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（1）偿债能力: 流动比率1.06、速动比率0.51、资产负债比率41%、长期负债资产率28%；（2）运营能力：应收账款周转率3.70、应收账款周转天数98.63天、流动资产周转率0.71、流动资产周转天数511.74天、固定资产周转率0.18、固定资产周转天数2 054.6天；（3）收益能力：资产收益率1%、固定资产产出率18%；（4）发展能力：资产保值增值率112%，固定资产增长率9%。
2.1 偿债能力分析：流动比率是流动资产合计数与流动负债合计数的比值，体现了医院偿还短期债务能力的大小。速动比率则是指医院货币资金及可随时变现的有价证券等速动资产总额与流动负债总额的比值，它比流动比率更能体现医院偿还短期债务的能力[1]。在医院日常经营中，药品与应收医疗款的周转速度是影响流动比率的主要因素，如果药品及应收医疗款的周转速度越快，变现速度也就越快。运用这个指标分析时，需要注意流动资产中的“药品”应该用净额，而不是药品的账面金额，否则会虚增该比率的比值。在运用这两个指标时，可以同其他医院或整个医疗行业的平均水平进行比较，一般认为流动比率接近2，速动比率接近1较为适宜[2]。但由于医院经营的特殊性，特别是实行住院预收款制度，使得医院的流动负债显得较普通企业要高，其中相当一部分并不是需要医院用资金去偿还，而是通过将来为病人提供服务来偿还，所以并不能据此认为该医院短期偿债能力差。这两个指标也并不是越高越好，因为流动资产是盈利能力比较低的资产，该指标过高，可能意味着被资金闲置占用，没得到很好的利用。
资产负债比率是医院负债总额与资产总额的比率，反映了资产、债务和净资产之间的比率关系。资产负债比率越大，医院面临的财务风险越大。长期负债资产率是医院固定资产净值与医院长期负债总额之比，它反映了医院自有固定资产抵押偿还长期负债的能力[3]。由于医院会计制度不要求计提各项资产减值准备，尤其是固定资产项目下没有累计折旧进行备抵，因此，在运用这个指标时，应对资产负债中的资产总额，根据医院内部管理的相关资料作出调整。由于公立非营利性医院是不纳税的，又不以营利为目的，借款费用的存在并不能产生抵税效应，其财务杠杆效应也不明显，所以笔者认为医院的资产负债率一般以不超过50%为宜。
2.2 运营能力分析：运营能力分析主要是对各类资产的周转状况进行计算分析，即各相关收入指标与相应资产平均余额之比。具体指标有应收帐款周转率及周转天数、存货周转率及周转天数、流动资产周转率及周转天数、固定资产周转率及周转天数等。由于资产负债表上的存货和应收医疗款是时点数，易受季节性、偶然性等因素的影响。因此计算应收医疗款和存货时应尽量采用详细资料，如各月平均数进行分析比较，并从多方面因素进行分析，以期达到减少存货和应收医疗款占用资金，提高资产运用和管理水平，降低资金成本率。流动资产周转越快，则说明医院的运营能力比较强，流动资产占用资金比较少。固定资产周转快则表明医院固定资产创收能力较强，利用效果好。
2.3 收益能力分析：虽然取得好的社会效益与经济效益都是医院追求的目标。但在当前医院经营体制下，要创造好的社会效益也必须以医院能够维持正常运转为前提。因此，分析医院的收益能力也是很有必要的。反映医院收益能力的指标主要是各项收益率指标，具体有：资产收益率、业务收入收益率、业务经营支出收益率、固定资产收益率、投资收益率等。分析时应注意以下原则：一是要坚持社会效益与经济效益的辩证关系，两者不能偏废或片面追求某一方。二是要坚持用数据说话，由定性分析转向定量分析。
2.4 发展能力分析：医院持续不断地发展是所有医院追求的目标之一，因此掌握和了解医院的发展能力，也是医院经营分析的重要内容。一般说来，医院发展能力分析包括资金、技术（含设备）、人力等方面。其中，资金状况又是主要的，在日益改革开放的条件下，医院的基础设施、医疗器械、人员都可抽象为资金；相反，资金可以转化和表现为开展医疗服务所必备的物质设备和人才技术。今后，医院的发展能力与医院的纯收入关系会越来越密切，呈现一致性，但在某种情况下也会产生背离现象。因此，不能把纯收入与发展能力混为一谈，更不能以纯收入状况的分析代替发展能力的分析。发展能力分析的指标主要有资产保值增值率、固定资产增长率、固定资产更新率。资产保值增值率反应了医院资产的保值增值情况，保值增值是对一个经营实体最起码的要求，否则该经营实体也就没有继续营业的必要。固定资产增长率与更新率则反应了医院在固定资产方面的投入情况，当然，固定资产投资并不是越高越好，一定要量力而行，以满足医院业务发展需要为原则，不能盲目追求大而全的发展模式，否则只能成为发展的障碍。
本文着重利用财务报表数据进行的医院经营能力分析，但实际分析中不能局限于财务报表的资料，且不能只停留在对数值的分析，还应注意各指标间的辩证关系[4]及一些偶然因素对医院经营的影响。
参考文献：
[1] 周晓媛.如何运用财务报表分析医院的经营状况[J].中国卫生经济，2005，24:20.
[2] 张红霞.新形势下医院财务报表分析的内容[J].中国卫生经济，2003，22:19.
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引言
本文在国内外研究者对银行竞争力评价体系的基础上，抽出商业银行竞争力中与高级管理者相关的因素，运用因子分析方法，对我国七家上市银行进行研究，然后分析银行高管学历、薪酬和经营能力的相关性。
一、模型构造
（一）模型结构
CAMEL系统对分析我国上市银行的整体经营水平和风险管理状况，具有重要的借鉴意义[1]，但由于国内外商业银行所处的经营环境、发展阶段等因素不同，因此需要建立符合我国上市银行的评价体系。本文在运用CAMEL体系的基础上，结合其他评价体系以及我国学者的研究成果，建立本文的评价体系如下：
（二）评价方法和步骤
1.根据2007年上市银行年报收集经营能力评价指标，上市银行高管学历、薪酬信息。
2.运用SPSS统计分析的因子分析方法，对经营能力指标进行分析，找出主要指标及其权重，算出各上市银行的得分。
3.分析经营能力、学历和薪酬的相关性。
二、指标选择、数据整理与因子分析
（一）经营能力指标[2]
1.盈利能力指标
盈利是银行经营的最终结果，是股东投资的最终目的，结合我国上市银行的实际，本文选择资产收益率（ROA）、资产回报率（ROE）、流动资产增长率、流动负债增长率指标，如下表：
2.其他相关指标
为全面反映商业银行经营能力，本文增加了反映资产质量指标的不良贷款指标，反映资本充足率指标和反映银行经营与发展能力指标：总资产增长率、主营业务收入增长率、营业利润增长率、税后利润增长率和净资产增长率。各银行相关数据如下表：
（二）学历薪酬指标
从上市商业银行年报提取高管学历、薪酬等分析指标，为以后研究薪酬、学历、经营能力做基础支撑。为研究简单，将商业银行学历通过设定定值的方式进行量化，具体为：博士设定值为10、硕士设定值为7、本科设定值为5、大专设定值为3。各行相关数据如下：
（三）商业银行经营能力的因子分析
1.因子分析模型分析
因子分析方法的核心思想是以因子分析模型为出发点，在满足数据信息丢失容许的范围内对多个指标提取公因子，通过计算确定哪些因子对原始变量有影响以及影响大小。通常，提取因子数目少于原始变量，但可以较全面地描述原始变量。因此，因子分析属于降维处理的范畴，使指标体系的分析更加简单有效。为商业银行经营能力评价体系建立的因子分析模型可简记为：
X=AF+ξ
且满足下列条件：
（1） m≤p
（2） Cov(F,ξ)=0，即F和ξ不相关
（3） D(F)=Im，Im为单位矩阵，即F1、F2…Fm不相关且方差为1。
其中X=（X1，X2…，Xp）T是可实测的p个指标所构成p维随机向量，F=(F1,F2…,Fm)T是不可观测的向量，F称为X的公因子，矩阵A称为因子载荷矩阵；ξ称为X的特殊因子，包含了随机误差。
