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电力多种经营企业涉及的业务比较广泛，除了电力业务之外，工业、建筑、商贸、技术服务等都有涉及。如大唐耒阳发电厂（以下简称耒电）下属的多种经营产业就涉及粉煤灰、加气块砖的生产和销售，脱硫石膏、电力软件开发、小水电、电力检修工程、耐磨铸件、保温材料等其他生产和生活服务的方方面面。在电力多种经营企业长期发展过程中，受到电力行业以及各级电力企业的庇护，其市场化进程比较慢，发展理念落后，经营管理模式没有创新。随着国资委《电力主辅分离改革实施意见》的深入实施，本着“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，电网和各发电企业主辅分离是未来电力行业发展的一个必然趋势。现阶段，电力多种经营企业面临着关联交易大幅减少，须摆脱对主业的依附，平等参与市场竞争，这对于长期处于行业保护的电力多种经营企业而言，是一种巨大的冲击。为了使得电力多种经营企业更适应市场经济环境，必须要对其经营战略进行科学合理分析，制定出更适应于电力多种经营企业的发展战略。
二、电力多种经营企业发展的行业环境分析
1.电力工业发展对电力多种经营的影响
随着电力行业的不断发展，我国的电力装机结构不断优化，技术装备水平大幅提升，节能减排改造效果显著，电力行业的发展速度十分惊人，但受经济增速放缓、电力供需形势变化等因素影响，煤电机组利用小时持续下降，多个地区将会出现电力供应过剩，电力供给侧改革，淘汰落后产能，防范和化解煤电产能风险刻不容缓。同时，随着我国城市化进程的放缓以及工业化发展持续低能耗战略的推进，原来为缓解电力短缺的集中式、大规模的改造和建设投入将一去不复返。电力多种经营企业就是电力工业化发展过程中产生的一种经济实体，其先天就与电力主业密切相关，例如电力工程、电力设计、电力设备制造、灰渣产品的销售与加工、电力生活后勤服务等，现阶段下的电力发展形势对电力多种经营的发展更为不利，电力多种经营市场中的竞争也将愈发激烈，但仍然存在和孕育着很多的市场机会，譬如电力信息化和职能化管理升级、灰渣的深加工和销售、环保改造、机组运维和检修等等。
2.电力工业改革对电力多种经营企业的影响
从上世纪八十年代开始，一些西方发达国家开始积极探索电力体制改革，提出在国有化的电力行业中引入竞争机制，对电力市场的开放程度进一步扩大，这种理念在全世界范围内都引起了巨大的反响。我国电力工业发展过程中也积极加强对电力工业体制的改革，上世纪八十年代中期，国家出台了集资办电的政策，该政策的落实也标志了电力产业由国家垄断经营的格局转为市场竞争模式。由国家电力公司分拆出来的企业形成了新的市场经济格局，这也对电力多种经营企业的发展带来了全新的机遇和深远影响。此后，电力多种经营企业的业务拓展不再受到地域限制，在市场竞争过程中，经济实力较高的企业获得市场项目的几率也越高。随着新一轮的电力改革的推进，淘汰落后产能、竞价上网的同时，将会出现更多“神华、国电”这样的资源整合和重组，电力多种经营企业将面临着煤电淘汰落后产能、机组关停盘活资产，以及整合和重组后带来的新的领域、新的商机。
三、电力多种经营企业发展战略选择与实施
每一家企业的创立和和成长发展，都离不开创始人或创始团队的艰辛努力和辛勤的汗水，如果将企业的发展分成：初创期、步入正轨初显成效期、高速发展期、成熟稳定期和寻找生态圈实现可持续发展五个阶段的话。经过近20年的发展，个人认为大多电力多种经营企业已进入成熟稳定期，正面临着积极寻找生态圈实现可持续发展的阶段。以耒电多经企业为缩影，在前期的在发展过程中，多经企业经过了改制、法人治理结构完善、管理水平提升等，多种经营涉及的行业原来越多、接触的资源也越来越丰富，多而不强的产业布局，缺乏核心竞争力，并没有带来企业效益的提升。电力多种经营企业必须要对自身的业务模式、业务结构等进行分析，找到突破的方向，选择自己擅长和适合自己的发展方向，放弃那些规模不大、无竞争优势的产业，对企业的经营战略进行新的定位，从而不断提高企业发展水平和效益。战略选择可以从以下几个方面着手：
1.把握整体方向
现代电力多种经营企业的发展应该要坚持管理科学化，有所为有所不为，面对市场竞争，电力多种经营企业要找到自己的优势所在，积极依托电力的行业及主业的人才和专业优势，成为具有市场竞争能力的、主要从事电力建设安装和电力设备制造的企业集团。总体上电力多种经营企业应该要选择正确的关注点和战略支撑点，做出正确的选择，再根据企业的主要业务对企业的运作方式进行调整，从而为企业发展提供更坚实的基础。
2.产业结构调整战略
产业结构决定了企业的发展方向，当前我国的电力多种经营企业数量较多，各个企业在发展过程中根据当地的优势资源，以及形成了不同的侧重业务。在电力多种经营企业发展过程中，必须要明确自己的核心能力以及主要业务，找到自己所擅长的业务类型与其他企业比起来具有的优势，从而提高自己的竞争实力。例如电力软件开发是未来电力行业发展过程中的一个重要方向，由于电力行业逐渐实现信息化、智能化管理，电力软件开发可以为电力运营和管理提供更多支持，根据电力系统信息化建设水平加强对各种智能化技术的应用，借助软件技术实现对整个电力系统的服务，提高电力运营水平，可以成为未来电力多种经营企业发展研究的重点。
3.市场战略
电力多种经营企业在传统的发展过程中一直都处于电力行业保护之下，在市场经济中接受的打击不多。但现如今市场经济形势已经不同，电力多种经营企业在市场竞争中必须要摆正自己的态度，认清楚自己的位置，加强市场战略设计，才能真正进入市场，获得更多市场份额。例如电力检修是为电力企业服务的一项业务，由于电力产品比较特殊，人们在使用过程中很容易遇到各种突发状况导致电力产品稳定性下降，对此，电力多种经营企业可以加强对电力检修业务的重视，在检修过程中发力，不断提高电力检修水平，为人们提供更加稳定的产品，在市场中建立起自己的品牌和影响力，促进电力多种经营企业在市场中立足。
4.组织文化战略
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1 经营资质管理对电力企业的意义
1.1 资质是市场的准入门槛
经营资质证书不仅是电力企业正式进入行业市场的基本条件之一，还是扩大经营规模和增加业务种类的有效方式。只有具备较高水平的经营资质，电力企业才能够在当前的行业范围中得到更好的发展，为自己招揽到更多的业务活动。另外，经营资质的等级、种类以及应用关系之间也存在着很大的差异性，这些都关乎到电力企业在行业市场中的发展情况以及电力企业的核心竞争能力。
1.2 资质是电力企业的无形资产
通常情况下，电力企业会将经营资质当成是一种无形资产来进行管理，尤其是在企业的改制或转让环节中，经营资质同时也具有非常可观的评估与拍卖价值。更加直白一点解释，经营资质本身就是企业经营品牌的一种外在体现，同时还是企业在经过了较长时间的经营和管理之后所积累下来的隐形财富。纵观我国现行的法律制度与相关资质要求文件的内容可知，电力企业的经营资质越高，那么就会对其内部的从业人员制定出更高水平的管理需求，进而在潜移默化的过程当中为企业积累了更高的信誉度。
2 电力企业的资质结构
2.1 电力企业的注册资本与经营场所的面积
电力企业的经营资质结构大致可以被分为以下三个方面：首先，电力企业的注册资本与经营场所的总面积；其次，电力企业的人力资源需要达到应有的标准；最后，电力企业需要高水平的管理能力与完善的管理制度。例如已经获得了承装、承修以及承试业务资格的电力企业能够承接10千伏以下电压等级的设备维修任务，同时还要拥有结构完善且经验丰富的组织结构，确保企业目前的净资产总额能够达到150万元以上。此外，拥有五级资质的电力企业还要拥有300平方米以上的经营场所，并且还要掌握目前最为先进的管理技术与试验设备。
2.2 对工作人员的要求
笔者仍然以五级资质为例来对电力企业的工作人员要求进行简要的阐述：首先，电力企业中的技术人员与安全管理人员需要拥有三年以上的工作经历，并且还要具备同电力相关的任职和技术资格；其次，电力企业中的经济管理人员数量需要控制在5人以上，同时还要保证其中有2人以上具备了电力专业的技术任职资格；再次，电力企业需要配备10名以上的电工人员，确保所有电工都要具备进网作业许可证，其中要有5人以上的高压电工和2人以上的特种电工；最后，电力企业同时还要单独配备1名预算人员、1名质检人员以及2名安装工长。
2.3 对电力企业管理水平的要求
拥有五级资质的电力企业应当确保企业的组织结构与管理制度均能够达到一个较高的水平，并且要拥有完善且高效的安全生产流程。企业的管理者还要根据国家现行的法律制度来定期地开展安全培训教育，并且根据企业当前的经营情况来对现有的技术档案管理制度做出适当的调整和改进，配备一名处于全职状态的安全管理工作人员。
2.4 电力企业的资质申请难度
2.4.1 由资质不匹配而导致的升级困难。根据了解后可知，一到三级的电力施工企业均拥有着由当地主管机构所授予的电力工程施工总承包企业资质，此种类型的企业具有经营范围广、规模大以及经营成本充足等优势，所以可以十分轻松地在主管部门那里获得资质。然而对于那些仅有四或五级许可证的电力企业来说，由于它们的注册资金仅为300万元和150万元，所以远远达不到主管机构对三级资质所制定出的800万元本金标准。更加直白一点解释，四级或五级资质的电力企业并不具备独立施工的能力和条件，所以由其所直接施工的工程项目自然也就不会顺利通过验收。
2.4.2 业绩难以达到电力企业的发展需求标准。据了解，如果想要申请相应等级的资质，需要电力企业的经营许可也要具有相应等级，这对于那些规模较小的电力企业来说是非常困难的。通常情况下，小型电力企业是很难承接到110千伏以上的电网工程的，所以会使得民营企业的业绩水平一直处于比较低下的水平，想要在较短的时间内将资质等级上到三级以上几乎是一项不可能完成的任务。
3 电力企业经营资质的主动管理
第一，电力企业需要去主动地阅读和研究申请表的填写说明，由于经营资质需要经历比较长时间的申请周期，所以仅仅通过对填表形式进行审查是无法确保申请表信息的真实性与有效性的。上文中所提到的申请流程一旦启动，就不会拥有二次修改的机会，假如其中的任何一项信息达不到要求标准，那么就极有可能导致申报终止。基于此，电力企业应当仔细地研究申请表格的填写需知，确保表格内容的真实性与规范性。
第二，电力企业要主动地填写自身的真实信息，在仔细阅读和研究过填表说明以后，还要将自身的真实信息填写在表格中，同时还要针对已经填写完成的信息展开重新的核实，针对那些有待推敲的信息要经过再三斟酌以后再进行填写。
第三，电力企业要去主动地比对资质条件。企业需要对当前的经营资质申请条件做到烂熟于胸，同时还要根据自身的经营条件与发展情况来做好后期的审定工作。此种方式能够确保电力企业赶超在管理部门之前来完整对申请条件的整改工作，从根本上加大通过的可能性。
第四，电力企业还要去主动地积累资源，以此不断提升企业的核心竞争能力。在这里需要注意的是，电力企业要明确经营资质的提升要点，有意识地在日后的经营和发展过程中来积累宝贵经验。
4 电力企业对资质管理工作的几点认识
伴随着我国经济水平的不断提升，电力企业的资质标准也开始变得愈发严格，企业唯有去不断完善自身的基础建设工作，不断扩大经营范围，才能够有可能将经营资质的真正价值和作用淋漓尽致地发挥出来。以承包工程的范围为例，一级资质能够承担的是发电工程、电压等级送电线路以及变电站工程的施工作业；二级资质能够承担机容量在20万千瓦以下的发电工程与220千伏以下送电线路的变电站工程施工作业；三级资质可以承担单机容量10万千瓦以下发电工程、110千伏以下送电线路的变电站工程施工作业。
