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特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算和业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则应称为辅助预算和分预算。显然，财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。
一、全面预算体系
全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。企业编制全面预算的一般思路为：根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计利润表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。
全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期销售预算和资本支出预算属于长期预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。长期和短期预算的划分以一年为界限，有时把2～3年的预算称为中期预算。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称为业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。企业预算的编制，往往涉及经营管理的各个部门，只有执行者参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。
二、现金预算与预计财务报表的编制
（一）现金预算的编制
1、编制现金预算的依据
现金预算亦称现金收支预算，它是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算。这里的现金是指货币资金，广义的现金收支预算主要反映现金收支差额（又称现金余缺）和现金筹措使用情况，有时也要求反映期初、期末现金余额。该预算中．现金收入主要指经营业务活动的现金收入；现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用、经营费用及管理费用方面的经营性现金支出外，还包括用于缴纳税金、股利分配等支出，另外还包括购买设备等资本性支出。
现金收支差额与期末余额均要通过协调资金筹措及运用来调整。应当在保证各项支出的所需资金供应的前提下，注意保持期末现金余额在合理的上下限度内波动。因为现金储备过少会影响周转，现金过多又会造成浪费，所以现金余额不是越大越好，也不是越少越好。因此．企业不仅要定期筹措到抵补收支差额的现金，还必须保证有一定现金储备。当收支差额为正值，在偿还了利息和借款本金之后仍超过现金余额上限时，就应拿出一部分钱用于有价证券投资；但一旦发现还本付息之后的收支差额低于现金余额下限，就应抛出一部分有价证券来补足现金余额；如果现金收支差额为负值，可采取暂缓还本付息、抛售有价证券或向银行借款等措施。
2、现金预算编制的流程
为了能比较全面地介绍现金预算，先分别介绍各项业务预算，以及这些预算如何为编制现金预算准备数据。
（1）销售预算。销售预算通常要分品种、月份、区域销售、推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销售数据。销售预算中，通常还包括预期的现金收入，其目的是为了编制现金预算提供必要的资料。
（2）生产预算。以销售预算为基础，可进而编制生产预算。产成品的期初、期末存货所以要作为生产预算的一个必要组成部分，并进行统兰酌预计，是因为企业的生产和销售不能做到产销平衡，需要设置一定量的存货，以避免存货太多形成资金积压，或者存货太少影响下一季度销售活动的正常进行。一般来说，年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定。
（3）直接材料预算。直接材料预算，以生产预算为基础编制，同时还须考虑原材料的存货水平，直接材料生产上的需要量同预计采购量之间的关系，在直接材料预算中，通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，为现金预算的编制提供必要的资料。在材料方面预期的现金支出，包括上期采购材料将于本期支付的现金和本期采购材料应由本期支付的现金。
（4）直接人工预算。直接人工预算也是以生产预算为基础编制的，以各期完成的产成品数乘以生产单位产品需用的工时，得到各期需用的直接人工总工时；再以各期需用的直接人工总工时乘以每小时的直接人工成本，就可以得到各期预计的直接人工成本。由于人工工资每期都需用现金支付，所以不需另外再计算各期的现金支出，各期人工总成本的金额．可直接参加现金预算的汇总。
（5）制造费用预算。生产成本中不属于直接材料和直接人工的部分，都计入制造费用。制造费用按其性态可以分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。变动制造费用预算可以根据预计生产量和预计的变动制造费用分配率来计算。
（6）产品成本预算。产品成本预算是生产预算、直接材料预算，制造费用预算的汇总。其主要内容为产品的单位成本和总成本。产品单位成本的有关数据主要来自前述三个预算，生产量、存货量来自“生产预算”，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数字，根据单位成本和有关数量得出。
（7）销售及管理费用预算。销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。管理费用预算，是指企业为了进行管理而发生必要的费用预算。在编制销售及管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做到费用合理化。销售及管理费用预算一般以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见的变化来调整。重要的是，必须充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率。
（8）现金预算。整的现金预算，应包括四个组成部分：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。现金预算的编制，以各项营业预算与资本预算为基础。它反映各预算期的收入款、项和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，可以发挥现金管理作用。
（二）预计财务报表的编制
预计的财务报表是财务管理的重要工具，包括预计的利润表和预计的资产负债表等。预计财务报表的作用与历史实际的财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是法规的强制性规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。当然，这并不表明常规财务对企业经理人员没有价值。而预计财务报表主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。
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生产企业；财务；预算指标；研究生产
企业预算管理是公司进行管理掌控的重要管理工具，以及对绩效进行评价的关键依据，能够将公司管理的相关辅助结合在一起，是一种更符合现代型企业发展的新型管理模式。管理会计的基本思想和理念是对企业内部的财务信息进行研究，因此在其财务预算的过程中融合了平衡记分卡的内涵，包括产品开发和创新、产品质量、顾客满意度、企业财务预算以及企业成交率等内容，以提高企业对内部的管理效率，促进企业长远发展，并达到公司经济效益最大化的目的。
一、企业财务预算概述
1.财务预算财务预算是特定反映公司在可预见的未来时期内，预计企业经济效益和财务情况，和现金流等企业目标的各类预估的总称。财务预算是单一负责企业某一个部门或方面的预算，全面预算是公司所有财务活动的预算，前者是后者的重要组成，二者相互促进使公司的决策指标更加具体、全面和特定化。在企业管理中，财务预算能将公司各部门和各个层次的内部关系转换成一个统一的整体，以使服务于企业的整体目标，最终达到公司的经济目的。同时，企业进行财务预算有助于公司成本管理目标的实现，利用财务预算来建立公司资产的评定标准，将预估数值与实际数值进行比对，能及时找出问题，并加以改进。财务预算又是公司的额总预算，作为生产企业全面预算的最后一个阶段，其从公司预算的各个方面进行概括和总结，是预算执行程度清晰明了。
2.财务预算内容财务预算的内容包括现金预算、预算效益表、预算资产负债表及现金收支等内容。主要反映企业某一个方面的预估，例如对现金流的预算、经费使用的预算、过程经费预算、生产成本、直接人力预估、反映公司资本流动的资本预估等。而全面预算体现了企业财务流动整体情况的预估，例如反映公司财务活动的的资产负债表、预估财务状况变动表、预估损益表等。各种预算之间的关系不同，销售预算是各项预算的起步，其建立了生产经费预估、过程经费预估、现金流以及资本预算的编制基本。而现今预算是其他各类预算的整合，预算收益表需根据销售、生产、、生产过程以及现金预算来进行制定。财务状况的预算则是主要依据企业资产资产盈亏和预估损益表制定。
3.财务预算特征财务预算的特征主要包括三个内容，即战略性、系统性和全面性。所谓战略性，是指企业的财务预算必须有明确的目标，即是以公司的发展战略为基准。符合企业发展战略的财务预算方案对企业的发展有重要的支持和促进作用和，是公司实现长远战略目标的详细规划。财务预算具有系统性是指其在规划过程中所体现出来的整体规划的特征，可分为垂直和平行两个方面，垂直系统性是指预算将各个实施阶段构成一个完整的体系，而平行系统性是指若公司某一级别的任务未能及时完成，则会影响到公司其他部门的工作。全面性具体反映为全员、全程和全方面。顾名思义，全员是指需要公司的全员参与，全程是指财务预算渗透到公司管理的各个环节，全方面是指对企业进行的包括资产、现今等在内的各方面内容的预算。
二、生产企业财务预算指标体系的建构
1.设计原则生产企业财务预算指标体系的建构原则主要有四点，分别从企业运营、产品生产、公司内部管理、人力资源管理四个角度来讲。第一，灵活性原则。公司管理层在进行财务预算时，在不违背市场规则和法律规定的前提下，只要是对公司发展战略有帮助的，有利于提高企业经济效益的措施都可以进行实施。总之，财务预算可依据实际情况进行合理的改动。第二，以销量定产量的原则。通过销售数量的数据来决定生产产量的方式能使公司的产品在库量保持在一个有限的范围内，降低成产和库存成本。公司的产品销售速度快才能使企业的资金流动迅速加快，以提高企业应对经营风险的能力和提高竞争力。第三，总量平衡的原则。企业在进行财务预算时需关注企业各方面的发展情况，严格依据制定程序进行管理。第四，坚持内部共同协调。财务预算管理工作涉及到整个企业各个部门的工作，因此，需公司全员做好配合工作，方能更好地对企业财务预算进行管理。
2.建构步骤建构步骤主要分为三步。首先，建构完善的公司财务预算组织体系。生产企业财务预算管理的体系是管理模式运行的主体，由财务预算管理委员会、预估专职岗位、和预估责任网构成，以达到有效的进行全面财务预算管理的目的。其次，需形成合理的财务预估目标。财务预算目标体系是是能够进行分类和整合的体系，因此，必须科学地进行编制和选定相关指标。最后，需建构系统性的分析考核机制。生产企业是一个较为复杂的整体，内部层次分明。因此，需建立一个有效的对气压财务预算管理有约束和激励作用的考核体系，通过该考核体系来确定预算管理各个项目的责任和义务。即是对公司的相关管理进行绩效考核，奖惩分明。
三、平衡记分卡下生产企业全面预算管理指标体系的构建
1.以客户预算为起点在平衡计分卡的层面重视市场是公司实现企业价值的根本，公司需强调市场的大体需求，客户之间的价值定位不同，公司须在在不同的定位之间寻求平衡。因此，生产企业的全面财务预算管理也可以“市场预算”作为制定的起点。关于市场问题的全面预算目标，大致可分为两个内容，一方面是市场行为及行为结果的目标的内容。例如市场满意度、市场保持度、新市场的开拓、获利情况等。这类目标是的适用范围较为广泛，是考核公司战略实施结果的核心指标。另一方面，是指对市场和客户的行为以及过程的成果进行考核的指标。即公司需要通过哪些改进来提高市场满意度、维护老客户的同时不但吸纳新客户，这类绩效驱动因素因市场不同而有些许差别。
2.内部经营预算为核心内部经营预算包括产品研发管理、质量评定体系、服务评价指标、以及成交效率指标四个内容。产品研发主要是指企业针对产品进行的创新和研发经费的投入，以及经费的分配管理。质量评定主要包含对生产过程中的质量掌控、运输过程中的质量掌控、以及销售期间的质量掌控。服务评价指标主要是指企业的售后服务，高质量的售后服务有利于使客户对企业产生足够的信任，从而稳固已有的市场并不断开拓新的市场范围。成交效率指标是指公司在客户下订单之后能否及时接单发货，体现了成产企业的可靠性，是公司诚信度的重要表现。因此，在产品经营过程中减少周转时间，提升发货效率是企业经营中的一个重要指标。
3.人力资源预算是保障在现代化企业管理过程中，人力资源的预估是全面财务预算的重要保障和起点。人力资源的预算主要包括四个部分。第一，实现人力资源预算是公司为完成其经营指标所需要的人力资源的经费而发生的各类支出预估，其中包括招聘人才的预算、人才选拔预算、最终录用预算、以及安排预算等。第二，维护人力资源预估。是生产公司为保留现有人才所采取的预算，包括奖金、社保、以及补助等预算。第三，人力开发资源预估。企业为提高员工工作能力和专业素质所采取的培训经费预算，以及创造良好的工作环境等经费预算。第四，反映人力资源预算的具体指标还包括公司员工的积极性、员工工作稳定性、员工综合能力等方面的内容。
四、结束语
生产企业财务预算指标体系的研究是一项任重道远的工作，随着经济和科学技术的不断进步，企业对于相关新型人力资源的需求会越来越旺盛，但对人才的任职要求也会逐渐提高。生产企业财务预算指标体系在不断的扩大应用范围的同时，管理者也遇到了新的不同的问题和难关。而平衡记分卡下生产企业全面预算管理指标体系的构建，在一定程度上使得企业全面财务预算管理工作的更加完善，和开展更加顺利，以促进企业的长远稳定发展，促进企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]王洪洲.生产型企业财务预算指标体系的探讨[J].生产力研究,2012,10:237-238+241.
