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管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
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一、OKR理论的内涵
OKR（ObjectivesandKeyResults）中文译名“目标和关键成果法”，由英特尔公司发明，是一种基于目标管理的结构化目标设定系统，它将组织目标分解为系统的、可衡量的、具体性的、有时限性的关键性结果。OKR理念中包含了两个方面的内容：第一，是我们的目标是什么？第二，是我们怎样知道我们完成了目标？OKR理念适用面广，在企业文化方面，OKR理念适用于具备创新思维、开放思想、人性化理念的企业中。在这样的企业文化中，员工制定挑战性目标的积极主动性更高，同时，这类员工也具备实现关键结果的能力。在组织架构方面，OKR适用于组织架构扁平化，业务流程简单快捷明了的企业。这一企业组织架构有利于OKR的制定和执行。在企业类型方面，OKR适用于知识密集型、创造赋能型的企业。在这类企业中，员工具有高度自主性，能够确保目标和关键结果的制定和执行顺利展开。
二、当前国内知识型员工绩效管理现状
（一）绩效考核不够完善
当前，在我国企业中，运用较多的员工绩效考核办法包括目标管理法、KPI、360度考核法等，在实际运用过程中，也取得了较多成果。但总体而言，我国企业对于知识型员工的绩效考核体系不够完善，仍缺乏系统性。从历史角度看，企业理念引入我国时间较晚，我国企业管理的基础也较为薄弱。这就使得我国在对知识型员工进行考核时，习惯于采用既定的管理模式按图索骥。但知识型员工与以往技术型员工、服务型员工相比较而言，主观能动性更高、个人意识更强，既有的考核体系难以全面科学地衡量知识型员工。此外，管理人员自身缺乏专业的考核培训，在对知识型员工进行考核时，并不能科学地进行考核与反馈，这就使部分知识型员工未受到科学公正的对待，从而产生抵触情绪，继而影响公司整体绩效管理的高效实施。
（二）绩效激励机制单一
目前，我国企业对知识型员工的激励措施较为单一，较为常见的激励措施有以下两种。一是以现金报酬为主的单一化激励体系。随着时代的发展和科技的进步，管理者越来越意识到知识型员工对于企业的重要性。为吸引并留住人才，激励其为企业创造出更多现实价值，我国大部分企业习惯于采取高额现金报酬的形式。尽管这一举措能够取得立竿见影的成效，但从另一层面看，被高额报酬所吸引留下的员工，也会因其他企业的高额报酬所吸引，故而离职。除此之外，随着员工工龄的增长及绩效的增加，所获得的现金报酬逐步增多，现金形式对其所产生的边际效用也会越来越少，激励作用也随之削弱。二是官本位的晋升渠道。除现金报酬激励外，我国绝大部分企业也会采用官本位理念满足员工晋升需求。与此同时，这类职业晋升通道已被员工默认为是个人职业发展生涯中得到组织认可与提拔的唯一途径。但随着人力资源管理理念的丰富及市场经济的发展，在层出不穷的新兴企业体系之中，这一官本位思想对于知识型人才难以认同。“管理渠道”“专家渠道”的晋升机制更易得到知识型员工青睐，但这类企业与总体相比较而言，可谓是沧海一粟。
三、OKR理论应用于知识型员工绩效管理的必要性
在知识型员工的绩效管理方面，有五个方面的内容亟待完善。一是企业应加快推进绩效考核公开化进程。二是企业在制定绩效目标的过程中，应趋向于具体化以及员工自主化。三是提升绩效管理人员专业技能迫在眉睫。四是尽快提升绩效考核办法的普及度。五是企业必须加快构建考核结果的指导反馈机制。OKR并非传统意义上的绩效考核工具，而是一种新概念下的目标管理工具。在运用时大体包含以下四个环节，即设定目标与关键成果、注重沟通与调整、评估绩效、绩效反馈与沟通指导。在设定目标与关键成果的环节中，明确从企业到员工层面目标要上下保持一致。所设置的目标与关键结果应精简且可量化，以便于直接客观打分，从而确保管理的公平性。执行OKR策略的公司内部透明公开，员工扮演着监督者与被监督者的双重身份。这对于提高员工自主化进程以及加快推进绩效考核公开化进程而言，都大有助益。在沟通与调整的环节中，需注重在执行时，要不断与员工进行商榷，继而进一步调整与确定目标与关键成果。另外在OKR的执行过程中，注重反思本周期绩效进度与目标完成情况，在发现当前所存在问题的基础上对症下药，达成高效管理目标。这一环节同样也是注重员工主体性及督促绩效管理人员提升专业技能的具体体现。在评估绩效环节中，除量化绩效管理标准外，还从员工自评、同伴评审、上级评估等多个维度对员工进行全方位审评。在确保绩效评估公平性基础上，有效杜绝以往上级独断的评估，这对于激发员工工作积极性、提高员工工作自豪感都起到立竿见影的促进作用。在绩效反馈与沟通指导环节中，OKR注重在评估完成后，由管理者向员工反馈绩效评估情况，帮助员工意识到自身存在的不足，并给予员工专业的建议指导。在奖罚分明的基础上，与员工沟通商定其未来职业规划。这是企业加快构建考核结果的指导反馈机制的直接体现。根据OKR四个环节的特点可以看出，OKR充分注重员工个人意愿，尊重员工自主性；鼓励员工参与；重视复盘沟通；强调反馈提升；各环节公开、公平、公正，是弥补当前知识型员工绩效管理存在不足的有效途径。
四、基于OKR理论的知识型员工绩效管理优化路径
（一）坚持以人为本的指导思想
以人为本思想是人力资源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企业明确与坚持以人为本的指导思想，一方面，能够培养员工主体意识，增强员工工作积极性；另一方面，还能调动员工工作自觉性、自主性，实现由“雇佣关系”向“合作关系”的顺利转变。具体而言，首先，企业应了解知识型员工自主性强、思维活跃、具有管理意识的特点，在为知识型员工勾画战略愿景的同时，建立全面科学的人力资源管理计划，逐步达成企业与员工双赢的目标。其次，企业还需深度分析知识型员工的具体需求，即知识型员工既具有受到尊重、公平对待的认同需求，还有自我价值的实现需求。在日常管理中，企业要做到充分信任员工，尊重员工，鼓励员工发挥其主观能动性为企业创造出更多价值。知识型员工挑战自我，创新突破的过程，同样也是增强个人自信心与自觉意识的过程，这对于提高知识型员工对企业产生认同感、归属感，能够起到极大促进作用。最后，企业也应意识到，在以人为本的指导思想下，对知识型员工进行绩效管理，并不能以单纯地考核作为核心目标，而应以挖掘员工潜力，激发员工斗志为最终目的。在这一过程中，管理者应注重把握员工日常动态，及时了解员工需求，在与知识型员工进行交流与反馈的过程中，不断鼓励员工、引导员工。
（二）员工参与考核管理
OKR理念与其他管理理念有所不同，OKR的使用主体除管理者外还包括被管理者，即知识型员工既是考核管理中的考核对象、被管理者，同样也是OKR的使用者。在以知识型员工为主的企业中，知识型员工在扮演目标与关键成果制定者身份角色的同时，也扮演着绩效评估者与绩效反馈对象的角色。因此，企业基于OKR理论优化知识型员工绩效管理注重员工参与，在鼓励员工参与的同时，激发员工自主性与创造力。为进一步落实员工参与考核管理体系的指导原则，首先，企业应组织员工进行OKR相关培训，将OKR绩效管理方法普及于企业上下。其次，在制定OKR目标与关键成果的过程中，管理者与被管理者应相互讨论、制定目标与关键成果，让公司全员明确核心目标。之后，在季度末的总结回顾环节，除注重管理者评价外，还应展开员工自评制度。让员工在反省与总结个人绩效成绩与表现的过程中，意识到个人存在的问题及优势，从而在下一阶段实现突破，达成更高层次的绩效目标。当总结回顾完成后，管理者还要对员工进行结果反馈，对于表现优异者给予工资奖励或是其他方面的奖励，对于表现欠缺者则给予正确指导与鼓励。最后，在整个OKR的开展过程中，企业应不断提醒每位员工随时观察自身以及公司其他员工的OKR状况，在相互监督、相互评估的基础上，实现共同进步。
（三）严格标准流程规范
任何一种绩效考核机制的运用实施离不开标准流程的规范，企业在基于OKR理论优化知识型员工绩效管理的过程中，也应明确并落实严格的标准流程规范。在具体操作过程中，企业可从以下六个环节出发，逐步落实，确立规范。第一，组织绩效管理者与知识型员工学习OKR相关理论，提高员工专业性。对于绩效管理者所进行的培训，应着眼于提高其对OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展开。对于知识型员工所进行的培训，应围绕OKR的内涵，使用OKR的原因及必要性等内容展开。第二，企业与员工共同确定目标及关键结果。在确定目标及关键结果的过程中，企业各部门、团队、个人在整体上都应保持一致，且应充分尊重员工意愿建议。与此同时，为确保目标及关键结果能够在实践操作过程中顺利完成，企业各部门，团队，个人所设定的目标应不超过五个，所设定的关键结果应不超过四个。在具体落实目标及关键结果的过程中，企业也应注重执行的公开透明，确保每位员工随时随地能够进行监督。第三，确定评估、复盘周期。一般而言，正式实施OKR的企业，如谷歌，习惯于每季度进行回顾调整，并对目标完成情况具体打分以衡量员工绩效水平。国内其他企业也可参照这一周期标准进行绩效复盘。第四，把控节奏，适时调整计划。由于国内企业对于OKR理论的认识还处于初级水平，人力资源管理制度与国外相比也落实较晚。因此，企业在实际操作过程中，应学会把控节奏，适时调整计划，顺利达成年度目标。第五，评估绩效应将定性与定量相结合，多维度主体评价相结合。在每季度、每年度对知识型员工绩效进行评定时，除统计、量化员工OKR实现情况的相关数据外，还要完成员工自评、同伴互评、上级评估等多维度的定性审评，以确保所得出的员工工作成果、能力提升情况、当前不足之处等结果客观公正，具有参考意义。第六，完善绩效评估反馈。在绩效评估结束后，管理者可通过面对面、一对一形式向员工反馈评估情况。在帮助员工分析周期内业绩、激励机制、未来职业规划的基础上，为其解疑释惑，为新一周期的OKR设定提出建议。
五、结语
OKR作为先进的企业管理办法，在一定程度上能够解决当前知识型员工的绩效管理问题。OKR的管理方法从制定目标及关键成果，到考核的相互沟通、绩效的科学评估、高效反馈、精准提升等方面，与其他现行绩效考核方法相比，更具系统性。与此同时，OKR管理方法还十分注重知识型员工个人的自主性，一方面，能够确保管理过程更加公开、公平、公正；另一方面，还能确保绩效沟通的迅速、及时。企业可从调整企业管理指导思想、改革考核管理制度、严格考核流程规范出发，在贯彻OKR理念的基础上，实现知识型员工绩效的高效管理目标。
参考文献
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一、有关胜任力模型的概念
（一）胜任力的内涵
1973年麦克利兰（David C. McClelland）在《测试胜任力而非智力》一文中最早提出了胜任力概念。具体而言，胜任力就是指能将某一工作或组织中表现优异者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即那些可以被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
（二）胜任力模型的概念