4.1 从根本上提升电力企业从业人员的综合素质
电力企业的管理者在针对内部的人力资源进行管理时，需要完成的一项任务即为树立起“以人为本”的管理理念，要充分地发挥出电力工作者的主体地位，全面提升企业内部人员的综合素质水平，让企业能够在日后的发展道路中走得越远越稳。由于电力企业中拥有着形形的高水平技术人员，为了能够让他们得到更好的发展与更加称心如意的职业规划，电力企业的管理者要将个人意愿与企业经营资质的主动管理紧密地联系到一起，认真地聆听和了解每位技术人员的心声，结合自身当前的经营状况来做好对注册师专业的统筹安排。
4.2 提高电力企业的科技创新能力，增强其核心竞争力
如今，我国电力企业的进步速度开始变得越来越快，总是会衍生出一些新型技术和新型科技。电力企业一方面要结合自身的发展目标来做好对科学技术的规划设计，另一方面还要尽可能地加大对新型科学技术的投入力度，为科技人才打造出一个良好的工作氛围。首先，电力企业要充分地应用好自身的人才优势与技术优势，争取在较短的时间完成对专有技术的申请工作，大幅度增强自身的竞争力；其次，电力企业要将更多的重点都放到对科技重点项目的开发与管理中，要紧跟时代的发展脚步来不断地强化自身的执行能力；最后，电力企业要结合当前的行业标准与国家的要求规范来完成编制工作，在潜移默化的过程当中提高企业的知名度。
4.3 加大对资质管理工作的信息化建设力度
伴随着社会各界对电力企业资质管理信息化提出了更高的要求，电力企业本身也需要去不断磨砺和提高自身的信息化水平，争取利用较短的时间来做好对书面资料的转化工作，其中包括企业内部工作人员的个人证件、就业合同、工作成绩、获奖证书等。此外，电力企业还要尽快地完成对审计财务报表与相关证明材料的电子扫描工作，全面提升经营资质的管理效率。
4.4 提升经营项目的业绩质量，维护资质资格的可持续性
电力企业要在现有的基础之上不断提高自身的业务水准与管理质量，要积极整合一切资源来完成对集成业务平台的建设工作，连同企业内部的技术人员来对信息数据库做好更新和完善，同时对存在瑕疵和漏洞的工作流程展开优化，让电力企业的业务能力与工作质量均可以出现较大程度上的提升。除此之外，电力企业还要充分运用好信息化业务平台来开展工作，确保各个专业之间的关联性，能够长时间地保持在一体化发展的良好状态中。笔者认为，电力企业如果想要让自身的经营业绩达到一个更高的水平，就必须要实现维护资质的可持续发展。
参考文献
[1] 何长峰.关于提升电力企业管理水平的探讨[J].现代经济信息，2014，（21）.
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一、我国电力企业经营所面临的形势
我国电力供给由政府部门管理，转制为电力企业经营以来，经过近些年的快速发展，电力供给已经基本上满足了工农业发展和人民生活的基本需求，但就目前形势来看，电力企业的经营仍然面临严峻的形势：
1、从国际形势看，受西方金融危机的影响，世界很多发达国家的内需减少、经济低迷，直接导致了我国出口企业的贸易受挫，或减产或停产，对电力的需求大幅度锐减，电力企业的经营效益下降，生产成本也相对攀升。因而，当前的经济形势也直接对电力企业造成了很大的压力。
2、从国内环境看，我国煤电供需矛盾依然十分突出，由于资源消耗过快，资源价值相对提升，煤价的居高不下，导致电力供给的市场价格具有不断走高的趋势以及面临成本提高的压力，国内电力企业处于高成本负荷的压抑之中。同时，近些年来，我国为了保持货币在国民经济发展中的均衡作用，实行货币从紧的政策，使得银行利率上调，而电力企业作为资金密集型企业，其发展需要大量的资金投入，而利率的上调无疑提高了企业财务成本支出。
3、从市场经济的环境看，电力企业参与市场竞争，是大势所趋，是市场经济的迫切需求，然而，我国电力企业虽然经过了顺利改制，并保证了生产与供电的平稳进行，但是由于受到传统计划管理模式的影响，在管理体制、成本控制、设备更新、人员素质等方面发展滞后，尤其缺乏不适应当前经济环境发展的形势，没有真正使我国的电力企业跻身市场经济的竞争中，企业事实上还处于国内垄断的地位，市场化意识不强，市场化竞争的格局尚未形成，企业缺乏经营与技术改造的动力，更难以形成较高的经营效益和较强的自我发展能力。
4、从可持续发展的形势看，传统的电力企业的生产依靠能源的高消耗来实现，然而，一方面我国国内发展面临结构调整的压力，减少能源消耗，实现可持续发展，成为国家经济社会协调发展的坚强决心；另一方面我国也向世界做出了履行环保义务的庄严承诺，这些都给包括电力企业在内的、资源高消耗企业带来了巨大压力，改革现有生产方式，实现低碳发展模式，成为电力企业所面临的挑战。
二、电气企业经营管理中存在的问题
1、缺乏技术创新
创新所需的核心技术来源于内部的技术突破。摆脱技术引进、技术模仿，以及对外部技术的依赖，纯靠自身力量、通过独立的研究开发活动而获得，这样的自主创新成果，就体现了新的科学发现及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。然而，当前电气企也往往缺乏技术创新，主要体现在：电气行业总体技术水平落后，行业装备比较差，工艺水平偏低，科技支撑能力弱，主要以仿制国外和国内先进产品为主；许多电气公司往往都是追随者，没有自己的专利与技术，技术创新支撑能力不足；与电气技术创新密切相关的实验室（站）、研发机构、检测机构还未建设起来。
2、企业人才匮乏
1）企业领导班子的综合能力与社会主义市场经济的发展要求还有一定差距，主要体现在四个方面：一是文化程度相对较低；二是决策能力有限；三是创新能力不强；四是管理水平有限。
2）复合型经营管理人才匮乏。在调研中发现，现有的企业经营管理人员中，绝大多数任职都在10年以上，是从生产一线直接提拔上来的，对经济和法律知识的掌握都很浮浅，对世贸知识的学习比较浅薄，也没有一个人能看懂英文资料。因此，在抓管理方面常常捉襟见肘，能力有限。
3）企业经营管理人才结构不合理。一是平均年龄偏大，没有完全形成梯形年龄结构。二是知识结构单一，互补性差。三是缺少专业技术干部。以前在生产一线所掌握的技术已远不能适应现在的发展水平，人才构成中也缺少工程师、经济师、会计师及工艺师等专业人才。
3、忽视企业文化
企业文化是社会整体文化环境的具体反映也是企业自身发展的反映，社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的，所以企业文化也要随着社会、企业自身地变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多电气企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建 设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能 推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。具体表现出以下缺陷：
1）管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识。将企业文化等同于企业外在形象设计；将企业文化等同于企业文体活动；将企业文化等同于规章制度。
2）企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中。
3）企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神，雷同化比较严重。
4、不重视售后
许多电气企业不注重售后服务管理体系的建设，导致很多客户流失。首先，从售后服务的定义来讲。售后服务意指维持和提高产品价值的一系列活动： 用户支持、维修服务、安装、培训、备用件管理、升级等等。理念的缺失的源头就是我们不理解什么是真正的售后服务。 其次，从售后服务人员来讲。公司没有为其进行系统的培训，只是一味的强调服务，而没有将其精细化许多中小企业把用于管理销售人员的管理办法，造成企业只有一次销售没有永久客户。
三、电气企业经营管理中存在的问题及应对措施
1、提高企业技术创新水平
1）组织保障。设立科研机构在一定程度上反映了企业对创新的重视程度。常设性科研机构的存在使得企业的科技活动有一个稳定的依托。
2）对外交流。行业中具体企业技术创新能力的集成构成了整个行业的技术创新能力,但这种集成不是简单的一加一,行业中的企业相互间存在联系,不同行业的企业间也存在着知识的流动和扩散,而且产业界与国家创新体系的其它组成部门、大学、科研机构以及外国的机构等都存在着知识的互动,这种交流的模式和强度会对行业整体技术创新能力产生巨大影响。
3）企业的学习行为。即企业通过技术引进、技术改造、技术购买的方式,提升企业技术基础,学习先进技术,其本质是对知识的引进、消化、吸收的过程。
2、加强对人才的引进和使用。
随着以智力和知识为特征的 知识化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势。在人才的使用上、生活上创造条件，使他们有用武之地，使他们安居乐业。从企业的层面上，电气企业面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业人才资源的重要性，以及影响企业人才的因素，并精心培育企业人才，形成企业参与市场竞争的特色和优势。企业主要转变观念，要唯才是举，举贤任能，在企业的生产经营上充分发挥他们的作用。对企业职工要加大职业培训的力度，提高劳动者素质。在企业招聘工员时，要严格凭证（职业技术证书或岗位培训证书）上岗。
3、加强自身改革，提高市场化运作水平。电力企业脱胎于计划经济管理模式，虽然体制上进行的公司化经营转轨，但作为基础性的能源部门，它自身所处的垄断地位制约了参与市场化经营的意识和动力。因此，当前电力公司必须加强自身改革，以市场经济的思维，强化经营意识，建立市场激励机制，实施市场化运作的经营手段，不断提高市场竞争实力。
4、优化人力资源配置，实施电力企业的人才战略。企业的发展在于人才，目前因为电力企业老化，人员素质跟不上企业发展的要求，因此要加强人才引进和在职人员的素质提高。首先应切实加强各级领导班子建设，强化企业的组织和管理能力；要完善和创新人才考核机制，创造有利于优秀人才脱颖而出的环境；应坚持以人为本，构建良好的企业文化氛围，充分调动各级人才的积极性；应在企业员工总体规模、干部数量、能力标准，以及选拔、任用、评价、激励等方面提出具体的保证和措施，形成人才选拔使用的体系；应积极探索建立劳动用工、岗位竞争、开发培训等一系列优胜劣汰的用人制度，不断推进人力资源合理配置，提升人力资源使用效率。
5、健全成本管理，强化支出控制。应当坚持企业开支计划性，做好年度预算和执行过程中的检查和监督，确保计划性开支项目费用的细化，推进资金投入在具体项目和部门中的落实，实现企业内资源的最佳配置；要加强企业的财务成本管理，挖掘内部控制潜力，减少生产成本和融资成本，压缩企业生产成本，减少非生产性开支，开源节流。应不断加大电费拖欠回收力度，提高应收账款周转次数，改善企业流动资金状况。