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一、高校预算管理总目标的分解
高校预算目标的分解就是把总目标科学地分解成若干个分目标，由相应的高校二级部门分别承担，通过有效激励和管理来完成总目标的方法。高校预算是一个金额庞大的总体预算目标和计划，比较粗略，在高校实际财务管理工作中可执行和可操作性并不具备很强的指导性，所以需要将高校总体预算目标按照其本身的构成规律层层分解，转变成具体的、可量化的、责任主体明确的分目标，分解成部门或个人能承担的若干个相互制约、相互促进的分目标，然后把分目标落实到各个相关职能部门或个人，用科学有效的管理体系，使每个分目标承担者认为所承担的分目标是合理的，通过努力可以完成并值得为之努力，以此激励分目标承担者努力完成分目标，最终达到完成预算总目标的效果。
高校可以将学校的教学、科研、行政等各项预算目标分解到院（系）等二级行政部门，形成一个目标的层级结构。在实际工作中，高校的预算委员会把学校的总体预算目标分解成下一层次的执行目标；然后下一个层次在这个级别的目标基础上，进一步分解并细化为更低层次的执行目标，这样逐层分解，直至最基层职能部门甚至个人，形成一个可执行的、系统的、更明确的目标体系。如果每个职能部门和个人目标均能完成，那么他们所在单位的目标也将实现，学校的总体预算目标也将达到学校的预算管理要求。
依托各高校会计信息化系统的支持，可以把分解后的可量化、具体的目标在财务信息系统中以预算项目的形式来反映和管理，并与日常会计业务和会计核算建立适当的对应关系，通过控制具体的、明细的预算项目使之符合预算管理的要求，这样预算管理的总体目标得以落实、控制和实现。
二、高校预算项目体系的设计
（一）高校预算项目体系编码规则
预算项目编码是衡量预算执行及控制的一项非常重要的基础工作，已融入到高校预算管理和日常会计业务工作之中，作为预算经费项目管理工作的一项重要内容，部门代码和经费项目编码的设置工作是一项比较具体的经常发生的工作，在系统设计一开始，就应该把预算项目代码体系设计出来，以便其他设计工作能顺利进行。预算项目编码看似简单，但是确定合适的预算项目编码体系，并保证最初设计的正确性和合理性，却是一件非常困难的事情，往往需要花费大量的人力和时间，因此在设计预算项目编码时，应遵循以下几个原则：
1.系统性原则。作为代码或编码必须按照一定的排列顺序予以系统化，按照预算项目的属性和概念以及项目之间的内在联系合理分类，寻求系统整体结构合理的科学分类体系。预算项目代码要有规律，逻辑性强，这样便于计算机进行系统处理，也便于识别和记忆以及人工处理，同时也便于相关预算项目数据的分类和汇总统计，确保能更好地为预算管理服务。
2.唯一性原则。在预算项目分类编码时，每一个编码对应一个具体的、确定的项目，一个代码只唯一表示一个编码对象，即一个代码对应一个确定的实体或属性，对于两个不同意义的项目不能同时采用一个代码，避免名称相同引起混淆，但一个预算项目因预算管理的需要和资金来源不同可以设置数个编码。
3.稳定性原则。代码或编码设置的规则制定后，要能适应环境变化，能在整个系统中较长时间的使用，而不应该经常变动，确保其规律性和连续性得以延续，方便相关人员熟练使用。
4.扩展性原则。预算代码结构必须能适应同类编码对象不断增加的需要，必须给新的编码设计预留出足够的可扩充空间，以便适应不断扩展的需要。通常的做法是在增加新的预算编码时，应当可以直接在原来编码基础上进行扩充，而无需变动整个编码体系的规则与稳定性，不至于打乱原有的体系结构。
5.简洁性原则。根据高校预算细化管理要求和日常会计业务量的多少来确定代码或编码的长度，在设计时，应根据简洁和长度适宜的原则，倘若长度过长，不方便人们的记忆和使用，也会给系统操作带来很多不便；倘若长度过短，必然会影响预留代码的冗余空间，不利于代码或编码的增加。
（二）预算项目体系编码方法
1.层码群分类法。将预算项目编码对象按照设定的属性或规则逐次地分成若干层次类别，并排成一个层次，逐级展开形成分类体系，在这个体系中，同类别项目之间存在并列关系，下一类别项目和上一类别项目之间存在隶属关系，同类别项目不重复、不交叉。各层次依次组合成多段代码，形成群码。若在分类的末层加上一个流水号，即可形成编码。该类编码中包含分类码和流水码两个独立部分，合成后成为编码对象的唯一编码。主要优点是：（1）层次性好，能较好地反映同类别项目之间的逻辑关系；（2）使用方便，既符合手工处理信息的传统习惯，又便于计算机进行信息化处理。主要缺点是：（1）结构弹性较差，分类结构一旦确定，不易变动；（2）效率较低，当分类层次较多时，代码位数较长，影响数据处理的效率。
2.面码群分类法。将预算项目的若干属性或特征视为一个切面，每个切面中又可以分成许多彼此独立的若干个类目。使用时，可根据需要将这些切面的类目组合在一起，形成一复合类目，各切面之间是平行的，没有隶属关系，不同的切面内的类目没有交叉和重复，切面的位置严格固定，具置根据实际需要确定，各切面在编码中都是独立码段，切面的组合即为项目编码，无须另加流水号。主要优点是：（1）结构具有较大的弹性；（2）适用性强，可根据需要组成任何类目；（3）易于添加和修改类目。主要缺点是：（1）不能充分利用容量，虽可组合的类目很多，但有时实际应用的类目不多；（2）难以手工处理信息。
（三）预算项目体系编制的典型应用
1.最简单的项目编码体系。适合项目管理只到部门级的高校。项目的完全编码规则为：部门代码+经费顺序号，这一方案的情况下，只需要对部门代码进行较为细致的规定即可。加经费顺序号的目的是为了区分同一部门下的不同经费项目，另外为以后的扩充打下基础。顺序号占用几位视预算经费项目多少而定。
2.加入经费类别的项目体系。适用于大中型高校，体现从经费类别角度+部门角度的管理意图。项目的完全编码规则为：经费来源+部门代码+顺序号。或者：部门代码+经费类别+顺序号。经费来源一般是指：预算经费；科研经费；其他经费。
3.项目类别划分非常细致的项目体系。适合项目多、管理复杂的高校。项目的完全编码规则为：部门代码+项目明细类编码+顺序号。项目明细类编码由“经费类别+详细分类代码”组成，通常先依据经费类别划分为几个大块，然后对每个块中依据项目的详细分类编制项目类别码。
三、预算项目体系的应用
预算项目编码在设置结束后，为方便对预算项目进行管理和核算，通常把一组具有相同性质或类似性质的项目归为一个“项目大类”进行管理，每个具体的预算项目必须属于一个预算项目大类。
（一）年底项目结转的应用
不同的预算项目具有不同的项目属性，如暂付、暂存、代管等大类的项目，在年底结转时，需要把本年的项目余额结转到下一会计年度继续使用；而收入、支出等大类的项目，在年底结转时，无需把本年的项目余额结转到下一会计年度。因此设置项目大类，可以按照项目所属的项目大类，进行年底结转，为年底项目结转带来极大的方便。
（二）指定关联科目的应用
一般来说，一个预算项目的核算参与到许多科目，而不是孤立地与一个科目核算有关。如一个科研课题是一个项目，它有不同的支出科目，如：科研课题的调研费、资料费、招待费等；不同的收入科目，如科研课题的上级科研经费、学校内部配套经费等；不同的经费来源，使用不同的科目核算。必须将这些不同科目与预算项目关联起来，形成此预算项目的一套完整账簿，主要包含此项目经费收入、经费支出、经费暂付等财务信息，以方便对此预算项目进行管理和查询。
每一个预算项目的核算需要与相关的科目一一对应和关联起来，对于一个高校来讲，预算项目的数量是庞大的，如果把所有预算项目与该项目的相关科目运用一一关联起来，工作量会非常大。如果设置预算项目大类，只需要把相关的预算项目按照项目的属性分别归属到不同的项目大类中，并将该预算项目大类与相关的科目关联起来，该预算大类下的所有明细预算项目就会自动和科目实现关联。
（三）预算执行控制的应用
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(一)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择
在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果――首先是产品，进而是利润。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋向于多元化，出现了所有权与经营权的两权分离，不仅关注企业当前的经营成果，更着眼于未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注未来的盈种能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(二)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的不断发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化，企业财务活动的性质也随之转变，成为连接市场和企业的桥梁与纽带。就对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
(三)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要
引入“资本”概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。
资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。
(四)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
第一，以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
第二，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
第三，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
第四，企业预算管理的重心从经营结果(目标利润)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、当前我国企业财务预算工作中存在的问题
(一)企业对财务预算管理职能认识不足
部分企业并没有将预算很好地与企业管理相结合，这样的话，使得财务预算无法发挥其真正的管理职能。脱离管理的预算只能反映简单的数字，更偏向于是一种形式，只有切实地将财务预算当成是企业资金管理的一部分，才能提高预算的效益。
(二)企业财务预算所基于的数据仍然拘泥于财务数据
虽然预算工作离不开财务数据，但是报表上所列示的财务数据通常来自于对外报送的会计报表。由于对外报送和企业内部预算的目的性不同，因此采用这样数据难免会产生口径上的差异。因此企业在采用这些数据的时候也应当结合企业发展、管理的实际需求，适当的加以运用。
(三)企业本身发展的战略不明确
财务预算是为企业整体战略所服务。财务预算从根本上讲来源于企业战略，受企业战略方向的引导，如果没有明确的企业战略就无法确定企业的长期预算目标，当然也会影响到企业的预算效用的发挥。并且，目前的企业都比较偏向于进行预算工作而忽略了其具体的执行。这样同样不能发挥预算的真正职能，大大影响了企业的管理效率。
三、如何建立健全企业财务预算管理体系
(一)着眼企业长远发展，重视战略目标选择
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。
(二)不断完善企业财务预算管理组织机构
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。
(三)加强财务预算动态管理。
在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的 '企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。
(四)重视企业的资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。
(五)改进企业成本管理方法
目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本(费用)性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。
(六)增强企业外部环境研究
部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
参考文献：
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[6]高侠.保障企业财务预算管理有效实施得几点建议.地方财政研究，2005(3).