胜任力模型是指担任某一特定任务角色所要求具备的一系列胜任力的总和，一般地，胜任力模型被描述为在水面漂浮的一座冰山——胜任力的冰山模型，该模型的水上部分代表表层特征，如知识、技能等，这些特征容易被发现和测量，也容易通过培训、训练等形式来改变和提高；水下部分代表深层的胜任特征，比如社会角色、价值观、自我概念、特质和动机等，这些特征较难被发现和测量，但却是决定人的行为及表现的核心因素。目前，胜任力模型在人力资源管理的人员选拔、招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、职业生涯规划中都有应用，已经成为企业人力资源部进行选人、育人、留用人才的有效管理工具。
二、知识型员工的内涵
知识型员工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有较高的创造性和自主性。知识型员工从事的工作不是简单、重复性的内容，而是在多变的环境中充分发挥自身的才能，进行创造性活动。他们注重工作的自主性，强调工作过程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各项任务，这一点更有利于其创造性才能的发挥。
第二，难以直接监控其工作过程。知识型员工多数在复杂、多变环境中进行创造性工作，很多时候他们的工作过程没有固定的流程或步骤，其思维性活动可能发生在任意的工作外场所和时间，这些因素增大了对知识型员工工作过程进行直接监督、控制的难度。
第三，不易直接测量和评价其工作成果。知识型员工的工作成果通常以某种思想、创意或技术发明等形式呈现，往往不易被直接测量；而且，他们的工作多数属于团队方式，其工作结果也是团队合作努力的结晶，这样又加大了评价知识型员工个人业绩的难度。
三、基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系
（一）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的内涵与特点
绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心问题，它主要由绩效计划、绩效沟通（监控与辅导）、绩效评估和绩效反馈四个部分组成。基于胜任力模型的绩效管理体系没有改变这一基本流程，其基本目标还是要通过改善员工工作绩效来实现企业整体绩效的提升。与传统的绩效管理模式相比，基于胜任力模型的知识型员工绩效管理最大的不同就是在建立知识型员工胜任力模型的基础上，通过影响绩效目标的设定、评价指标的设置等赋予绩效管理新的内容，即绩效评估的内容不仅包括绩效目标的达成，还包括知识型员工的工作能力和行为方式等，并逐渐将重点放在了对胜任力发展目标的评价上。这样的绩效管理体系不仅仅要关注工作职责的履行，还要注重工作中的能力和行为表现，通过寻找获得优秀绩效的员工能力及行为表现来改善不良绩效，并不断提升知识型员工的胜任力，实现员工胜任力与岗位的动态匹配。基于胜任力模型的绩效管理体系具有以下三个主要的特点：
1.胜任力模型提供了优秀绩效的行为标准
由于胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素，所以建立的胜任力模型明确了知识型员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效，这样为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。
2.胜任力评估的结果为员工培训提供了依据
将对胜任力评估的结果作为员工培训需求评估的依据，从而确定知识型员工的培训内容和培训重点，有助于避免企业培训工作局限于当前或盲目跟着流行走，使知识型员工的技能、潜能得到有效、及时开发，并促进员工绩效的不断提升。
3.基于胜任力模型的绩效管理保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡
与传统绩效评估只关注组织目标的达成相比，基于胜任力模型的绩效管理体系将知识型员工的胜任力表现也作为评估内容，这样保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡，鼓励知识型员工不断提高自己的胜任力，最终可以使企业能够获取持续的竞争力。
（二）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的构建流程
1.确认并建立知识型员工胜任力模型
以绩效管理为目的而建立的知识型员工胜任力模型，不仅要界定清楚每一具体胜任力，而且要具体描述员工为实现特定绩效目标而必须做的绩效行为，这些绩效行为既包括与工作绩效紧密相关的行为表现——形成特定岗位任职者胜任力，也包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式——被称为文化胜任力，文化胜任力是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的、组织内所有职位的任职者都必须具备的胜任力。
2.设定绩效目标
在计划阶段目标的设定主要包括两个内容：业绩目标的设定和能力发展目标的设定。对于业绩目标的设定，主要是通过采用传统绩效管理体系中绩效目标的设定方式来完成，设定目的是为了保证部门目标、岗位职责的履行。对于能力发展目标的设定则是以胜任力模型为基础的，即引入当前和计划期内能够达到的胜任特征作为相对容易衡量的绩效目标，这样可以使员工明白具备什么样的能力和行为表现才能够更好地完成工作，更好地符合企业文化和战略要求。
3.绩效监控与辅导
上级和员工的持续绩效沟通是为了预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题，知识型员工胜任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些与绩效密切相关的能力和行为表现，更有利于这种绩效沟通的有效完成，上级更容易了解员工的工作进展、遇到的困难以及胜任力方面的不足，能够及时提供反馈、指导和帮助。
4.绩效评估
在该阶段，除了要对目标的完成情况，即工作结果进行评估外，还要对员工胜任力及其改进情况——完成任务过程中所表现出来的能力和行为方式进行考核，以此来评价员工的潜能，预测未来员工的能力发展和绩效表现。
5.绩效反馈
与传统绩效管理模式相比，该阶段的绩效反馈也增加了新内容，即围绕胜任力模型和评价结果，使绩效沟通更有针对性地放在与工作绩效高度相关的能力和行为表现上。
6.绩效评估结果的运用
基于胜任力的绩效考核结果的运用途径更加广阔，不仅考核结果可以用于自身的绩效改进和人力资源管理的其他领域，而且还可用于补充和修正胜任特征模型等。
参考文献：
[1]叶茂林，杜瀛.胜任特征研究方法综述[J].湖南师范大学教育科学学报，2006(4)
[2]赵文明，许静初.百年管理箴言[M].北京：中华工商联合出版社，2002年
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随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这种环境下，企业要保持可持续性发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。
知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念利用知识或信息工作的人。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。
知识型员工不同于普通员工，他们有其自身的特点，如较高的个人素质，较高的专业技能，较强的自主性，强烈的自我实现要求等。能否对知识型员工进行高效管理，能够充分地调动其积极性，是现代企业成功的关键因素。
一、动态绩效管理简述
1.设计动因
设计动态绩效管理的理由主要有：首先，通过动态绩效管理，给予知识型员工极大的自由度，推动其创新能力的发展。其次，每个绩效指标的设定都是存在时限的，并且随着企业内部工作的完成情况及外部环境的不断变化，绩效指标目标值的激励作用可能随之减少，因此采用一种动态的绩效管理的方法是有很有必要的，这有利于维持绩效激励的长期作用。最后，在现代企业中，学习型组织的比重逐渐增加，员工的管理知识在不断增长，他们对企业的发展具有独树一帜的想法，但是却苦于没有途径或渠道表达出来，动态绩效管理不失为一种有效而且易于实现的方法。同时，采用这种方法，也为培养企业的后备干部，挑选企业各层管理人员提供有了帮助。
动态绩效管理（Dynamic Performance Management，DPM）是指绩效管理过程中，由员工向绩效管理者提出增加绩效的请求，从而达到动态提升员工绩效水平的管理过程。
2.实施条件
DPM实施需要具备一定的前提条件：首先，企业要有比较高的管理水平，企业文化比较健康，企业发展战略比较清晰，组织结构适应企业发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用。其次，DPM需要企业具备较强的执行力，企业决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。第三，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。最后，公司注重管理者和员工的互动和责任共担，鼓励员工自我培养开发提高能力素质。
二、DPM的实施过程
DPM基于绩效管理理论，采用PDCA循环方式，通过管理者与员工之间持续不断的业务管理循环过程来实现业绩的改进。
1.DPM的计划阶段
首先，确定绩效管理组织机构。制定由企业高层领导者挂帅，各部门管理者参与的绩效管理委员会，成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，以人力资源部门为主导、专家介入的绩效管理支持和咨询小组。
其次，设计动态绩效指标（DPI）。企业动态绩效指标（DPI：Dynamic Performance Indicator）是对组织内部关键流程中的指标进行提取、分析、综合得到的动态性激励因素的集合。DPI立足于企业运行的关键行为及流程，针对企业内的骨干人员，采用一种动态的指标对企业的必需行为及动作进行评价。
DPI主要来源于三个方面：第一，企业愿景、使命、战略目标、年度目标、部门计划中关键事件的提取。第二，影响企业发展的其他重要因素，如企业文化、市场规律、政府规定与政策等。第三，对关键绩效指标综合分析比较，抽取相对重要的量化指标
最后，做好前期的宣传与培训工作。在企业范围内开展系统的绩效管理知识培训，重点培训三个方面的内容：第一，指明引进DPM体系的原因、目的和内容等。第二，明确员工从绩效考评中得到的回馈和发展机会。第三，重点培训各级主管的绩效考核技巧，包括绩效面谈、绩效标准的使用、绩效结果的分析和使用方法等。
2.DPM的实施阶段
（1）DPM实施过程。DPM要求充分调动知识型员工的积极性，注重评价者与被评价者之间的沟通。首先，知识型员工结合自身情况，向部门领导提出“申购”超高工作绩效的申请。这个过程基于一个前提，即员工对于DPM有较清楚明晰的理解，因此前期的宣传与培训工作就显得尤为重要。超高工作绩效指的是员工达到的超过组织设定的高工作绩效的有效输出。其次，由绩效推进小组和绩效管理支持和咨询小组对员工的申请表内容进行审核，达成一致意见，并报绩效管理委员会备案。若审核同意，则将申请表格存档，将DPM的过程附于企业现有绩效管理过程中；若审核未通过，员工有选择放弃申请或重新申请的权利。