以7家上市商业银行的11个指标数据为样本，计算样本协差阵的特征值。从因子提取和旋转结果（如表4）来看，前3个因子累计方差贡献率为92.232%，即此3个公共因子可以描述原变量总方差的92.232%，大于80%，可以认为这3个因子基本反映了原变量的绝大部分信息。从公共因子碎石图中我们还可以证明：当取1、2、3个公共因子时，特征值变化非常明显，当取4个以后的公因子时，特征值变化很小，基本趋于平缓。从采用方差极大正交旋转法后的结果可以看出，因子变量在许多变量上都有较高的载荷。从协方差阵上看，因子变量是正交的、不相关的，这也验证了我们的假设。
2.因子得分
在以上分析的基础上，计算浦发、华夏、交通、工商、建设、中国和宁波银行的经营能力因子得分，同样运用SPSS软件，结果如表5：其中F1、F2、F3为各斜因子得分，Z为各上市商业银行经营能力得分，由方差贡献率和F1、F2、F3的代数和表示，P为按得分排序。可以看出：股份制银行经营能力相对较强，其中宁波银行最为突出。
（四）学历、薪酬与经营能力的相关性分析
结合表3与表5分析结果，运用SPSS软件分析学历、工资和经营能力的相关性，得出相关系数。在这里我们采用了Pearson简单相关系数，对三者进行分析。Pearson简单相关系数显示学历与薪酬的Pearson Correlation值为0.370，薪酬与经营能力的Pearson Correlation值为-0.731。
三、相关结论
通过以上分析，得出如下结论：
1.四大国有银行动态经营能力低于其他银行。因子得分结果显示，经营能力前三名分别为宁波银行、交通银行和浦发银行，作为四大国有商业银行的中国银行、工商银行和建设银行，其经营能力得分排名分别为第七、第六和第四。
2.商业银行高管学历高，薪酬也高。统计显示，商业银行高管平均学历为7.44，略高于硕士研究生学历，工商银行高管平均学历最高，为9.6，略低于博士学历。薪酬方面，商业银行高管平均年薪为167.12万元人民币。根据有关数据显示，国内上市公司高管的平均年薪为29.08万元人民币，其中有238家公司的高管最高年薪低于10万元人民币，商业银行高管工资严重偏高。
3.薪酬与经营能力倒挂，高管薪酬没有体现业绩激励的作用和效果。①薪酬中的绝大部分属于固定薪酬，浮动薪酬和股权薪酬的比例很小。银行高管的薪酬设计和激励制度没有科学的依据，更多的情况下是由银行高管与股东之间的讨价还价而成。②学历也是这种讨价还价的砝码之一，这也可以解释学历薪酬弱正相关。从另外的角度看，商业银行普遍存在的“内部人控制”也为这种倒挂的薪酬体制提供了滋生土壤，在大股东为国有股份的上市公司，所有者的监管往往处于缺位状态，在这样的情况下，企业高管们的薪酬设计就等于高管们自己控制和决定。这也是银行高管薪酬严重偏高的原因。
参考文献：
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【作者简介】裴文秀，河北融投控股集团有限公司，石家庄经济学院硕士研究生，研究方向：金融、房地产。
当传统建筑业、房地产业、钢铁产业等陷入困境、亟需深刻变革的时候，新型材料产业作为绿色新生产力，已成为这个时代经济发展中的一个不可逆转的历史选择。
所谓新材料，是指新出现的或正在发展中的具有传统材料所不具备的优异性能和特殊功能的材料；或采用新技术(工艺、装备)，使传统材料的性能有明显提高或产生新功能的材料；一般认为，满足高技术产业发展需要的一些关键材料也属于新材料的范畴。而建筑新材料是用黄土、煤矸石、煤灰、植物纤维、玻璃等做原料并运用新技术制成的，其最大的优势是可以替代水泥，节约资源。
一、传统建筑业经营能力分析：以万科集团为例
万科集团（简称万科） 在我国建筑业称得上是处于龙头地位，分析其财务报表，足可反映我国传统建筑业特别是房地产业的经营状况。查询万科2014年6月到2015年3月份财务报表，进行如下分析。
（一） 盈利能力分析
分析万科2014年6月至2015第一季度5个利润率指标（表1、图1）。
由表1、图1 可见， 2014 年6 月至2015 年第一季度，万科的主营业务利润率、成本费用利润率、营业利润率较高，而总资产利润率和总资产净利润率很低，说明投入产出比不协调。
（二） 成长能力分析
由表2、图2可见，变化最大的是净利润增长率，由2014 年6 月的5.4104%下降到2015 年3 月的-44.5761%， 说明万科的成长能力在走下坡路，至少是经营状况起伏不稳。
（三） 偿债及资本结构分析
1.利息支付倍数2015年一季度比2014年6月份增长了近50%。说明万科企业融资力度大，企业经营运转资金大部分靠融资，自有资金欠缺。
2.长期负债比率2015 年一季度是5.3566%，虽然比2014年6月份降低了一些，但仍表明万科在经营过程中存在较大的风险，应严格控制规模，而不应再无限扩张。
3.资产的经营现金流量回报率由2014 年6 月的0.0068%下滑到2015 年3 月的-0.0292%，暴露出目前我国实体经济的低迷现状。
二、对照国资委标准，发现传统建筑产业存在的问题
2014年，国资委制定了《企业绩效评价标准值》，对照国资委建筑业大型企业标准，万科存在如下一些问题。
（一） 资产负债率高
2014 年底，万科资产负债率达到77.2046%，2015年达到77.9098%，低于企业标准优秀值近20个百分点，说明万科存在很大风险。
（二） 流动资产周转率低
万科的流动资产周转率（次），在2014年的6月、9 月、12 月以及2015 年第一季度分别为0.0906次、0.1374次、0.3228次、0.0188次。流动资产周转率很低且不稳定，只有2014 年12 月能够达到大型企业标准的较差值，其他月份都低于企业标准较差值， 2015 年第一季度只有0.0188次，说明万科的流动资产周转速度慢。
（三） 总资产报酬率低
万科达到了平均值，但低于优秀值，说明万科指标离大型企业标准还有一定距离，需要努力经营。
（四） 增长率低
万科销售增长率、营业利润增长率、总资产增长率这3 个指标既低于平均值，也低于优秀值，说明万科经营增长状况不理想，应积极培育新的经济增长点。
表3是具体的比较值。
尽管这里分析的是万科集团，但也反映了我国传统建筑业的通病，即传统建筑业普遍有盲目扩张的倾向。当资不抵债时，就通过融资特别是民间借贷来维持企业的资金链，这对企业有很大的风险，对出资方也有很大的风险。如何拯救传统建筑业，建筑新材料的问世就具有划时代的意义。
三、建筑新材料的优势
新材料是战略性新兴产业发展的支撑和保障， 更是推动技术创新的先导。“ 十三五” 期间，建筑新材料发展将围绕国民经济和社会发展的重大需求，以加快材料工业升级换代为主攻方向，以提高新材料自主创新能力为核心，以新型功能材料、高性能结构材料和先进复合材料为发展重点，通过产学研用相结合，大力推进科技含量高、市场前景广、带动作用强的建筑新材料产业的规模化发展，为国家重大工程建设等提供支撑和保障。
（一） 节约了施工费用
比起传统建筑，用建筑新材料（以下简称新材） 模块化建筑，80%的工序靠工厂化完成，少量在现场装配式吊装完成，工艺简洁，工种单一，快捷、省时、高效，施工费用大大降低。据调研，新材建筑墙体，现场安装1个工日可完成9.5m2，施工速度是混凝土砌块墙施工速度的3.9倍，用工量仅为传统施工工艺的1/10，等于相对创造了效益和利润。
（二） 降低了人工成本
建筑新材每平米人工投入约42元，而传统砌体墙每平米人工投入约84 元，新材竟节约了一半；新材建筑高层基础施工费用约181元/m2，而传统高层建筑基础施工费用约为458元/m2，节约了近60%的费用；新材建筑主体结构施工费用约为249 元/m2，而传统主体结构施工费用约为395元/m2，可节约37%的费用；新材建筑内外墙施工费用约为63 元/m2，而传统内外墙施工费用约为338元/m2，节约了90%的费用；新材楼层板施工费用约为10 元/m2，而传统楼层板施工费用约为400元/m2，可节约97.5%的费用（图3）。