6、开拓电力市场，促进电力销售。电力企业应抓住国家当前促进内需的形势，积极配合市场需求，加大电网改造，提高电力输出能力，审时度势开拓电力市场。这就要求深入分析研究各地经济运行态势，加强电力市场供求分析，科学预测和把握电力需求趋势，有针对性的抓住电量需求的增长点，运用提高服务质量和市场营销的手段，促进电力销售能力。
结束语：
当前，供电企业面临着新的形势，机遇与挑战并存。我们只有努力探索适应自身发展的、立足于当地的、有个性的营销策略，开拓新的经济增长点，才能带动和刺激电力消费的增长，取得较好的经济效益和社会效益，营造出一个充满活力的、不断发展壮大的电力市场。
参考文献
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一、精细化管理的内涵
精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。
二、供电企业推行精细化营销管理的重要意义
作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。
（一）推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展。
从我们地方电力系统的实际情况看，员工总量有余，而人才的有效需求不足；安全生产依然存在薄弱环节，安全意识达不到安全生产状况的需要，生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式，则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高全员管理意识，想得周到，做得细致，才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。
（二）推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力。
要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管理高效到位，提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合，没有较强的执行力，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理必须强化执行力建设，必然要提高企业整体的执行能力。
（三）推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力。
目前全国电力市场正在逐步建立，电力体制改革将不断深化，对供电企业来说，在激烈的电力市场竞争面前，需要大力推行精细化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全部要素的控制，建设资源节约型供电企业，提升企业的市场竞争能力。
三、供电企业开展精细化营销管理的对策
（一）树立企业形象。
随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。
1、提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。
2、追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。
3、提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
（二）精细化管理要重点抓好班组管理。
在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。
（三）开拓用电市场。
1、通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。
2、抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。
3、加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。
（四）加强电网建设。
电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础，适度超前发展电网，满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。 充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机，加快电网建设步伐，做好配电网络和设备治理的整体规划，例如，近年城网改造和户表轮换，改善了电网结构，提高了供电可靠性和电能质量。
（五）利用价格政策。
1、加强用电业务管理，正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。
2、充分发挥价格的杠杆调节作用，实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。
3、采用有效手段，保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。
（六）提高营销管理。
1、以利润为中心，推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标，提高供售电量、降低线损率，实现企业经济效益一年上一个台阶。
2、加强绩效考核，完善并推广考核机制，推进管理创新。通过实施分级管理，达到各司其职，各负其责。在完善考核体系的同时，要使各专业与之有机的结合起来，带动公司各层次考核机制的完善。
（七）引进高新技术。
在营销系统推广新技术、新概念，提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥，以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导，积极推进营销管理现代化进程。
（八）用电营业管理手段现代化。 在用电营业管理中运用各种先进的检测、控制装置和信息传递系统，并应用电子计算机辅助管理，将有助于提高用电营业管理的程序化、自动化、规范化水平。市场经济和现代科技，为用电营业管理注入新的内涵，开辟了广阔道路，同时也提出了更高的要求。
1、用电管理现代化。主要内容是建立功能完善的用电管理信息系统，包括计划用电系统、节约用电系统、安全用电系统等。因为用电管理只具有管理职能，不具备生产职能，用电管理信息系统的建立相对简单。
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一、电力企业经济活动分析的相关体系
电力企业通常会在每个月都进行一次经济活动分析，而这一分析活动会涉及到企业内部的财务、调度、安全等多个部门。
通常相关评价指标体系的建立会有两种方法：一种是建立一种全面的、复杂的指标体系；另一种是根据自身企业的特点，从众多的指标中选取具有一定代表性的指标来构成相应的指标体系。从实际的操作上来讲，前者在构成时具有烦琐、复杂的特点，而且操作起来较为困难，后者的可操作性较强，有利于企业进行有针对性的综合评价。电力企业的经济活动分析内容包括安全生产指标分析、经营销售指标分析、财务指标分析、劳动生产率指标、多种经营指标分析等。
安全生产指标包括：变、配电事故、一类责任障碍、供电可靠率、主要设备健康情况、电压合格率。
营销指标包括：供电量、售电量、线损率、售电平均单价、电费回收率、电费余额。
财务指标包括内部利润、变动成本、固定可控成本、单位固定成本、福利费、材料费、盈利能力等。
生产指标包括：负荷率、报装及接电率。
劳动生产率指标包括：全员劳动生产率、生产人员劳动生产率。
多种经营指标包括：总产值、上缴税金、完成工资额。
二、电力企业进行经济活动分析的常见内容
1．对宏观层面上的经济环境进行分析，比如说国家政策、宏观调控以及地区生产总值等经济因素可能给电力企业带来的影响进行分析。
2．电力企业总的经营状况的分析。
3．企业相关的电力营销方面的分析。企业相关的电力营销分析是电力企业经济活动分析的重要组成部分。电力营销分析是指电力企业的内部用电管理部门，在根据本企业的经营目标，对电力企业相应地营销市场的变化、电力的营销指标等进行的较为全面、复杂的分析。针对电力企业营销分析，企业可以很好的掌握外部市场的发展变化，从而制定更加有利于自身企业发展的方向。
电力营销分析主要包括售电量分析、单价分析等。其中对经济效益进行分析的一个重要依据就是贡献率，通过贡献率我们就可以分析出各个因素在电力经济增长中发挥的作用大小。在电力营销分析中常用的分析方法是因素分析法。通常综合指数的特点表现为，进行对比的总量指标是由两部分组成，而其中一部分的固定将会反映出另外一个指标的变动对总量指标的影响情况。这一综合指标的制定应该遵循统计学的原则，例如在进行售电单价变动分析时，我们可以将售电单价的变动分为分类售电单价的变化与分类售电量的变化，然后再进行分析。
4．电力企业成本和费用分析。电力企业的成本和费用分析主要包括购电量分析、购电价格分析、固定成本分析等。我们可以通过对电力企业的成本和费用所包括的内容进行分析，从而对电力企业的经济活动进行分析。
5．电力企业生产资源利用率的分析。电力企业生产资源利用率的分析主要包括安全生产情况分析、电网运行与设备情况分析等，通过对企业生产资源利用率的分析，我们就可以大概了解电力企业的经济活动。
6．电力企业财务和资产分析。电力企业财务和资产分析主要包括电力企业盈亏和获利能力分析、财务情况和资金变动分析、债务偿还能力分析等。在财务指标分析中，内部利润变动情况的分析主要包括企业各项利润额指标计划完成情况和增长变动情况的影响、企业营业利润和营业外损失对企业利润增长的影响分析等。
7．总结性分析，从上述的各种分析中，找出电力企业在经济活动分析中存在的问题，从而得到企业下一步应该进行的经营活动方向和措施，并上报企业上层领导。
三、改善电力企业经济活动分析的有效途径
1．对分析方法进行进一步的改善。在进行经济活动分析时，涉及的内容较为广泛，这与事物的发展规律是相符合的，只有坚持对立统一的规律和辩证统一的观点来解决经济活动分析中存在的问题，才能够使整个分析过程更加合理和科学。在进行经济活动分析时应该遵循以下原则：定期分析结合不定期分析，单项与综合分析相统一，事前和事后分析并存，定性分析与定量分析结合等原则，才能够正确的得到市场发展的客观规律和趋势，从而作出相应的对策和改变。
2．分析质量的加强。首先，应该对所处的经营环境进行充分的把握，通过大量资料的收集与归类，分析研究出相应的解决措施；其次，注重分析中的重点问题和难点问题，对此类问题不应该采取回避的措施，而应该对其进行充分的分析和研究进而解决问题；最后，对于主要经济指标进行重点分析，从而得到可靠的经济运行规律，进而把握趋势制定相应的对策。
3．积极主动的对分析方法进行创新。通过此种方法来增加经济活动分析的活力，进而实现通过经济活动分析来提高企业生产管理经营的目的。
总之，在当前市场经济的大环境下，电力企业的经济活动分析是电力企业管理的最基础的工作，只有对电力企业的经济活动的各个因素进行分析，才能更好地开拓电力市场，扩大电力的需求，保证电力企业的顺利进行。
参考文献
[1]孙长伟.谈电力企业经济活动分析[J].华北电业，2007(9).