（2）DPM实施过程需要注意的问题。首先，设定适当的激励系数。激励系数用来衡量薪酬组合中变动薪酬对员工的激励强度。激励系数的确定需要符合两个基本原则：一是“难以达到”原则。系数的设定首先要具有一定的激励性，要使员工“跳跳才能够得着”，知识型员工的激励要在普通员工激励程度上提高一个标度。二是“黑箱”原则。员工申请超高工作绩效后，绩效推进小组与绩效支持与咨询小组会协调设置一个激励系数，这个系数在绩效评价之前是对员工保密的，目的就是为了让激励效果最大化，同时，在绩效反馈阶段要将此系数公开（包括设定人员、方法等）。其次，把握绩效管理过程中DPM与日常绩效管理之间“度”的问题。企业的人力资源、时间等资源都是有限的，实施DPM过程中必须要合理配置资源、分配时间。DPM与日常管理之间的比率与企业所处的外部环境、拥有的资源，企业内部管理制度规范程度，企业性质、文化、高层领导者的领导风格等因素密切相关。
（3）关注实施过程中的沟通与辅导。在员工按照各自的绩效计划开展工作过程中，管理者要对所属员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
3.DPM的评价阶段
DPM的评价采用基于EVA（经济增加值）的BSC的新型绩效评价体系，其结构如图所示。
基于EVA的BSC的绩效评价体系结构
基于EVA的BSC新型绩效评价体系的具体流程：以DPI目标为基础，利用EVA的BSC分解结构将EVA作为价值增长的最高财务目标融合进BSC战略地图中，使BSC中的财务和非财务指标直接或间接与EVA相关，结合公司的业务情况，得到融合EVA的新型BSC绩效评价体系。
4.DPM的反馈阶段
DPM不是简单的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动，各级管理者也需要与员工进行绩效反馈面谈，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。绩效反馈主要包括：首先，各部门、各单位的任务绩效完成情况及超高工作绩效、管理绩效考核分，由企业绩效管理办公室在考核结束后反馈给考核部门。其次，被考核者的直接主管，除了对被考核者的工作业绩进行评价外，一般还需明确指出被考核者哪些能力需要提高；被考核单位、被考核人如对考核结果持有异议，有权在规定时间内提出申诉。
三、DPM结果的应用
DPM评价结果与员工的薪酬、职业生涯、培养培训等挂钩，具体应用有：
首先，作为绩效奖金依据。企业可每年设立超高工作绩效奖励制度，与组织绩效一道作为公司的常设制度贯彻执行下去。其次，作为员工晋升的依据。DPM结果与员工的晋升紧密联系在一起，有利于绩效管理激励有效性的发挥。第三，为培训提供资料支持。根据知识型员工超高工作绩效的考评，使其获得比其他员工更多的参与培训与开发的机会，企业可以通过储备干部的形式来激励员工的行为，使其产生更高的工作绩效。同时，DPM是绩效管理的有效补充，因此企业在培训中不能顾此而失彼，要保持日常绩效管理与DPM的同步。最后，为员工自身提高提供平台。DPM的目的就是在比较苛刻的条件下进一步找到知识型员工自身存在的问题，发现员工的不足，大幅度提升员工的日常绩效与动态绩效。
综上所述，DPM充分调动企业知识型员工的能动性，加强企业内部员工参与度，从形式和内容上完善了传统的绩效管理模式：以“寄生”的方式实现传统绩效管理与DPM的契合。企业通过这样的方式，将原本基本对立的评价方与被评价方有机地结合起来，以传统绩效管理为主体，并辅以动态绩效管理体系展开企业绩效管理，这对于企业内部形成竞争、融洽的员工关系产生将产生积极的作用，对于提升组织绩效具有一定的效用。
参考文献
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二十一世纪是知识经济时代，企业间的竞争核心和经济增长的源泉，从物质资本向知识资本转变。理论研究显示，企业核心竞争力的真正源泉是知识，在企业生存发展过程中，知识型人员在企业创立、成长、发展过程中发挥着举足轻重的作用，企业拥有了知识型员工，就是拥有了核心竞争力。企业职工绩效管理的水平直接影响企业的经济效益，所以，加强知识型职工的绩效管理，对提高企业的经济效益有重要推动作用。
2知识型员工绩效管理分析
2.1知识型员工的绩效影响因素分析
企业作为一个整体的组织，是由无数个小的个体构成，这些小的个体就是员工。根据以往的研究来看，影响职工绩效的有众多因素，可以归纳为职工个体因素和组织因素。
2.1.1职工个体因素
（1）工作目的。工作目的是一种心理行为，是促使职工展开工作的无形力量。工作动机有三项主要作用：第一是激励作用，即激发个体行为的力量；第二是导向作用，人们对具体情况的指导作用不会有同样的投入；第三是持久作用，人们可能会长期从事某种事业，工作动机理论更关注知识型员工长期的行为表现。（2）工作能力。工作能力是指对一个人担任一个职位，应具备的一组标准化的要求，以判断这个员工是否合格，包括知识，技能和行为是否能够胜任工作。简言之，工作能力就是一个人是否有足够的把握胜任工作。知识型员工要求工作特点更匹配自身所拥有的知识和能力，二者相匹配，获得高绩效的几率大大增加。（3）勤奋程度。职工的勤奋程度是由其自身决定的，源于自身的动力。勤奋程度源于情商。一个人能否通过有效的自我管理来影响和修正自我意识及社会意识，从而提高社会技能，从某种程度的上看，受到情商的影响。工作绩效与情商直接相关，如果知识型员工有积极的工作态度，能有效地调节情绪，创造和谐的工作环境，就会提高工作绩效。
2.1.2组织因素
（1）激励。知识型员工最关心的是：个人成长，工作自主性，商业上的成功，财富。知识型职工更偏爱需要经过自己的奋斗才能获取成功的结果的工作，渴望个人和组织一起成长；他们需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通过自己的努力工作，获得与贡献相匹配的报酬。（2）机遇。在投入工作的同时，知识型职工非常重视自身的发展与成长。组织给知识型职工安排任务时，也考虑职工的自身需要，提供更多的机遇，知识型员工会竭尽全力完成工作,从而提高其工作绩效。（3）工作环境因素。和普通员工相比，知识型的员工的工作大多具有创造性，因此，知识型职工对工作环境的要求也更高。在舒适的工作环境中，知识型职工的创造力更好的发挥出来，不仅使知识型职工实现自我价值，也提高了组织的效益。（4）条件因素。条件因素包括硬性条件和软性条件因素。硬性因素是指，知识型职工在工作时所需要的设备、装置等资源，这是获得绩效的必要前提。软性因素是指组织的文化、管理、制度等。
2.2知识型员工绩效管理分析
2.2.1创业期的员工绩效管理
企业的一切活动，尤其是企业经营决策，必须注重发展战略的中心，所有的资源必须实施服务战略。这一阶段绩效管理是不专业的，管理者尚未把所有的注意力都投入到组织的绩效管理方面，却希望改善员工绩效，不关注过程，只注重结果，没有绩效管理过程中的沟通。此阶段的绩效管理是杂乱无章的，从组织结构上看，主管人员比重大，基层人员比重小，科学的绩效管理体系有待建立。
2.2.2成长期的员工绩效管理
随着企业人力资源管理更加规范化，从混沌逐渐明确，员工绩效管理，形成了原型规范，达到系统管理水平。企业成长期实现了绩效管理的基本职能，一方面管理人员制定了基本的绩效管理制度，主要是绩效考评制度；另一方面设计出基本的激励机制，应用于绩效评估环节。
2.2.3成熟期的员工绩效管理
企业先后经历了初创期的杂乱无章，成长的基本制度建立，在企业成熟期逐步产生绩效管理的基本理念，这些理念主要有以人为本的绩效管理思想，激励与绩效精神理念。
2.2.4衰退期的员工绩效管理
衰退阶段知识型员工绩效管理主要是为了维持企业经营现状，行业衰退造成的企业衰退，市场份额也在下降，成熟阶段的绩效考核指标已经不再适应衰退阶段的实际情况。随着企业生产规模不断缩小，很多岗位需要重新制定岗位职责，以适应企业在衰退阶段的发展。
3加强知识型员工绩效管理的措施
3.1创业期知识型员工的绩效管理
共同愿景是组织的凝聚力所在，使企业产生一体感，使企业员工朝着共同的目标前进，愿景引领着企业和员工奋斗的方向。构建组织愿景时，既要有高层中层管理者的高瞻远瞩，也要有基层员工，特别是知识型职工的积极参与，通过这种途径建立的愿景才会提高知识型员工的勤奋程度。处于创业期的企业，若想通过外部招聘揽纳知识型人才，设置的薪资水平必须具有吸引力，通常情况下，创业期的企业给知识型员工的薪资水平会高于市场上的平均水准。这个阶段，企业还可以通过提供具有挑战性的工作、匹配员工职业生涯发展规划的岗位培训、有激励性的股权分红吸引知识型员工。
3.2成长期知识型员工绩效管理措施
3.2.1参与员工职业生涯规划管理
知识型员工是高质素人才，他们不仅关注企业的成长和发展，还关注企业是否会给自身提供一个实现自身职业生涯规划的平台。所以，企业要积极地参与职工的职业生涯发展规划，在实现企业效益的同时，帮助知识型员工实现自身的发展。
3.2.2设计有效的晋升机制
构建多种渠道职业晋升激励机制。知识型员工包括技术型员工和管理型员工。对管理人员职业晋升的职业生涯路径的晋升机制可以使用传统的。与知识型员工不同，技术型员工缺乏管理方面的知识，传统的晋升机制不能适用于技术型员工，这就要求企业建立多渠道晋升机制，确保技术型员工和管理型员工地位平等，薪酬激励机制公平。
3.2.3福利激励
福利激励的形式分为个人福利以及集体福利。集体福利是企业自己举办或者借助其他服务机构举办的，为员工集体提供可以享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。个人福利不是主要的福利激励，是组织直接支付给员工个人的货币。
3.3成熟期知识型员工绩效管理措施
通过实施精神激励，管理者与知识型员工沟通交流，增进友谊，增强主动性和自觉性，实现动机和效果的有机统一。在成熟期，企业对知识型员工进行精神激励可采用的方式有弹性工作制、情感激励、环境激励等。在竞争激烈的现实情况下，企业最核心的竞争优势，是企业的管理者比竞争对手更好的掌握管理知识，也即学习速度优于竞争者，这样使得企业能更快的适应外界的变化，改变自己的策略和方针，在激烈的市场竞争中获得优势。
3.4衰退期知识型员工绩效管理措施
3.4.1知识型职工的薪资水平，应该仍然以长期激励为主
这一时期企业经济效益下降，但还有利润盈余，在员工流失率逐步上升的情况下，员工的基本工资要维持在中高水平，这样才能留住知识型人才，知识型职工的绩效激励可以稍微下降，但也应维持在中低水平。
3.4.2再造企业文化
处于衰退期的企业，不仅经济效益会下降，已有企业文化对知识型职工的激励程度也会下降。企业要积极的动员管理层和基层员工参与企业文化再造，结合企业的经验和教训，以及外部环境的发展变化，使再造的企业文化提高团队凝聚力，提高企业的绩效管理和效益。
3.4.3做好裁员工作
做好裁员工作，首先需要认清裁员的责任，这样有利于企业及时对被裁知识型员工进行补偿，被裁知识型员工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的处理方式，可以让知识型员工觉得企业有人文关怀。
4结束语
绝大多数企业的发展都会呈现创业期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段的特点，知识型员工在企业不同的发展阶段，绩效管理也会呈现不同的特点。为了提高知识工作者的工作得出以下绩效管理结论：初入创业期，精神激励和物质激励一样重要。知识型员工的精神需要比普通员工高，他们非常看重企业的发展前景和个人发展前途。成长期的企业发展速度较快，经济效益不断提高，具备给知识型员工提供优越福利的条件。进入成熟期，企业出现衰退的迹象，为了加强知识型员工的绩效管理，此时应采取精神激励的措施。衰退期的企业，经济效益不断下降，官僚气息在知识型员工中滋长，企业应再造企业文化，重新提高企业的团队凝聚力。