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前言
随着当前我国经济的不断进步，全球化趋势的不断加强，企业财务预算管理已经成为影响企业全球化和经济化的关键。在进行企业财务管理的过程中，通过对财务进行有效预算管理建设可以在很大程度上提高企业的经济效益，实现对企业管理的全方面改革。财务预算管理体系作为现代管理科学体系的核心内容，实现了企业由协调生产执行管理到激励性决策管理的转变，加强了企业对自身的财务认识，实现了对自身发展的综合性、系统性、战略性评价，对我国企业发展具有非常好的促进效果。
1.企业财务预算管理概述
企业财务预算管理主要是将预算管理作为财务管理的核心，实现对企业财务明细化、整体化的一种管理形式。企业财务预算管理通过围绕企业的财务控制和监督活动，实现对企业内部编制的完善，完成了对企业内部人员的激励、控制。通过财务预算管理，企业可以有效提高财务管理的积极性，增强财务管理效益，有效对企业今后发展进行全方面分析，已经成为当前企业发展的关键性因素。
1.1 财务预算管理概念及特征
财务预算管理主要指企业根据针对性指导意见，实现企业预算及决策的战略规划，完成对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督。在进行财务预算管理的过程中，企业要对计划和控制对国有资产的管理进行强调，实现对企业财务预算管理概念的深入应用，完成企业财务预算管理体制的基本要求。
企业财务预算管理的特征主要为以下几方面。第一，具有高度战略性。企业财务预算管理是企业管理的核心，直接决定着企业今后的发展方向。企业财务预算管理主要以企业的经济发展方向及经济发展状况为基础，实现对企业战略目标的综合分析和改进。第二，具有高度系统性。企业财务预算管理依照管理方面可以分为横向管理和纵向管理两个方面，整体管理预算呈现较高的刚性。第三，具有高度全面性。企业财务预算管理涉及到企业的方方面面，已经成为企业资本预算、筹资预算、经营预算、财务预算等方面的整体预算准则。企业财务预算管理在很大程度上表现出全方位性、全员性、全程性，完成了对企业编制、执行、控制、考核等多方面的管理和监督。第四，具有高度机制性。企业财务预算管理主要以市场作为管理预算主体，对企业市场进行充分分析，确保企业的战略目标符合当前的经济发展和市场发展状况，从根本上保证了企业决策、监督、执行的整体效益，促进企业高速运转。
1.2 财务预算管理体系的构成要素
财务预算的构成要素是企业财务预算管理的重要组成部分，上述构成要素实现了企业的整体预算管理机制建设。企业财务预算管理基本构成要素主要包括资本预算、经营预算、财务预算三方面。
资本预案主要是在进行企业财务预算管理的过程中，相关人员对资本进行长期战略规划，完成对企业的整体资金的有效运用。企业可通过资本预算对自身的固定资产、无形资产进行改造和长期投资预算，实现对企业的控制。经营预算主要是根据企业当前的经济效益和经营状况对企业今后的经营发展进行规划。通过企业管理部门、财务部门、销售部门、生产部门等部分对企业进行改造和提高。财务预算主要指对财务进行管理，完成对企业财务及市场的紧密连接，实现对财务的整体控制。通过对上述三者进行紧密结合，可以实现对企业综合水平的提高，完成对企业的整体管理。
2.企业财务预算管理体系的设计
2.1 企业财务预算管理体系组织设计
企业财务预算管理体系组织设计主要是对企业的各项预算管理机构的主体进行设计，通过对管理主体的有效建设，达到企业预算管理的目的。在该过程中，企业财务预算管理要对其自身的组织结构进行细化和完善，确保组织层层有序，增强组织的工作效益。企业财务预算管理组织设计主要包括对决策机构的设计、对编制机构的设计、对监控与协调机构的设计、对反馈组织的设计四个方面。
在进行企业财务预算管理的过程中，操作人员要建立预算管理委员会，通过预算管理委员会实现对管理机构的整体管理，决策管理整体方向。预算管理委员会要根据企业的基本进行预算管理，由企业专业领导部门成员组成，实现对企业财务、供销、技术等的全面管理。在管理中可以根据具体工作量进行人员调整。预算管理委员会要对预算目标进行确定，下达正式预算，根据具体企业发展状况对预算进行调整，完成整体的冲突仲裁等事宜。
2.2 企业财务预算管理体系内容设计
完成预算管理委员会建设后，相关人员要对企业财务预算管理内容进行设计，实现业务预算和财务预算。管理人员可以通过建立基本业务和特殊业务渠道，实现对整体业务的管理和控制，完成对企业资金与经营的整体管理。要建立现金流量预算、预计资产负债、预计损益等相关表格数据库，实现对企业财务的综合控制。
在进行企业财务预算管理体系内容设计的过程中，管理人员主要实现业务预算设计及财务预算设计。业务预算设计要求设计人员根据设计环境和设计时间对设计进行改善和预计，完成对业务的整体处理。在该过程中，相关人员要根据企业的具体发展状况及具体企业的基本业务计算对不同业务进行不同预算设计。例如在设计中可以根据具体情况对材料采购、销售、生产等进行预算，估计企业的经济效益，保证企业收支平衡。与此同时，在进行企业财务预算管理体系内容设计的过程中，相关人员还要完成财务预算。通过对企业的综合业务指标和综合现金流量等进行分析，规划企业的整体发展方向，实现对企业的负债、资金管理，实现企业资金循环。在该过程中，内容设计要强调以企业协调发展为主，保证现金流量预算符合企业的实际发展状况，从本质上改善企业的经济发展效益。
2.3 企业财务预算管理体系运行设计
企业财务预算管理体系运行设计主要是建立在企业预算基础运行的环境上对企业预算进行的改革和完善。在设计过程中要严格依照企业的财务预算组织结构进行主体规划，根据企业的外部环境不断对其进行调整，确保企业在发展的过程中能够适应各种变化。在设计中相关人员要保证预算管理体系运行设计的运动性，保证组织的动态平衡。企业财务预算管理体系运行设计主要是对投资和利润进行设计，确保企业债权关系明确化，完成对企业的整体投资和利润管理。
在进行企业财务预算管理体系运行设计时可以根据具体情况设置投资中心。通过投资中心完成对企业资产的预算责任制，实现对企业成本的控制。投资中心要完成对企业成本、收入、利润等的全面预算，还要是实现对企业经营决策权、投资决策权的标准评判，确保投资符合企业的发展状况。
在进行企业财务预算管理体系运行设计时还要建立利润中心。利润中心实现对企业成本的控制，对企业的利润进行控制。该部分对企业的利润方式及利润途径进行分析，实现对利润的整体预算，提高企业在市场中的发展状况，从本质上保证企业的整体经济效益。
2.4 企业财务预算管理体系控制设计
在进行企业财务预算管理体系控制设计的过程中，企业要建立完善的预算监控体系，通过预算监控体系对企业进行监督和控制，保证企业财务预算管理目标的实现。
预算监控体系主要包括监控主体和监控控制程序两方面。监控主体通过实施预算监督部门、成员的整体监督条例，实现对企业的前馈控制和反馈控制。监控主体要对财务管理预算任务及预算机构进行全面跟踪、控制和分析，实现对企业的动态控制。除此之外，监督控制程序实现对预算的协调控制，贯穿整体企业财务预算的预算协调、预算调整、预算监控与预算仲裁。监督控制程序要对预算中存在的问题及时进行处理，可以根据情况对预算结构进行微调，确保实现对企业财务预算管理的监督和控制。
3.企业财务预算管理中的问题及对策
3.1.1 财务预算管理机制不合理
企业财务预算管理基础工作中因为职能和财务预算管理机构设置不一致，从而导致企业财务预算管理核算比较混乱。企业财务财务预算管理人员的专业素质较差，没有达到财务预算管理核算的相关标准，这就使得在进行企业的财务预算管理时容易出现错误，他们在进行财务预算管理核算时不按照相关的核算规范来进行处理，对企业资金进行预算，最后给企业带来许多不必要的麻烦和损失；有的企业财务预算管理从业人员的素质达到了要求，但是财务预算管理机构的设置不够合理，也影响了整个企业的财务预算管理核算工作，财务预算管理人员的分工不够明确，在出现责任问题时就很难找出相关的责任人。更有的一些小企业根本就没有设置专门的财务预算管理机构，在进行企业财务预算管理核算时找一些财务预算管理人员来做定期的核算，这都就会导致企业财务预算管理核算不全面、企业财务目标分析不明确、财务管理不到位等，导致预算效益降低。
3.1.2 财务预算编制不合理
在进行财务预算编制的过程中，许多企业将财务预算编制仅作为财务行为，导致预算编制模式过于单一，造成财务管理效果和预算效果大打折扣。在该过程中，财务预算管理人员对自身的责任及分工不明确，对自身的预算目标不清楚，这直接导致预算效益下降。
除此之外，部分企业对自身的财务预算管理期望过高、急于求成也在一定上造成了企业财务预算管理的不合理。在这种情况下，企业没有对自身的发展进行全面分析，导致企业预算与实际存在偏差，对企业具有非常严重的影响。
3.1.3完善企业财务预算管理的思路
在进行企业财务预算管理时，企业要对自身的发展进行明确定位。要根据企业的发展环境进行长期的企业财务预算管理，建立长期预算目标，确保企业财务预算管理与企业自身发展相适应，提高企业各年度发展的衔接性。
加强企业的市场开放性预算。企业在进行企业财务预算管理的过程中，要完善对市场的调查，将企业预算和管理建立在市场发展的环境条件下，确保企业与市场发展相符合，提高企业的发展效益。在该过程中，企业要严格保证企业预算与企业实践活动相结合，确保从最大限度提高企业财务预算管理的实际效果。在进行管理的过程中，相关人员还要保证企业财务预算编制的客观性，根据实际企业状况进行操作，保证财务信息的真实性、可靠性。
在实际预算管理操作过程中，企业还要完善预算思想，将企业财务预算管理思想和理念融入到企业的发展过程中，提高企业人员的预算管理意识和预算管理热情。要建立一定的奖惩制度，确保企业相关人员能够积极投入到企业财务预算管理工作当中，对企业人员进行带动。各阶层要对企业财务预算管理中表现优异的人员进行适当奖励，提高企业财务预算管理的预算指标完成度，增强预算管理整体效果。
4.总结
随着我国社会主义市场经济的不断进步，我国现代化企业制度也在不断的发展和完善，企业财务预算管理已经成为自身发展的重中之重。通过对我国企业现今存在的财务预算管理体系进行研究和分析，实现对企业财务管理体系的设计，提高了企业的发展效果。企业根据财务预算管理概念及特征、构成要素进行研究，完成对财务预算管理体系、组织、内容、运行、控制的全过程设计，对自身今后的发展具有非常好的促进效果。（作者单位：米易县石峡水电开发有限公司）
参考文献
[1]刘英军.财务预算管理的作用[J].价值工程，2011， 30（6）：89-90