（三） 降低了综合费用
新材模块化建筑高层基础综合费用约为533元/m2，而传统建筑行业高层建筑基础综合费用约为1513 元/m2，新材费用节约了65%；用新材模块化建筑主体结构综合费用约为999元/m2，传统建筑行业建筑主体结构综合费用约为900 元/m2，新材费用略多99 元；用新材模块化建筑内外墙综合费用约为443元/m2，传统建筑行业建筑内外墙综合费用约为769 元/m2， 费用节省了43%；用新材模块化建筑楼层板综合费用约为295元/m2，传统建筑行业建筑楼层板综合费用约为1125元/m2，费用节约了74% （图4）。
通过新材建筑和传统建筑成本相比，可看出新材建筑综合整体造价成本优势明显，综合测算，可以降低综合成本30%以上。而且，使用新材建筑无论在工期、用工量还是资源、效率等方面，都具有传统建筑不可比拟的优越性。不仅如此，建筑商还会因为使用建筑新材而抢占市场先机，以其前所未有的简单、高效抢占市场，具有强大的盈利能力和广阔的市场前景。
四、建筑新材市场前景分析
（一） 是优先选定的建造方式
以卓达房地产为例，使用建筑新材建设的周期比传统建筑缩短了2年。也就是说，在传统建筑的3 年一个周期内，使用新材建筑3 个月就可以主体封顶，15 个月可以完全清盘。而传统建筑如按5年时间清盘考虑，使用新材建筑可使财务成本降低45个月的利息，资金周转率增加了3倍，可增加200%的利润，节约了资金占用等财务成本，增加了投资收益率。
综上所述，在建筑新材推向市场期间，相对于传统建筑业的建筑成本，新材建设企业可以适当提高10%～20%的新材模块化建筑售价，开发商在综合以上因素后，一定会优先选定建筑新材模块建筑的建造方式。
（二） 是绿色环保的必然趋势
纵观全球，推行低碳化、节能减排降耗是大势所趋。建筑新材从原料采集加工合成到模块化建筑，不产生建筑垃圾，符合低碳环保，可循环利用，可持续发展理念，是未来绿色环保的必然发展趋势。
（三） 为钢铁企业注入复苏活力
2014年以来，由于市场低迷，产能过剩，需求不足，像河北钢铁集团这样的大型集团吨钢利润仅为200多元。目前，新材建筑正在全国40余座城市进行产业新城建设中，每年需钢构价值600多亿元。据调查，仅卓达集团2015年一年就有4.6 亿建筑平方米的产能，按照每平方米建筑使用30 千克～40 千克钢铁计算，一年就要消耗钢材1840 万吨。可以说，新材建筑的推广会为众多钢厂注入复苏的活力。
参考文献
[1][EB/OL].hkstock.afinance.cn/jjyj/201104/338522.html.
[2][EB/OL].新浪财经网,万科上市2014-2015 第一季度财务指标.
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企业经营管理是指在日常运营中，为了确保经营目标顺利实现，企业优化调整各类业务的一系列管理与运营活动，比如，生产、营业、财务。在经营管理中，企业必须根据自身运营情况，坚持具体问题具体分析的原则，采用适宜的运作模式，优化完善经营方式、管理机制等，多角度、多层次提高自身的经营管理能力，有效解决存在的问题，获取更多的经济利润，不断增强自身核心竞争力。
一、提升企业经营管理能力的重要性
（一）增强核心竞争力
在新时代下，我国社会市场经济体制日渐完善，对不同行业、领域企业已提出了新的更高要求，要注重自身经营管理能力的提升，这也是其得以生存发展的关键所在。在日常运营中，企业必须立足于自身基础，运用发展的眼光，统筹规划，更好地适应瞬息万变的外部环境，优化完善“公平、有效”的管理机制，逐渐提高自身的经营效率，为提升经营管理能力做好铺垫。同时，当下，企业之间的竞争已演变成核心竞争力的竞争，可以避免企业价值被模仿、复制，而这关乎企业竞争的成败，经营管理能力是其核心竞争力的最重要组成要素，也就是说，提升企业经营管理能力，有利于增强其核心竞争力。
（二）降低运营成本，改善组织弹性
站在客观的角度来说，企业经营能力的提升可以降低运营成本，获取更多的经济利润。在日常运营中，随着各项成本不断增加，企业获取的经济利润必定会减少，有效控制各项成本至关重要，可以改善其盈利情况。企业必须多角度提升经营管理能力，提高经营管理效率的基础上，不断降低经营成本，顺利实现成本控制目标。同时，在生存发展道路上，良好的组织是企业更好地适应复杂多变市场环境的关键所在。一旦内部组织框架不科学、不合理，企业经营管理能力将不断下降，无法根据社会市场环境变化调整相关的策略，阻碍自身的长远发展。也就是说在运营过程中，企业必须注重自身经营管理能力的提升，改善组织弹性，更好地面对瞬息万变的市场环境，不断增强核心竞争力。
二、企业经营管理能力提升的策略
（一）更新经营管理理念
在现代化企业经营管理中，管理理念的创新直观重要，是有效引导具体管理行动的关键性内容。企业领导者必须与时俱进，更新经营管理理念，营造良好的内部管理环境，要多角度、多层次适时引入最新管理理念、管理观点，比如，危机管理意识、战略意识，要以社会市场为导向，不断探索新的经济管理理念。企业要借助先进的经营管理理念，确保一系列生产与经营活动顺利开展，确保制定的经济管理方针以及目标顺利实现，拥有科学的管理与全局观念，促使自身发展符合社会经济发展的客观要求。企业领导者必须运用发展的眼光，科学管控企业内外环境，为提升经营管理能力埋下伏笔。
（二）健全经营管理制度
在运营管理中，企业必须综合分析主客观影响因素，优化完善已有的经营管理制度，构建“科学、合理”的经营管理制度，有效管理、约束、限制乃至引导与疏导内部不同岗位工作人员，确保工作人员的行为在管理制度规定的范围之内，避免出现“一岗多人、一人多岗”现象，有效防止“权、责、利”混淆，确保一系列经济活动顺利开展，借助合理化的经营管理制度，逐渐提高自身的整体执行能力。在此过程中，企业必须有效解决已有组织模式问题，要站在全局的角度，优化完善经营管理制度，促使企业的“生产、经营、管理活动”有效融合，处于统一的网络结构体系中，要随时关注市场动态变化，适时调整经营管理制度中的相关内容，使其更加合理化，更具实践操作性、管理效力。企业还要以经营管理制度为中基点，制定合理化的奖罚制度，全面推行经营管理制度，促使内部全体员工积极、主动参与到经营管理中，认同企业文化，创造更多的价值。
（三）优化创新经营管理模式，完善经营管理组织架构
在新形势下，企业必须注重经营管理模式的优化创新，加强信息化管理，更好地适应市场动态变化。一直以来，我国都特别重视现代化企业经营管理模式的应用，但这不等同于机械、复制的管理模式，企业必须根据市场客观需求，借助最新经营管理理念，优化创新已有的经营管理模式，不断提高经营管理效益，要注重信息化建设，随时掌握产品各方面最新信息，比如，生产、制造，降低运营过程中的风险系数，避免内部资金链断裂，造成严重的经济损失。此外，企业要优化完善经营管理组织架构，使其具有“扁平化、无边界、虚拟化”的特点，促使各职能部门处于统一的网络体系中，避免出现孤岛现象，有效压缩行政管理层级，实现各部门资源共享，顺利开展各项经营管理活动，不断提高经营管理能力。
三、结语
总而言之，在社会市场经济背景下，企业经营管理是企业生存赢利的重要保障，关乎企业市场经营成果。在运营管理过程中，企业必须根据自身各方面情况，更新经营管理理念，优化完善经营管理制度，注重经营管理模式创新等，逐渐提高自身经营管理能力，确保各项生产与经经营管理活动顺利开展。以此，有效控制运营成本，具有较好的“经济、社会、生态”效益，能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，走上健康持续发展的道路。
参考文献：