作者:朱兴华 单位:山东财经大学
参考文献
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一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
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美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。所以，对于员工的激励机制是非常重要的。知识型员工是一类比较特殊的群体，知识型员工的概念是由管理大师彼得・德鲁克最先提出来的，他从两方面来阐述知识型员工的工作特点：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得报酬。知识管理专家弗朗西斯・赫瑞比指出知识员工是组织中重要的财富，经济时代的动力是知识，知识已经成为一个创造性的领域。另一位知识管理专家玛汉・坦姆仆提出激励知识型员工的前四个因素依次是：“个体成长” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“业务成就” （28.69%）、“金钱财富”（7.07%）。
我国学者彭剑锋、张望军对知识经济时代下的知识型员工的激励因素进行了中外对比，对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比，探讨了知识经济时代知识员工的报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四大激励模式。针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工的良好发展和体现自我的人生价值提供一个相对较好的平台。从我国学者的研究中可以看出，中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说，“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著。和其他类型的员工相比较而言，他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称，以及工作是否具有挑战性，以实现自身价值。因此，在对知识型员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主。
对于激励知识型员工，国内外出现了越来越多更为系统的观点和研究，这些研究避免了传统的方式带来的员工的流失。知识型员工的激励需求和激励效果会随着内外环境的不同而发生变化，针对知识型员工激励在各项干扰变量影响下的作用规律进行深入的研究逐渐增多。在此基础上，本文以案例企业为借鉴，探讨知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用。
2.研发人员绩效管理现状与问题分析
2.1研发人员绩效管理现状
华为在西安的办事处是华为通信行业在西部的一个信息开发部，其针对研发部门的考核，其考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
2.1.1划沟通阶段。（1）考核者和被考核者进行沟通，对上一期的考核情况进行总结，包括对绩效计划的实施情况和绩效目标的完成情况，对整个绩效考核的完善性与不足进行合理分析。（2）被考核者需要明确在下一期的考核中自己的绩效目标，对自己的绩效进行合理计划，有明确的安排；同时，考核者也要根据被考核者的绩效目标及绩效计划对其进行绩效考核。
2.1.2计划实施阶段。（1）被考核者必须按照绩效计划来展开工作，从而实现自己的绩效目标，完成绩效计划的工作内容。（2）考核者根据绩效计划的设定，对被考核者进行指导、监督以及协调其工作的进程，并做出相应的记录，为期末的绩效考核结果的应用作为凭证。
2.1.3考核阶段。考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。（1）绩效评估。（2）结果审核。（3）结果反馈。（4）在绩效考核结果出来后进行申诉机制的处理：包括申诉受理，提交申诉，申诉受理，申诉处理答复。
2.2研发人员绩效管理存在问题
2.2.1研发人员绩效考核不合理
第一，考核标准并不规范，考核指标不能量化，太过于复杂不能够用准确的数据表示出来，使得考核结果不够准确。定性考核标准太多，但是又没有对这个考核的指标进行界定，使得考核人员在考核过程中只能根据自己的理解对被考核人员进行评分，使得考核结果不能体现其公平性，同时也不能真实地反映考核者存在的问题，达不到绩效考核的目的。第二，考核过程不标准，在考核过程中，考核人员会有自己的主观的思考。受考核人员的主观因素的影响，他会对自己偏爱有加的人给予比较有利的评估；在评估过程中会受到考核人员尽其行为的影响，导致考核结果的不够公平和客观。第三，考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标需要通过科学的分析来设定，但实际的考核指标不够合理，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，不能够突出重点，所以使得考核意义不大。
2.2.2 薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配
薪酬体系的建立基础是要实现公平性、有效性、合法性，同时还要考虑组织的结构、经营策略以及企业文化，还要对各个职位进行有效分析，使得薪酬体系的建立是与组织发展相匹配的，有利于组织的发展。在华为西安办事处这个分公司，研发人员成为这个公司的核心员工，对研发人员的考核及薪酬体系的设计也就占了很大的比例，对公司的影响也是非常深远的。而在华为西安办事处研发人员整体的薪酬体系设计中，并不能够体现出公司的战略发展方向，公司快速的发展，而在薪酬方面还低于市场水平。员工对于企业内部的薪酬管理及体系并不清楚，员工并没有参与薪酬体系的设定。所以对于员工来说，尤其是研发人员，并不能够激励员工，同时也不能适应市场的竞争。
2.2.3绩效奖励方式的确定缺乏合理的评价体系
对于研发人员，适时的激励是很有必要的，所以对这类员工应该进行明确的绩效奖励计划，建立绩效奖励公式。但是在华为西安办事处的分公司，对于研发人员的绩效考核的过程做得并不完善，因为绩效奖励作为薪酬的一部分，是以绩效考核为前提，对员工在薪酬上进行相应的奖励予以激励。但是当绩效考核不合理时，员工对于薪酬的满意度肯定会有所下降，使得对员工的薪酬管理出现障碍。华为西安办事处对于研发人员的绩效考核并不细化，很多指标给出的并不合理，会受考核者主观因素的影响，使得考核结果并不公平，对于绩效考评的结果影响很大，不能够真实地反映员工现阶段的工作情况，从而影响绩效奖励结果。
3.研发人员绩效问题解决对策
3.1严格执行绩效考核机制
要确立绩效管理计划，针对不同的工作内容设计不同的绩效方案、绩效周期和考核类别，将绩效管理进行有效细致的规划和安排，必须在绩效管理的每个环节都有负责的人员，使得该环节能够有效且顺利地进行下去，保证绩效管理整体的完整性。加强完善绩效考核的过程。绩效考核的每个环节都会影响绩效管理最终的一个结果，因此为了是绩效管理能够更加完善，绩效考核的过程必须严格完成。尤其在绩效考核过程当中，绩效计划的设定、绩效评估、绩效反馈以及申诉机制的完善，都是非常重要的。
严格实行360度考评，能够全方位了解一个员工在公司的总体情况，通过上司、下级、同事以及自己等各个角度来了解一个人的绩效，能够对一个员工进行全方位的考核，相对更加全面一些，对于考核结果也应该有效公开，让员工对自己的绩效有所了解，从而进行有效改进。建立健全的绩效反馈的机制，绩效反馈作为绩效考核周期当中最后的一个环节是非常重要的，对于考核结果的反馈是对员工前期工作的一个总结，让员工真实地了解自己的绩效考核结果。绩效面谈是绩效反馈的主要方式，通过这种方式，告诉员工其绩效考评的结果，并且和员工沟通，在下一阶段的绩效改进。
3.2确保考核过程有效，建立督查机制
为了使绩效考核的过程全面有效，让员工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：
第一，薪酬的制定与考核工作是很重要的，这个过程应该让员工也参与进来，并且听取他们的想法，可以使得薪酬的制定与考核工作更加的人性化，易于被员工接受，并且员工会更加重视这个考核过程。在制定薪酬制度时，除各部门领导外，应该建立各个部门的员工代表团队。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
第二，通过某种方式向员工说明工资是如何构成的，可以做成工资条，以此来反映出员工的具体工资条目，要让薪酬在员工看来是有效公平且透明的。评定后制定的工资制度，描述务必详细，避免一些误会的产生。
第三，建立一个反馈信箱，当员工对于某些问题或信息没有搞清楚的时候，可以通过这种方式来进行提问或者投诉，管理者对员工提出的这些问题进行分析并予以回应，使得这个投诉机制是有效的。
3.3建立健全可变薪酬机制
对研发人员需要采用特殊的绩效奖励计划，将绩效与薪酬联系在一起，要实施这一计划必须具有明确的目标，绩效奖励是直接和绩效的改善联系在一起的，并且绩效奖励计划当中的报酬也成了可变成本。对于研发人员，需要建立绩效奖励公式这一特殊的奖励模式，这种做法有利于实现公司总体目标，同时也能对员工的发展有一个良好的考核制度；但是在实施的过程当中一定要避免一些不利因素的出现，必须对考核指标进行严密的界定，使得考核结果公平有效；绩效奖励计划的设计一定要人性化，避免员工之间的内部矛盾。
研发人员作为科技创新的人才，其也是具有任职级别的，应该将其进行合理划分，通过其学历、任职资格、经验及能力态度等方面进行一个合理的界定，从而区分某个研发人T在不同的项目研究中所做出的贡献，通过讨论研究对其进行能力维度的设定，并用数值进行标示出来。根据研发人员的绩效得分，可以算出各个成员的项目奖金。成员A的项目奖金=项目/项目成员总得分×成员A得分。对于研发人员的年终奖的设计，是不能够通过短时间内的表现来设计的，但可以从研发人员的工作态度进行考评，这部分奖金是企业利润部分的固定金额比例，能够凸显出研发人员为整个公司所做出的努力贡献。假设2016年公司实现利润为A，固定年终奖比例为5%，则2016年全员年终奖总额为B=A×5%，这个数值再结合研发内各个部门的各位价值比例来确定，最后通过对研发人员的工作态度考核给员工进行奖励金额的发放。
研究结论
通过对华为公司研发人员、公司整体绩效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研发人员掌握着华为公司发展的命脉，对这些员工进行合理的绩效管理和绩效考评是非常有意义的，同时也很大程度影响着华为企业的发展。在绩效管理方面应该采取适合于研发人员的战略薪酬模式，将绩效与薪酬完美结合，以达到绩效考核的奖惩目的。在对研发人员进行绩效奖励管理时，一定要认识到绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分，但是对于研发人员，建立绩效奖励是非常有必要的，同时企业必须建立有效的绩效管理体系，与研发人员进行合理沟通，随时掌握其绩效的动态，为绩效与奖励之间建立起紧密的联系。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克.知识管理[M].中国人民大学出版社，1999.