篇6
电能是我们生产和生活中最重要的能源，随着对电能需求量的不断增加，对电力企业提出了更高的要求，电力企业不仅要面临着激烈的市场竞争，同时还要保证所提供的电能的质量，在这种情况下电力企业要想取得持续性的发展，不仅需要对企业的营销管理工作进行创新，同时还要做到营销管理工作的精细化，从而确保电力企业的营销策略能在市场上得以实施，从而推动电力企业营销工作的积极开展，促进企业的经济效益和社会效益。
1 电力市场营销中精细化管理的必然性
自改革开放以来，我国的电力市场取得了快速的发展，呈现出前所未有的繁荣，国家进行了大规模的电网改扩建工程，同时我国产业结构改革也进行了不断的调整，从而使电力市场的供求关系发生了较大的变化，在很大程度上促进了电力企业的发展。在当前的市场环境下及电力企业快速发展的需求下，传统的粗放式营销管理模式已越来越无法适应企业发展的需求，电力企业引进精细化的营销管理已是电力企业在市场营销工作中的必然趋势。
2 电力企业营销的精细化管理定位
2.1 面对当前激烈的市场竞争，电力企业要想取得竞争中的优势，需要在营销管理上下功夫，营销管理工作是目前电力企业的核心工作，所以在当前的市场机制下，则需要以市场为导向，制定严格的电力企业市场营销策略，从而使电力企业的生产经营策略全部服务于市场营销策略的需要。
2.2 在当前的电网改扩建工程中，电力企业要充分抓住这个电网改造的时机，解决供配电网的瓶颈问题，使电力企业为用户提供优质的电能，同时，电力企业要不断的加强自身的现代化建设，应用先进的网络和计算机技术，配置先进的设备，从而为用户提供高效的服务，同时还要加强营销管理的手段和对其的各项监管，从而满足电力企业实现营销精细化管理的目标。
2.3 建立新型的电力营销理念。目前我国电力市场由卖方市场逐渐向买方市场转变，这已是电力市场发展的必然趋势。所以在新的市场格局转化过程中，电力企业仍沿用传统的电力营销管理方式已无法适应市场发展的需要，所以应建立起一个新的营销方式，从而适应市场发展的需求，并为电力市场注入新的活力，从而建立起新的营销机制。
2.4 实行商业化运营，推动法制化管理。在传统经济体制下，我国的电力企业在生产经营过程中还由政府来进行指导，出现纠纷时还应用行政手段来进行解决。市场经济条件下，电力企业实现了政企分离，已完全商业化的运作，在生产经营过程中需要依照市场发展规律来对企业进行引导，同时与用户和供应商在发生纠纷时，则运用法律来进行解决。同时在员工工作的过程中，也把依法办事，用法律来约束自己的行为。
3 电力企业营销的精细化管理策略
3.1 树立良好的企业形象
随着新能源的开发和应用，在有限的市场范围内，增加了新的竞争对手，所以电力市场的竞争更加的激烈，电力企业要想保住自己的市场份额，只有树立良好的市场形象，以优质服务来赢得市场。
3.1.1 不断提升电能质量。电力企业要想确立自己良好的社会形象，首先需要在产品上下功夫，电力企业不同于其他企业，其产品具有唯一性，同时在产品的内容上还没有扩展的空间，所以只能不断的提高电力产品的质量，以质量赢得市场，从而为其形象的树立奠定良好的基础。
3.1.2 积极构建优质服务体系。电力企业的优质服务不仅仅体现在窗口服务的质量上，还与电网的电整体规划和建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节都有着直接的关系，其中任何一个环节的工作不合格，都会直接影响到电力企业的服务水平，导致电力企业的服务质量不合格。所以在对任何一个细小环节上的工作质量进行
加强，从而提高供电企业的整体服务质量。
3.1.3 树立良好营销服务形象。要积极引导广大电力职工进一步转换观念，积极树立市场意识、竞争意识、服务意识。同时要逐步完善各项便民措施，让客户感受到企业发自内心的服务，并多渠道地让客户了解电力企业的服务理念，以此来提升电力企业的营销服务形象。
3.2 灵活运用价格政策，努力占据市场份额
根据电力市场的不同需求运行弹性价格，把整个的电力市场细分为价格弹性市场、价格敏感市场以及价格刚性市场。积极运用“价格”战略扩大营销的目标市场，如高能耗工业用户等。因此，需要对目前的电力价格政策进行改革。
3.3 积极开拓用电市场
3.3.1 努力推广用电，增加电能的使用率。在现代城市的管理理念中，对于环境质量的要求越来越高。电力企业应当积极联合政府部门和电器设备制造商，不断加强宣传力度，积极鼓励居民使用电炊具、电空调、蓄热电锅炉等电器，引导科学消费，以求以电的消费逐步取代燃气和燃煤，同时还要研究和制定节电服务方案，不断开展节能服务活动，以增加电力在能源消费中的占有率。
3.3.2 积极细分用电市场，实施重点突破。电力企业要根据不同时期的市场需求，加快实施重点市场开拓。制定营销目标，锁定大型的能源消费和居民生活用电市场，尤其是在居民生活用电方面，重点促销热水、暖气、空调、烹调等电气设备的使用，大型的能源消费市场主要是大型的耗电企业。与此同时加强对农村电力市场的拓展，积极改善农村电网质量，全面占领农村电力市场。
3.4 积极构建优质的服务体系
3.4.1 提升电力企业的售后管理水平。现代的电力企业要严格按照“精细化管理”的模式和理念，不断细化售后管理制度，以便于提高企业的服务工作质量，积极追求精品电力工程，同时细分客户和市场，形成精细的工作作风。
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对于电力多经企业而言,人员的合理配置和如何充分调动人员的积极性是一门科学。电力多经企业当前存在管理人员学历不高,专业不对口,职称不高,岗位技能不强,缺乏一专多能的复合式人才;设计人员新手多,经验浅,水平不高,职称不高,个别专业人才紧缺;施工人员学历较低,持上岗证的比率不高,平均年龄偏大,高素质的技能人员不多。因此,建立市场化的人员管理机制乃是电力多经企业首要问题,否则其有效利用和整合社会人力资源的能力将受到限制。
1.1尽快形成市场化的人员管理机制
首先在用人方面,电力多经企业过往缺乏必要的自。前期主要由待业人员、主业富余职工组成,虽然随着电力多经企业的发展从外部引进了部分人才,但电力多经企业安置主业子弟的职能一直没有减弱,造成企业冗员多,可用之才紧缺,这在一定程度上制约了电力多经企业的发展。
在人才引进方面,多经企业要面向社会招聘,从外部引进适合企业自身发展需要的人才。通过“走出去,请进来”的办法,提供高薪、住房和良好的福利政策吸引人才,提供优良的工作环境,工作上给予支持,生活上给予关怀,使之安心工作,有用武之地,为本企业创造效益,又改善其生活质量,实现双赢。
1.2完善能力与动力相结合的激励机制
建立合理的分配和激励机制,使人才的价值得到最大限度的发挥,通过加强岗位业绩考核,使其在竞争中更加珍惜自己的岗位,更好地施展个人才华和抱负。
对外聘的管理人员,除月薪工资外,根据其对企业的贡献大小,年终给予一定的奖励,在本企业服务达到一定的年限(如三年),成绩突出的给予考虑入股一份,进一步激发其对企业的贡献和归属感。对外聘的技术骨干,可量化个人产值的采取:底薪+提成方案(如设计单位);不可量化产值的采取:底薪+考核工资方案,中级职称以上,在本企业服务达到一定的年限(如五年),贡献突出的给予考虑入股一份,激励其工作积极性。对外聘的技术含量不高或体力劳动等工种,采取:底薪+超时工作加班费方案(如施工单位),体现多劳多得的分配制度。
2搭建合理的管理架构
要充分发挥集团公司在统筹、引导、协调和监督下属子公司的作用,搭建合理的管理架构,成立经营部、工程管理部、物资采购部、质安部、财务部、办公室等部门,是确保集团公司运作畅顺和发展壮大的前提,明确部门分工:经营部负责洽谈业务,组织招投标工作,及时编制预、结算,整理工程资料,分析工程成本;工程管理部负责工程的过程管理,以项目管理的模式,分专业跟踪设计和统筹施工工作;物资采购部配合做好工程物资的报价、订购、入库、出库和统计工作;质安部负责监督各施工作业点的安全和施工质量;财务部负责资金的安全运作及会计报表、报税工作;办公室负责人事、劳资及ISO流程管理。部门间的全方位紧密合作为工程建设的安全、质量、进度、造价受控提供有力保障。
3以“大成本,大物流,大财务”的经营理念,体现集团化管理的优势
人员、资产、财务是企业运行的命脉,也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。通过成立核心智囊团,采取民主集中制,集思广益,引导和调节各子公司的经营方向,建立有效的管理与监督体系,加强各子公司的横向协调管理,实现资源共享,信息互换,人才和技术的互补,全局一盘棋,充分运用现代企业集团化管理:人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是行之有效的管理手段。体现1+1>2整合效应,有利于增强下属企业对集团化管理的认同感,建立管理体系与管理流程,主要抓住以下三条主线。
(1)大成本经营理念:包括人员的工资成本、经营成本、工程成本。总公司办公室根据各子公司的工种、职称和技能,制定合适的薪酬方案和激励方案(如管理岗位采取高底薪+低提成,技术岗位采取低底薪+高提成),公司的年工资总额与营业额、利润成正比。本论文由整理提供各子公司通过分析往年的经营成本,对办公耗材、车辆营运开支、差旅费、接待费及培训费等实行全面的年度预算计划。工程成本由经营部分析各子公司上报的工程造价指标(分析设备、材料、安装费及利润所占比例),为有效控制成本和达到预期利润提供准确数据。