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从政府对银行业采取稳步推进改革的态度看，银行业今后的格局短期内不会有大的变化，仍然会维持现有的专业化主导格局。出于稳定金融市场的考虑，混业经营的限制不会很快放开。从长期来看，我国银行业的竞争格局更有可能发展成类似美国银行市场的“适者生存”格局。从我国金融法规的变化趋势来看，在国内银行实力不断增强的基础上，政府将促进金融市场的自由竞争，允许银行在不同的领域展开竞争，而我国规模庞大的市场也将为各种类型的银行提供广阔的发展空间。但是，竞争的加剧总是会带来行业利润率的降低。因此，国有商业银行如果要在今后激烈的市场竞争中得到发展，一方面是要有不断满足消费者需求的新产品，一方面也要降低经营成本。
二、商业银行定价权限政策约束
定价政策是影响企业盈利能力的重要方面。商业银行作为一个企业，对提供的服务收费原本是应有的权利，2003年6月26日颁布的、从今年10月1日起实施的《商业银行服务价格管理暂行办法》为银行收取服务费用提供了法律依据。尽管还未有数据显示该办法的实施为银行增加了多少收入，但是服务收费的放开使银行能够更加自主地根据经营战略、自身条件确定产品价格。可见，服务收费的放开对增强银行的盈利能力、提升竞争力有很大帮助。当然，商业银行服务收费，还是要根据服务的性质、特点和市场竞争状况，分别实行政府指导价和市场调节价。除此之外还规定了不得对人民币储蓄开户、销户、同城的同一银行内发生的人民币储蓄存款及大额以下取款业务收费。不过有了大多数服务的定价自，国有银行更需要加强对新业务的创新，通过提供独特的、有吸引力的、适应客户需求的产品和服务，开拓利润空间，提高盈利能力。
三、税收政策的影响
我国金融税收为国家财政做出了极大的贡献。1997年之前金融保险业缴纳的营业税为5％。税制的改革中，金融保险业所得税改革严重滞后于其他行业，在1994年税收改革时，内资企业所得税税率统一为33％，但国有商业银行等金融保险机构继续按照55％的税率向国家财政计缴所得税，一直延续到1997年1月1日才下调为33％。从银行的盈利能力角度来考察，它和税收的关系最为直接。判断一家银行盈利状况的好坏，通常以税前资产利润率(ROA)作为衡量指标。我国银行业在八十年代中期至九十年代初期，盈利额有了很大的提高，四大国有商业银行的税前利润合计从1985年的130亿元，增加到1992年的320亿元，增长了一倍以上，但到了九十年代中期以后，其资产汇报率明显下降。因此，四大国有商业银行的税前资产利润率基本上呈现逐年递减的发展趋势。特别是在1997年开始，由于提高了商业银行的营业税率，这一现象更为明显。和国内其他服务性行业相比，现行银行营业税率仍然很高，这直接影响了商业银行的盈利能力。
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二、企业在提升经营管理能力所遇到的问题
1.企业管理机制尚不健全
企业经营管理固守成规，缺乏科学性、灵动性，在管理制度上仍沿用以往单一的管理组织模式，这就使得企业组织管理模式不科学，造成了各部门责任不明，缺乏畅通的信息传递，企业运作模式单一的后果。有些企业管理部门设置不合理，虽然制定了经营管理相关制度，但在业绩考核上只是走走形式，在实际经营管理中也不能得到贯彻落实。因此完善企业经营管理机制就显得尤为重要。
2.人力资源管理不合理
我国大多数企业存在着人力资源不合理问题，由于人力资源不够稳定，人员流动频繁，使得各部门工作进度与质量也在不同程度上受到了影响，最终影响到了整个企业的经营管理。从员工角度来讲，缺乏定期的技能及经验的教育和培训，即使有机会，再学习培训时间也不长。这使整个企业的综合实力被拉低，严重地影响了企业的生存与发展。因此只有提升企业员工的技能和素养，企业的整合与整体综合能力的提升才有可能。同时，企业还缺少公正公平的考核机制，员工无法团结一致，对整个企业发展造成了巨大影响。
3.企业创新能力较差，缺乏创新型人才
通过对我国企业经营管理的现状进行分析发现我国企业在制定其生产经营决策时遵循的仍是传统的观念与思想，缺乏创新意识，使得企业在管理、技术等各方面落后于国外的一些企业，因此企业在面对激励的市场竞争时处于极为不利的地位。对企业而言，要创新就必须要有创新型的人才。企业若是无法抓住机遇，慧眼识才，导致人才流失，那么企业的经济效益必将下滑。企业的市场竞争压力越来越大，人才流失将会变得更加严重，企业进入到恶性循环当中。因此，企业如果要适应经济全球化与激烈的市场竞争，必须注重培养创新型人才。
三、对如何提升企业管理能力进行的探究
1.对企业经营管理模式进行创新
提升企业经营管理能力不是一朝一夕就能成功的，需要企业内部的各部门、各位工作人员的共同努力和相互配合，仅有配合是不够的，我国一些企业在经营管理中仍然遵循陈旧传统的管理模式，墨守成规，要使企业发展，那么就必须对企业经营管理模式进行创新，更新企业经营管理理念。在现代企业经营管理中，企业必须树立创新的现代企业经营管理理念，构建科学有效的经营管理制度，对企业经营管理模式不断进行创新，这样不仅可以为企业营造良好的内部管理环境，还可以使得企业发展更为迅速。在科学严格的管理制度之下，既约束了员工的行为，又保证了员工的行为在管理制度的范围内。当然，光有制度是远远不够的，企业要持续发展，就必须立足于创新，需要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新，随时为企业的生存和发展注入新的活力。企业经营管理观念不断创新的同时，需适时引入危机管理战略等意识，通过应用先进理念对企业生产和经营进行指导，保证企业在经济管理方针和目标的制定中形成科学的管理观念和全局观念，最终推动企业发展，适应社会经济的发展步伐。但企业的经营管理模式不能僵硬的执行，要需要适时调整管理制度中的相关内容，以提升管理模式的实际操作性和管理效力。
2.注重培养人力资源管理方面的人才
一个企业如果要稳定发展必须具备高素质水平的管理者，除足够的管理知识，这些管理者还应具备一定的技术能力，带动员工和企业不断前进。所以管理者的素质能力对企业来说至关重要，必须在这方面投入足够多的人力物力进行人才的发掘和培养。对于企业员工和管理者需要建立相应的考核机制，只有有效的激励与绩效评估才能促进企业凝聚力的发展。还要引入必要的奖罚机制，促进经营管理制度的发展并提高员工的自觉意识。高素质的管理者对一个企业的生存和发展来说至关重要，是企业稳定发展进步的重要保证。
3.努力提高企业的自主创新能力
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绪论
江苏双良集团有限公司于1982年创业起步，经过二十余年的专注与创新，从单一的中央空调制造业发展成为集机械制造、化工新材料、酒店服务产业于一体的大型多元化企业，名列中国机械工业五百强。但一系列的光环背后，无法掩盖的是双良集团在化工领域的失败，其拥有的上市子公司有利控股正是其最佳失败样本。
观察双良的发展路径我们不难发现，其一贯奉行非相关多元化的发展战略，却每每导致盈利空间节节下滑。如今，双良继续多元化道路，大举进入节能、海水淡化、物联网等领域，开始了全新的尝试和挑战，是否会重演化工领域的失败尚待观察。
一、相关概念
1.多元化经营的含义。多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略。美国著名企业战略理论家Ansoff（1957）在《多元化战略》一书中最先对多元化进行界定。他认为，“用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。”将企业多元化经营分为相关多元化与非相关多元化是最基本的分类方法。相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，其实质就是以企业自身优良实力为依托，通过在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而提高企业利润。非相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，由于业务关联性低，其资源共享、协同效应比较差，除了财务资源、品牌资源等，其他资源很少能够直接利用。