[2]叶皓洁.浅谈企业如何基于目标进行预算管理[J].时代金融（下旬），2011，6（4）：121-122
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收录日期：2015年5月22日
一、引言
高校财务预算是依据高校各项事业发展规划和任务编制的年度财务收支计划，为年度预算开展收入、支出、定员定额等管理工作，为财务活动分析、财务监督提供依据。高校财务预算管理不仅影响高校财务管理事项，影响高校各方面工作能否按计划进行，还会影响到财政部门的财政总预算乃至国家预算的质量。合理完善的预算管理体系可以提高资源配置效率，合理规避财务风险，促进校内部门间的合作。
二、目前高校财务预算管理中存在的问题
（一）预算管理意识薄弱，对预算管理不重视。在高校运行发展过程中，单纯地认为预算管理是财务部门的事情，不能有效配合财务部门的预算编制工作。在资金方面，只重视资金的拨付，不重视资金的使用效率，这都阻碍财务预算工作的进行。同时，由于预算理念、方法的落后，导致预算编制缺乏科学性、先进性，也影响着高校的发展进步。
（二）预算编制不合理，编制方法机械单一。目前高校的预算编制常用的方法多数单一地运用“基数+增长”的方式。看似切实可行的方法，实际上存在严重的漏洞。其所依赖的基数大多为往年的实际收入，然而过于依赖往年的基础收入，会导致其中一些不合理支出长久存在，若基数存在误差，随着时间推移，则误差会越来越大，预算与实际支出的差距就会越来越大，形成数据的不真实性，造成资金的分配不合理，导致编制的预算缺乏科学性。
（三）预算执行力度不够，考评机制不健全。高校对于财务预算的制定，往往是暑假制定，下年度执行，两者时间上存在的差异，导致预算编制与年度计划之间的偏差。如果在预算执行的过程中，不针对实际情况进行调整，则大大降低了预算执行的准确性及严谨性。另外，很多高校虽然对于预算的编制进行了反复的考证、推敲，然后才下放到各级学院、部门，但是由于监督不力，预算考评机制不健全，主观性强，不够严谨科学等因素，导致计划完成达不到预期效果，使得预算大打折扣，最终影响资金的使用效率。
三、如何构建和完善高校财务预算管理体系
（一）转变预算管理理念，增强对预算管理的认识。预算管理工作不仅仅是单纯的账目上的支出、收入统计，而是一个各部门相互协作、配合完成的一个完整的体系。首先明确各部门各学院在高校财务预算管理中的地位和职责，增强各部门的预算管理意识，认识到财务预算管理工作需要各职能部门的共同参与，在财务预算编制中落实责任，充分发挥基层预算单位的积极主动性与预算责任感，把节约能源、提高效益、精打细算、求真务实的观念不断深入脑海，使制度真正能应用于实际操作中，才能实现效益最大化。
（二）提高预算编制的科学性、合理性。高校财务预算管理要遵守国家的相关法规章程，严格按照正常渠道实现收入的增长。预算编制需要遵循统一的原则，秉承真实严肃的态度，建立原始数据信息网络，保证预算依据的真实性。采取科学的预算编制方法，摒弃原来单一的编制方法。具体而言，首先要明确认识财务预算分为收入预算和支出预算两部分，所以应采用不同的预算编制方法才更为科学合理。收入预算编制，根据每项收入的特点结合往年的收入来分析预测下年收入的范围，按照稳健的原则仔细测算各项的预算数值。支出预算必须对支出的各项内容进行科学分类，分析各类支出内容，按其性质采用不同的编制方法，这样才能更科学准确地对财务资产进行预算编制，达到资源的合理利用，发挥资源效用最大化，更好地为高校的财务管理工作服务。
（三）加强预算的执行管理，完善考评制度。监督管理是保证高校财务预算管理真实性的重要手段，建立专门的监督领导部门，对人员进行行为规范，加强审计工作，健全网络管理系统，都有助于财务数据的规范，保证预算编制的准确。在准确的财务预算编制的基础上，才能对预算项目的执行进度进行有力科学的督促，对预算执行偏离现象给予纠正，各部门才能在工作的开展中，对各项开支坚持预算管理原则，不随意更改支出标准内容，促使学校不断改进和完善预算管理工作。此外，建立科学的绩效考核制度，强化节约有奖、超支惩罚的观念，对预算管理取得良好效果的部门给予奖励，起到刺激积极性的作用，对于预算执行能力差或者超支的部门，给出惩罚，重点是找到原因，以期待改进的空间。最后，建立预算管理问责制，将预算考核纳入个人年度考核范围并将其业绩与职务升迁挂钩，才能更好地激励部门及个人严格执行预算管理内容，积极配合财务预算的工作。只有这样，高校财务管理体系才能更完善。
总之，高校财务预算管理关系着国家高等教育事业的发展，只有建立与完善高校财务预算管理工作，才能使高校部门各项开支科学有序地进行，从而促进高校的稳健发展，提高我国的高等教育水平。
篇7
新医改；公立医院；全面预算；管理体系；构建
新医改的推行，要求医院要必须增强对预算的控制重视程度，重视对财务方面的管理。公立医院与私立医院相比自身存在很多的优势，但是由于公立医院不完善的管理模式，在其发展中出现了较多的问题，尤其是在财务预算发面，所以，在新医改的新形势下，公立医院一定要把握好机会，利用全面预算管理手段实现自身的可持续发展。
一、公立医院预算管理面临的问题
(一)缺乏对预算管理的重视
近年来，随着我国政府越来越强调宏观调控的实施，公立医院对预算管理的重视不足。部分医院对预算管理缺乏正确的理解，认为进行预算管理是医院内部的事情，和社会没有任何的关系，但是事实上，公立医院的预算管理不仅关系医院自身内部的管理，还关系到医院经营资金的发放，而且，国家相关政府部门会依据它对预算的管理情况还衡量该医院的工作情况。现阶段，很多的公立医院对预算管理缺乏足够的重视，不单是基层工作人员对预算管理不了解，同时上层的管理人员对预算管理并没有充分正确的认知，对待预算管理的态度非常敷衍，往往只是表面形式化的处理，并没有认真对待。
(二)预算编制不合理
当公立医院进行预算时，预算部门的工作人员往往参照行政、内勤、财务等部门汇报的数据进行预算。然而，在预算标准的制定方面，每个医院制定的标准并不相同。现阶段，我国经济发展的越来越快，物价也随之发生了很大的变化，所以这就导致大部分医院的预算和现实采购中所花费的资金相差甚远。但是现阶段，部分医院所使用预算手法缺乏一定的合理性，依然没有任何进步和创新，仍然使用以前的方法，即在上一年的预算的基础之上，再依据本年度医院的具体情况进行编制，如果上一年的预算不准确，或者并没有反应真实情况，那么，本年度的预算肯定也会存在问题，如果每年的预算都是这么进行的，也就说明医院的预算在促进医院发展方面不会发挥任何作用。
(三)预算执行不严格
现在，少数的公立医院并没有正确认识到预算管理的作用，虽然医院中在形式上设有一些预算的相关部门，也会安排了相应的工作人员，但是他们的工作过于应付，预算工作没有做到位，并没有对预算管理做出任何贡献。一方面，在开展预算工作时，工作人员并没有认真考量相关活动项目的具体情况，力求预算的准确性，这也就决定着对活动项目的资金没办法依据最初预算进行支出，大多情况都是在活动进行时随意支出的。另一方面，对预算的执行要求不严格。要想发挥预算的真正作用，就必须要严格按照预算来开展活动，一旦预算经过相关部门领导的统一批准之后，就不允许随意改动。然而，在实际操作中，公立医院并没有严格按照预算来进行财务管理，而且在活动项目运行过程中任意改变，这也就使得预算和实际出现差异。
(四)监督机制不完善
公立医院和私立医院存在本质上的区别，所以这就决定了私立医院的目的是谋取自身的利益，而每个公立医院必须要把社会整体利益放在第一位，这就导致许多医院出现了忽视医院的经济效益，从而就会缺乏对预算管理的监督，如果每个医院都能够建立完善的监督机制，促使部门与部门之间，员工与员工之间互相监督，将预算工作的开展与工作人员的工资进行有效结合，必定会对预算管理工作带来很大的影响。
二、新医改下公立医院全面预算管理体系构建的实现
(一)加强对预算管理的重视
全面预算管理体制构建主要目的在于加强公立医院内部的管理，一定要将它与原来的预算进行区分。所以，医院在进行全面预算管理体系构建时一定要处理好该工作与部门预算的关系。在开展该工作时，不可以将其与部门预算彻底分离，而且一定要依据相关部门所规定的管理制度来进行预算编制。因此，这就对医院要加强对预算管理的重视，努力提高自己的能力，根据自身的情况，在编制过程中要考虑多方面的因素，促进全面预算管理体系构建工作的开展。
(二)创新预算编制手段
采用合理的预算绩效编制方法。因为过去使用的犯法难以满足现在的预算需要，所以应当转变传统的编制方法，使用科学、合理的编制方法，如零基预算为核心的预算编制方法，同时可以辅助以滚动预算。零基预算其实是相对增量预算来讲的，零基预算涉及的一切预算支出，其基础都是零，因此，可以从本质上资金的支出数额进行分析，并探究合理性和必要性，使得预算的编制更加科学。同时滚动预算实施的原则是“长计划、短安排”，进一步弥补年度预算中出现的不足，继而结合具体落实情况进行完善。
(三)严格要求预算执行程序
公立医院要想在整个市场中立于不败之地，必须要重视预算管理工作，所以，首先要把提高预算的准确度放在第一位，因为只有准确的预算才能促进活动项目的顺利进行，只有严格要求预算精确度才能发挥预算管理的作用。在公立医院中，必须要做到每个活动项目在开展之前都要进行预算，而且相关的工作人员必须严格按照相关制度和程序组织预算工作，预算编制完成之后交由相关部门领导进行审核，在得到各个领导批准之后方能进行实行，在活动开展过程中必须切实按照预算执行，不能随意改变预算，如果有特殊情况需要发生改变时，也必须要上报各级领导，经过同意之后才能进行改动。所以，每个工作人员在进行预算时都要认真履行自己的职责，并与其他部门保持密切的联系，保证预算的科学性。
(四)完善监督机制
公立医院完善预算的管理，不仅需要提高工作人员对该工作的重视程度，而且要完善相关的监督机制。只有监督工作做得到位，才能更好地实现全面预算管理体系的构建。首先，医院可以通过成立监督部门实现对预算工作人员的工作进行有效的监督，可以随时对预算工作进行检查、监督，从而纠正工作人员的态度，促使工作人员认真的开展工作；其次，医院可以通过制定相关的制度，刺激工作人员工作的积极性，比如，实行奖惩方案，在工作中出现错误给与相应的惩罚，如果在工作中表现出色，态度认真给予奖励，若预算十分准确，可以对整个部门进行奖励，这样既能够刺激大家工作的积极性，又能督促工作人员的工作质量，从而促进全面预算管理体系的构建。
三、结束语
