况；结算账期基于不同的价格基础，综合考虑企业的资金成本和毛利，选择适合自己的结算账期；收付款方式采用现款、承兑、信用证等不同方式企业的成本和收益是的会有差异的，承兑贴息、贷款成本、资金收益率哪一个更低要进行比较，应该选择对自己有利的方式进行结算，在使用有银行授信的情况下产品本身的毛利可能不高，但是要和融资成本进行综合考虑；销售毛利管理涉及价格政策的制定和分权限的管控，零售、批发、团购要制定不同的价格政策和奖励方案，确保企业利润的实现；存储物流，货物运输要方便，减少周转环节，减少运输费用、装卸和仓储费用，能从供应商直发客户的存货尽量不要在公司仓库再做周转，对于保质期管理要出严格，安全库存量必须设定，另一方面也不能形成库存量过大，产生积压，对于滞销商品要及时处置，提高存货的质量和周转率，这些信息财务人员都要了解，并参与相关标准的制定，监督执行情况；商品出入库流程考虑低风险，快捷，出库必须经财务部门收款或审批单据传递效率快速完整；成本结转做到配比真实；费用分摊做到配比完整，全面，合理。
以上方方面面都要求财务人员对业务内容和金额有良好的把握，做到时时准确详实的数据提供，从而对业务中出现的偏差进行及时反映和修正，提高业务的获利能力。
二、全过程的财务精细化管理
每一笔业务要从PDCA的循环中体现财务精细化管理。
在商品流通企业中，从产品（或客户）的筛选确定、考察、项目立项报告、合同签订、进货、销售、销售业绩反馈等方面都会涉及到财务的精细化管理，每一个环节都要有严谨的数据作为决策支持的依据。
产品筛选要有市场占有率，竞品情况，价格等支持；考察阶段是对上下游客户一个分析比较的过程，包括企业的外部信息情况还有产品成本的构成情况等；项目立项报告书中要对项目的投入、经济效益、社会效益、市场效益进行详细测算，分析数据要可信、可查；合同签订方面要计算产品的价格情况，利润空间等；进货环节要考虑到周转次数，保质期，提高资金周转率，做到合理订货，安全的库存量，考虑综合的采购成本最低；销售环节在价格确定，回款周期方面要考虑周到，尽量采用回款周期短不容易产生应收账款的现款和经销方式，避免采用自行铺样、库存自管、结算周期长、资金占用多的联营方式，超过两个月的长账期结算也要尽量的少采用；销售业绩反馈要将产品的销售情况和立项报告进行对比分析及时发现问题，调整偏差，达到良好的运行效果。
全过程的管理要求财务人员对每一个和财务有关的节点和数据都要清楚明了，这样才能严格的控制计划外费用的发生，控制应收账款的坏账风险，避免出现不符合合同或协议的结算，将过程管理落到实处。
三、多维度的财务精细化管理
从业务的各个参与部门和人员对业务的财务信息进行整理和分析，制定好的标准进行管理。
多维度包括业务经办人员、业务类型、客户、供应商、考核主体、法人主体等多个维度。在单一法人主体或业务类型单一的企业中相对会简单一些，但是在复杂的集团架构和业务类型有重叠的情况下，多维度的管理和核算尤其重要。这样要求财务人员在处理每一笔业务时要对业务情况进行详细的记录，以便于适应不同的维度管理的需求。尤其是在内部考核方面，业务的完成情况要和计划或目标进行对比，要和同期进行对比寻找差异，分析差异原因，从计划制定依据入手逐项分析，分析的方面通常会涉及顾客和市场的需求、竞品的情况、宣传、运输、送货周期、费用控制等等方面，财务需要收集相关的标准，确定差异点后根据差异制定相应的策略，减少偏差，以便于完成计划目标。
四、同行业水平结合的精细管理
企业发展的规模和时期不同，要做的符合成长时期的精细管理，就需要明确的了解自己目前管理水平在行业中的地位，有自知之明。
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一、我国当前高校的内部财务管理体制现状
我国高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。这两种财务管理体制的区别主要在于财权的分权程度不同。是集权多点还是分权多点，两种体制各有所长。适应不同办学规模和不同管理水平的高校，规模较大且管理水平较高的学校多采用“统一领导，分级管理”体制，规模较小的和管理不规范的学校多采用“统一领导、集中管理’体制。这两种模式的优点在于能够保证财务权力的集中。便于直接管理，保证各项工作有条不紊的开展，保证学校的发展不会偏离方向。在高校的财务管理实践中，由于制度设计和组织机构设置的因素影响。两种管理模式还存在一些共性上的不足，主要表现在：由于财务管理分权不当，不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。由于责、权、利不能有效地结合，影响了财务指标的考核和财务目标的实现。
二、高校全面预算管理与内部财务财务体制
全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理能解决传统管理的不足，以预算管理为主线，单位内部各管理部门在单位的预算目标的指引下，合理分权，互相配合，明确责任，有效考核，努力完成单位的总体发展目标。高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划。是高校进行各项财务活动的前提和基础。是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件，是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校的预算包括预算编制、审批、执行、监督等环节。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化，全面预算是其主要实施基础。新财务管理体制的具体实施就是学校设置实施全面预算管理的相应机构，围绕全面预算的编制、执行控制和分析考核来划分学校和学院之间的管理权限，通过编制合理可行的全校综合预算，并制定预算管理和业绩考核等制度来确保新体制的顺利实施。
三、基于高校全面预算管理的内部财务管理体制设计
1、组织结构设计