2.多元化经营与企业绩效的关系。理论上关于多元化经营对公司绩效的影响褒贬不一，在学术界和实务界主要有以下三种观点：多元化经营能够为企业创造价值；多元化经营会破坏企业价值；多元化经营能否成功取决于企业是否具有成熟的内部条件和外部环境。多元化经营的收益主要表现在降低公司经营风险，增强公司借债能力及建构内部资本市场，降低公司的筹资成本。其负面效应是可能会造成过度投资、跨行业的过度补贴及容易由于信息的不对称而导致资源配置缺乏效率。
二、企业非相关多元化经营的影响因素
（一）非相关多元化的企业内部动因
1.剩余资源。企业内的剩余资源是企业非相关多元化的必要条件。企业拥有的剩余资源越多，越促进企业的多元化行为。根据影响作用程度的不同，我们可将企业资源分为有形资源、无形资源和财务资源。
2.核心竞争力。在影响企业的各个因素中，最关键的是核心竞争力，它为企业非相关多元化积累并持续提供资金、技术和人才支持，为企业实施非相关多元化提供强有力保障。若企业的核心竞争力没有建立起强大的竞争优势，就贸然开展非相关多元化，必然会使企业陷入困境。
3.组织结构。企业的组织结构可分为U型和M型两类。U型结构是一种集权式的纵向结构，信息失真度大，适合于中小型、单一化经营的企业，也是目前中国大多数企业常用的。M型结构是一种高效的组织形式，信息沟通充分，是多元化经营理想的组织结构模式。
（二）市场对企业非相关多元化的影响
1.宏观经济环境。利润增长点的形成和分布的变化，是与宏观经济周期密切相关的。一般来说，只有当宏观经济进入上升期时，新兴行业和新的利润增长点不断涌现，此时实施多元化效果较为理想。因此，实施非相关多元化的企业应对宏观经济的运行及其变动趋势有正确的判断。
2.行业生命周期。任何一个行业都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。对非相关多元化经营的企业来说，往往采用外部并购的方式。因此目标行业的选择时机最好是初创期或成长期，而且行业的生命周期要长。
3.政府干预。新兴市场或经济转型期国家，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响，因此企业在做非相关多元化选择时，不得不将其作为一个重要影响因素而加以考虑。
三、双良集团在化工领域失败的案例研究
（一）研究对象情况
江苏双良集团创立于1982年，目前主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良目前控股两家上市公司：双良股份和友利控股。
2003年开始，双良科技经过一系列的资本运作，从最初的蜀都成功变身友利控股，主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，虽然短期内对公司业绩提升很大，但毛利率却从投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危机爆发后，苯乙烯价格受到空前冲击，双良不得不重新寻找业绩平衡点，成立了节能事业部，重点推动EPS、余热和海水淡化。在保温材料领域，双良已经是后进入者，其竞争力和盈利前景都要打上一个问号。
（二）企业内部动因分析
1.剩余资源不足。剩余资源为企业实施多元化提供了物质基础，企业拥有的剩余资源越多，就越有资本和实力进行多元化行为。财务资源作为企业剩余资源，其考量的标准之一即企业的现金牛业务规模。作为企业的主要利润支撑点，现金牛业务将为非相关多元化提供关键的资金支持。为了防范非相关多元化的潜在风险性，企业必须有充足的资金以应对新产业开拓期的经营亏损，否则将很可能因现金牛业务的超负荷而导致核心产业的疲劳和衰退。盘点双良入主蜀都以来几年的经营之路，这家上市公司的业绩走势如同过山车，波动幅度极大。据2006―2010年年度报告显示，友利控股毛利率除了2007年飙至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，远低于同行业的华峰氨纶、烟台氨纶。财务资源的不足，对双良非相关多元化经营造成一定的负面影响。
2.核心竞争力有待加强。核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。很多成功的西方企业一般都是先集中培养和发展其主业产品的核心竞争力，直到企业的市场支配力优势明显的情况下才考虑从事多元化经营。但中国企业却往往在原来产业尚有潜力充分发展的时候为其他领域的高预期收益所吸引，抽出资金投入新产业，结果却削弱了原产业的发展势头。双良集团化工领域的失败便是一个很好的例子。双良最为人所知的生产中央空调机组，而这项业务也是双良多年来业绩最稳定的部分。但双良市场拓展能力较差，没有足够的投入开发除吸收式空调以外的新产品，而且其市场占有率远远低于大金、特灵、麦克维尔调、约克等国外品牌，与美的、格力、海尔等国有品牌也存在较大差距。从2009年中国中央空调市场的情况来看，市场依然被品牌所瓜分，双良主营业务的行业竞争力相当有限，需要进一步发展壮大。
（三）市场影响分析
1.选择进入的时机不当。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。首先，从产业发展角度分析。国内氨纶生产起步于20世纪80年代，到2002年底市场已渐渐趋于饱和，双良集团却选择在此时进入这个行业前景堪忧的行业。而在保温材料领域，双良已经是后进入者，因此其2009年推动的EPS生产项目的竞争力和盈利前景都要打上一个问号。没有选择进入处于投入期或成长期的行业，双良集团的非相关多元化战略非但不能分散反而提高了企业风险。从企业发展角度看，企业在选择多元化战略的时候应充分考虑自身是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。双良在苯乙烯领域的竞争优势并不明显，其生产苯乙烯的原料全部都要对外采购，而且原料需要特殊储藏，运输成本和储藏成本都远高于一体化石化企业。而其目前最大的“噱头”在于其高调涉足海水淡化设备制造领域，并直指目前最先进的技术，但这高高在上的技术门槛对双良来说着实是个严峻考验。双良在化工领域的失败的原因之一就是其在新进入行业不具有很强的竞争优势，不能与主业优势互补并相得益彰，造成了资源分散、运作跨度和费用加大，结果增加了经营风险。
2.政府政策的影响。在不成熟的市场条件下，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响。双良的非相关多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江阴市政府的政策支持下，双良才顺势进军化工新材料领域。但是，企业集团化应该是一种市场选择，这种由政府主导而形成的产业链往往不具有可持续的内生动力，这样组建起来的集团也很难成为具有竞争力的市场主体，最终只会造成大而不强的局面。
结论
双良集团在化工领域的失败在于对企业自身的情况以及核心竞争力没有正确的认识，对战略的选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺乏远见。它的失败经历对中国其他同类型的企业具有重要的借鉴意义：企业选择多元化发展模式，一定要对企业自身的情况有正确的判断，对新进入领域的发展前景有科学的预测，依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。唯有这样，实行多元化战略的企业才能做强、做久。
参考文献：
[1][英]多纳德・海,等.产业经济学与组织[M].北京:经济科学出版社,2001.
[2]张明林,刘静.企业非相关多元化经营战略的动因分析[J].商业时代,2009,(29).