[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.
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一、知识型员工的作用与特点
知识经济时代，具有创新能力的知识型员工是企业生存、发展的核心要素，成为企业效率高低、发展快慢的决定性力量，这已成为企业界的共识。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的3～4倍。因此未来企业人力资源的重心是对知识型员工的激励。重视对知识型员工的研究，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既使知识型员工工作力和创造力充分发挥，实现其自身价值和成就需求，又能提高工作效率，使企业快速稳定发展。
知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和方法提出了挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以重视。首先，知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其有很强的独立性和自主性；其次，知识型员工有较高的流动性，他们更看重终身就业能力；再次，知识型员工工作过程难以监控，工作成果难以准确衡量，因而价值评价体系构建困难；最后，知识型员工其混合交替的需求模式、需求要素及结构也有了新的变化。
二、企业知识型员工激励中存在的问题
1.薪酬结构不合理，满意度低。
许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。
2.在人才培养和选拔上主观随意性大。
忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合，而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规范化的管理。
3.企业的工作制度缺乏自主性。
知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地指令。
4.不重视知识型员工自身价值的实现。
很多企业缺少为知识型员工提供有效的教育和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。
三、改进与优化对知识型员工的激励策略
1.建立科学合理的薪酬和绩效考核体系。
应根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身定做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到了企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关，服务于企业战略和目标。
2.转变管理观念，根据企业战略目标指导员工职业规划。
企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时，还要充分了解其需求和特点，使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。通过建立、健全企业内部提升机制，让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁，或给他们内部发展机会，让其清楚自己在企业中的发展方向，以激发其工作积极性，使其认同企业并和企业建立长期合作关系。
3.注重柔性管理，为员工创造良好的工作环境。
企业应为知识型员工提供独立工作机会，让其参与管理，以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要，从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外，企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位；对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。
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对知识型员工进行绩效评价的最终目的是提升员工个人和组织的绩效，提高企业的市场竞争力和满足顾客需求的能力。Tampoe (1996)经过调查分析后认为，与一般员工相比，知识型员工更加重视自身的成长，要求给予自，而且金钱的边际价值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)经过调查研究后，又提出了与上述结果不一致的四种人才激励因素。但这些研究所给出的激励策略缺乏实证支持，其有效性尚有待验证，而且仅仅侧重于某个方面，缺乏对各策略间相互作用的系统考虑。
一、人格特征和工作绩效
Barrick等人在2001年把20世纪有关人格与绩效关系的研究分为两个阶段。他认为第一个阶段结束于20世纪80年代中期，这一阶段主要是用比较广泛的各类人格测验工具来研究人格与绩效的关系，而研究结果却表明人格与工作绩效并不存在跨特质和跨情境的有意义的关系。第二个阶段开始于20世纪80年代中期，这一阶段主要是将大五人格理论运用于选拔研究中，并采用元分析的方法总结各种研究中五因素人格特征和工作绩效的关系。
Barrick &Mount(1991)在总结前人研究的基础上，认为运用人格变量来预测工作绩效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也显示出人格结构与工作绩效相关。Hogari(1993)认为不同职业类型中责任意识与工作绩效的关系完全不同，如在艺术类工作中呈现出负相关。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在来自中东移民的管理者的人格与其工作绩效的研究中发现，被试的综合工作绩效与责任感和亲和性存在显著的正相关，分别为0.47和0.494。
二、知识管理和工作绩效
Wiig(1997)认为知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用，以提升组织内相关工作的绩效，并能达到报酬的极大化。Harvard Business School(1998)则认为知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，是信息经济下竞争优势的主要来源。黄金木(2002)知识管理是以知识为主体的管理，透过人员、知识、文化、科技与测量等重要因素的互动，促使知识产生动态转化，并提升个人及组织价值的历程。梁淑惠(2003)认为知识管理是系统化的程序，促使组织内部与外部知识、显性与隐性知识产生交流，进行确认、最佳化与积极管理，以极大化知识价值的活动，进而提高组织绩效与因应变动的竞争力。
企业知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理作用于企业经济效益的提高是一个非线性过程，一旦知识管理带来企业核心能力的增长并转换为长期竞争优势，其价值将是不可估量的。
三、工作特性和知识管理
Beach和Mitchell(1987)在组织行为的文献上探讨决策任务特征时，他们将工作特性分成两个任务维度，即决策问题和决策环境。决策问题还可以具体细分成不熟悉度、目标、决策方案、限制和无效用的模糊度、复杂度以及不稳定等因素;决策环境则反映了不可逆性、显著性、责任性以及时间和金钱限制。
张志育(1998)认为，工作特性除了泛指经工作设计后决定该做什么、如何做、在什么地方做、由谁来做等事项外，还要将成员的权责、以及垂直和水平关系作出界定。
Irma和Rajiv(2001)以工作领域与工作导向所形成的二维矩阵，将工作特性划分为四种类型。在工作领域方面分为广泛及集中，而在工作导向方面则分为程序导向及内容导向，最后将工作特性分为集中－程序导向、集中－内容导向、广泛－程序导向，以及广泛－内容导向四种类型。
一般来说，知识型员工的工作与其他类型的工作有着显著的不同，我们总结知识型员工的工作特性为:一是富有创造性和挑战性；二是个性化强；三是成果难以测量；四是流动性大。因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。
Krogh(1998)指出欲使知识管理发挥成效，工作特性的配合十分重要；如果员工认为自己所从事的工作是有意义的，他们就会特别关心工作,并促使彼此间相互信赖、积极投入和尽力合作，进而影响到组织知识的获取、创造、转移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通过实证研究，证明了工作重要性对知识转移、整合和存储的影响。
林毅伦(2005)把工作特性分为“自主型工作特性”及“反馈型工作特性“两类，研究工作特性与知识管理成效的关系。该研究发现，当工作的自主性及反馈性较强时，知识管理成效较好;在权重的比较上,“自主型工作特性”及“反馈型工作特性”对“运用成效”影响最大。
有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此,一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。
四、研究展望
综合上述观点可知，知识员工的人格特征，具体的说是成就需要、控制源和自我效能感，会影响工作特征以及工作绩效的关系。例如，高成就需要的人从事低工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效将会低于低成就需要的人从事类似的工作;但是，当高成就需要的人从事高工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效会高于低成就需要的人从事这种类似的工作。由于工作特性会影响到员工的工作积极性，进行影响到组织知识的管理的效果，最终也会反应出其工作绩效。我认为，未来可研究的知识员工的人格特征、工作特性和知识管理意识间的交叉关系，进而影响工作绩效，并建立了如下模型以供未来研究参考：
参考文献:
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[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新医改背景下，公立医院绩效改革要想获取整体性的突破，就需创新行政后勤职能部门绩效考核的方式。公立医院应该针对医院实际情况，明确绩效考核设计思路，切实做好绩效考核工作。另外，公立医院也需要将行政后勤职能部门分为3个主要的级别，分别是“服务保障”“技术管理”和“战略运营管理”，按照其不同的属性以及类别部门的工作重点，构建评价考核绩效的体系。
1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路
公立医院职能部门的综合绩效考核主要依靠量化指标，在满足医院战略需求的基础上，设计绩效考核内容和形式，确定绩效考核的对象，提高临床服务的效率及质量，提高患者就医满意度。
1.1 绩效考核内容和形式的设计
结合医院发展战略，医院可通过分析考核的对象，来确定考核的形式及内容。在设计有关考核行政职能部门绩效的内容时，需要结合个人发展、科室发展以及医院的发展进行综合考虑。因此，在思路上需要把握医院岗位工作及战略目标的主要特点。在实现医院战略发展目标的过程中，倘若医院正处于发展扩张期，其考核指标就可以合理超前，适当考虑创新管理指标以及效率指标；倘若医院正处于发展稳定期，那么考核指标就适当保守，适当考虑工作业绩及质量等。在个人发展方面需要考虑其创新以及学习的能力，在科室发展方面需要考虑科室的整体工作效率。另外，由于医疗机构普遍关注临床服务的效率以及质量，所以还应该考虑以结果为导向的考核为主，还是以行为过程考核为主。终末期考核是指通过临床满意度以及评价业务指标来实施以结果为导向的考核，在形式方面也会更多地采纳以结果为导向的考核。
1.2 绩效考核的对象设计
在开展工作之前，首先应该分析绩效考核的对象。服务保障类科室主要为后勤服务管理科、保卫部、设备科、基建科、总务科及工会；技术管理类科室主要为信息网络部、医保科、院感科、护理部及医教部；运营管理类科室主要含有拓展宣传部、监审部、运营管理部、财务部、人力资源部、医院办公室及党委办公室。
通过分类考核对象的工作内容，将同类科室的相同点归纳为：“战略运营管理”科室，其主要的工作目的就是运营管理以及完成医院整体战略目标，全面执行各项院部以及党委的指令性任务，其工作特点主要是监督、协调运营管理，执行院领导指示；“技术管理”科室，其主要工作内容就是负责医疗业务数据、把握医疗政策法规、掌握临床业务开展情况、指导临床规范诊疗等；“服务保障”科室，其主要工作内容就是协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障以及满足临床科室需求，为行政以及临床工作提供更加舒适以及便捷的环境。
2 绩效考核体系的构建
2.1 考核体系构建的主要内容
在构建公立医院考核体系前，有关人员需要参考常用的评价指标，从实用性以及权威性进行考虑。在《医院管理评价指南》中有明确界定经济运行状态、工作效率以及社会效益。在开展实际工作的过程中，需要结合考核对象类别，通过借鉴以及查阅文献、国内外先进医疗机构以及企业部门的考核指标，将指标分成4部分：满意度指标、创新及学习指标（可持续发展能力）、效率指标（工作业绩）与职能完成指标（科室管理能力）。
2.2 对指标体系进行量化考核
由人力资源部、党纪办以及院办共同组建行政管理绩效考核小组，在每月底根据职能部门完成指标情况对小组进行考核。根据百分制对每个考核项目打分，单项基础主要分成60分及100分，而扣分形式的基础分就是100分，加分形式的基础分就是60分，对科室满意度情况采取随机抽查的方式进行考核。
在建立这样的考核体系时，需要职工代表参与访谈会议，将前期考核科室执行模拟考核的实际情况报告上去，这样上级才能够深入了解参与考核人员以及被考核科室对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，也能够减少执行考核过程中出现的问题。另外，前期和每个层面的职工进行交流，获得更多科室人员以及职能部门的支持和认可，有助于提高工作效率，提高员工的创新意识及执行力，将职能部门的价值充分地体现出来。
3 结 语
在构建公立医院职能部门综合绩效考核体系的过程中，不仅完善考核体系的内容，同时还对指标体系进行了量化考核。在改革公立医院绩效的过程中，可获得整体性的突破，改变行政后勤职能部门以“衙门机构”“官本位”自居的思想观念，利用有效的绩效考核方式提高行政后勤人员的工作质量及效率。
主要参考文献
[1]黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）.