现阶段，我国公立医院在发展过程中面临着较多问题，公立医院要想提高自身的竞争力，在新医改的形势下，必须着力满足新医改的要求，满足广大消费者的需求，及时发现并解决在发展过程中遇到的问题，全面加快预算管理体系构建工作，从而促进公立医院的不断发展。
参考文献：
[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友,2012
[2]郑大喜.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理,2012
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1.实现综合目标
行政事业单位的财务预算计划分为多种形式，单位部门职能的不同其财务预算计划也不相同，财务预算计划方案的形成离不开各个部门的协同和配合。所以加强行政事业单位财务预算管理力度可以促进单位各部门之间的联系，使行政事业单位形成一个独立的整体，为实现公共服务的综合目标提供有利条件。
2.规范人员行为
对行政事业单位各个部门的工作人员进行单位财务预算方面的考核是十分重要的，不仅可以了解到工作人员对财务预算计划的了解程度，制定相关的推广措施，还在一定程度上规范了工作人员的行为，及时制止违法乱纪的行为，加强工作人员对财务预算计划的认知，对于有违规行为的人员要进行严厉的处罚，从而端正财务预算管理人员的工作态度，达到规范人员行为的目的。
3.保护国有资产
行政事业单位的国有资产合理分配是财务预算管理的根本目的，在国有资产分配和支出的过程中，必须要根据实际的需求制定完善的预算计划，并在接下来的支出环节中严格按照预算计划的程序执行，对不按照规定行事的人员要追求其法律责任，有效杜绝贪污和浪费现象的发生，对行政事业单位的国有资产起到一定保护的作用，使其在良好的环境中得到了充分的利用，保证行政事业单位的稳定发展。
二、当前形势下行政事业单位财务预算管理的问题和不足
1.管理理念较为落后
从目前来看，我国大多数行政事业单位并没有对财务预算管理引起高度的重视，只是将其当作日常工作来抓，没有认识到财务预算管理在行政事业单位发展中的重要作用，单位内部缺乏完善的财务管理制度。还有一些行政事业单位的预算管理理念较为落后，还停留在传统意义上的经验管理上，缺少先进的健全管理体系，使得单位的财务预算计划失去应用的作用。行政事业单位的主要资金来源是国家财政拨款，行政事业单位只是针对拨款的项目制定一些简单的财务收支计划，缺少完善的财务预算计划编制制度，造成行政事业单位财务预算计划编制工作流于形式的现状，制约了行政事业单位的发展。
2.财务收支反映混乱
行政事业单位的财务收入主要涉及两部分内容，分别是向上级部门领取以及结余弥补的部分，在实际情况中，许多行政事业单位的财务预算外收入存在数额较大的情况，针对这些预算外收入，单位在使用的过程中十分混乱，并没有规范对其要求，还有一些单位甚至将其作为家底，造成单位财务信息账实不符的现象，严重影响了行政事业单位的正常运行。另外，由于单位的财务支出环节过于复杂，导致财务预算计划的编制缺乏准确信息的支持，使预算计划无法反映出支出的实际情况。
3.财务预算编制不科学
在现实中，大多数行政事业单位长时间的轻视财务预算管理制度，从而造成了财务预算编制水平极其落后的现状。编制财务预算计划的主要的机构是行政事业单位的财务部门，在编制的过程中，会受到财务部门实际权力和人员专业素质的影响，使财务预算计划并不能满足单位快速发展所提出的要求，另外还缺少与财务预算计划编制环节相对应的监管机构，使财务预算计划的编制具有较大的随意性，一些财务部门为了方便，仅仅是在单位上一年的预算中进行简单的修改，就得出现阶段单位的财务预算计划，使其不具备约束单位财务支出的能力。行政事业单位的财务预算计划编制工作还需要得到科学的编制方法的支持。
三、完善行政事业单位财务预算管理体系的措施
1.加强对财务预算管理的认识
单位的管理人员应严格按照现阶段精细化管理的具体要求，充分发挥出单位领导的引导作用，加强对财务预算管理的认识，形成健全的管理理念，带动行政事业单位的全体员工，积极开展完善的财务预算管理。同时，还要在不影响单位公共服务效果的前提下，为财务预算的编制工作投入更多的时间和精力，从而提高财务预算编制的准确性和实时性。行政事业单位的财务预算编制是一种贯穿于单位各个环节的综合性工作，如果没有得到充足时间的支持，势必会对行政事业单位的总体效益造成影响，因此，行政事业单位应在调研工作完成之后迅速开展财务预算的编制工作。
2.完善财务预算管理体系
首先，管理人员应在满足单位内部规范要求的前提下，完善财务预算管理体系，加大预算编制方法的研究力度，选择更为先进和科学的编制手段，使行政事业单位的预算编制发挥出最佳的效果。然后，单位应结合实际情况，建立多个相关部门，并妥善交代财务预算编制的工作任务，加强各个部门之间的联系，从而形成系统化的财务预算编制体系。同时，还需对工作人员进行定期的考核，针对考核结果组织相关知识的培训活动，合理运用激励机制，提高预算编制人员的综合素质。
3.强化财务预算过程管理
现阶段主流的零基预算法具有很强的独立性，不会受到上一阶段财务收支情况的影响，为预算编制创造了很大的回旋空间，在行政事业单位的财务预算管理中得到了十分广泛的应用。但在现实情况中，有些单位在传统观念的影响下，对现阶段主流的零基预算法产生了或多或少的抵制情绪，因此，行政事业单位应在充分考虑自身实际情况的前提下，强化对财务预算过程的管理力度，及时发现财务预算编制环节中的问题，制止并改进违反规定的行为，从而提高行政事业单位财务预算管理水平。为了有效规范预算管理人员的行为，单位还应建立合理的奖惩机制，在条件允许的情况下，适当调高福利政策，从而激发人员参与财务预算管理的积极性。
4.建立财务预算管理的评价机制
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一、老旧式预算管理为基础的业绩评价模式缺陷分析
无论何种经济体制，在进行资源配置规定和收入分配规则规定过程中必然会出现激励制度，业绩评价制度构建仅以激励机制保障形式产生。需知，业绩评价为激励机制设计时的基本操作环节，其会直接影响到激励机制构建质量与效率，与此同时，还会对资源配置造成一定影响。因为激励机制设计中，业绩评价起到至关重要作用，针对业绩评价研究，理论界成果和实务界成果繁多，从上述内容中可以得出结论，此类研究中均以业绩评价标准内容为主。
传统形式的预算操作主体为经理人，由于受到利益驱使，造成老旧式预算编制基础偏向于不合理化，使得预算执行过程基本控制度难以达到预期要求，极易产生预算松弛状况和近视效应，对后续企业发展造成不良影响。假设选取传统预算模式作为主要业绩评价标准，那么在业绩评价过程中必然会产生计量标准不合理现象和预算控制不到位现象以及会计利润过度重视现象等，非财务指标要素往往会被忽略。此种老旧式预算管理为基础的评价结构体系会对企业内部有效激励机制构建造成不良影响，企业战略目标更加难以实现。本文认为，应在基于激励机制的业绩评价结构体系中实施作业管理财物预算业绩评价标准，以此来实现企业的综合发展。
二、作业管理财物预算模式与企业业绩评价之间的主要关系分析
预算管理以企业会计管理工具形式产生，预算管理是业绩评价重心和激励制度重心以及约束制度重心。理论界曾试探性的将其与不同类型管理工具进行有机整合，旨在遏制预算松弛状态，之后在此基础上有效发挥管理职能。作业预算模式下，适时进行战略目标调整与细化，便可将战略模式向作业层次加以分解，真正做到将客户需求作为出发点，作业分析环节与作业改进环节等就会变得愈加完善，针对流程要素对作业进行整合与优化，使预算编制日趋合理化、科学化。作业预算环节中，作业过程控制内容和作业过程评价内容尤为重要，按照基础性财物指标和非财务指标进行战略实施控制，前者以作业成本为主，而后者则以作业效率内容和顾客满意度内容以及产品质量内容为主。作业方案实施之后，需要对实际结果和事前指标两项内容进行详细对比分析，观察二者差异点的同时采取相应激励机制加以纠正。
换个角度而言，基于作业管理的财物预算模式实际上以客户需求作为出发点，而企业发展战略也被涵盖其中，是建立在作业层次和对应多成本动因层次之上的有效管理过程。此种模式可对不同流程和不同作业进行业绩评价结构体系制定和目标结构体系制定。流程式预算管理和作业式预算管理皆能对预算作业细节要点和作业资源耗费情况进行深度检查。因此，作业预算管理可对预算控制功能要素加以强化，之后在此基础上有效提升企业管理质量和企业管理效率，尤其处在监督不完善和确定性因素仍旧存在的状况下，其可对经营者本身业绩进行科学评价，其显性激励契约标杆效应尤为明显，为企业激励机制构建和企业占率目标实现奠定了坚实基础，后续企业战略执行结果和企业战略目标便会保持一致。
三、基于作业管理财务预算的业绩评价结构体系构建策略分析
（一）业绩评价战略目标制定与业绩衡量指标制定
企业经营管理中，作业预算管理是介于企业战略和企业业绩之间的核心联系工具，在此前提下对不同类型作业成本进行预算，使企业能够对作业资源消费信息与状况有所了解。ABB的合理接介入，使得企业相关作业活动能够透彻映衬企业基本战略目标，对战略要素和作业要素进行有机整合，此时战略目标便可通过企业日常经营管理控制行为得以实现，从而使战略目标达成。作业预算主要是建立在作业层次之上的，企业运用作业预算模式进行经营业绩之前事宜评价，首要一点就是应对各项流程和各项作业进行业绩衡量指标制定，上述指标内容有时可为财物指标，而有时也可为非财务指标。
（二）业绩评价衡量指标分析策略实施
（1）作业成本分析。针对作业预算成本管理，需要从作业成本控制角度出发，逐步引入标准成本理念，将责任中心视为作业操作核心，按照不同类型作业成本动因数量进行预算指标编制，以此作为业绩考核标准。实际标准作业成本制动过程中，应在企业预算流程中融入作业成本管理，并将其视为主要作业对象，达成作业有效习性和作业增殖性的同时，合理取缔不增加价值作业机制，对可增加价值作业机制加以改进，有效利用作业成本方法为其提供较为完成的成本信息，逐步加大基础性成本控制力度，有效提高预算合理程度，让业绩评价过程显得愈加科学有效。
（2）产品质量分析。要求企业应选取最经济的方法进行物美价廉产品生产，以达到客户满意，在减少资金消耗和物力消耗的同时在最大程度上创造更多使用价值，旨在达到此类要求，企业自身需要在内部实施作业管理策略，做到溯本求源，产品设计伊始直至产品销售结束皆需严把质量关，使“零缺陷”成为可能，在一定程度上避免生产返工作业现象产生，对企业有效资源进行充分利用，为产品增值作业工作提供有力保障，使企业产品内在价值得到稳步提升。