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核心能力与供应链理论的融合
供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。
供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。
而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像VMI这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(Michaelhammer,1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。
基于核心能力的供应链竞争
（一）核心能力理论
企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。
核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。
（二）基于核心能力的供应链管理
核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。
供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。
供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。
一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。
（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用
核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。
在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：
对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。
对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。
核心能力视角下的供应链竞争层次分析
（一）供应链核心能力的形成机制
从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。
又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享――各节点贡献知识――吸收、整合创新――节点核心能力提升――供应链竞争能力的提升――知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。
从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。
（二）供应链竞争的层次性
通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。
供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品―市场的直接竞争，如图4所示。
通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。
有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。
供应链竞争层次对我国企业的启示
就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。
由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。
这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。
也就是说，在目前国内核心企业还没有能力发展出供应链联盟的管理能力的时候，采取选取有核心能力的供应链成员企业加入供应链之中，避开在构建供应链核心能力上的高难度，以单个企业的强势核心能力弥补整体供应链管理与协调能力的不足。这是目前无法构建供应链核心能力前的权益之计。
进一步，如果寻找到有核心能力的企业还仍然十分困难，可以以现有的企业能力水平为基础，创造条件，通过积极的互补性合作互惠的方式使核心能力的培养和供应链组建同时进行。
参考文献：
1.孙元欣.供应链管理原理.上海财经大学出版社，2003
2.马士华等.供应链管理.机械工业出版社，2000
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一、我国公路运输的基本现状
随着公路建设网络特别是高速公路网络建设的推进，我国公路运输能力不断加强，对经济社会发展的促进作用不断加大。
（一）公路旅客运输的基本情况
1-11月，2010、2011、2012年全国旅客运输量分别为2781056、2998776、3242045万人，分别同比增长8.4%、7.8%、8.1%。分地区看，2012年1-11月，全国旅客运输量从多到少依次为广东、四川、江苏、山东、浙江、安徽、河南、湖南、重庆、北京、湖北、陕西、河北、辽宁、广西、江西、贵州、福建、吉林、甘肃、云南、海南、黑龙江、新疆、山西、天津、内蒙古、宁夏、青海、上海、，其中超过10亿的有11个省份，少于1亿的有2个省份，其中旅客运输量最多的广东（500635万人）是最少的（3424万人）的146倍。从增长速度来看，增长最快的贵州增速达17.3%，超过10%的省份有6个，增速最慢的为浙江，仅增长0.9个百分点。
（二）公路货物运输的基本情况
1-11月，2010、2011、2012年全国货物运输量分别为2220862、2555412、2922522万吨，分别同比增长15.1%、15.1%、14.4%。分地区来看，2012年1-11月，从绝对量来看，全国排名依次为山东、安徽、河南、河北、广东、辽宁、湖南、四川、江苏、广西、内蒙古、浙江、江西、陕西、湖北、重庆、山西、云南、福建、新疆、吉林、黑龙江、贵州、上海、甘肃、宁夏、天津、北京、海南、青海、，超过10亿吨的省份有13个，少于亿吨的省份有2个，货运量最大的山东（271585万吨）运量是最小的（990万吨）的274倍。从增长速度来看，增长最快的甘肃增幅达到36.8%，而增速最小的仅为6.5%。
二、公路运输对地方经济发展的影响
无论是公路旅客运输还是货物运输，其对经济发展的促进作用都可以从多个方面来探讨，如公路收费会对地方经济发展形成一定的促进作用等。
（一）公路运输能够带动住宿餐饮乃至于零售业等产业的发展
公路运输能够带来较大的人流，这些人流中有相当部分需要进行餐饮、住宿、娱乐等方面的消费，这就可以大幅度的促进地方经济的发展。统计显示，2010年，我国批发与零售业、住宿和餐饮业的增加值分别达到35746.1、8068.5亿元，住宿和餐饮业中，过千亿的省份有广东，增加值小于百亿元的仅甘肃、海南、新疆、宁夏、青海、六个省份，批发零售业中，增加值过千亿的有15个省份，而少于百亿元的仅宁夏、青海、三个省份。与公路建设情况进行比较，公路运输能力较差的省份其住宿餐饮、零售收入也相对较少（北京、天津、上海除外）。此外，公路运输还能够推动汽车维修、汽车零配件等相关产业的发展，这也会形成一定的促进作用。
（二）公路运输能够带动旅游等产业的发展
公路运输能力的提升，能够为人们出行带来较大的方便，从而可以激发人们的旅游热情，促进旅游产业的发展。以北京和天津为例，2011年春节期间，北京各景区共接待游客827万人次，其中外地来京游客、市民在京景区旅游、乡村民俗游分别消费22.43亿元、10.86亿元和7532万元，到天津过夜的北京游客20.75万人次，旅游消费1.24亿元。由此可见公路运输对旅游产业发展的促进作用。实际上，虽然铁路运输、航空运输和海运都具有自身的优势，但大多需要与公路运输相配套才能更好的发挥其对经济发展的促进作用。这就使得公路运输的地位更加凸显。
（三）公路运输能够带动仓储等物流产业发展
公路货物运输能够有效促进物流产业的发展，并且在一些交通枢纽城市还会形成物流中心，形成强大的物流，并进而促进地方经济的发展。2012年上半年，我国物流业实现增加值1.6万亿元，其中邮政业、交通运输业、贸易业、仓储业分别同比增长26.1%、10.1%、10%、7.3%，物流业占地区生产总值、服务业增加值的比重分别达到7.2%和16.6%。
（四）公路运输能够提升地方知名度并进而间接促进经济增长
公路运输能力的提升带来人流、物流的变化还会将这一地区进行有效的传播，并进而形成一个“品牌”，吸引更多的人流和物流进行集聚，并进而促进经济的发展。
三、提高公路运输能力促进地方经济发展的思考
随着我国基础设施的完善，国家公路网络的形成，未来我国各地的公路运输能力都会得到较大程度的提高。在此背景下，如何用好公路运输能力更好的促进经济发展就成为一个值得探讨的课题。
（一）优化公路运输服务促进经济发展
利用公路促进地方经济发展，必须提高服务能力。首先，要完善公路执法，严格打击各种破坏公路等违法犯罪行为，保障公路的运行。此外，还要加强对公路利用的执法，规范执法程序，提高公路执法的公开性和透明度。其次，要结合智能化的发展趋势，不断提高公路服务能力。要充分利用物联网等现代技术，为公路安装上眼睛，为使用者提供及时、有效的服务。