篇11
Key words： supportive human resources practice；employee job performance；relationship
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0172-04
作者简介：黄爱华（1962-），女，江西上犹人，华南理工大学工商管理学院副教授，研究方向为组织行为与人力资源；仇海霞（1988-），女，山东菏泽人，硕士研究生，研究方向为组织行为与人力资源。
0 引言
战略性人力资源管理研究者指出，人力资源管理实践活动会直接影响员工的态度、行为、绩效乃至企业的绩效，而当代企业管理者也认识到重要人力资源实践在企业管理中的重要性。由于人力资源实践包含的内容众多，资源的稀缺性不允许企业全面关注每一项人力资源实践。在不同的情境下，寻找有效的人力资源实践对于理论界和企业界有着重要的意义。本文通过找出企业的支持性人力资源实践，探讨支持性人力资源实践对工作绩效的影响，希望能帮助企业寻找到支持性人力资源实践、工作绩效的影响因素，最终达到提升员工工作绩效的目的。
1 文献回顾
1.1 关于支持性人力资源实践 基于互惠互利原则，Eisenerger（1986）等人首先指出，员工的态度和行为很大程度上取决于组织对员工的福利关心以及对员工贡献的公平衡量。这是支持性人力资源实践最早的雏形。Schuler（1992）[1]指出，人力资源实践能向企业员工传达关键的人力资源管理信息，并且若不同的实践活动传达出的信息不能有效协调会引起企业员工对自己岗位的工作内容不明晰，进而影响员工个人和组织的绩效。Allen（2003）提出支持性人力资源实践是组织对员工贡献的公平衡量和认可、为使员工人力资本增值的投资，员工可以感受到的组织支持。事实上，支持性人力资源实践包含的内容没有得到一致明确的界定，但大多数研究包含员工参与、公平奖惩和成长空间这三个维度，并且这些维度在我国的学者研究中也得到了部分验证（徐国华，杨东涛，2004；陈同扬，2005；魏江茹，杨东涛，秦晓蕾，2007）。
1.2 关于工作绩效 学者们对工作绩效的关注由来已久，但究竟何谓绩效，至今尚未达成共识。Bemardin认为工作绩效是在特定时间内，由特定的工作职能或工作投入产生的产出，尽管这种产出受到员工动机、能力、组织环境等方面的影响，但结果是最好的评价依据；Campbell等认为绩效是人们所做的与组织目标相关的、可以观测的行为。这两种界定过多地关注了结果和行为，并不实用评价现代企业的员工。持有工作绩效结果和行为理论综合观的学者认为，员工的工作绩效不仅包括行为、结果，还应该包括工作态度、能力、工作方式，同时还应一并考核员工的素质和接受、学习、共享、创新和应用知识的意愿和能力。关于工作绩效的维度，本研究根据相关文献和中国企业现实状况，采用任务绩效、人际促进、工作奉献三个维度。
1.3 支持性人力实践与工作绩效的关系 学者Allen（2003）较为正式地将支持性人力资源实践概念作为研究测量的指标，认为支持性人力资源实践是组织对员工贡献的公平衡量和认可、为使员工人力资本增值的投资，员工可以感受到的组织支持[2]。Faries&Varma[3]认为，与传统以控制为中心的泰罗制管理模式相区别，支持性人力资源实践以员工参与和授权为重点，包含着一定的社会情感因素。Mohr &Zoghi[4]通过1999-2002年的数据调研，指出人力资源实践通过反馈、建议、质量圈、任务小组等活动给予员工广泛的参与机会，使得员工内心充分感受到被重视，这种心理感知是任何高水平薪酬福利、丰富的培训代替不了的。
Kiker&Motowidlo（1999）通过研究发现，上级的奖励决策通常会受到个体绩效中的任务绩效和关系绩效（人际促进方面）的影响；Delaney&Huselid（1996）指出企业设计出合理的薪酬体系和提供公平有竞争力的薪酬往往能够吸引符合企业要求的高素质求职者，并且也能保留住工作能力强的员工，员工在感受到公平和认可的同时会提升工作绩效，甚至可以借此提升企业的竞争优势[5]。Robert（1995）指出员工的有效参与更能发挥其工作主动性，从而提高满意度和工作效率，从而影响工作绩效，并且专业化的绩效评估系统有助于促进企业绩效。Harel&Tzafrir（1999）指出培训发展对员工绩效至少有两个方面的积极影响：一是增加员工在工作环境和内容方面的满意度，二是提高员工执行任务的能力并挖掘员工发展潜力。KEVIN D.（2003）[6]通过对73个高技术企业研究表明人力资源实践通过公司高管的社会网络来对公司绩效（销售额增长和股票增长）产生作用。王辉等（2004）指出，企业在招聘到高素质人才后，提高福利待遇并提供充分的培训机会，能够提高员工和企业的绩效[7]。吴慈生和赵曙明（2006）研究人力资源实践中的培训和工作绩效之间关系的研究结果表明，培训可以帮助员工胜任目前的岗位，提高技能、增长知识、改变态度和行为，从而影响员工的工作绩效。李颖、王振华和王卫征（2009）[8]通过对374家企业进行实证研究，指出支持性人力资源实践对员工的创新行为有着显著的正向影响作用，从而影响员工的工作绩效，并且自我效能感的中介作用也很明显。Gavino& Wayne（2012）[9]等人通过研究指出只有参与并共同作出决定会直接影响员工展现出的角色外行为，同时公司的培训发展也直接影响了员工的顾客导向行为。另外人力资源对组织公民行为有着直接的影响。研究表明晋升机会、参与决策能让员工感到自己被重视，从而影响影响员工对待客户行为和其工作绩效。Wood&Van Veldhoven（2012）[10]等人通过研究指出共同收益、增加员工参与与工作绩效有着积极的关系，但是这种参与也有可能增加员工的压力，产生负面的影响。
2 研究假设与模型的构建
根据研究目的和相关文献，本研究提出以下假设：
H1：支持性人力资源实践对员工工作绩效存在显著的正向影响。
H1-1：公平奖惩对员工任务绩效存在显著的正向影响。
H1-2：员工参与对员工任务绩效存在显著的正向影响。
H1-3：成长空间对员工任务绩效存在显著的正向影响。
H1-4：公平奖惩对员工人际促进存在显著的正向影响。
H1-5：员工参与对员工人际促进存在显著的正向影响。
H1-6：成长空间对员工人际促进存在显著的正向影响。
H1-7：公平奖惩对员工工作奉献存在显著的正向影响。
H1-8：员工参与对员工工作奉献存在显著的正向影响。
H1-9：成长空间对员工工作奉献存在显著的正向影响。
基于此，本文构建假设模型（如图1）。
2.1 自变量是支持性人力资源实践：通过对国内外学者关于支持性人力资源实践研究，发现大多数学者选取公平奖惩、员工参与、成长空间进行研究。本文也选取这三个维度作为支持性人力资源实践的定义。公平奖惩指组织实施绩效管理，对员工进行公平合理的绩效考核，领导会对员工的优秀表现及时予以鼓励和嘉奖；员工参与指上级遇到问题或需要做决策时会听取员工的建议，同时组织也会让员工有能够在组织发展方面发表自己意见的渠道；成长空间指组织提供系统充分的培训帮助员工提升工作技能及综合素质，并且让员工有货升职和加薪的机会。
2.2 因变量是工作绩效：本文采用Motowildo & Borman（1997）对工作绩效的定义：具有行为性、事件性、可评价性及多面向的，是个体在以标准时间内在组织中不连续行为事件的总值。周智红（2000）认为，我国组织中目前的绩效评定易受感情和人际关系等因素的影响，周边绩效往往被赋予更大的权重。因此，本文采用Scotter和Motowidlo（1996）将工作绩效分为三个维度。任务绩效（Job performance）是指对本职工作的完成情况；人际促进（Interpersonal forward）指员工在工作过程中对人际关系（包括上级、同级和下级等）的良好所作出的表现；工作奉献（Work donation）指员工在工作中的精力投入度和奉献精神状况。
2.3 干扰变量：主要包括职位层次、单位规模、职位、工作年限等，这部分以直接在问卷上填答和选择的方式进行测量。
3 研究方法
3.1 问卷的设计 根据假设模型，设计了支持性人力资源实践与工作绩效关系研究问卷，主要包括调查对象的背景资料、支持性人力资源实践量表和工作绩效量表。支持性人力资源实践由公平奖惩、员工参与和成长空间3个方面内容构成；工作绩效包括任务绩效、人际促进和工作奉献3个方面内容构成。各量表均是根据本研究范围的界定、参考了国内外学者使用过的成熟量表编制的。各量表均为5级量表。问卷初稿设计完成后，笔者进行了试调查，并根据试调查结果对问卷的部分内容进行了修改，最终得到正式问卷调查。
3.2 样本选取 本研究在华南理工大学工商管理学院MBA学员中发放试测问卷100份，回收问卷85份，其中有效问卷68份。以这68份问卷为基础，采用SPSS19.0对初始问卷进行分析，判断并修正初始问卷量表，以形成本研究的正式问卷量表。
3.3 问卷的信度效度检验
①问卷的信度检验：常用的信度检验方法有Cronbach'α系数，即Cronbach内部一致性系数。一般认为，α系数值在0.7以上，则此问卷的信度是可接受的。对支持性人力资源实践问卷进行信度分析，量表的整体信度为0.871，公平奖惩、员工参与、成长空间分量表信度分别为0.808、0.753、0.837，各个要素的信度都大于0.7，表明量表的信度较高。对工作绩效问卷进行信度分析，工作绩效问卷的总α系数为0.924，各维度的α系数均在0.8以上，表明量表的信度较高。