（3）顾客满意度分析。企业内部作业中同时进行作业管理，将客户订货产品数量信息、交货时间信息作为企业组织生产的主要依据，以提高作业效率为目标，合理运行作业成本计算时所产生的成本信息进行产品设计修订操作和作业分析操作，将产品设计环节进行细化，融入到作业要素与价值要素平衡过程中去，务必达到所设计产品符合原本技术要求和客户需求，在保证产品质量的同时也要让客户满意，做到真正意义上的物美价廉。
（三）执行作业预算的过程控制与评价
预算过程控制和预算评价尤为重要，其是能够有效保证预算管理严肃性和预算管理权威性以及预算管激励性。作业预算管理对过程控制作用十分重视，其相应控制对象为作业，而不是成本。控制过程中应需对作业流程和细节进行及时完善和改进，不仅如此，还需要针对作业链进行适时作业分析，将非增值作业取缔，有效降低产品生产成本和减少产品最终产出时间，使产品质量得到保证。此种操作模式会使老旧式预算模式中责任不清问题逐渐减少，此时非财务指标要素和财物指标要素便会相互结合且变得更加完善。单体计划项目结束阶段，经营者和管理者应该按照预算执行信息内容进行业绩考核报告编制，之后在此基础上针对预算执行情况内容信息加以综合概括与整体总结，发挥成本信息原有效用，帮助管理部门做好成本控制和成本调节工作，在一定程度上保证预期企业内部预算目标的正常合理实现。
四、结束语
业绩评价结构体系有效性会在一定程度上影响最终激励机制整改与构建，基于激励机制的业绩评价结构体系应用过程中，需要作业预算的合理介入，将后者作为业绩评价环节的首要指标，通过业绩评价战略目标制定、业绩衡量指标制定、业绩评价衡量指标分析、执行作业预算过程控制及评价才能使基于作业管理财务预算的业绩评价结构体系日趋完善。
参考文献：
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一、企业集团财务管理难点
企业集团财务管理是母公司或集团公司最高决策层在财务战略与财务政策层面，对其财务活动实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导。目前，集团财务管理的难点主要有：
1.财务信息反馈不及时。由于各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用不同的核算方法、核算工具，因此在财务报表完成报送时间方面存在差异，使管理层不能及时掌握整个集团经营情况并做出相应的决策。
2.事前预算不力，事后分析不到位。一般情况下，成员公司的财务团队包括财务负责人在人事关系上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责，因此不能代表集团整体利益进行客观预算及核算。此外，由于成员公司财务人员的专业知识、管理能力方面也存在较大差异，也会造成报表体系方面信息存在偏差，导致企业信息横向和纵向不可比。
3.费用管理不规范，成本控制不严。成员公司往往只看重销售份额的增长而疏于对公司进行日常财务管理。成员公司总经理权责范围不清楚，忽视了成本、费用管理及公司资产的保值增值，成员公司经营目标与集团整体经营目标存在差异性。
二、企业集团财务预算与会计核算衔接的重要意义
上述企业集团财务管理的难点问题，主要反映在财务管理的日常技术操作层面。为解决上述难点问题，应该从集团财务管理的基础工作抓起，高度重视财务预算与会计核算工作，把两项工作做细做实，既要考虑可行性，又要考虑前瞻性。
集团管理层进行财务管理使用的主要数据来源于日常会计核算。集团会计在核算过程中，需要对会计准则中没有具体操作步骤的经济事项进行确定，建立统一标准，保证集团内财务人员对同类业务财务判断的一致性，以得出准确、连贯的财务数据。集团管理层通过定期分析会计核算数据，可为成员企业设立全面预算体系，将其实际经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。
因此，财务预算及会计核算密不可分，需要相互配合、互作补充，尤其在复杂的集团财务管理事项中，两者的衔接尤为重要，可有效解决集团财务管理存在的问题。
三、企业集团财务预算与会计核算衔接的基本思路
1.企业集团财务预算要建立在准确会计核算的基础上
（1）财务预算要贯彻责任会计原则。企业集团实行分权管理制度，决策权随同相应的责任下放给子公司的经理人员，责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种会计管理及核算体系。其首先要合理划分责任中心，明确规定权责范围；其次要编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准；最后要求确定好内部转移价格。
因此，企业集团编制财务预算的第一步应落实责任中心。责任中心可分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。一般来说，集团内各成员企业均为投资中心，其预算目标直接影响集团整体预算目标。但是，根据实际情况，也可以将某成员企业的某个部门在集团范围为设定为成本中心或利润中心，以便集团最高领导层直接控制。预算中的责任中心确定后，会计核算中的部门设置需及时跟进，一一匹配，预算与核算均要贯彻责任会计原则。
集团预算编制应科学的分解生产经营整体目标，使各个责任中心在完成总目标中明确各自目标，实现局部与整体的统一。为激励各责任中心完成目标，需要制定合理有效的激励体系，按各自的工作成果进行奖惩，为此，集团需要建立健全严密的信息采集系统，落实责任，分析偏差，指导行动，充分发挥信息反馈作用。
科学制定内部转移价格，正确处理各责任中心之间的相互关系，是责任会计制度的一项重要内容，也是企业集团编制财务预算的重要内容。从会计核算角度看，内部转移价格的制定要保证各责任中心的利益，使各责任中心的收入、成本、费用匹配，真实反映各责任中心的经营成果，同时，由于集团合并会计报表抵消了内部交易产生的收入、成本、费用，因此，内部转移价格的确定，更要保证子公司利益与企业集团利益相一致，以使整个集团获得最佳整体利益。
（2）财务预算要落实好收入、成本及费用的确认原则。财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。企业集团往往因规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差不齐等原因，造成集团内各成员单位在收入、成本及费用的核算上不能做到统一、规范，对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的确认标准，甚至同一个企业在不同的时期采用核算方法也不一致，导致不同企业间信息不可比、同一企业不同期间的信息不可比。要把握这三类指标，需要在集团范围内的预算阶段按照核算要求对这三类指标的确认原则做出统一规定，使预算中的收入、成本、费用这三类指标与会计核算的收入、成本、费用基本一致，这样，集团财务预算才能真实可靠，同时为接下来的会计核算打下坚实基础。
（3）财务预算要关注会计核算的历史数据。预算编制的方法有两种，一是增量预算：二是零基预算。增量预算假设历史将会重复，并在此基础上，考虑适当的增长；零基预算则立足于未来，按照逐级深入的方法，进行因素分析。责任中心在编制预算时，往往首先会采用增量预算的方法，这种方法需要明确历史数据的核算方法、核算口径，否则难以按照增量的方法编制明细预算。而按照零基方法编制预算时，也需与相关历史数据进行对比分析，寻找差异原因，以便使编制的预算更加合理。因此，会计核算的历史数据对财务预算相当重要，只有弄清楚历史数据的来龙去脉，厘清财务预算中的各项关键性假设，才能逐一分析各项假设是否合理、正确、可行，进而有效保证财务预算中各项指标的最终达成。
2.企业集团会计核算要体现财务预算的根本原则
（1）会计核算应与预算管理紧密结合。传统意义上的会计核算主要指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动进行的事后核算，也就是会计工作中记账、算账、报账的总称。而现代会计核算不仅仅是对经济活动进行事后反映，还包括事前核算和事中核算。事前核算的主要形式是进行财务预测，参与决策；事中核算的主要形式则是对企业经营活动进行干预和财务管理。企业集团会计核算应该高度关注财务预算信息，对照预算数据进行事前核算、事中核算和事后核算，这样才能保证核算的会计信息准确可靠，才能使财务与业务紧密联系在一起，从财务角度支持业务，给各成员企业提供切实可行的业务指导。
（2）应按预算管理的需要规范会计核算体系。目前部分企业集团没有统一会计核算办法，会计政策不细化、不规范，会计科目不统一，对会计事项的处理主要依赖会计人员的专业判断，而会计人员出于自利原则往往会做出有利于完成预算指标的会计判断甚至操纵会计信息。在会计核算不规范的情况下，预算考核所导致的会计信息异化现象比较普遍。因此，要真正发挥预算考核的激励作用，就必须规范会计核算基础。
由于预算管理主要集中在损益预算领域，因此应首先规范与损益确认相关的会计政策。集团企业中，一般应由控制预算管理的最高层次企业制定会计科目，并明细到一定级次；在已经规定的会计科目级次上，子公司既不能增加科目，也不能减少科目，只能在最末级下设科目，以保证数据的汇集能够自动完成。
实施预算管理的企业集团必须对各责任中心的预算执行情况通过核算进行定期的分析、报告，对预算执行的异常情况进行深入分析，对集团管理层形成固定的会计报告制度，并以此作为企业集团预算分析和财务控制的依据。
（3）利用会计核算科目动态反映财务预算执行情况。在企业集团财务管理过程中，某些会计核算结果不能直接为预算控制提供必要的信息资料，这就需要财务人员利用会计核算科目动态反映财务预算执行情况。例如，分析预算收入完成情况，不仅要查看收入核算科目，而且要查看预收账款科目，并保证两个科目的财务数据时时更新汇总，这样才能对预算收入完成指标进行全面分析。
四、结束语
企业集团存在规模庞大、行业多样、分布广阔和财务人员素质参差不齐等问题，因此，其财务管理要高度重视财务预算及会计核算的衔接问题。而集团财务人员在实际工作中，也应该努力探索核算数据与预算数据能够衔接的方法，将日常的、技术操作层面的财务管理事项处理好，这样财务高层人员才能集中精力在财务战略与财务政策层面对集团财务活动做出指导和决策，实现企业集团价值最大化。
参考文献：
[1]李绮玉：工业企业集团预算管理与会计核算关系探析[J].中国市场，2010（27）：56-57.
[2]周爱君：高校会计核算与财务预算衔接问题的探讨[J].事业财会，2007（1）：75-77.