(2)大物流经营理念:总公司的物资采购部对子公司的主要设备、材料实行统管统订,使物资的采购制度规范化、流程化、透明化是确保质量,有效地降低设备材料成本的办法。
(3)大财务经营理念:以资金管理为中心,按“统一指引,分级管理”的思路,建立一套保证资金使用安全,加速资金周转和增值的财务管理模式。强化财务监督,堵塞财务漏洞;进一步完善财会信息系统,强化信息工作,搞好财务分析;处理好资产关系,正确界定资产所有权,切实做到产权明晰、责任明确、科学管理、利益清楚。充分体现大财务在指导上和监督上的作用。
4建立以社会需求为导向的营销策略
追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力,我们必须清醒的认识到,电力多经企业所反映的成绩与效益,并非真正意义上的市场盈利能力。另一方面,要处理好与主业之间的关系:电力多经企业的发展需要依靠主业,但决不能变成依赖主业,不敢闯市场,怕担风险。在强调市场经济的今天,应摈弃“依赖主业,依附主业”为唯一导向的观念,要勇于走向市场、开拓市场,将自身定位于真正的、独立的市场经济主体,这样才能真正走上良性发展的道路。分两步走,实现资本的扩大积累,逐步实现多种经营的转变。
第一步,从现在至“十一五中期”,走品牌路线来实现资本的积累。利用三产原先在设备上、技术上积累的优势,进一步增强服务意识,提供报装、设计、施工“一条龙”的高效管理,诚信经营,以优良的施工质量和较合理或略低于市场的价格来增加市场份额,以工程项目的量化来增加的收入。
第二步,到“十一五中期”,通过第一阶段的资本积累,可适时进行资本化的经营运作,向“多产化”“、多元化”发展,(如投资小水电厂,开发房地产业务,搞商贸旅游,购买土地建厂房出租,购买铺位出租等)。审慎理财,确保资产稳步增值是企业投资经营的宗旨,通过智囊团和委托营销策划公司来前行评估投资,寻求合适的项目与加入时机,投资渠道和投资组合多元化,采取购买、注资入股、新建公司等方式,聘请职业经理人(CEO)进行管理,一步一个脚印,步步为营,实现“东方亮了,再亮西方”的策略。超级秘书网
5结束语
篇8
一、电力建设行业现状
从电力行业角度来看，在其改革过程中，火力发电的各种缺陷逐渐暴露，使得火力发电在将来的竟价上网的竞争中处于劣势。这些缺陷表现在以下三点：一是“市场煤”遭遇“计划电”必将引起价格之争，各火力发电厂把解决燃煤当成为头等大事，一些地方的火电机组甚至因为缺煤出力不足。目前燃煤电厂占开工装机容量的91％，建成投产后必将为煤电之争再添一把火；二是今年7月将实施《排污费征收使用管理条例》，这项费用将使价格本来不低的火力发电成本居高不下；三是核电和风电技术正在逐步成熟，发展势头迅猛。国家发改委已经明确提出，到2020年中国的核电装机容量要达到3600万千瓦。受全球日益高涨的环保呼声影响，核电、风电代替火力发电的步伐可能比我们想象的更快一点，在应付过各种保守估计的3—5年全国缺电局面后，高成本、高污染的火力发电将逐步让位于水电、核电、风电等绿色能源，全国50多家火电施工队伍面临着深刻的市场危机。
二、存在现状的原因
一是历史原因造成包袱沉重。火电施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪来，转战南北，在计划经济时代，企业和职工所创造的积累沉淀在电厂，因而底子薄弱，离退休人员多，有的施工企业离退休人员甚至超过1：1，职工平均年龄超过40岁。另外，电力建设市场不规范，业主压级压价现象普遍，企业间过度竞争造成施工企业几乎没有利润积累，基本上是在保本经营。
二是电力施工队伍面临著深刻的市场危机。核电和风电技术正在逐步成熟，发展势头迅猛。国家发改委已经明确提出，到2020年中国的核电装机容量要达到3600万千瓦。受全球日益高涨的环保呼声影响，核电、风电代替火力发电的步伐可能比我们想象的更快一点，在应付过各种保守估计的3～5年全国缺电局面后，高成本、高污染的火力发电将逐步让位于水电、核电、风电等绿色能源，全国50多家火电施工队伍面临著深刻的市场危机。
三是电力建设高峰会使施工企业消化不良。随着电力投资多元化和招投标市场的不断完善，追求经济效盖最大化成为投资者的主要目的。因而，即使在目前电力投资高峰期，电力施工企业之间的竞争并没有减弱，电力工程项目的主要特点仍然是工期短、利润低、质量要求高。电力工程单位造价从计划经济时代的8000元／千瓦降到不足3000元/千瓦，并在此基础上维持下去。在目前，国家对投资者的各项约束机制尚不健全的前提下，业主一味地压低工程造价，追求工期、质量所带来的负面效应大部分由施工企业承受消化。
四是社会对电力需求下降。随着国家经济增长模式的转变，“电力弹性系数”自2003年逐步下降。这表明社会对电力的需求增速在下降。近年来，各大发电公司的一大批电源项目已陆续竣工投产，加之电煤、燃油、燃气等一次能源供给不足和价格上涨等因素影响，发电企业利润空间缩水，导致投资者对电源建设投资热情减弱，新上项目将趋于减少。其次，全国电力施工企业的投产能力提升迅速，远快于市场容量的扩张速度，产能与市场容量之比加大，必然导致施工队伍任务不足，竞争再趋激烈。
三、电力建设行业的经营管理需采取的措施
（一）强化市场意识，推进发展观念创新
1、实施发展战略管理。
根据国家有关产业政策和发展规划，结合电力行业发展趋势，经常分析电建企业面临的市场态势，正确估价本公司的现实状况，以市场为导向，审时度势、精心谋划，不断调整公司的发展战略、经营方针、经营策略，牢固树立强化战略管理是对未来企业发展投资的观念。
2、加快公司内部市场化进程。
要按照新的管理体制和运作机制，建立健全以适应市场竞争需要的公司内部任务竞争市场、设备租赁市场、人才流动市场、劳务调配市场。通过市场调节，公平竞争，优胜劣汰，形成竞争激励机制。牢固树立市场竞争是解决揽管脱节、责权分离、职能错位、效益不佳和搞活机制、锻炼队伍、寻求发展、调动各方面积极性实现最佳效益的主要手段和观念。
3、加强公司信息化建设。
完善公司内部信息化运行管理体制，注重培养和引进高层次信息管理与技术人才，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入。充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，为公司扩大宣传，收集信息，建立良好的沟通渠道，以适应现代电建企业信息化的要求。
（二）改革体制，推进体系创新
1、调整机构编制，优化管理人员。
公司组织机构的配置，要满足现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则。以优化生产要素为前提，实行按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用，设置人尽其才的管理机构，成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的业务部门。
2、建立科技创新体系。
要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转化为关键，以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标，建立以工程项目部为主体、以其他科技机构的协作为辅助，以高、新、尖、难、特工程为重点的技术创新格局；加大科技的投入，创造高质量、高品味、高效益的精品工程。要通过实施“先导创新工程”、“技术开发工程”、“成果转化工程”，积极开发应用新技术。要努力攻克核电、风电、生物燃料发电及太阳能发电等新技术的施工应用，加快计算机应用等技术以及产业信息技术的应用，努力实现新技术的转化，增加科技含量，创造新的经济增长点。
（三）以信息化促进电建行业
完善公司内部信息化运行管理体制，注重培养和引进高层次信息管理与技术人才，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入。充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，为公司扩大宣传，收集信息，建立良好的沟通渠道，以适应现代电建企业信息化的要求。通过提高计算机普及程度，运用网络技术，建成企业公司管理信息系统，实现企业内部各层次、部门间的业务信息连通，达到资源共享、信息的便捷交流的目的，以提高企业的决策管理水平、指挥和执行、业务管理的效率。逐步实现公司内外的电子商务活动，形成综合电子商务系统，促进企业管理运行模式的变革。
(四)加强工程项目成本监管，确保实现目标成本
工程项目成本监管是企业内部财务管理的重要组成部分，是其他财务管理活动有序规范实行的必要保证，是控制工程项目成本的有效方法。规范有效的工程项目成本监管机制，可以防范和化解财务风险，降低施工成本，提高企业经济效益。
1、健全工程项目成本监管组织体系
有必要成立财务监管中心，设专人负责监管，以克服财务管理制度易受外部环境、客观条件及人为因素干扰的困难，确保各项财务管理制度的有效执行。
2、完善工程项目成本监管制度体系
制订适合企业实际情况的工程项目成本监督管理条例，完善企业内部控制制度，使各环节的各项经济活动没有了虚假反映、违规操作的载体，并从源头上和程序上杜绝了违规事件的发生。
3、实施科学有效的工程项目成本监管