②问卷的效度检验：本文采用因子分析对问卷的构建效度进行验证，一般来说，如果因子分析中提取的公因子能解释50%以上的变异，而且问卷中每个问项对应的公因子有足够强度的负荷（大于等于0.5），则认为该量表具有较好的构建效度。本文对支持性人力资源实践和工作绩效量表进行因子分析时，分别提取了3个因子，每个因子中涵盖了大于0.5的各个不同数量的变量，其累计方差贡献率分别为68.789%和61.609%，表明问卷效度较高。
4 实证研究结果
本研究正式数据采集时间为2012年12月至2013年1月期间。由于本研究是有关指企业支持性人力资源实践与员工工作绩效的关系研究，因此主要选取在企事业单位工作的员工作为数据采集对象，这些采集对象主要是就职于珠三角地区的企事业单位，行业遍布通信业、航空业、食品饮料业、房地产、IT业、金融业、咨询业等。本研究问卷主要采用现场调查和网络问卷链接的两种方式进行调查，发放问卷共400份，实际回收368份，问卷回收率为92%，其中有效问卷339份，有效问卷回收率为92.12%。
4.1 描述性统计 统计结果显示，在年龄上，样本主要集中在26岁至35岁之间，他们的比例占样本数的大部分，有61.4%，而25岁及以下占25.7%；在工作年限上，被试者多为4-6年和10年以上，所占比例分别为25.4%和23.3%；在职位层次上，基层管理人员和中层管理人员是主体，所占比例分别为36.3%和30.7%；在企业规模方面，101-500是主体，占31.3%，超过2000人以上的有73人，占21.5%；所调查的企业员工中男性有192人，女性有147人，分别占56.6%和43.4%。
4.2 单因素方差分析 从单因素方差分析看出，不同年龄、工作年限、职位层次、工作规模的支持性人力资源实践和工作绩效存在显著差异。在本研究中，将年龄、工作年限、职位层次、工作规模作为控制变量进行分析。
4.3 相关分析 为了验证假设，首先对其进行相关性检验，本研究采用Pearson相关系数法分析变量之相关性。同时，变量的相关分析中，可以初步判断变量之间的共线性问题的情况，一般认为如果相关系数在0.75以上，则可能存在共线性问题（吴明隆，2003）。通过检验，这些变量之间没有共线性问题，解释变量和被解释变量各变量之间呈正相关，均未超过0.75。
采用皮尔逊相关分析的方法，求得支持性人力资源实践及其各维度与员工工作绩效及其各维度之间的相关系数，如表3和表4所示。
表3、4表明：①支持性人力资源实践各维度与工作绩效各维度都在在0.01水平上显著正相关；②支持性人力资源实践与工作绩效在0.01水平上显著正相关。
4.4 回归分析 以职位层次、单位规模、年龄、工作年限为控制变量，以支持性人力资源实践为自变量，以工作绩效三个维度分别为因变量，进行多元线性回归分析，回归分析结果如表5所示。
从表中数据可以看出：
①对任务绩效的回归分析数据表明，公平奖惩、员工参与和成长空间的F值分别为11.892、11.808和15.466，均达到显著水平，表明回归效果很好。回归系数显示，公平奖惩、员工参与和成长空间对任务绩效均存在显著的正向影响，并且成长空间对任务绩效的影响最为显著、其次是员工参与、最后是公平奖惩，假设H1-1、H1-2、H1-3得到验证。
②对人际促进的回归分析数据表明，公平奖惩、员工参与和成长空间的F值分别为8.711、7.687和10.826，均达到显著水平，表明回归效果很好。回归系数显示，公平奖惩、员工参与和成长空间对人际促进均存在显著的正向影响，并且成长空间对人际促进的影响最为显著、其次是公平奖惩、最后是员工参与，假设H1-4、H1-5、H1-6得到验证。
③对工作奉献的回归分析数据表明，公平奖惩、员工参与和成长空间的F值分别为11.871、10.784和14.864，均达到显著水平，表明回归效果很好。回归系数显示，公平奖惩、员工参与和成长空间对人际促进均存在显著的正向影响，且成长空间对工作奉献的影响最为显著、其次是公平奖惩、最后是员工参与。假设H1-7、H1-8、H1-9得到验证。
④支持性人力资源实践对工作绩效的回归分析数据表明，F值为18.371，达到显著水平，表明回归效果良好。回归系数显示，支持性人力资源实践对工作绩效存在正向影响。假设H1得到验证。
5 结语
笔者在阅读大量相关文献的基础上，提出了研究假设，构建了实证研究模型，以珠三角企事业单位的工作人员为研究对象进行了问卷调查，利用SPSS19.0社会科学统计软件包，对支持性人力资源实践和工作绩效之间的关系进行了实证研究。研究结论验证了笔者提出的研究假设：支持性人力资源实践及其三个维度（公平奖惩、员工参与、成长空间）与员工的工作绩效均呈正相关关系。因此企业在进行人力资源管理时，应注意给员工提供良好的成长空间、建立完善的培训机制、为员工做好职业规划；提供科学公正的奖惩制度，提高员工的公平性感知；鼓励员工参与管理和自主决策等问题。
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篇12
1 系部办公室的工作特点和职能
工作特点：在实际工作中系部办公室人员大多一人多岗，精干高效，系部办公室日常保持着与学校相关职能部门的对口联系，为保证各项工作的稳步推进，这些条线工作都是由系部办公室人员来分担和兼任的。
系部办公室承担着承上启下、协调关系的任务，是保证整个系部有效运行的调度中心。办公室工作人员的职责是服务和协调好各方面的工作，很多事务性的工作常常千头万绪，综合起来主要有以下职能：（1）组织、管理和协调的职能。系部办公室是保证工作运行、政令畅通的轴心。平衡各方关系，协调各方工作，化解各方矛盾是最重要的工作职能之一。（2）检查监督的职能。系部工作细、杂、繁、忙，有时需要各部门协同配合，有时又需要各部门独立完成，往往很多事情都有时间节点的限制，系部办公室在此时就要根据事情的轻重缓急和具体的工作安排，及时进行监督检查和落实，确保系部工作的正常运行。（3）服务系部的职能。系部办公室工作人员的工作性质是服务性的，牢固树立服务意识是做好办公室工作的前提，将领导的部署和决策落实到具体工作中。在工作中还需讲求方式方法，建立一套科学规范的工作制度、工作流程，圆满高效地完成好各项工作。
2 系部办公室从业人员应具备的素养
2.1 熟悉业务，学无止尽
办公室人员工作的质量和水平很大程度上取决于其的知识储备和学习能力。总的来说，一名合格的从业人员要求具有协调能力，语言表达能力，计算机操作和维护能力，熟练掌握各种办公技术知识，具备这些基本的能力有利于提高工作效率和工作质量。在熟悉业务工作的同时，还要加强教育学、社会学、管理学、心理学方面的知识积累，做到语言条理清晰、措辞得当，提高和师生的沟通效果。
2.2 团结协作，严谨细致
系部办公室的很多工作是需要和各部门以及各成员间通力协作才能完成的，办公室人员在其中协调着各方关系，起着“上情下达、下情上报”的作用，协调工作做得好，各方受益，协调得不好，工作受损。同时，事务繁多，容易顾此失彼，有时从业人员的一点小差池会直接影响到整个系部或系部其他成员的下一步工作开展，为了能够尽量少地出现工作失误，在众多头绪中理清思路，还需要从业人员做到谨慎有条理，一丝不苟，确保万无一失。
2.3 乐于奉献，讲究方法
办公室工作的属性要求每一名从业者在工作中不去计较个人得失，乐于奉献，以全心全意服务好全体师生为宗旨，竭尽全力做好本职工作。与此同时，还应该及时跟进，密切关注各项工作的进展情况，多听取各方意见，深入了解实际工作中出现的各种情况。
3 现阶段存在的问题
3.1 校方重视程度不够
当前，学校各级领导对办公室行政人员的重视程度普遍不高，在实际工作中“重使用，轻培养”的现象较为突出，很多系部办公室人员是从别的部门或别的岗位上调来的，对所在系的历史、规模，业务流程都不甚熟悉，很难对所做工作做到业务纯熟。对办公室行政管理人员的不重视，还表现在收入分配的差异，机会均等的缺失，这就导致部分办公室人员经过自身努力想要转到专任教师的岗位上去。另外，系部办公室事务繁多，工作随机性较强，过度强调精兵简政，一人多岗，使得从业人员疲于应付日常的工作事务，难以突破创新，甚至还会影响工作效率。
3.2 从业人员缺乏创新意识
长期以来，陈旧的思维观念，压制了从业人员的创新能力，对办公室工作没有创新的成分，总是被动地接受工作，在实际工作中不敢或不愿多事和多言，较少提出建设性的新方案，遇到问题不是想着主动出击，努力寻找方法解决，而是找出各种客观理由来逃避问题，这种精神状况很不能适应新形势的需要，迫切需要从业人员树立创新观念，开拓进取，提高创新能力。
4 改进的方法
4.1 给予制度保证，完善规章制度
首先，学校上下应转变观念，提高对办公室工作重要性的认识，把系部办公室行政人员的队伍建设摆在与师资队伍建设同等重要的位置，建立健全系部办公室人员的继续教育机制，各高职院校应出台相关文件，使继续教育得以制度化，鼓励从业人员通过各类继续教育提高自身素质，只有这样，才能提高系部各项工作的完成质量；其次，进行人事制度分配改革，提高系部办公室行政管理人员的地位和待遇，打破现行平均主义分配原则，实行多劳多得，奖励突出贡献；再次，出台各级各类规章制度，规范从业人员的行为，使之有条不紊地开展工作，明确分工，理顺结构，严格岗位责任制，实行量化管理和阶段考核相结合的模式。
4.2 转变观念，强化服务意识
在工作中应强化以人为本理念，牢固树立“为教学服务，为师生着想”的思想意识，真心实意地为师生搞好教学工作创造条件，提供优良的具有人情味的服务，保证系部和学校的正常运转。在工作中主动转变方式方法，对待同事、学生要有耐心，设身处地地为他们着想，这样，才能营造出和谐、稳定、有序的新局面。
篇13
当前许多高校在表面上非常重视体制改革，但对新形势、新体制下出现的新情况、新问题却研究不力，尤其是学生工作更是如此。由于受传统管理观念和外部客观环境的影响，在新体制运行过程中，学生工作也面临许多新情况和新问题。