篇11
一、高校财务预算管理存在的问题
受传统教育管理体制及计划经济体制的影响，我国高校财务预算管理还存在以下几个方面的问题：
首先，未充分认识到预算管理的重要性，缺乏足够的预算管理意识。部分高校未充分认识到学校本身进行财务预算管理的重要作用，仅根据上级批准的拨款计划机械的编制预算，支出部分也仅按照开支标准执行，未基于财务管理的角度对资金的应用情况进行科学的、长远的思考，高校各部门合理应用资金的积极性也不高，导致财务预算管理未充分发挥其预算监督的作用而流于形式，很多高校也缺乏一套科学、有效的财务预算管理及监督机制。其次，缺乏一套与财务预算执行相应的评价与审计制度。很多高校均未针对财务预算的执行进行跟踪、监督及评价，也未制定科学的绩效考核制度，从而无法保证预算执行效果。实际工作中，经常出现财务预算超支或结余较多等现象，主要原因就是缺乏一套科学的预算评价制度及审计制度，弱化了财务预算的重要作用。最后，预算编制内容不全。教育体制的改革丰富了高校的资金来源，过去由政府全额提供高校的资金费用，现在除了政府拨款外，企业、社会各界的拨款使得高校资金来源趋于多元化，高校财务支出预算也要按照财务预算管理部门的要求准确反映出各项收入及支出，以保证预算管理的准确性及科学性，但是不同的资金提供部门基于自身利益的考虑而谎报所得资金，也未准确上报支出，影响到高校财务收支预算的准确性，甚至影响到高校正常的经济秩序。
二、提高高校财务预算管理有效性的策略
针对高校财务预算管理存在的诸多问题，建议从以下几个方面进行完善：
首先，高校管理人员、财务管理人员要转变观念，做好财务预算的日常工作。预算管理的有效性会对高校的可持续发展产生直接影响，高校管理人员要充分认识到预算管理的重要意义，转变观念，将预算管理贯穿于学校财务管理的整个过程，将各部门参与预算管理的积极性、主动性充分调动起来，使其掌握更多预算管理相关的基本知识；对财务预算管理加强指导，对校内各项资产、教学资源等进行优化配置，提高办学资金应用的合理性，促进高校全面、健康的发展。其次，提高收支安排的合理性。要求高校各部门各项收支均有明确依据，明确其资金管理的责任，建立科学、合理的预算调整机制，使得预算管理与学校的实际情况更加相符，适应新形势的发展，对财务预算的调整进行规范，最大程度上减少人为干预的影响。坚持“一支笔”的审核制度，即各项资金应用部门必须指定一名负责人，主要负责审批其所属部门日常经费的开支情况，当然，“一支笔”审核制度仅针对日常开支，一些重大项目、重大开支必须集体讨论决定。此外，高校要不断完善自身的内部监督机制，承担必须承担的经济责任，审计部门及财务部门要对“一支笔”审核事项进行定期审计与核查，以保证资金收支的合理性。最后，完善预算编制方法。建议高校预算编制工作采用“零基预算法”，即年度预算编制不参照以往的预算及支出，而是以实际教学、科研资金使用情况为基础，结合学校优先发展领域安排、确定每项支出预算数量，这种预算编制方法较传统预算编制更加先进、科学，与学校的实际发展也更加相符。预算编制遵循轻重缓急的原则，以人才培养项目经费为优先，针对学校重点发展项目则以专项资金的形式进行专款专用；校内各项行政支出、日常办公经费要适当压缩，保证每项收支均有合理编制依据；按照具体人数制定人员经费，制定定额标准预算公用经费。此外，还要建立完善的财务预算管理体系，以“绩效预算”为核心，针对校内各个部门制定科学的预算管理绩效评价指标体系，将其资金应用情况与其管理绩效相结合，奖励绩效优良的部门，相应的，绩效差的部门可以减少预算经费为惩戒。
三、结语
总之，高校的财务预算管理工作对于高校的建设和发展有着重要的意义，它是高校管理的精髓之所在。学校部门应该建立健全预算管理规章制度，实行明确的编制、分析与考核制度，将预算管理的各个方面落到实处，更好地做好学校的财务预算管理工作。
参考文献：
[1]吴仕宗.新形势下高校财务人员素质的培养探析[J].经济研究导刊，2015（24）.
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文章编号：1005-913X（2016）05-0091-02
一、项目提出背景
铸锻中心全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及生产、非生产的部门，又涉及试点部门的独立考核单位，既涉及委外加工，又涉及外包清理。原来铸锻中心成员单位执行分行业的会计制度，从2013年起统一合并财务账套，铸锻中心以现代企业制度为基础，实行总经理负责制。
2014年初，铸锻中心在综合平衡了各软件的特点和其他兄弟单位取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从预算管理入手，这也是整个铸锻中心推出现代战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。
目前系统运行稳定，部门用户反映良好。现已实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统地分析了各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经中心领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在中心内部形成上下一致的合力，推动着整个中心的高效运转。
二、成果内涵及主要措施
（一）系统信息化的基本需求及整体目标
济南铸锻中心作为国有大型铸锻企业，要求预算系统具有很强的安全性、可靠性、易使用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能体现铸锻中心对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对铸锻中心战略目标的支撑，出发点应是铸锻中心的管理思想，从铸锻中心管理角度分析全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为铸锻中心战略管理的强有力支撑。
系统总体目标：
1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性。
2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化。
3.面向决策，提供辅助决策支持。
4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台。
（二）系统整体架构及体系主要内容
预算信息系统的整体构架以中心的组织构架为基础，预算报表信息由铸锻中心财务部根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到中心内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到铸锻中心，铸锻中心借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。
预算管理是利用预算对各部门、各车间的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。生产预算、费用预算、材料预算、财务预算共同构成企业的预算体系。
1.铸锻中心预算体系主要由以下部分构成
（1）业务预算
预算表 编制部门
①销售收入预算 制造部
②生产计划预算 制造部
③人工预算 综合管理部
④采购及外协费预算 采购及外协部
⑤物流费预算 物流部
⑥外包清理费预算 制造部
⑦销售三包预算 质量部
⑧管理费用预算 各相关部门
（2）财务预算
⑨预计利润 财务部
⑩预计资产与负债 财务部
2.铸锻中心预算体系主要由以下部分构成
（1）业务预算
业务预算主要内容包括销售收入预算、生产计划预算、人工预算、采购及外协费预算、物流费预算、外包清理费预算、销售三包预算、管理费用预算。
（2）财务预算
财务预算主要内容包括：预计利润、预计资产负债表、预计损益表。预计损益表主要包括预计损益表汇总表、预计损益表按产品分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。
三、预算编制的审批流程及主要特点
铸锻中心按照 “二下二上”的预算编制流程，首先下达预算目标，各部门根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算，在预算编制过程中进行平衡检查及控制检查，检查通过后上报汇总，铸锻中心对各部门上报的预算报表进行审查，对不符合要求的预算报表，填写审批意见发回原单位进行修改，预算报表审核审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达部门，部门根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查，检查通过后的预算数据上报集团公司，对审批通过的预算进行汇总合并形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。
在执行过程中通过对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方法，可以对指标、预算项目、预算表进行分析，通过对预算执行情况差异分析，可以从单位（部门）、预算期间、预算项目、预算版本四维进行穿透分析，查找差异原因，为决策提供支持。
预算管理系统主要特点有七个方面。
（一）本预算系统支持多种预算体系，可以实现包含生产预算、费用预算、材料预算、财务预算等多种体系的全面预算管理。
（二）能够实现预算编制过程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。
（三）支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。
（四）预算编制支持多种细化预算数据方式，可以从编制期间上进行细化，也可以从部门、专项上进行细化处理。
（五）支持预算表之间的推演，可定义的表间的勾稽关系。
（六）灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据安全性。
（七）预算执行数据被动采集于其他业务系统，可直接共享为其他系统使用，实现事前预算和预警，事中控制；同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。
四、各项措施实施后的效果评价
企业预算编制的过程就是一个企业经营行为的过程。以往，下属部门在上报预算的时候，一般会适当少报一些，以减轻自己未来的增长压力。这种顺利完成任务的想法与铸锻中心的初衷差距较大，也有一些企业由于掌握的信息不对称，造成指标制定缺乏合理依据，预算指标与实际情况相脱节。
预算系统体现了企业下一步发展方向和企业真正的管理思想和经营行为。针对这种情况，铸锻中心在预算系统中加入了自动化的预警等相当多的控制点，以便他们能够更好地把握铸锻中心整个预算年度的经营命脉和发展趋势。
从编制预算开始，铸锻中心的核心思想就得到了充分体现。整个预算体系有一百张表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需要填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。最终形成的三张会计报表中有60%～70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，这些都加强了集团的控制能力。
通过全面预算管理系统，铸锻中心对各部门的生产经营活动有了全面的了解，实现了中心对下属二三级部门的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在铸锻中心内部形成上下一致的合力，推动着铸锻中心的高效运转。全面预算真正起到了对铸锻中心战略管理强有力的支撑作用，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方。控制企业发展导向，从而把握整个铸锻中心的发展命脉。从系统本身来说，这确实体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。
中国重汽济南动力有限公司铸锻中心不断强化管理创新工作，通过对现有工作流程的优化及信息化系统的开发应用等持续提高管理水平，严格控制企业生产成本，提高了企业的竞争力。同时，通过信息系统的应用充分分析成本构成挖掘利润增长因素，为国内同行业相关工作的持续改进提供了思路，具有推广意义。
篇13
一、石化企业全面预算管理的特点
(一)以成本控制为核心
不同企业全面预算管理的核心不同,有的以利润为核心、有的以控制现金流为核心、有的以销售为核心,还有的以成本控制为核心。由于石化企业产品相对单一,在售成品油量和收入方面相对简单,不存在复杂的计算方式,而且也很难进行控制和扩展。根据“利润=收入-成本”这一简单原理不难看出,石化企业要增加利润就必须控制成本和费用。因此,一般情况下,石化企业全面预算管理是以成本控制为核心的。
(二)非财务指标预算同样重要
非财务指标是指不能用货币形式衡量的指标。在石化企业中,主要是指石油化工生产的经济、技术指标,如产油量、供油量、用油率、供油标准煤耗、产油可靠性等,有些指标要进行责任中心的分配,这些指标直接反映企业的生产经营状况,因此也非常重要。