高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的新财务管理体制，要处理好集权与分权的关系，做到财务管理统而不死、放而不乱。在新财务管理体制下，学校保留统一制定学校财务方针政策和财务规章制度、制定经费分配政策的权力，通过适度分权、授权，将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。学校财务管理适度分权，实行分级管理，必须靠推行全面预算管理，利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费予以保障，必须建立多层次、学校推行全面预算管理。首先要在组织结构上职责明确的预算组织结构。在校长下设全面预算管理委员会，负责学校全面预算的组织领导，统一领导学校的财务工作，确保学校对财务工作统一领导的地位。为了保证全面预算管理的顺利实施，在全面预算管理委员会下设预算管理办公室、审计工作委员会、业绩考核委员会来具体实施全面预算管理，通过这些机构对各学院全面预算的制订、执行控制和业绩考核进行组织协调和全过程的控制。学院作为全面预算实施管理体制的参与单位和责任单位。在全面预算管理委员会的领导下负责本学院预算的制定和具体实施。
2、预算编制程序设计
预算管理的实质是合理配置稀缺资源，由于资源的有限性，人们必须进行预算，使组织的资源得到最有效的运用。可见，预算本身就意味着平衡。一个不考虑收入弥补支出的财务计划就不能称其为预算。所以，高校编制预算的首要原则是“收支平衡，不留赤字”原则。我们提出的全面预算管理就是要求学校各级次的预算都包括收入预算和支出预算，使每个部门的费用支出都被控制在本部门可能获得的收入范围内。使学校总收支预算的平衡关系建立在各部门收支平衡的基础上，提高预算控制的有效性。学校实行全面预算管理，编制一个科学合理的预算尤为重要，预算编制程序和编制方法的选择受学校分权管理模式的约束限制，反过来其又将影响到学校分权管理模式的选择。所以。选择科学的预算编制程序和编制方法对全面预算管理至关重要，也将影响到高校财务管理新体制的具体实施。我们认为，高校的预算组成为：学校总预算＝校级预算+院级预算+专项资金预算一校院之间的转移支付。校级预算是学校一级进行资配置、调控财力分布的手段，它所反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划。高校将校级可支配的资金等作为收入来源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事权安排的资金支出，并对二级单位承担事权进行补助，编制学校校级预算。院级预算是高校中各个二级财政主体进行资源配置的手段，它所反映的是本单位可支配财力的使用计划。院级预算的来源是本级可支配收入，按照事权，院级财务负责本单位补充性的人员经费，本单位范围内的教学、科研、对外服务经费，以及受益范围为本单位的后勤经费的安排。上述校院两级预算一般指经常性预算和建设性预算，但除此之外，校院两级还会有专项预算。专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金，比如：行动计划的特殊专项、科学事业费的专项、教育事业费的专项，以及科研项目经费收支等，这些经费不能纳入校级和院级经常性预算来进行统筹调剂平衡预算。但是从总量上，专项的收支又是学校的总收入和总支出组成部分，这部分经费也必须编制预算，否则会形成预算与决策在口径上的差别。学校总预算，是高校作为一个完整的预算主体，按照事业发展规划提出的财务收支计划。从内容上讲，学校总预算应该涵盖校级预算、院级预算和专项资金预算，但不是上述三种预算的简单加总，因为三种预算之间有重复内容，重复内容应予扣除。汇总出学校总预算后。高校要以此为基础向教育主管部门上报学校预算，即所谓部门预算。部门预算的编制要经过“两上两下”的过程，基本确定了政府部门与高校之间的预算保障和约束关系。分层次的预算体系在运行上主要体现如下的关系与程序，从功能上说，内部预算解决的是校内层次和单位之间的信息和保障、约束关系，上报预算解决的是高校与主要资财提供者之间信息及保障、约束关系。
3、预算执行控制体系设计
预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。其基本的职能是通过严格规范的控制过程，衡量工作，评估绩效，纠正偏差。研究预算控制制度有助于提高预算单位提高管理水平，保证当年目标和事业任务的完成，促进事业的发展。预算控制包括收入预算、支出预算和平衡预算。收入预算是学校预算的基础，学校应当充分利用自身所具有的知识、技术、人才密集的优势，积极开展各种形式的创收活动。确保收入预算的实现。在财务开支方面。要确保不突破支出预算，并在执行中坚持“一支笔’审批制度，优先确保人员经费开支，严格控制支出项目，学校财务要充分发挥平衡预算的杠杆作用，增强管理职能，提高办公自动化手段，及时反馈会计信息，为学校财务决策提供可靠依据。
总之，当前高校财务管理体制研究已经成为高校教育管理研究中的热点问题，完善的财务管理体制是高等教育发展的迫切需要，也是学校各项事业健康有序发展的根本保证。
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Key words： private college；comprehensive budget management；Xi'an Fanyi University
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0225-03
0 引言
作为高校教育的重要组成部分，民办高校呈现出数量增多、规模扩张的发展态势，承担起推动中国高校教育进步、提高国民综合素质的社会责任。然而，教学资金匮乏、教育资源利用率较低的问题一直困扰着中国民办高校的未来发展。如何构建全面预算管理体系、提高资金管理效率已经民办高校亟待解决的难题。
随着办学规模的日益扩大，西安翻译学院在财务预算管理的不足日益突出，严重制约着学院的资金分配。鉴于此，本文采用西安翻译学院为研究样本，分别从理论分析和经验验证的角度，全面而系统地分析西安翻译学院在财务预算管理体制上的不足，并提出实施全面预算管理的构想理念，以期为改善现存的财务预算管理局面、提高资金利用效率。
1 民办高校预算管理的现状、问题及根源分析
西安翻译学院已经在财务预算管理方面做出了很多尝试，但因其受到制度理念、执行效率和事后监督等因素的制约，未能收到应有的效果。本文将从认识、执行过程和监督机制三个方面分析西安翻译学院财务预算管理的现状、问题及其产生的原因。
1.1 管理理念落后
1.1.1 未能深入认识到财务预算管理的重要性 财务预算管理是财务管理的重要环节。然而，“重支出、轻预算”的现象十分严重，财务预算管理理念认识与其应有的重视程度不相对称。财务预算管理在重视程度上很低，需要提高学院对财务预算管理的思想认识。
1.1.2 财务预算编制的指导理念需要提升 由于传统预算编制理念存在短视性、时滞性、软性化的特征，西安翻译学院没有贯彻全面预算管理的指导思想，产生财务预算的控制能力弱化、调整灵活度不足等问题。因其缺乏长远的财务规划，西安翻译学院经常遇到预算编制与实际支出不相符合的问题。