1.体制改革不到位，上下职能划分不尽合理。由于受原有管理模式和所谓稳定需要的影响，现在一些高校，尤其是高职院校在管理体制上仍然没有摆脱“大统领”的格局，在学生工作的运行上仍采取学院党委一党委学生工作部一系分管学生工作的副书记一各系学工办主任一辅导员一各班级这样一个系统，院系在职能划分上，既不够清晰也不太合理，限制了新体制功能的发挥。如果从学生工作网络来看，这一系统是具有一定现实意义的，但是如果在系级以下再设名义上不是管理机构的管理机构，并赋予其管理职能，那显然有违体制改革初衷，不符合简洁、精干、高效的体制原则和要求。
2.管理观念陈旧，学生工作的方式方法缺乏创新。学生工作实行院系两级管理体制必然会引起学生管理观念的重大变化。但是在现实状况下，许多学生管理人员还没有完全摆脱原有体制下管理观念的束缚，在教育、管理与服务，学校、教师与学生关系的认识上，仍然还是处于“我管你听”，行政管理模式，即管理者凭自己的经验，行使校方赋予的权力的命令型管理方式进行管理，这种压制性的管理模式主要取决于管理者个人的经验和学生被“驯化”的程度，过分强调行政本位或制度本位，强调权力意识，凸现管理权力、地位的重要性，这样传统的管理方式容易抑制学生的主动性和积极性，学生在学校活动中缺乏决定、选择权，不利于学生成长和社会进步。因此，目前在学生管理内容、方式、方法及手段等方面的把握上等方面还或多或少还保留着原有工作体制的特点，在如何适应新的管理体制的要求，打破已经形成的思维定势，解放思想，提高认识，消除工作中的各种困惑等方面，还存在许多明显的不足。
3.院系两级的工作职责不够明晰，不适应新形势下对学生工作的要求。目前学生工作由各校学生处（学生工作部）统领，在职责上院学生处的职责过大，往往将相当部分的过程管理仍留往学院，集中在职能部门，管理重心并末真正下移，以致造成“会议多、下达任务多、学院请示多”的现象。对系部学生工作职责，缺乏相应的配套政策、操作规范和工作流程，学院难以实际操作，责大权小，责、权、利并未得到相应统一，结果是系部的工作积极性受到挫伤，不能适应新形势对学生工作的要求。
4.缺乏规范的学生工作绩效考核体系。目前绝大多数高校普遍重视对教职员工岗位的业绩考核，但是缺乏对职能部门和学院工作的考核评估，缺乏对已有的目标考核制度，即使有工作绩效考核体系，但是在执行过程中缺乏科学合理性，普遍存在奖罚不明、责任追究不力的问题，结果是“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”等现象出现，缺乏激励竞争机制，从制度上没有打破以往的管理定势，从而影响了学院整体的学生工作水平。
二、院系两级管理体制下做好学生工作基本原则
1.确立“责、权、利”相结合原则。“责、权、利”是统一的整体，相互联系、相互制约、相互影响，因此，应辩证地认识和理解“责、权、利”的关系。随着院系两级管理逐步推进和责权利重新划分，作为学院既要规范管理行为，又要进行有效监督，更要进一步明晰学院、职能部门、系部的管理及工作职责，作为系部要充分调动系部和教职工工作的积极性和主动性，扩大系部办学自，简化办事程序；学院职能部门要切实将日常工作管理重心下移，做到“职能、责任、权利”相一致。同时，要加强院系两级学生工作管理制度建设，要把下放的责任权限规定在这些制度中，并具体落实到位，以利于规范和操作。
2.明确目标、分级管理原则。高校中的学生工作实施院系两级管理，既要符合管理科学的原则，又要符合教育的自身发展规律。在高校具体的学生工作中首先要明确学生工作的总体目标是什么，如何实现，其次要明晰分级管理层次，实行学院目标管理、系部过程管理。学院职能部门把主要精力放在制定规章制度、履行服务职责、加强目标检查、监督和调查研究上来，逐步实现学院的管理模式由过程管理向宏观调控转变。学生处(学工部)作为学院学生工作的职能部门，在校党委的领导下，对系部学生工作实行统一、规范管理；系部学生工作要根据学院总体要求，结合自身实际作出决策，同时也要面向全体学生，实施具体计划，做好具体工作。在机构上，学院的学生管理部门本着精干高效的原则，成立相关职能科室，负责督导系部学生工作的落实；系部为便于做好学生工作，成立学生工作办公室，与系部团总支合署办公，以集中力量开展工作。
3.突出绩效考核、强化目标管理的原则。高校学生工作实行院系两级管理旨在提高管理效率，激发办学活力，调动教职员工尤其是系部办学的积极性，不断提高教育教学质量。为此，要重新调整其静态组织机构和动态运行功能，建立功能齐全、运转协调、灵活高效的工作体制和运行机制。要实现这一目标，必须突出重点，强化考核，实施目标管理。高校学生工作职能部门应重视规章制度建设，确立年度学生工作总体目标、计划，加强对全局的宏观管理和科学调控，如制定院、系两级管理办法，界定职责范围，确立总体框架，对系部的职能、机构、决策机制和权限、责任予以明确；制定院、系两级学生工作实施办法，并建立起对系部学生工作的监督、制约、保障和奖惩机制及相关体系。学院学生工作职能部门围绕工作总体目标、计划要制定目标考核细则和责任追究制度，并在年度中期和末期对系部学生工作绩效进行考核，在考核过程中能科学量化的要尽可能量化，不能科学量化的，则要有具体的定性分析，以体现公平公正，并且做到将考核结果与晋级、评优、奖金分配等挂钩。
4.建立配套制度、保证管理到位原则。学生工作实行院系两级管理，要重视改革的配套性和系统性。凡属于学院一级部门的职能不能强加于系部，同时系部的职能也不能随意上推。应全面梳理办事程序，明确工作规程，并落实职责部门责任，负责解释和协调两级管理实施过程中的问题，加上制度执行力度和工作督导力度，逐步建立规范、科学的两级管理体系，并使之科学化、制度化。
三、学生工作实施院系两级管理的具体措施与手段
1.更新理念，建立全方位的学生工作运行机制。学生工作在院系两级管理体制下，对于长期习惯于“大统领”管理的院级学生工作职能部门和习惯服从领导的系部来说，如何用所赋予的权力妥善进行平面的管理，充分处理好责、权、利的关系，如何明确目标，充分认识分级管理的实质，逐步确立独立管理的意识等，都需要经过一个艰难的适应过程。因此，高校学生工作需要重新确立新的学生教育管理理念，建立健全校内学生工作的组织机构，形成以学生教育管理职能部门和各系部专职辅导员为主体，全校各部门和全体教职工共同参与的“全员推进”学生教育管理的新格局，应充分发挥学生组织，如学生会、自律委、社团组织、班委会等学生自我教育、自我管理、自我服务的力量。这样就可以建立一个内外协调一致，纵横交错的多层次、多侧面、全方位、立体化的学生工作新机制，对于实行院系两级管理体制下的学生工作的有效性，具有极为重要的作用。
2.明确职责，理顺院系两级管理的关系。学生工作在院―系管理模式下，学院学生工作职能部门在政策制定、机构设置、人员安排、措施确定方法等各方面更强调统一管理；系部学生工作主要是如何贯彻落实学院的决策部署，担负着执行的任务。在院系两级管理体制下，在贯彻党的教育方针、培养适应社会需求的人才上，院系的目标是一致的，但要体现各系部的工作特点，院系之间的管理关系就不能简单沿袭老体制下的院、系关系，应该在保证学院实现宏观控制的前提下，让系部拥有一定自，保持相对独立性。在职责上，作为学院一级的学生工作，第一要根据国家对高等教育的要求制定出适合本校特点的学生工作规划、计划和政策；第二要协调好学院与社会、学院与学院、学院与有关部门之间的关系；第三要组织好必要的检查和督查工作。同时应根据各系部和广大同学的共同需要建立一系列直接面向全体学生的服务和指导机构，并形成良好的运行机制；系部学生工作则要根据学院的总体要求，结合本系部学生的特点、专业的特色和学生工作的实际，制定出适合本系部实际的学生工作计划并认真组织实施。在实际工作过程中，学院应尊重基层，依靠和相信基层，在加强宏观指导的同时，充分下放各种审批权和决定权，切不可事无巨细，干预太多，否则既会影响宏观控制，又会影响学院学生工作的正常开展。因此理顺院系两级管理的关系，凡属于学院一级部门的职能不能强加于系部，同时系部的职能也不能随意上推，明确每一级的工作职能、职责是做好学生工作的首要前提。
3.重视配套改革，强化系部管理职能。目前的学生工作面非常宽泛，从招生、奖、贷、助学到就业指导，从日常教育到全面思想工作，从校园文化建设到学风、校风建设，从就餐管理、宿舍管理到学生打架斗殴事件处理等等，几乎无所不包。在院系两级管理体制下，学院学生工作人员要在编制上减少，这样有限的人力和精力不可能涉及所有层面，这就要求在体制改革中，学院要重视改革的配套性和系统性，同时促使系部学生工作能在更加有利的环境和氛围中正常开展。强化系部级学生工作管理重点是强化系部在学生工作开展中的决策作用及其操作功能。
4.建立评价体系，提高学生工作的有效性。建立行之有效的、科学规范的学生工作评价机制，是在院系两级管理体制下提高学生工作绩效的必要手段，也是衡量院系两级管理成效的重要指标。学生工作进行年度工作绩效考评实际上是对学院年度学生工作进行全而的分析、判断和认识，是评定优劣并以此作为奖惩的必要手段和依据。通过年度工作绩效考评，可以衡量系部学生工作状况，同时能发现问题找出差距，改善工作作风，提高办事效率，增强服务意识、提高业务水平。为了保证考评指标体系的客观、公正，具有较强的可操作性，引导学生德、智、体、美等方面全面发展、以努力造就具有创新精神和实践能力的人才目的为出发点。
在建立积极有效的激励机制过程中，抓住关键、掌握动态，建立起对系部学生工作的监督、制约、保障和奖惩机制。在对系部学生工作进行绩效评价之后，还应采取有力的奖罚等激励措施，运用精神和物质的奖励手段，如设立“优秀工作奖”、“特色工作奖”等若干奖项，对于学生工作中表现突出的集体和个人进行奖励，达到鼓励、调动系部学生工作管理层的积极性和创造性的目的，从而提高学生工作水平和工作质量。
参考文献：