①建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，随时跟踪资金流向，加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。②强化事前预测、事中控制和事后分析，协助领导层及时决策，协调资金，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。③严格执行资金流向表监控制度，对资金使用情况、成本控制情况、结算情况、资金上缴情况、债务情况、业主资金回收率情况、风险预控措施等情况进行适时远程监控，进一步将其深化、扩展，强化成本控制的刚性。
4、实行项目经营业绩评价制度
在实施全面工程项目成本监管的前提下，对项目完工后的经营业绩进行总体评价。一方面客观测算已完工程项目是否达到预期的经济效益，另一方面提出同类工程项目经营管理的意见和建议。
四、今后电力建设行业的发展战略
（一）坚持走工程总承包公司的发展道路
项目采用EPC总承包方式是建筑市场发展的必然趋势，也是电建企业做强做大、实现持续发展的重要途径。一些企业已在工程总承包领域进行了成功尝试，做出了示范。火电企业要坚定信心，主动适应电建市场要求，积极转变经营和竞争机制，提高施工企业增加值，转变以往以劳务输出为主导的观念，代之以大力开展工程总承包业务，提升总承包业务的核心竞争力，从施工总承包向工程总承包转型，最终实现从本土企业向国际公司转型。
（二）实施“走出去”战略
充分发挥企业在独特领域的技术优势，积极发展与本企业主业或本行业互补的业务；积极开展工程监理、咨询总承包等新的服务项目，提高产业附加值，并从非电市场寻找新的经济增长点；综合分析国内外市场形势，要及早参与国际竞争，在海外开辟新领域，消融产能。
（三）树立企业品牌，走品牌化之路
电力施工企业改革后，企业有了更广阔的发展空间和自由选择思路，走品牌化之路，向国际电力施工等领域进军已经成现实，目前，全国已经有多家企业开始涉足国际火电市场，但是在进入国际竞争中，实施品牌战略是参与国际竞争的必要条件。近几年，国内部分电力施工企业也对此进行了积极的尝试，但结果并不乐观。其失败的原因关键是企业运作国际项目的能力不足，缺乏品牌知名度。因此，尽快增强运作国际工程的能力和提高品牌知名度是目前电力施工企业走出困境的关键。
（四）与新能源相结合战略
世界能源金融研究院执行院长何世红认为：“金融危机的发生，给新能源的发展提供了一个契机。随着各国对新能源支持力度的加大，与高价的石油天然气等常规能源相比，新能源将更具竞争力。”
所以，我们转变观念，深入研究关键技术问题，通过科技创新解决新能源与火电想融合。动员行业内外广大企业和有关研究机构及大学，通过产、学、研合作，通过科技创新来促进新能源的发展，共同面对挑战和转变，共同研究对策，解决发展新能源面临的技术问题、政策问题和其他方面的各种问题，促使太阳能电力、新能源电力更好地接入大电力系统，成为电力系统中有效的能源供应方，更好地保障不同客户的不同需求。
结论
随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争越来越激烈，电建企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要立足国际竞争，了解企业竞争力的组成，就要不断加强自身建设，提高市场竞争意识，以便剥离之后独立适应市场竞争环境。
参考文献
[1]能源战略转型与绿色革命-中国电力企业管理网站
[2]竞争力天津-以科学发展观牵引“蓝巢”创新之路
篇9
随着我国市场经济体制的确立，社会经济不断向前发展，我国电力需求也越来越大。1980～2002年，我国电力消费迅速增长，由1980年的2952亿千瓦·h上升到2002年的16386亿千瓦·h，22年的年均增长率达8.1%。根据中国电力企业联合会一份数据表示，中国2010年电力消费总量为4.19万亿千瓦时，同比2009年增长14.56%。其中，第二产业对于电力的消费量为3.13亿千瓦时。同比2009年增长15.41%。可以说近30年以来，电力消费增长进一步加速，总的呈上升趋势。
而从结构上来看，第二产业的耗电量比重最大，增长最快。2010年，我国全社会用电量4.19万亿千瓦时，较上年增长14.56％。第一产业用电量984亿千瓦时，同比增长4.68％，增幅降低2.22个百分点；第二产业用电量增幅最大，全年为3.1万亿千瓦时，同比增长15.41％。第三产业4497亿千瓦时，同比增长14.02％，增幅提高1.28个百分点；城乡居民生活5125亿千瓦时，同比增长12.02％，与上年基本持平。
人均电力消费量高的省份大多位于华北、华东和华中地区，而人均电力消费量低的省份均位于西南区，究其原因主要是以下几个方面：第一，城市化水平高的省份，它的第三产业和城市居民耗电量也较高，从而拉升了人均电力消费量。第二，青海、宁夏、内蒙古等西部省区电力消费攀高，主要源于当地高耗能产业的飞速扩张。第三，人均电力消费量与经济发展水平有紧密的联系，经济发展速度慢的地区，人均电力消费量也低。第四，第四，人口密度也是影响人均电力消费量大小的一个重要的因素，人口密度大的省份人均电力消费量相对较小，人口密度小的地区人均电力消费量反而大。
二、我国电力企业运行的宏观环境分析
美国著名营销学家菲力普科特勒这样定义渠道，渠道是某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。产品从生产者转移到消费者所经过的途径就是营销渠道。研究电力营销渠道，目的就是企业以最有效的方式把电能产品转移到它的目标顾客手中。渠道结构因产品的特点、渠道成员的多少和渠道的长短等因素的不同而不同。
现行电力市场分销渠道层级结构呈现金字塔式。由于电能产品的特点决定了电力销售分销渠道。经过各发电厂（公司）电力上网、区域电网（电力调度交易中心）、省级配电公司、地区供电公司分销渠道，最终销售给广大电力客户。整个渠道经历了电厂（公司）电力上网区域公司总销省级电网分销—地区供电公司零售，经过三级销售中介机构，其渠道长度自然为三层。
电力市场销售一般按行政区域划分，现阶段一个区域只设一个经营商，每一个渠道层次（纵向）中间商只有一个。电力作为基础能源，产品属性单一，消费群体广泛，市场容量大，需求的面很宽，销售渠道密集。因而电力分销渠道的宽度为l，随着售电市场的开放，有可能为2或者2个以上；横向比较，全国电网经营企业结构模式基本相似。所以电力分销渠道的宽度简单唯一。
三、我国电力企业运行的微观环境分析
从微观环境来看，电力企业运行机制近些年来发生了一些新变化。第一，以政府主导的自上而下的改革正在向深层次推进，厂网分开已基本结束。第二，电力企业内部管理模式已经进行了大幅度的调整，如机构设置从电力工业局到电力公司、从用电管理处（科）到市场营销部、从收费大厅到客户服务中心等，这一切都预示着电力工业已经并正在从“电官”向“电商”转变，内部职能构架正逐步由生产型向服务型转移。第三，经过几十年的快速发展，我国的电力供求已达到低水平下的平衡，局部出现过剩，电力已在一定条件下具备市场化的条件。
尽管电力市场化改革正在深入，但按照市场导向水平的评判标准，电力企业还远未达到市场化运营的条件，完全按照市场化进行营销还存在一些制约因素。首先，电力市场化改革的题目有2个，一个是打破垄断、引入竞争的电力体制改革，另一个是需求侧管理和综合资源规划。虽然这两种改革的结合点是电价，但他们对电价的要求是不同的。电力体制改革最终是要实现发电、输电、配电、售电分开，形成相应的发电电价、输电电价、配电电价和售电电价；而需求侧管理要求电力工业对客户售电实行分时电价、可中断电价、两部制电价等，并要求发、输、配电的电价也实行类似的电价并形成连动机制。目前，虽然电力工业市场化改革的框架已经形成，两种改革都在同步推进，但由于市场化的电价机制还没有建立，现行体制还只是一种改革期间的转轨体制。
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当前，电力企业的发展产权体质明确，企业各类资产都归国家整体所有。其投资管理阶段中包含了国家投资、地方投资以及企业的自筹经费投资。电力企业由于企业经营决策层时间管理阶段中缺乏民主化的管理，导致发展阶段中经常引起影响集体权益的不良行为。而缺乏民主的管理，还进一步导致管控监督无法达到预期，因此不能对风险做出良好的抵御效果。且企业管理与经营发展比较单一，缺乏多样性。
电力企业在我国的发展经营、生产实践处于垄断地位，电力企业可以借助其优势来获取经济利润。作为现代化发展的重要资源，电力企业有广泛的市场发展前景，其实践扩展能力具有很大的潜能。所以经营阶段中应该根据企业自身的状况、技术条件、资源核心优势等，来为企业创造新的经济利润提升点，从而使得我国国有资产实现增值保值的目标，推动可持续发展计划。
2.电力企业管理经营策略
2.1全面整合资源
所谓的资源包括人力、技术与物资等，市场则担当资源良好配制、完善优化的实践手段。电力企业在进行经营管理的过程中，应该全面的整合资源，创造符合企业自身的持续经营发展战略，明确战略发展实践内容，对各类优质资源进行整合，从而强化电力单位的更新改革。借助市场吸收可以为企业不断的寻求人才资源，对人才资源进行良好的开发和应用。通过人力资源市场激发核心优势，扩大企业经营规模，带动经济的发展，从而大幅度的提升经济效益，达到发挥人才资源综合优势的效果。
技术资源作为电力单位提升自身核心技术实力的实践方式。技术的创新和改革都需要通过优良的技术资源来实现。其关系着电力企业新技术的开发应用和生产效率的提升，来达到实现良好经济效益的目的。所以一个优秀的电力企业，一定要牢牢的把握住技术资源，以开发更好的技术优势来建立市场。