1.2 执行效率低下 西安翻译学院财务预算执行效率低下的现象主要由以下三个方面引起的：
1.2.1 职能性财务预算部门的缺失 西安翻译学院尚未建立起专门性的职能财务部门，来承担财务预算管理的编制、控制、调整和监督工作。在这种情况下，财务预算面临着两大难题：一方面，财务预算工作无法提升专业质量；另一方面，其他部门无法充分参与财务预算编制工作，造成财务预算计划的形同虚设。
1.2.2 收入预算利用效率的低下 在办学资金结构单一的条件下，西安翻译学院并不存在大量资金体外循环的问题，但收入预算内的资金利用率仍然较低，与实际的资金支出并没有建立起相适应的绩效管理体系。据相关财务人员透漏，很多二级学院并没有针对有限的资金来源做出效率性分析，尚未将收入预算与支出结构联系在一起，进行全面而系统的财务分析。这样的后果直接导致了二级学院办学资金利用缺乏成本观念，资金支出结构得不到有效优化。
1.2.3 支出预算方法的落后 目前，西安翻译学院仍然采用支出预算按照上年的实际收支数及预计的增加数来确定。这种支出预算方法往往缺乏对所有支出预算的科学考证和量化分析，无法实现以收定支的目的，使预算经费额度和实际数发生偏差，达不到预算控制的目的，使得财务预算效果大打折扣。公用经费的预算编制仍然采用传统的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目设置存在脱节现象，影响了会计核算的工作效率。
1.3 监督机制的缺失 事后监督机制的缺失也是制约西安翻译学院财务预算效率提升的重要因素之一。西安翻译学院并没有建立起有效、科学而高效的预算管理监督体系，不能实现学校资金的统筹安排，没有把预算管理各个工作环节的责任落实到个人，存在很大的执行时效性。
综上所述，西安翻译学院现行的财务预算管理存在三大症状如图1。
要解决西安翻译学院财务预算管理面临的难题，本文认为，应该尽快地建立起全面预算管理体系，降低预算外资金执行比例，增强财务预算的实际控制能力，达到提高学院资金利用效率的目的。
2 民办高校全面预算管理体系的构建
全面预算管理体系是解决民办高校目前预算管理过程中存在的问题的最佳选择。全面预算管理是利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标[3]。
2.1 民办高校全面预算管理体系的特点 ①以提高高校整体资金利用效率为出发点。全面预算管理可以打破部门、学院之间的职能分割，实现部门之间、学院之间的资源整合，大大提高资金的财务效率。②责任清晰、权责明确。全面预算管理体系实现了民办高校内部权利、责任的明确界定，将资金分配与权责界定相结合，实现了预算管理的公平性。③财务管理是重要环节。全面预算管理体系需要借助民办高校的财务管理职能体系，得以充分施展和执行，通过财务部门实现全面预算的编制、执行、控制和考核。
2.2 民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序
西安翻译学院全面预算管理体系的构建需要经过两大步骤来完成。第一步骤：预算收支项目的测度。西安翻译学院需要对预算收支项目做出细致的分类和安排，通过初步计算，了解学院预算年度的实际财力水平，推出系统完整地预算方案。第二步骤：预算方案的编制与执行。在对预算收支项目进行科学测度的基础上，西安翻译学院按照财务会计的基本要求和方法，根据各个二级学院的收支具体情况，制定出内容详细、实践性强的预算方案，并将其推行。
2.3 民办高校全面预算管理体系的设计 西安翻译学院全面预算管理体系主要从组织框架、目标定位、预算编制和预算执行、预算调整、预算考核和预算控制七大模块进行设计。请见图2所示。
2.3.1 组织框架 西安翻译学院全面预算管理体系可以建立三层组织体系，各司其职，相互配合。设计的组织框架如图3所示。
2.3.2 目标确认 目标确认是西安翻译学院全面预算管理实施的基础和先决性条件。全面预算管理的目标确认主要由财务预算的决策层根据学院的整体办学规模、资金来源渠道以及学科建设条件等因素来决定。而目标确认的成本控制则由财务预算职能层来承担，尽可能地降低全面预算管理的实施成本，提高全面预算管理各项工作的执行质量。
2.3.3 预算编制 西安翻译学院全面预算管理的预算编制可以按照部门预算编制方法进行，分为“两上两下”四个工作程序。具体的预算编制四个阶段如图4所示。
2.3.4 预算执行 预算执行是全面预算管理的核心环节，是影响整个财务管理效率的重要因素。在预算编制的基础上，预算执行需要根据部门预算的规定计划进行严格执行，在没有特殊情况下，不得擅自更改。
2.3.5 预算调整 预算调整是全面预算管理的必要组成部分，是对预算执行的补充。预算调整的主要程序为：①预算执行部门提出申请，说明需要调整预算的理由，并提出预算调整额度；②预算管理部门做出具体的预算调整方案，但若没有相应的资金来源不得追加支出预算；③通过预算管理委员会审核批准；最后，预算管理部门将调整后的预算下达到预算执行部门。
2.3.6 预算考核 本文建议引进绩效管理指标体系，对全面预算工作进行系统、全面而准确的评估考量，及时发现全面预算管理过程中存在的问题，并得以根本性解决。首先，西安翻译学院要根据具体的办学情况，建立起全面预算管理考核制度；其次，设计出适合自身的全面预算绩效管理指标体系，优化指标体系；再次，实施奖惩机制，积极调动预算绩效评估的积极性。
2.3.7 预算控制 预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。预算控制的主要作用在于严格监督全面预算管理的各个工作环节，纠正在财务预算执行过程中存在的偏差，以期实现预算目标。
3 民办高校全面预算管理体系的实施
在全面预算管理体系设计的基础上，本文认为，西安翻译学院需要在以下环节多做功夫：
3.1 重视预算组织建设的成本控制 全面预算管理体系的顺利实施需要强大的预算组织进行支持。全面预算管理的组织建设同样需要资金的支持。因此，在强调全面预算管理组织建设的同时，更需要注意组织建设的经济性，控制整个组织系统的运行成本，降低不必要的管理成本支出。
3.2 注重收入项目的经济性分析 收入项目是全面预算管理的基础和重要环节。在实施全面预算管理体制的基础之上，西安翻译学院可以增强收入项目的资金利用效率分析，优化资金收入分配结构。在“以学养学”的办学条件下，西安翻译学院只有通过有效“节流”，建立收入项目与实际支出之间的对比性分析体系，将资金分配到最需要的方向，才能压缩不必要的支出，优化支出结构。