(三)与其他管理系统接口多
全面预算管理系统的执行数据应该直接来自于其他系统,其中生产指标应该直接来自于生产实时系统,燃料指标来自于燃料管理系统,物资的指标来自于物资管理系统,一些财务指标来自于财务系统,与众多系统的接口非常多,而且复杂。
二、石化企业全面预算管理体系的内容
石化企业全面预算管理体系的预算内容应当包括:综合经济指标预算、业务预算、资本预算和财务预算四大类预算表。
(一)综合经济指标预算
企业综合指标预算是各部门进行预算编制的基础,它体现了企业的战略目标、经营目标和预算目标,其主要指标包括目标利润、销售收入、发电量、产油量、供油量、单位用油率等。
(二)业务预算
业务预算是企业日常发生的各项基本活动预算。反映预算期内石化企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、发电成本预算、材料备品预算、期间费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有企业的全面预算。销售、生产和成本费用预算一起构成了石化企业经营活动的范本。
(三)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、筹资预算。投资预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新及资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
(四)财务预算
财务预算是企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算,反映了各项经营业务和投资的整体计划,是全面预算的总预算,也是企业全面预算的核心。财务预算主要包含三方面预算:现金预算、利润表预算和预计资产负债表预算。
三、石化企业公司财务预算管理工作中存在的问题
(一)财务分析不及时,过程控制不到位
预算管理有三个重要环节,即预算目标的制定、执行过程的控制和预算完成的考核。要完成年度预算目标,关键在于对预算执行过程的监督检查、分析和控制。为此,集团公司多次强调要求企业建立月度经济活动分析制度,开展好每月的财务分析,根据市场的变化,针对生产经营存在的问题,分析其原因、制定其对策、落实其措施,指导生产经营的运行。但在实际工作中,部分企业的工作尚未到位,有的企业月度财务分析不够深入,对出现的问题分析不透;有的企业经济活动分析会按季度召开,少数企业甚至半年分析一次;还有的企业平时对预算执行监控不力,工作措施难以做到有的放矢。上述问题的出现,反映了日常管理力度不够、工作尚不到位。
(二)全面预算管理的基础工作还比较薄弱,整体管理水平亟待提高
目前,石化企业公司具有专业板块多、行业分散且覆盖面宽等特点,给预算管理的实施带来很大的困难。再加上计算机应用于预算管理的开发相对滞后,尚没有建立一套与会计信息系统相链接的预算管理系统,使得当前的预算编制和财务分析基本上还处于手工阶段。人工操作因受到多方面因素的影响,经常出现数出多门、口径不一、勾稽关系不对应等差错,使得预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际,预算管理的积极作用难以得到充分体现。
(三)部分企业对预算管理工作不够重视,预算管理尚处在粗放阶段
虽然预算管理工作已开展多年,且主要预算指标也纳入经济责任制考核兑现,但仍有部分单位对预算管理工作认识不足、重视不够。从近两年来的预算编制、财务分析和预算考核过程中出现的许多问题来看,主要不是技术性的难题,虽然问题涉及多个方面,但归根结底还是对预算管理工作认识不足、重视程度不够。在企业内部加强管理应以财务管理为中心,财务管理以全面预算为手段,通过挖潜增效、控制成本,来实现效益的最大化。这本应是每个企业自身的追求,但少数单位把这些工作看成是集团总部让企业做的,由此将自发的努力变成了被动的应付,随之出现了会计人员责任心不强、工作不扎实不细致的现象。比如:有的单位对预算的编制未按照规定程序去做过细的工作,而是凭主观想象,因此造成预算指标脱离实际;有的单位由于会计人员责任心不强,数字可信度较差;有的单位完不成预算指标,不是从根本上查找原因,而是简单归结为年初预算编制有误;还有的单位财务负责人平时对预算指标不关心,到年底考核临时抱佛脚。类似问题的出现,充分说明了目前的预算管理工作仍处于粗放管理阶段,还不能很好地适应经济发展的需要。
(四)因会计核算不规范,造成预算指标偏离实际
为了规范会计核算,石化企业总部针对企业的行业特点,统一制定了会计核算办法,并通过财务信息系统推广到各直属企业。但通过2002年底财务决算的审查,仍发现有少数单位未严格执行集团公司的统一会计制度,核算上不规范,具有随意性;同时,由于财务预算制定的依据除生产经营活动外,主要是会计核算资料,因此也造成预算指标偏离实际。比如:相同企业的成本费用水平(管理费、营业费、社区服务费用等)悬殊较大;有的企业成本费用核算口径具有随意性;也有极少数单位为了完成预算考核指标而人为调整会计核算口径。
四、石化企业加强财务预算的对策
(一)各种预算编制方法,准确编制预算指标
在完善增量预算编制方法的基础上,延长编制滚动预算的周期,推广应用弹性预算和零基预算。
首先,采用滚动预算把握未来发展趋势。滚动预算是在预算实施过程中,不断地修正、调整和延续预算。目前,应完善编制以年度为周期的滚动预算,分、子公司应要求按月滚动编制预算,事业部应按季度编制滚动预算,总部应按半年编制滚动预算,在此基础上逐步实现编制3～5年为周期的中长期滚动预算,使预算在时间上与公司中长期规划和战略发展相适应。
其次,采用弹性预算应对价和量变动的风险。编制弹性预算,一方面能够适应不同经营活动情况的变化,更好地发挥预算的控制作用,避免在实际情况发生变化时,对预算做频繁修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。目前,可作为弹性预算编制基础的项目有:油田板块的原油产量、价格的变动,炼油板块的原油加工量、原油采购价格、成品油销售价格的变动,化工板块的石脑油、重油等主要原料和大宗产品价格变动,销售板块的成品油价格变动等。
最后,采用零基预算挖掘降低费用潜力。采用零基预算,在编制预算时,对于所有的预算支出均以零为出发点,对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果。在此基础上,按项目的轻重缓急性质,分配预算经费,确定预算数,进而编制费用预算。零基预算的编制过程,就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程,如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来,对于企业降低费用和成本是十分有利的。目前,应在完善各项消耗、费用定额的基础上逐步推广。
(二)建立调整机制,适时修正预算指标
首先,调整范围。在情况发生变化时,并不是所有的预算指标都要予以调整,这样做既费力又不能保证调整及时准确。应该规定当测算的条件发生重大变化时,只对具体的基本预算指标(如纳人考核的利润总额、完全费用),根据实际情况进行调整。
其次,调整外部条件。只有事先未予考虑且是不可控制的因素发生变化时,如原料供给或大宗产品价格发生重大变化,或其它经预算管理委员会认可的原因出现才允许调整预算。对于上一级控制下达后又由上级部门做出临时变更、调整的,上级部门应主动及时调整预算指标。同时应明确在预算调整批准之前,按原预算执行。
再次,调整的权限与流程。重大的调整应该通过预算委员会集体讨论。对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算内部之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行,适当放权,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证财务预算目标的实现。
最后,调整频率。频繁地调整预算将导致执行的无所适从,为维护预算执行的刚性,应尽量减少调整次数。目前有两种做法,第一种是在预算考核中扣除调整因素;第二种是在规定的时间审查预算,如满足调整的因素就对预算进行调整。在笔者对中石化所属单位进行问卷调查随机抽出的50张答卷中,选择在6月份进行调整的占36%,选择在9月份进行调整的占46%,选择在12月份进行调整的占10%。笔者认为,选择在每年9月份进行预算审查调整比较适宜,理由是一年已过三分之二,基本上比较明朗,同时还有三分之一,还可以继续努力。
(三)分阶段、分级次建立预算指标体系
结合发展战略分阶段确定预算指标。中石化应根据企业的长期发展战略目标,编制长期资本支出预算、长期销售预算、长期资金筹措预算及研究开发预算等。年度预算的编制应以长期预算为基础,同时长期预算应根据年度预算的执行情况不断滚动调整。
结合组织结构分级确立预算指标。按现有组织结构,结合总部―事业部―分(子)公司―分厂(车间、班组)四级结构分级建立预算指标体系,其中:
1.总部作为股份公司的战略管理层,是投资中心,其核心工作是结合股份公司战略发展,将明确化的战略意图量化为可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,三个方面:效益与规模,效益指标,财务结构。利润总额,规模指标按板块设置:上游主要为原油储量、开采量;中间炼化等生产企业为原油加工量、乙烯等产量指标;下游销售企业为销售量、市场占有率,科研单位为科研项目的开发和应用效果。同时在扩大规模进行投资的过程中,必须结合市场发展趋势和企业发展战略时刻关注企业财务状况,确保现金流安全。因此,资产负债率、净现金流量也是总部预算控制的主要指标。
2.各事业部目前是一个比较特殊的组织层面,但就股份公司发展方向来看,事业部的定位还是利润中心,各事业部的预算指标必须为股份公司预算目标提供支撑,因此事业部的全面预算指标是:利润总额、成本费用、产量(销量)。
3.分(子)公司是执行层面,但其主体责任不同,承担的预算管理责任也不一样,分公司作为成本中心,其全面预算目标是三个方面是产量(销量)、成本、生产技术,三个方面指标是产量(销量)、单位完全费用(单项费用)、技术经济指标。而子公司必须对其他股东负责,因此还是利润中心,其全面预算总目标在分公司的基础上增加效益指标,即利润总额。
4.分厂(车间、班组)是作业层面,作为成本费用中心,其全面预算管理指标是两个方面:单位完全费用(单项费用)、技术经济指标。
(四)细化管理,夯实预算指标编制基础
要规范统计和核算口径。加强全面预算管理的基础工作之一就是要统一统计和核算口径。要及时修订与完善各项定额。各项消耗定额的定期修订与完善是企业一项重要的基础工作,体现了企业精细化管理水平。必须高度重视产量定额、劳动定额、物料及水、电、风、汽等消耗、产品质量定额、资金定额、费用定额的修订与完善工作。要健全计量手段。目前,计量手段的缺乏是导致管理粗放的主要原因,必须重视计量手段的完善。要完善班组经济核算。班组是基层最小单元的预算责任中心,通过开展班组经济核算,对生产一线活动进行记录、计算、分析、比较,可实现生产过程中各种可控预算费用的归集和监控。
(五)加强执行控制与考核
为保证企业的有限资源最大限度地按照公司既定战略发挥作用,需要在业务执行过程中对预算执行进行控制。石化企业的基本指导思想是建立业务授权体系,实现预算内控制和预算外控制,以保证业务预算的实现。一方面,对于已列入工作计划并获得预算批准的业务项目,在其计划编制的基本假设条件成立的前提下,由业务负责人申请,企业从财务资金角度予以支持,保证其按计划顺利实施;另一方面,对那些未列入原定工作计划,必须按企业规定的流程进行预算外审批。对于有利于企业发展的业务项目,从财务预算予以应有的支持,以充分保证业务的实施。石化企业全面预算管理的考核有两个层面,一是董事会及集团专业管理委员会对公司整体进行考核;二是公司管理层对各预算责任部门的考核。公司在预算年度终了后编制决算报告,预算年度的决算一般在次年审计结束后完成。决算报告,要求做到数据真实准确、内容完整、报送及时,决算中有关数据和预算指标有较大差异时,必须提供详尽的差异分析报告。董事会及集团专业管理委员会,根据平衡计分卡的关键业绩指标体系,参考公司决算报告,对公司年度经营进行考核评价。比如,2009年中南某石化分公司在2008年考核体系的基础上,对一些指标进行了相应的变动,提出以收入、收支差、经营成本占收比、自由现金流和人工成本为主要考核指标,着重加大对收支差、经营成本占收比和自由现金流的考核权重,旨在引导公司财务管理向价值管理模式转变,改变以往只注重收支差指标的完成,不注重内部控制,没有充分考虑业务毛利和业务款项回笼等情况。
要完善班组经济核算。班组是基层最小单元的预算责任中心,通过开展班组经济核算,对生产一线活动进行记录、计算、分析、比较,可实现生产过程中各种可控预算费用的归集和监控。
【参考文献】
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[2] 韩金保.全面预算管理:点石成金的现实版――中国石化西北分公司全面实施预算管理纪实[J].中国石化,2007(3).