（二）加强公路对接完善公路网络
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1 电能计量自动化系统构建
不同设备占据位置也各有不同，据此可将电能计量自动化系统划分为三个部分，一是主站系统，二是自动化终端，三是通信信道。其中，主站系统指的是连接各种计量自动化终端的计算机系统，主要负责信息采集工作，利用通信信道采集自动化终端的数据信息，并加以控制，或分析整理，可以说是是整个系统的核心部分；计量自动化终端主要负责每个计量点的信息采集工作，分析整理后将所得数据向别处传输，或者传达由主战发出的控制命令；通信信道，有码分多址和分组无线业务，以及调度数据网等，是主站和终端之间的媒介，负责两者之间的信息传输。
2 电能计量自动化系统组成
用户类型不同，电压等级也不同，据此可将电能计量自动化系统划分为四个子系统，一是厂电能量遥测系统。二是负荷管理系统，三是低压居民集中抄表系统，四是配电变压器监测计量系统。它们涉及到发电、输电、配电以及售电等各个侧计量点，共同组成了电能计量自动化系统。
2.1 厂电能量遥测系统
在变电站中，因为安装的电能表过多，且来自不同的厂家，所以在选择遥测终端时，需尽量保证其抄表通道的多样性，同时具备多表计的功能。此外，对于变电站的遥测终端，选择的通讯方式大都是依靠以太网专线和主战来完成的。
2.2 负荷管理系统
负荷管理系统一般也有4部分构成，一是计量表计，二是数据通信网络，三是客户端现场终端，四是主站端计算机系统。它采用先进的自动控制技术和网络通信技术，在线对客户的用电情况进行检测，并将客户抄表有机融入到管理系统中，在此基础上，完成对客户用电情况进行自动采集、分析处理和计费等工作，以提升其负荷管理水平。
负荷控制管理终端除可以远程抄表，还能控制用户的用电负荷，缓解用电紧张的局势。如某地区出现用电紧张的状况，为保证能够给当地居民正常供电，可对用电高峰期或耗电量较大的施工进行控制。可利用此终端的遥控功能，电话告知需要限电的用户，尽量说服其能主动压电；不然的话，可借助计量自动化系统，将跳闸命令发送到用电负荷管理终端，从而对用户开关进行跳闸。
2.3 居民低压集中抄表系统
此系统以计算机技术和通讯技术（包括RS485总线、低压扩频载波等）为基础，通过低压配电网对用户的用电情况进行采集，并加以综合分析处理，将所得数据发送到主站。它的工作内容主要有：对系统内的用户的用电情况进行自动化的远方抄表，对各个设备的运行状况进行实时监控，以及对线损等情况的及时检测和分析等，最终是为了提供准确的电力数据给系统，从而保证能够正常供电。
对大多数小区而言，电表较为集中，在实际计量时可选择带有485通讯的电子电能表。而对一些乡镇来说，比较分散，在计量时适宜选择载波表。
2.4 配电变压器监测计量系统
自动化终端和主站之间通常需要有相应的通信信道，来完成两者之间的数据传送等问题，同样，配变监测终端和主站之间也需要有一个通信信道。配电变压器监测计量系统通过智能化的无线网为二者提供相应的通信信道；对低压配电变压器进行监测，并收集相关数据；实时掌握各测量点和线路的运行状态，一旦遇到异常的用电行为，能够及时发现并加以处理，从而使线路的受损程度有所降低。
3 电能计量自动化系统的应用
3.1 远程自动抄表
在电能计量中，抄表是一项基本的工作。大多供电公司一直以来采取的都是人工抄表的模式，需要抄表人员亲自登门用笔记录。经济的发展带动了技术的进步，目前，抄表业务量急剧上升，人工抄表的方法已经落后了，不足之处也越来越明显，质量和效率都有所下降，有时会出现抄错或漏抄的情况，提供的数据缺乏准确性，以至于无法正确把握线损程度，也难以做出准确的计费。
以郑州某供电公司为例，其抄表程序如下：每月初为固定抄表时间，工作人员带着抄表机来到用户住处，对用户的电表读数依次进行抄录，将所得数据导入营销系统，计算电费。此方法存有一些问题：
（1）工作量大，效率低下。由于用户过多，且地理位置不集中，再加上交通容易堵塞，工作人员要花费大量时间在路上。
（2）实际情况复杂，入户较难。随着现代化的建设，企业管理制度有所加强，有些企业来自国外或是中外合资，管理比较严格，在抄表时要经过很复杂的程序，浪费大量时间。
（3）现场所处形势比较被动。对某些特殊客户来说，抄表还需提前预约，实际中，也常常发生客户迟到的情况，以至于工作人员在等待上浪费大量时间，更有甚者，工作人员完成一次抄表任务需往返多次。
以上种种原因直接导致了抄表高成本、低效率现象的出现。工作人员要在固定时间内完成所有工作，劳动量大、时间不够，还需耗费大量人工成本和交通成本。
自从本公司建立了电能计量自动化系统，不必再人工抄表，完全可以远程自动抄表，其覆盖面积广，用户量大，在用户住处安装有各种计量终端，在每月初对上月用电情况进行自动抄读，并将所得数据信息发送至系统主站；而供电局的电能计量自动化系统也已实现与营销系统的连接，每月由主站把各用电量导入营销系统，工作人员进行核对后计算电费。
3.2 在线监测
电能计量工作主要是靠各种电能计量装置来实现的，电能计量装置能否正常运行直接影响着电能计量管理的好坏。在以前还没引进电能计量的自动化系统时，电能计量装置一旦出现故障，不易发现，通常都是在定期检测时发现，而郑州市电网的覆盖规模较大，全面的分析检查有很大难度，再加上故障产生和被发现之间时间很长，给电力营销带来诸多不便。
3.3 防窃电
该系统对预防窃电等方面提供了诸多方法。首先是异常报警，电流、电压或终端等一旦出现异常，系统就会自动发出警报；其次，该系统还有对线损异常、电量异常等异常现象进行自动分析的功能；再者是失压失流检查，以及对低压用户的重点监测。
4 结束语
电能计量自动化系统能够对各个侧计量点的电能情况和设备运行状态进行采集，并自动加以分析管理，其有效的方法和先进的技术，不但提高了工作效率，还拓展了新服务内容，既减少了用户的成本，又促进了电力营销工作的顺利开展。
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发展动向
1.提高蒸汽参数。大多是采用亚临界压力17兆帕和540的蒸汽初参数,个别也有采用超临界压力22.6兆帕和570的机组。此外，超超临界压力35兆帕及600左右的试验机组正在研制。
2.强化燃烧方式。由于燃用劣质煤，除已采用液态排渣炉和旋风炉外，为了强化燃烧，正在试验研究沸腾燃烧锅炉、微正压燃烧锅炉以及脉动燃烧锅炉等。
3.提高自动化水平。采用计算机对火力发电厂整套设备（包括热能动力装置）的全部运行操作过程进行全盘自动化控制，其中包括最佳方式运行，最佳方式自动起停以及事故自动处理，达到闭环运行。
4.加强环境保护,防止三废污染。提高防尘效率,大力发展电除尘器是降低粉尘污染的一种主要措施。采用高烟囱作为稀释环境空气中的二氧化硫及其他有害气体的有效措施。已开始采用多管组合式烟囱，提高烟气出口的抬升高度，加大扩散范围，并增设排烟脱硫装置，降低二氧化硫排放量。中国试用的方法有氨法、钠法和石灰石法等。
5.开展对灰渣的综合利用。由于底渣含炭量低,且具备一定的水硬活性,可以直接用作制造水泥或建筑材料的原料;而飞灰含炭量高,以及水硬活性不理想,可通过飞灰造粒回燃、飞灰直接返送和水化后返送脱硫,用作水泥的原料和土壤改良剂等。也可以二次加工为粉煤灰加气砌块砖。上述灰渣综合利用方法，在目前国内一些企业已经成功应用。
生产经营
1.以经营指标为中心建立经营和生产统一的指标体系。要建立使生产指标与经营指标相联系的指标体系，首先要明确企业的主要经营指标是利润总额。这一点明确以后才能以利润总额为中心，分层次地建立指标体系，通过分析各项指标对成本和收入的影响，分析各项指标变化对利润的影响。
2.建立经营和生产统筹的管理体系。要以利润最大化为目标进行经营，则必须要有一个部门能够将生产指标与经营指标统筹起来，在具体管理中围绕利润制定企业的各项管理和技术措施，这就需要对现有的管理体系进行必要的整合和创新。要按利润最大化的目标进行生产，则生产人员不仅要改变传统的思维方式，还需要掌握一定经济知识，能够在了解企业经营指标的基础上，准确地做出分析。但是，要让所有的生产人员掌握这些是不现实的，而且不再追求供电煤耗的最低，也会使得生产人员无所适从；同时生产设备的状态和各个系统的运行方式以及煤和电的价格也是经常变化的，需要根据市场和生产的实际情况，经常进行技术经济比较，才能保证始终按利润最大化的目标进行生产。
3.正确认识设备对经济性的影响。随着技术的发展和进步，一些新技术的应用对提高电厂经济效益具有很大的作用。如变速调节技术应用于泵和风机的调节，少油点火和等离子点火用于锅炉点火系统等。同时随着运行时间的增加、设计上的不足等也需要对已有设备进行必要的改造。对于有多种技术可以解决某一问题的技改，就要重点论证不同技术在经济上哪一种更合理。如电动机变速调节有变频调节、液力偶合器调节和双速电机。实践证明，在一般情况下，对于中小电机变频调节最合理，对于大电机液力偶合器更经济，对于经常在两种负荷间变换的设备采用双速电机即可，而对于负荷变化范围较小的设备则无需进行改造。在新型点火方式的选择上，等离子点火技术水平更高，但油点火技术更成熟，经济上更合理。
技术改造是提高现有设备效率的一个重要途径，在技术改造中应遵循经济效益最高这一原则，综合考虑，严谨论证，确保其技术上可行、经济上合理，避免盲目地追求高新技术。