3.3 规范支出项目的全面预算 支出预算的效率性直接影响到全面预算的执行效果。西安翻译学院的支出预算主要是指学院年度内用于教学、教务、科研及其他活动的支出资金。在全面预算编制的过程中，支出预算应该分门别类，全面反映学院的经营范围和发展方向，在满足各项支出需求的情况下，尽可能地减少不必要的开支，节约资金。
3.4 增强全面预算管理的监督力度 监督是提高全面预算管理执行效率的重要手段。西安翻译学院可以将预算工作二级学院的考核和奖惩制度结合在一起，制定出详细的考核制度，增强全面预算的权威性和执行力，鼓励下级院系及时反映收支预算信息，确保预算目标的实现，提高预算执行的效率。
参考文献：
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高校附属医院也属于公立医院的一种，日常运营主要依靠所在高校的资金，而高校的资金大部分是来自国家财政拨款，数额有限，其余部分就来源于本身医疗服务所得的收入。高校附属医院的日常运营成本比较高，如果能有效的降低运营成本则非常重要，这也是医院管理实施过程中非常重要的一部分[3-4]。如果医院的运营成本能够降低下来，患者看病所花的费用也会相应的降低下来，使更多的人能看得起病，不会因为医疗费用的问题而耽误病情，也能使医患关系进一步的环节，有利于社会的稳定。高校附属医院实施全面预算管理还能对每个部门进行有效的监督，使责任落实个人，使全院各个科室建立有效的费用管理和监控体系，使工作人员互相监督，确立战略成本意识。
1.2 实施全面预算管理能使高校附属医院的管理工作更加具体和细致
高校附属医院以往的预算只是一些收入和支出的简单加减，没有一个全面系统的考核标准，有一些科室的隐形成本并没有计算在内，具体责任没有落实到个人，医护人员没有控制成本的意识，导致有一些本可以减少的成本居高不下[5-6]。通过实施全面预算管理，使管理的每个步骤得到细化，全面预算管理分成了现金预算、成本预算、专项资金预算、收入预算等，用最少的资金来进行最有效的运营，把预算指标分到各个科室，医护人员互相监督，各个科室互相监督、沟通和协调，根据每个科室的实际情况和预算指标使用医疗资源，使整个医院推广和实行全面预算的战略目标并做适当调整。
1.3 实施全面预算管理能使高校附属医院的考核标准更加完善
高校附属医院的绩效考核和全面预算是紧密联系的，通过实施全面预算管理，可以对医务人员的日常行为进行规范，制订一个合理的标准。全面预算管理将科室医疗成本和绩效考核进行挂钩，纳入到医务人员的评定指标当中，可以调动医务人员降低科室运营成本的积极性，在日常工作中主动减少不必要的浪费，建立良好的节约意识，对执行好的医务人员实行奖励，提高医务人员的自我管理意识和工作积极性，使各个科室的工作互相贯通[7]。
2 高校附属医院全面预算管理实施过程中的所存在的问题
高校附属医院的预算主要为财务部门执行，其他部门并没有参与进来，因此预算管理执行的并不全面；高校附属医院只针对医院内部自身情况进行预算，也没有将国家政策和市场经济的变化考虑进去，这就导致预算执行没有实质性的效果[8-9]。高校附属医院对药品和医用材料没有进行合理的规划，导致医疗资源在一定程度上的浪费，使原本的预算超出了范围，造成资金在一定期限内短缺的现象，影响医院的日常运营。高校附属医院作为公立医院的一种，本身管理缺乏灵活性，对医务人员的约束力不高，预算考核和奖励制度没有开展起来，考核指标单一，限制了医院的管理体制健康发展。
3 影响高校附属医院全面预算管理实施的主要因素
3.1 高校附属医院全面预算的管理制度不明确
大部分医院院领导单纯认为预算编制只需由财务科独立完成即可，不需其他部门进行辅助编制，造成财务科不能对各个科室进行深入调查研究且脱离医疗市场实际变化情况，最终导致预算与实际情况相脱节，缺乏科学客观的依据[10]。另外，成本预算不能根据成本构成进行合理分解，仅依靠历史数据与主观判断进行分析，可能直接造成预算与实际情况存在较大差异。管理层不能从预算报告中合理规划相关药物，医疗器械等重要物资的采购或造成部分设备闲置、利用率低造成资源浪费[6]。
3.2 高校附属医院全面预算管理的执行不全面且专业性较差
目前大部分医院全面预算工作多由会计核算人员完成，缺乏专职预算人员。这些非专业工作人员由于未经过专业培训，对各类预算的基础原理及编制方法缺乏完善的认识。另外，也不能对事中及事后预算执行结果做出可控或不可控分析，不能为全面实施预算管理提出实质性建议。高校附属医院各个部门的沟通不够完善，除了财务部门其它各个科室没有实际参与到全面预算的管理当中，责任心较差，认为实行预算是财务部门的事情[11-13]。
3.3 高校附属医院的预算考核指标不完善
目前高校附属医院绩效考核的主要指标为成本和奖金，没有考虑其它因素，这种方式限制了医院的长久发展；加上高校附属医院本身风险意识薄弱，奖惩和考核制度不完善，医务人员参与预算管理的积极性不高，这种意识导致高校附属医院有效资源大量浪费，经济效益和社会效益都没有得到好的发展。另外，考核指标的制订高低也很重要，指标过高，医务人员完成起来较为困难，导致医务人员压力过大，从而降低了参与的积极性，如果指标过低，施行起来太容易，不能有效的加强医务人员的管理意识，总之，过高和过低又不利于全面预算管理的有效实施[14-15]。
4 高校附属医院实施全面预算管理的方案及可行性
4.1 明确目标，制订长远计划
预算管理将医院每年的计划和业务考核进行量的规划，预算管理根据高校附属医院的发展目标开展实施，要根据医院内部环境和市场调查来具体进行，不能脱离实践。因此，要进行充分的市场调查，首先明确高校附属医院的发展目标，然后根据目标制订可行性的方案，制订几年内的发展规划，可以以五年为一个阶段，每一个阶段要规划具体实施的内容，严格按照规划内内容进行，好一步一步的实现高校附属医院的长期计划[16]。
4.2 完善管理体系和预算制度
好的管理體系对高校附属医院实施全面预算管理起到了重要的作用，如果一所高校附属医院没有一套完整的预算制度，没有一个清晰的组织结构，那样全面预算管理的实施就会遇到很多困难，使全面预算管理能顺利的进行。因此，高校附属医院应该成立专门的预算管理委员会，对预算的管理工作统一进行，由院长做最终决定。全面预算管理要以财务室为中心，负责相关的事宜。医院还可以设立意见箱，广泛听取医务人员的意见和建议，对于好的建议要及时采纳，最后根据实际情况制订管理制度及具体细则，发放到各个科室和个人，使全院工作人员对全面预算管理制度有详细的了解，并可以随时进行调整。
4.3 确定预算管理的核心并保证准确性