2.2提升企业人员素质水平，优化安全控制管理
电力企业应注重企业人员的素质，加强平日工作的教育培训，增加其工作责任意识，树立企业集体荣誉感。只有在拥有良好企业人员素质的支持下，才能够使电力企业经营管理有效提升和优化。其次，企业要明确各岗位的工作任务和工作职责，策划出适用于电力企业的安全性生产经营责任制度，明确文明安全生产管理条例，设定安全生产的标准，并且制定各项有效的安全监测。安全管理关系企业的生产效率，也关系企业的运作能力，直接影响了经济效益。所以对于各类电力仪器和设施器具的安全控制一定要做到位，而且要进行记录以供日后查看和研究。企业还要强化现场管理，提升设备设施安全运行的水平，以此来保证企业的持续化运作和良好增效。
2.3电力企业定量风险评估
所谓的定量风险评估是指分析企业的定性风险，再对风险进行优先顺序排列实施量化分析。在进行电力工程项目定量风险评估时，根据目标项目的说明大纲和历史记录数据、风险管理等资料，通过概率预测、风险推断、造成的影响分析、计算机模拟等方法，然后结合当前实际数据，来对该项目进行判断分析验证，以此对企业的工程项目进行正确的风险状况掌控。
定量风险分析作为日后管理者进行风险调整措施的重要依据，可以有效实现电力企业的风险监测、控制以及转移。随着国家提倡持续化发展和安全化建设新时代，市场风险的控制与防范已经成为电力企业经营管理的主要内容之一。
定量风险评估可以为电力企业提供直观数据，其调查验证可以参照经验值与各种近似值模型对比，对风险作出合理评估，然后进一步做好规划。只要形成风险时，评估团队就要迅速的判断出风险的种类、危害和措施，以制定解决方案。风险评估是根据突况作应急处理，其管理措施应该随进展进行调整，其首要目的是最大化的控制经济损失。
2.4电力企业市场战略管理
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电力营销是供电企业核心业务，电力营销工作的质量关系到公司自身的生存和发展，决定着公司的市场竞争力。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。
在市场经济的条件下，终端能源市场的竞争日益激烈，在此严峻形势下，供电企业要实现可持续发展，就必须与时俱进，不断推进管理创新。精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。
2.精细化管理的内涵
精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学 细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。
3.供电企业推行精细化营销管理的重要意义
作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。
（1）推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展。从我们地方电力系统的实际情况看，员工总量有余，而人才的有效需求不足；安全生产依然存在薄弱环节，安全意识达不到安全生产状况的需要，生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式，则是 影响 供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高全员管理意识，想得周到，做得细致，才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。
（2）推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力。要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管理高效到位，提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合，没有较强的执行力，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理必须强化执行力建设，必然要提高企业整体的执行能力。
（3）推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力。目前全国电力市场正在逐步建立，电力体制改革将不断深化，对供电企业来说，在激烈的电力市场竞争面前，需要大力推行精细化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全部要素的控制，建设资源节约型供电企业，提升企业的市场竞争能力。
4.供电企业开展精细化营销管理的对策
（1）树立企业形象。随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力践行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。
1）提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件；2）追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。
市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
（2）精细化管理要重点抓好班组管理。在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。
（3）开拓用电市场。1）通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益；2）抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传；3）加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。
5.实施精细化管理需注意的几个问题
精细化管理是一个系统工程，在实施过程中，要有统筹的安排和周密的计划，对实施中有可能出现的问题进行分析预测，制定解决方案，对实施中出现的问题，及时采取措施，进行解决，保证精细化管理工作的实施。下面是精细化管理实施中需注意的几个问题。
（1）切合自身实际。每个企业自身情况和所处环境不同，精细化管理要针对自己的实际进行实施，才能会有良好的效果，要对采用的方式和过程，达到什么样的目的等问题，进行“精细化”的分析；供电营销易受到市场、社会等方面的影响，精细化管理的实施要具备灵活性和创新性，根据外界的情况，不断进行调整，细在观察，精在变化。
（2）加强学习，达成共识。要清楚的认识到，人是实现精细化管理最主要的因素，实现精细化管理，必须达到全体员工的共识。为此，要加强现代科学管理理论与方法的学习和培训，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围，让全体员工充分认识精细化管理的意义、必要性、可实现性，提高人员的素质和参与的积极性，最大限度地调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性，实现员工对工作细节由随意转向规范、由粗放转向精细，提高精细化管理的具体性和实效性。
6.结束语
电力营销工作关系着供电企业市场的占有率和效益的增长，直接影响着供电企业的生存和发展，随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。实行精细化管理，实现管理的规范化、科学化和现代化，提高企业的整体素质和核心竞争力，增加企业效益，提升服务水平，扩大电力市场，实现供电企业的可持续发展。
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电力经济活动分析是指电力企业对业务情况进行了全面深入的研究分析的过程。这项活动是建立在经济指标基础上的，通过对对电力公司在一段时间内的案例效益分析和业务研究，以便找到电力企业的生产和管理上的问题，将这些问题找到合适的解决方案，从而提高电力企业生产管理和经营效率。正常情况下，电力公司的经济活动分析方法常用的有：因素分析方法，对比分析方法，趋势分析方法，利润和亏损分析方法。
一、电力企业进行经济活动分析的常见内容
1.对宏观层面上的经济环境进行分析
例如，从国家政策，宏观经济调控，以及地区生产总值和国内外经济环境因素的影响，可能会对电力公司造成的经济效益影响进行分析。
2.企业相关的电力营销方面的分析
电力营销业务相关的经济活动分析，是电力企业经营活动的重要组成部分的。电力营销分析指的是按照企业的经营目标，电力企业的管理单位对电力经营单位的营销市场的考察、评估，并对电力经营指标进行全方位的分析。电力公司的市场分析，企业可以明确外部市场的发展和变化因素，以便制定更加有利于自身企业发展的方向和措施。电力市场营销分析包括电力销售分析，价格分析。经济分析的重要依据是贡献率指标，通过贡献率的作用大小，我们可以分析经济影响增长的各种因素大小。在市场分析中是最常用的因素分析法，具有典型的综合指数特点，总指数的指标是由两部分组合而成，其中一个指标是固定的，另一个指标变化将反映出对总量指标变化的影响。指标的统计是遵循科学的，如在分析销售电价的变化过程中应遵循的原则，我们可以将销售电价变动归为分类售电量的变化和分类售电单价的变化两种情况，之后进行分析。