现金是整个高校附属医院正常运营的物质基础，如果现金的流动出现了问题，医院就会出现运作困难。高校附属医院员工的工作、药品和医疗设备的采购还有员工的福利、设备的维修等都离不开现金的储备，这里提到的现金管理包括现金预算、收入和支出等，范围较大。预算管理包括优化资源配置、协调整体行动、控制公立医院经营、考核部门业绩邓，预算一定要准确，才能管理的正确实施，一旦预算出现误差要及时分析原因，找出解决的方法。严格控制资金的流出，对流入的资金实施合理的安排，保证收支平衡。应将预算的执行与控制工作交由预算部门完成，财富部门负责监督即可。预算部门即可根据实际情况及时对预算进行调整，又能接受财务部门的监督，财务部门可随时对预算部门执行情况进行检查，有利于预算工作的全面推行[17]。
4.4 完善绩效考核
医务人员的绩效考核要以全面预算管理的评价标准为依据，对各个科室施行量化考核，能激励员工的参与意识，医院可将根据预算目标分期对医务人员进行考核，考核结束后将结果返回到各个科室，各个科室总结原因，找出与目标的差距，上报委员会，委员会根据上报的实际情况作出分析，提出解决的办法，对实施好的科室和个人给予奖励，对没达到标准的给予惩罚，这样能够调动全院的积极性，保证医疗资源的合理配置[18]。预算可作为价值化的目标体系在终末时期对执行情况与完善情况进行考评，通过奖优罚劣发挥预算的激励与约束作用[19]。建立完善合理的考评制度与激励约束制度能够有效发挥预算考核的导向作用，促进考核管理不断发展与进步。对增收节支、执行力较强的部门进行奖励；对于执行情况较差或隐匿收入部门实行严格的惩罚政策。
4.5 加强预算管理意识
预算管理需医院投入各类人力与物理资源；预算的编制与执行需结合各类外部环境信息与医院内部诊疗信息。因此，需医院各层级各部门积极配合到预算编制与执行过程当中才能实现全面推广运用的目的[20]。医院可成立预算监督小组，由院长担任主要负责人，各部门领导及相关负责人担任组织成员。定期对医院预算编制与执行情况进行监督调查并向负责人递交对预算合理性与科学性的建议与意见。对各个不同时期预算的执行情况与进展进行讨论分析并根据实际情况对预算进行调整，使全院及各部门预算执行工作更具有合理性与科学性。
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无论执行哪种预算管理方式，学校都应设立预算管理委员会，该委员会由学校的最高领导机构直接领导，负责与学校预算管理相关工作的决策权。高校全面预算的流程大体可以分为三个部分，预算编制阶段、预算控制与执行阶段、预算分析与考评阶段。下面我们以这三个阶段为主线进行了研究。
一、预算编制阶段
(一)收入预算编制
按照校内收入分配的方式不同，高校的收入分为纳入统一分配的预算收入和单独进行成本费用核算的教学科研服务收入。
纳入统一分配的预算收入包括根据生均定额和在校生人数测算的财政拨款收入，根据历年财政下拨专项经费情况和国家专款投资方向预计的年度的专款收入指标，根据收费标准和在校生人数测算事业收入，根据历年数据及下属企业的收支计划确定高校的附属单位上缴收入、其他收入等，这是高校收入预算的基础工作。这些收入来源确定，预算编制的重点放在预算分配即支出预算的编制上。
学校的教学科研服务收入不是以营利为目的，但为社会提供这种服务能提高高校的知名度和社会关注度，有利于实现高校的发展目标。这种收入主要用来弥补成本，可以采用“谁取得谁支配”为主要原则，这类收入预算的编制是收入预算编制的重点。应实行自下而上的原则由学院上报。
(二)支出预算的编制
在探讨收入预算编制时，我们已经知道了纳入统一分配的预算收入的组成，并说明其是支出预算编制的重点。按支出的管理方式不同，这种经费可分为两类，一类是专项经费，一类是可由学校自主支配的经费。在编制支出预算时，学校应首先对必保的人员和维持学校正常运转的公用经费(含管理后勤部门的运行经费)进行分配，其余的经费分配到院级，由学院掌握预算分配、执行的权利。学院应根据学院的组织机构、分工的不同，将支出预算指标分配到具体项目责任人的名下，经济责任人对学院院长负责，院长对校长负责。这样以经济责任制为基础的、层层负责的高校的预算管理体系就基本形成了。
教学科研服务类收入，在收入编制中已经明确了分配原则和方法，这里不再赘述，在支出预算编制中我们重点分析了用财政拨款、事业收入等安排的支出预算的编制，应注意以下问题：
1.调整预算的编制时间，真正发挥预算管理的作用。经研究我们发现，现在高校大部分是在年度结束后才开始进行校内预算，当经过几上几下的程序，真正确定的预算要等到新年度的四五月份，甚至已经半年过去了，才有预算控制指标数，由于前半年没有控制，可能已经支出了大部分预算，到后半年必须要安排的工作可能就没钱执行了。要么由学校来追加预算，要么这些工作就不做了，影响了学院教育教学和科研目标的实现。其实比较理想的办法是把学校的校内预算工作提前到十月份，高校基本上都是九月开学，新生和毕业生人数已经确定，学年度工作计划也都已完成，经过九月份的过渡，教育教学也都进入常态，财政的专款投资指导方向也出台了，这时正好是进行第二年预算的最好时间。
2.以实现学校发展规划为原则，确定科学合理的预算分配标准。如何科学合理的将预算分配给各个学院、如何在保证重点学科的基础上使基础学科可以平衡发展，是支出预算分配的重点。经过调研我们认为基本经费的分配一般应以学生人数为基础，参考缴费情况为基数并分析不同专业的特点给予一定的增减系数，辅以根据考核结果给予的奖励预算是比较理想的预算分配方式。专项经费是应根据学院发展阶段的特点和学校发展规划支持的需要为原则进行分配，学院应根据年度工作计划和项目的轻重缓急进行排序，按时申报、认真执行。这两类经费指标均应按学院分块，由学院根据发展需要进行分配是比较科学合理的预算分配办法。
3.完善预算编制流程，细化以经济责任制为基础的支出预算。支出预算应认真执行“两上两下”的预算管理程序。九月份学院根据细化后的学年度计划提出支出预算申请，学校预算管理委员会在保证必保的人员和公用经费分配后，参考历史数据并综合学院预算申报情况，遵循三重一大的原则执行集体决策，科学合理的设定各学院分配的指标数。各学院根据学院发展的规划，随时把符合专款申请条件的大额支出项目纳入学校的专款项目库，并根据项目的轻重缓急与学院发展规划进行排序，各学院根据下达的专款指标，按优先顺序上报专款预算。在这一阶段学院还应根据支出进度安排作好月度资金用款计划。学校预算管理委员会对预算进行初步审查、汇总后形成学校年度预算的初稿，上报学校党政联席会议，并最终由学校教代会审议后批复下达各学院，这时历时两个月的预算编制工作就算基本告一段落了。
(三)现金流量预算的编制