3.电力企业成本和费用分析
电力企业成本分析和费用分析包括外购电力，动力购进价格分析，固定成本分析。我们企业内部分析的成本可从电费和成本内容进行分析，进而对电力企业的经济活动进行有效的分析。
4.电力企业生产资源利用率的分析
电力网络运行分析、设备仪器和安全生产形势的分析是电力生产资源利用率分析重要内容，通过对生产资源利用的分析，我们能初步判断电力单位经济活动。
5.电力企业财务和资产分析
电力企业经济状况及资产分析包括电力企业的收益和盈利状况分析，经济（财务）状况和资本变化的分析，还有资本，债务偿还能力的分析。在财务指标的分析里，分析内部利润的变化时主要包括企业利润目标的计划完成情况和增长变化情况，公司营业利润和经营亏损情况，对公司利润增长率的影响分析。
6.总结性分析
从以上的种种分析中，总结发现电力企业经济活动的一些问题，下一步应该是从业务方向开展业务活动，进行措施改进，并报告企业的高层领导，通过领导的指示安排，合理需求一些资源如人力、财力、物力的支持，高效合理的进行改进。
二、改善电力企业经济活动分析的有效途径
1.对分析方法进行进一步的改善
开展经济活动分析，涉及的内容越来越广泛，这一点是符合事物发展的规律的，只有坚持辩证法规和对立观点的角度，来解决经济活动分析出现的问题，是能够使整个分析过程更加合理和科学的进行。开展经济活动分析，必须遵循下列原则：定期分析结合偶尔分析，全面分析结合单一分析，事前分析结合事后分析，定性分析结合定量分析，才能够得到合适的客观规律和市场的发展及趋势，并作出相应的对策和改进。
2.分析质量的加强
首先，商业环境，应充分掌握，通过大量的资料收集和整理、分析并制定相应的解决方案；其次，要注意的关键问题和难点问题的分析，此类问题不应该采取躲避的措施，而且应充分分析和研究，然后解决问题，最后，主要经济指标重点分析，获得可靠的经济运行规律，把握趋势，制定相应的对策。
3.积极主动的对分析方法进行创新
通过这样有效的分析方法，目的是以提高经济活动的活力，从而实现通过经济活动的分析，提高生产经营和生产管理效率，使的成本降低。
总之，目前在市场经济环境影响下，电力单位的经济活动分析，是企业管理工作中最基础的工作，只有对影响电力单位的经济活动的各种因素进行分析，便能更好地发展电力市场，扩大电力需求，确保电力企业经营可持续发展。
参考文献：
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“新常态”对于“常态”的概念来说，是对于我国之前经济GDP增速平均7―8%的常态来比较，而对于世界经济低迷，我国经济转型的大环境要求来看，是必将经历的一个持续的经济增速放缓的“常态”。近几年来，由于我国经济增速放缓，各行各业进入了“新常态”的发展形势，由于受着市场需求持续低迷的影响，经济活动上压力陡然增大。对于我国经济发展的基础来说，电力企业面临着一系列的改革，首先，近几年煤电倒挂的形势急需煤电双方进行调整；其次，我国对环境与资源的宏观整治，使得电力企业需要改变经营重心；再次，资金链上出现的问题使得电力企业经济活动上出现的复杂问题亟待解决。
二、电力企业显现的新问题
面对我国经济发展进入新常态，电力企业的经济活动也正在向方法更高级、结构更合理的方向演化，经济发展方式从粗放、规模型的增长，转向集约、效率型增长，经营结构从产能结构不合理转向存量的调整、做优增量的调整。电力企业的成本构成要从粗放的煤电转向新能源的利用，要从传统的工艺转向高科技含量的工艺，要从环境资源成本较大的发电形式转向水电及其他资源节约及环境保护的方向，经济发展动力要增加新的增长点，电力企业的经济增速从过去高速增长向符合市场经济发展的中高速增长，最后使得企业经济增长质量和效益不断提高。
面对上述总体要求与形势，电力需求增长出现了新特点。一是电力需求增速将大幅下降。
1995至2015年的电力消费年均增速为9.8%，而进入新常态后，对于“十三五”期间计划年均增长率将变为5.6%～6.7%。直至2020年以后，我国将从目前的工业化生产阶段进入后工业阶段，逐渐对现在的支柱产业进行产业升级改造，使工业增长在全国经济增长的比重大幅放缓，高耗电产品的产量开始下降。二是我国整体的经济增长方式的转变将带动电力的需求增长速度降低以及用电结构与方向的转变。预计第二产业用电比重下降，第三产业和居民生活用电逐渐成为社会用电增长的主要动力。而我国目前的工业发展模式决定，第二产业的用电比重仍在整体用电量上占有绝对的分量。
三、适应新常态需要电力企业进行的调整
1.低碳环保的要求
电力生产作为国民经济与人们生产生活的基础，必须在新常态下保持稳定的发展，满足社会发展、各行各业生产与人们生活对电力的需求。新常态的要求电力生产结构要向着清洁低碳转化。我国“十二五”规划到“十三五”规划的承接中，环境的保护与减压成为了工业转型的主要目标之一。其中电力行业要带头推动形成绿色低碳循环发展新方式，面对煤炭能源日渐枯竭、我国全国范围大气污染严重、全球气候变化的压力，电力产业要加快可再生能源和核能开发利用。到2020年，我国目标实现非化石能源消费占一次能源消费 15%，2030 年要达到20%。经济新常态，在一个侧面成为了电力产业生产结构转型的重要的经济环境推动，实现能源节约、高效使用，千方百计降低煤炭使用，并满足电力需求的增长，确保合理控制需求总量，科学规划供需关系、协调配合新能源的使用比例，以达到新能源使用比例的稳健增长。可以说新常态，给了电力生产向低碳环保方面转变的一个机遇，也提出了更高要求。
2.管理体制改革的要求
对于电力产业改革，主要是根据经济发展水平分析、技术水平分析、市场供需分析、国家建设分析以及国有企业改革分析这几个因素考虑。在我国电力技术与设备发展缓慢的时期，计划经济占主导，电力属于国家主要建设的环节。在改革开放时期，电力企业开始尝试自负盈亏，由于市场需求大，电力企业可以通过以电养电来进行经营，在改革开放初期电力生产仍然属于统一调度、统一规划。21世纪初是电力管理体制进行了深化改革，电力企业拆分重组，建了大型电力集团，由电力集团自主经营核算，重组是电力行业企业化的基础。随着企业机构改革的深入，电力产业逐步走向市场化，进而对国家建设与市场需求有了进一步的平衡，电力企业的市场化，直接影响了我国煤炭行业的发展，也对煤炭行业的改革起到了推波助澜的作用。
新常态下，我国电力产业仍需要深刻的调整变革，尤其是要在企业的管理体制改革方面。电力改革的目的主要在于解决电力企业在行业的垄断，提高电企竞争意识，促进电力企业在技术上与产业结构上的优化升级，深层次的提高企业的竞争力，已成为电力企业求生存的必经之路。电力企业想要在新常态下潜心提高自身竞争力，必须研究电力市场发展要求与自身缺陷，更新管理经营观念，科学定位自身所处地位，制定合理的经营计划，构建科学完善的管理机制，提高管理水平，实现挖潜提效。
3.实现优化升级的要求
新常态下，电力企业在国内与国外的竞争形势，并没有因为经济增速的放缓而减弱。对于国内竞争来说，随着西电东送电量大幅增长和可再生能源技术的快速发展，传统的电力就地供需的平衡模式被打破，因而，我国大型电力企业集团的竞争就涉及到了跨地域范围，成了全国性的竞争，尤其是东中部地区火电面临的竞争十分激烈。另一方面，新常态下，能源约束和环保约束的不断加强，国家加大了能源结构调整力度，支持发展低碳清洁能源，因此，对于传统的煤电企业，严格的节能环保政策的要求，必将要将其减产和停机作为代价来达到国家要求，同时要与其他电企以及新能源企业竞争。而对于我国深化改革带来影响的另一个方面就是外资或是跨国企业对我国大型电企的冲击，新能源的使用，在技术上以及管理方式上，我国与国外的差距较为明显，因此，我国电企也将面临引进来的竞争压力。
四、电力企业经济活动需做出的调整
1.调整经营战略，整合现有资源
认清自身优势，整合现有资源，这是电企从提高内部经营能力与创新能力，以适应新常态，首要做的工作。加快转型，首要要以调整战略定位为基础，注重有效经营、符合市场规律、企业实现内涵式发展、生产进行可持续升级，注重实效与稳健，进一步的缩小改革风险。整个大客户与资源供需的产业链条，在捋顺上下游关系的基础上，进一步提高能源使用效率。
2.合理布局产业结构，技术升级市场化
提升经营管理的执行力与创新力。面对严峻的经营形势，坚持积极开发大容量、高效率、 低排放的煤电项目。合理布局产业结构，按照市场需求，围绕煤炭、科技、交通运输等关系密切的产业协调电力生产，要在市场需求的导向下，逐步进行技术升级与产业调整。
3.进行绿色低碳清洁化生产改造
始终坚持以绿色、低碳清洁化生产为方向，大力推进节能减排工作，致力于建设资源节约型、环境友好型企业。积极推进燃煤机组节能降耗，努力加强污染物排放控制，大力实施脱硫、脱硝和除尘等环保项目改造。必须坚持以科技创新为主导，努力提高科技产业对生产经营的服务能力、对前沿技术的研发能力、对做强做优电企的贡献能力。
4.细化经营管理手段
电力企业大多带有传统国企粗放管理的特点，而在新常态下，要精细化管理。在经济活动分析上，要通过量化与数据分析，引导对市场供需的准确理解。在财务管理上要在成本管理下功夫，在企业的节支降耗上加强管理。在经营管理手段上，要增强激励在提高工作效率上的作用，进而提高员工的执行力，在内部管理上为企业在新常态下平稳发展打好基础。
参考文献