一般的高校并不单独进行现金流量预算，随着高校扩招之后大量的资金需求，部分高校提前贷款形成大量闲置资金，增加了高校的资金成本。部分高校总是面临资金不足，提高了高校的财务风险。我们认为年初进行现金流量预算，月末根据实际需要进行调整是有效控制高校财务风险、降低资金成本和提高财务管理水平的有效手段。
在编制现金流量预算时不能简单的把收入支出预算进行汇总后就形成了高校的现金流量预算，在编制现金流量预算时应注意以下几点：
1.前面在收入、支出预算的编制过程中已经为现金流量预算打下了良好的基础，又由于高校是以收付实现制为核算基础的，因此汇总月度收支可以看出高校在运转过程中的资金供求的基本状况。但由于目前高校财政拨款是以零余额账户的方式进行的，因此预算管理委员会将月度收入和支出计划汇总后扣除涉及零余额账户收支的现金流量；
2.除了保证高校日常运转的经费收支外，假设高校没有投资计划并应收应付现金流量平衡的前提下，初步的现金流量表就形成了。最后要汇总加入基建月度资金需求数，除财政拨款外，自筹基建的经费多通过贷款方式解决，有了现金流量表我们就对预算年度的资金供需状况有了一个基本了解，加上当年需偿还贷款本息等因素，就达到更好的安排贷款的规模和时间，有效降低资金成本、控制财务风险的目的了。
二、预算控制与执行阶段
预算管理首要的任务是预算编制，但再好的预算如果得不到过程中的控制和执行都无法发挥其提高财务管理水平的作用。
1.充分利用现代化的计算机控制手段，在年初预算批复后，用财务系统的预算管理控制功能，实现对无预算的项目一律不能执行。
2.预算是刚性的，一旦下达就具有严肃性，要求各部门严格按照预算的时间和内容执行。但预算并不是不允许调整的，当根据预算执行过程中的实际情况和不可抗力等因素造成预算无法按计划执行时，经济责任人应及时按照规定程序申报调整预算。经批准的调整预算，可以作为绩效考评的标准。
3.现金流量预算，应执行动态滚动预算，每月末预计后三个月现金流量的变动情况，并对现金流量预算进行调整。在保证满足资金需求的前提下，对暂时的闲置资金根据情况安排短期定期、几天通知等存款方式，或适当延缓贷款，以节约资金成本、弥补教育经费的不足。
三、预算分析与考评阶段
对于高校来说全面预算管理的过程是将学校的发展规划目标分解、实施、控制和实现的过程。这一过程应以经济责任制为基础，做好预算分析执行情况的分析和结果考核，并用考评的结果指导第二年预算的下达，实现预算闭环管理，才能真正发挥全面预算管理的作用。
在综合考评时应注意以下几点：
1.进行综合考评的部门不是财务，而是预算管理委员会，该委员会由学校党政联席会直接领导。高校的全部收支必须由财务统收统支。
2.为什么从分配预算到考评，我们一直在强调以学院作为考核对象呢？学院可以独立核算其收入、支出，并通过学生招生、就业、老师科研成果等指标可以独立的考评其实现的经济和社会效益，学院更容易在管理过程中及时发现预算执行中存在的问题。
3.不通过职能部门对预算进行二次分配，让每个学院都了解预算分配的原则和标准，可以更好的保证预算分配的公开、透明，激发学院参与全面预算管理的积极性。
4.绩效考评的结果必须与下一年度的预算挂钩，学院应分析绩效考评的结果，并层层分解落实到最终的责任人，为以后年度的预算分配提供依据，这样才能真正实现全面预算管理的作用。
综上所述，建立以校院两级预算管理模式为框架、以经济责任制为基础的全面预算管理体制，运用现代化的控制分析手段，结合完善的绩效考评作保证，是高校提高财务管理水平的一个重要途径。
参考文献：
[1]王炳通.浅谈推行全面预算管理的意义.
[2]张明凤.浅谈高校预算管理.
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1.促使学校资金使用率的提高
现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。
2.促使教职工的工作积极性得到提高
高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。
3.促进高校管理模式的发展
高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。
二、现今高校财务全面预算所存在的问题
现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。
三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略
1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性
现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不??受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。
2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门
财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。
3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作
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20 世纪90 年代以来,随着中国经济从计划经济向市场经济的转型以及中国加入WTO, 中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的基础,其管理水平直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。随着社会主义市场经济体制的进一步完善,高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立,高校原有的财务管理体制已经暴露出一系列的问题:所有者不能完全到位、产权主体人格虚置,经营者与所有者在某种程度上的错位,造成委托效率低下和严重的“内部人控制”等问题。这就导致了预算的“软约束”,表现在预算观念淡薄,预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制,最终造成预算资金的浪费,影响学校资源配置的效率,从而间接影响学校的办学质量和效益。
一、全民预算管理理论及其效应
全面预算是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排 [1]。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象,以货币或其他计量形式,对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排,合理分配高校财力、物力及人力资源, 以实现高校战略目标的一种系统管理方法。
全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全员、全额、全程的特点 [2]。(1)“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,建立全员的“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程,通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与,把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。(2)“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置 [3]。(3)“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来,通过预算中的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、建立高校全面预算管理的体系
(一)建立高校全面预算管理的体系的条件
实施全面预算管理的基本条件全面预算管理的范围涵盖了预算资金的使用、审批等部门的方方面面,是一项牵动高校各学院、各部门的系统工程,因此健全的组织体系是其成功的关键。同时,完善的制度建设也是必不可少的。严密的规定,完善的制度对于层层落实管理责任,规范审批程序尤为重要,是实施全面预算管理的制度保障 [4]。另外,为使全面预算管理制度高效有序执行,还需要建立由预算管理委员会、财务部门、业务职能部门、审计监察部门组成的四维监控系统,便于对预算的编制进行事前的监督,对预算的执行、考核与评价进行事中、事后的监督。可见,健全的组织结构、完善的规章制度和有效的监督机制是实施全面预算管理的基本条件。
(二)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各预算中心构成。
1.建立党委书记负责的绩效预算管理委员会。预算管理委员会设在党委会,由党委书记或院长担任主任委员,各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是:组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2.设立预算管理的职能部门。设置预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是:对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时,对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理 [5]。
3.建立预算管理责任网络。在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立预算中心,每一个预算中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分预算中心:预算中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位如预算管理委员会 [6];(2)制定责任目标,确定责任指标体系。划分预算中心的目的是为了便于落实各预算中心的责任目标,保证学校总体发展目标的实现;(3)建立预算的审计机构:为验证各责任单位预算执行的真实效果,应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况,进行预算执行情况审计。
三、全面预算管理的指标体系
高校全面预算管理的指标体系包括财务指标体系、预算申报类指标体系、预算执行类指标体系,其中财务指标体系又可细分为收入类指标和支出类指标。在预算执行过程中重点控制的指标有:
1.项目收入完成率=预算项目的年度实际收入/预算项目的年度预算收入。该比率在合理的范围内大于100%,表示该项目的预算收入完成比较好;若大于合理的区间, 则表示收入的预算做得过于保守。对于高等学校而言,预算收入完成率按照其收入来源细分为财政拨款依存率和资金自筹率两项指标,其中:财政拨款依存率=全年财政拨款/全年实际总收入×100%;资金自筹率=(事业收入+附属单位缴款+其他收入+捐赠收入等)/全年实际总收入×100%。资金自筹率与预算时的比率项对比,指标升高,表示该预算单位在年度内资金自筹的能力提高, 在考核指标体系中应考虑加分。
2.项目支出完成率=预算项目的年度实际支出/预算项目的年度预算支出,同理,人员经费的支出和公用经费的支出也可以计算此项指标。
3.衡量预算执行偏离程度的指标,主要有:人员支出所占的比重=实际人员支出/全年总事业支出;公用支出所占的比重=实际公用支出/全年总事业支出;专项支出所占的比重=实际专项支出/全年总事业支出。
四、全面预算的评价体系
全面预算管理作用的发挥从本质上说是要建立一套管理控制系统作保证,它通过对经济业务的监控及信息反馈使领导层及时掌握经营过程中存在的问题, 以便落实责任、纠正偏差,促进各种资源发挥最大效益 [9]。第一,通过工作流程的重新梳理与再造,建立新的组织结构网络系统,使系统上的每一个点都构成一个预算责任中心,各自有其设定的预算目标。学校可以为每一个预算中心建立一套责任预算执行情况的跟踪系统,通过对每日业务的记录、计算和数据的累计,实现实际数据与预算数的对比,提供实际偏离预算的差异分析,从而采取有效措施,进一步挖掘内部潜力,扩大成绩,纠正错误,保证目标的完成,进而为评价和考核各责任中心的工作成绩奠定基础。第二,学校应建立财务管理信息系统。学校以责任中心为管理控制点,必须有财务管理信息技术作保障。通过校园网使学校全面预算与各个责任中心预算完全连接,将所有的个别会计核算系统有机结合起来。
预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各预算中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准,以预算完成状况的考察为考评核心,通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比, 以定性分析与定量评判为手段,对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题,查找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据;通过评价也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异,进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制,并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩,对完成经济指标好的单位及个人,给予物质及精神奖励,从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为,激励人们努力工作,提高工作效率,完成单位预算指标;对没有完成经济指标的单位及个人,分析原因,进行惩罚;对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩,达到鼓励先进、惩治落后的目的。
五、总结
高校在检查预算执行过程中,重点应检查以下两方面的工作:一是高校应不定期地抽查各学院(部门)的预算执行情况,检查成本是否超标,及时发现存在的问题,控制成本支出;二是检查指标是否落实到学院(部门),检查成本费用预算在实现过程中所形成的详细记录、成本费用分析资料及其反馈情况。
参考文献:
[1]童兴无.高校财务管理的现状分析[J].经营管理者,2008,(13).
[2]贵艳,严乐.高校预算管理存在的问题及对策[J].中国电力教育,2009,(1).
[3]张秀珍.当前高校后勤产业财务管理面临的问题[J].全国商情:经济理论研究,2009,(3).
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（2）管理意识淡薄。高校在进行全面预算时，只是将它归纳为财务部的工作，其他职能部门不涉及到全面预算和内部财务控制。但预算是一项综合性很强的工作，它对于高校来年是否能够正常运行起着关键作用。这就需要高校管理层高度重视，加强对预算的宣传教育，各个部门一起团结协作、相互协调，使得高校的全面预算更加科学合理，同时不断健全高校的内部财务管理体制。
（3）控制力度不够。高校预算执行大都是在预算年度中的四五月份，但是在此之前高校会发生很多的经济业务，这就使得预算不能发挥事前控制和事中控制的作用。这就会造成预算的控制力度不够全面，同时高校的预算控制体制不够完整，很多因素会干扰预算的正常执行。例如客观因素中的预算监督机制，以及主观因素中的预算执行人员的执行方法，这些都会影响到预算执行。但是预算管理部门很少能及时察觉到预算执行中出现的问题，使得预算管理部门不能迅速对这些问题做出反应。有些高校虽然建立了完善的预算体制，但是这些制度都是挂在墙上、记载在纸上的形式而已。高校的收支变动很大，资金收支也没有统一的控制，这就会造成资金使用情况混乱，使得预算控制难以进行。
二、基于全面预算的高校内部财务管理体制设计
（1）建立健全预算管理体制。预算决策层和预算管理职能部门以及预算责任部门是构成预算管理体制的重要部分。首先，预算决策层又称为预算管理委员会，它对预算有着决策权同时又是重要的管理机构，委员会领导任命可以选择学校的领导，其他成员则由学校各级职能部门的负责人担任。委员会主要是监督学校预算方案和预算执行情况，同时有关预算的重大调整通过委员会展开会议进行讨论，然后根据讨论结果选择最优的方案。对于财务部编制的预算执行结果报告，预算决策层要对它进行分析审批，并对预算执行职能部门实施奖罚政策，这样有利于预算的科学执行。其次，预算管理职能部门是委员会日常工作的办公地点，可以选择设立在财务部，因为预算管理职能部门主要是对预算进行编制以及汇总预算执行工作，当需要对某个部门的预算进行调整时也需要财务部的参与。同时财务部可以制定一些预算管理的规章制度，使学校内部财务管理更加规范合理。最后，预算责任部门是高校的预算执行基层部门。财务部对预算进行了编制，它的落实工作就落到了基层部门。预算管理和其他基础管理工作的有效结合需要依赖预算责任部门，同时预算责任部门又能将预算指标实施的信息反应给上级管理部门，例如预算管理委员会要对预算进行审批，这就需要基层部门如实有效地提供数据。各部门协调管理，统一目标，使高校的预算管理体系不断完善，内部财务控制更加科学。
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一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题
(一)年度预算计划不够科学
由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。
(二)全面预算缺乏有力的组织
因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。
(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导
预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。
(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼
全面预算管理一般以年度作为一个周期,前一年度的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一年度的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。
二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。
(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际
由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。
(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法
随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。
(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步