4.提高全员经济意识，在技术人员中普及经济学知识。在计划经济体制下，大多数电厂都是重生产轻经营，重技术轻经济。工程技术人员掌握经济学知识不够，对工作中遇到的经济问题只是按通常思维进行简单的处理。事实上，技术与经济之间存在着互动关系，两者相互促进、相互制约，任何技术的应用都不仅仅是一个技术问题，还是一个经济问题。技术作为企业生产的强有力手段，具有十分明显和突出的经济目的性，生产中的每一项工程技术问题都涉及经济问题，所以工程技术人员的工作都离不开经济知识，工程技术人员必须掌握常用、基本的经济常识。这样才能保证企业进行每项生产活动时都能考虑经济效益问题以追求企业利润的最大化。解决上述问题的办法就是在经济管理上实行精英制。企业要培养一部分既熟悉生产又掌握较多经济学知识的高级技术人员，设立专门的管理部门，由这个部门根据电价、燃料价格和生产设备的实际特性来确定生产方案，指导生产人员进行生产，并在竞价上网的报价方案制定方面发挥作用，从而将生产和经营紧密地结合起来，使发电企业由生产型转变为经营型。在市场经济条件下，电力生产企业全面走向市场已是必然，只有追求利润最大化的企业才能长期生存，才能具有较强的生命力。由于电力行业是由计划经济体制转向市场经济体制较晚的一个行业，人们的经济意识不强，经济学知识不足，因此，必须全面地增强经济意识，将企业的重心转到经济效益上来，按经济学规律在市场中追求利润的最大化。
改进方案
按照发展要求，以安全发供电和防汛为中心，强化企业管理，进一步深化改革，提升企业的经济效益；全力做好机组改造安装工作，实现安全生产目标；优化资源配置，增强多种经营发展实力；加快人才培养和技术储备，努力开拓水电检修、测量试验和维护托管市场，促进企业可持续发展；落实科学发展观要求，加强企业文化建设，努力构建和谐企业，提高职工生活质量。发电厂的生产和经营管理贯穿了一条以工作流为主线的流程化管理——即物流、人流、资金流。在进行发电厂工作流总体设计时，工作流的最优化、工作流的数字化空间、工作流整体再创造、工作流的战略重要性、工作流的虚拟化，都是必须思考的重要问题。
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一、运营能力重要性体现
运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成。运营能力的高低主要体现在通过标准化流程向客户提供低成本高质量的产品和服务，直接决定产品和服务的质量、效率、成本。目前世界上先进银行大都走运营工厂化模式，通过后台集中操作模式、实行前后台分离，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营管理体系。
（一）外部客户的体验度
“以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，提升运营能力，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。
（二）业务流程的科学性
商业银行竞争的表象是产品和服务的竞争，而实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。实现前后台业务分离，优化系统资源配置，实施集约化运营，使前台业务处理环节得以统一和有效精简，可以充分发挥前台产品营销和客户服务功能，拓宽网点服务范围，减轻网点前台柜员操作压力与工作负荷，促进网点向服务营销型转变。
（三）服务效率的高效性
通过实施节约化运营，充分发挥后台规模化处理优势，工厂化、标准化、专业化流水作业实现了业务处理的及时高效，为前台提供高效的支持服务，同时前台业务集中后台处理，简化了前台操作环节，使前台柜员专心做好客户的销售与服务，提高服务质量。
（四）风险控制的有效性
通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。
二、运营能力的评价
银行运营能力高低评价，除体现在操作流程标准化与风险控制集中化外，最主要评价标准是前台柜员与外部客户满意度的高低。
（一）内部客户的评价
产品业务流程的落脚点是前台，前台操作人员对业务流程的设计最具评议权，只有通过前台的检验，才能知道流程的合理性与科学性，只有操作简便、快捷的业务流程才是最有效的。
（二）外部客户的评价
目前，客户需求已不再单单是追求流动性、安全性，而是追求信息化、便利化、时效性和高效性等全方位的客户体验。如客户在接收某项服务时感到环节多、手续复杂、等候时间长，则客户的体验度就下降，说明业务流程的设计存在问题。银行产品的服务对象是客户，只有客户的认可，才能说明产品设计的科学性，才能体现服务的价值，才能赢得客户的信任与青睐，赢得市场。
（三）流程合理性验证
任何一项产品创新及新产品的推出，除需经过严格的内部审批流程外，在产品推入市场后一定期间内，还应接收内外部客户的验证，验证业务流程合理性途径可以通过：1）外部客户调研访谈，有针对选择在不同银行办理业务的客户，就接收不同银行同一业务服务的感受进行座谈；2）问卷调查，科学地设计调查问卷，通过发放问卷的形式，了解客户对业务流程、销售服务、系统功能等的满意度及优化建议；3）员工亲身感受，到同业体验同质服务，从服务时间、资料提供、流转环节等方面去对比。通过验证找出问题和差距，及时进行改进。
三、运营能力的提升
借助强有力的IT技术支持，加强运营管理体系建设，对现有业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。同时建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险，达到提高运营管理能力的目标。目前总行领导高度重视运营能力对提升核心竞争力的重要性，并已提出“加快流程再造、改进运营管理、努力提高运营效率”要求，积极实施业务流程再造与业务集中运营。
（一）推进业务流程再造
目前商业银行还处于“部门银行”阶段，由于条块分割，部门之间，部门与支行/网点之间资源与信息难以共享，业务流程与作业标准在各分支行之间存在差异，导致服务质量与客户体验不一致，网点投入人力资源多，成本高，而且由于监管标准不统一，无法做到全面、适时、有效的防范风险。
这就要从根本上解决“部门银行”问题，将新产品设计、开发统一纳入同一部门，从源头上解决系统与系统之间的不互通，操作环节重复等问题。蓝图投产后，核心系统功能强大，采取参数化管理模式，理论上能实现标准化操作，新增产品只是参数的增加，菜单的选择，不会增加前台操作量与难度，但商业银行往往是新增一个产品，就增加一套复杂的业务流程与风险控制环节，使得前台不易接收消化，需要一个重新熟悉的过程，效能低、客户体验度差。
加快对现有业务流程的改造，对发现的问题、影响运营能力、进而影响商业银行核心竞争力的因素都应充分重视逐一解决。流程再造是一个系统工程，小到一个操作环节，一个细微的改变，俗话说：“细节决定成败”，业务流程设置的目标应简便、高效，不能造成“柜员苦干，客户苦等”现象。目前商业银行的部分业务流程设计不尽合理，总省行已高度关注，流程再造工作正有序推进，部分项目已完成并落地，提高了管理质效与前台效能，但还不够，还只是按业务条线再进行流程的梳理与再造，未能站在全行高度，统筹考虑，运营的范围还停留在“部门银行”阶段，“大运营”概念还未完全形成，需要对现有的模式进行变革，对部门管理边界重新界定。
（二）充分集中前台业务
对当前业务处理流程进行梳理和分析，将前台非现金非实时业务集中后台处理，实施工厂化、集约化运营，建立高效统一的业务集中处理模式，改变以网点为主的分散运营布局，充分发挥规模效益，提高运营效能。在实施过程中，可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造。业务集中运营，一方面减负前台效果明显，可有效缓解长期以来前台人员紧张的状况，减轻一线工作压力，释放人力资源，有利于前台业务人员腾出更多时间营销和服务客户，使前台真正成为业务营销与客户服务平台；一方面后台通过“运营工厂化”的流水作业模式，将业务处理流程分拆为同质模块，进行专业化、标准化操作，由不同人员对单一环节进行了标准化操作，提高处理效率和操作熟练度。
（三）加快业务平台建设
商业银行IT蓝图上线后，数据大集中，核心系统功能强大，但数据利用率还不高，没有充分挖掘系统功能，系统的优越性未完全发挥出来，大量数据采集与分析、报表报送仍需手工编制一层一层上报。一方面增加下级机构与前台的工作量，增加人力资源投入与运营成本；另一方面不能保证数据的科学性，且效率低。建立相关的数据采集、分析模型，风险预警模型，可以提高数据的利用度、释放人力资源。
运营能力提升，流程再造、业务集中都离不开IT平台的支持，借助IT技术着力打造要素分离、岗位制衡、支持并行处理的全新业务平台，该平台应具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，将业务流程在时间和空间上进行分离、重组，建立“资源共享中心”的集约化经营运作模式，使这一平台具备高水平的操作风险集中控制能力、快速的处理效率等特征。
（四）改造业务应用系统
系统不互通，产品操作相对独立，导致环节重复，客户填写单据多，等候时间长，授权节点多，客户体验度差，缺乏竞争力。如银行卡系统与核心系统不能直通处理，需通过临时账户过渡，客户信用卡还款或消费时系统不能适时更新余额；再如对公开户，操作比较复杂，各相关系统未能进行整合，对公开户业务流程除需在核心系统操作外，还需涉及总行的账户复审核系统、个人身份证识别与资料管理系统、网银系统，以及银企对账系统、电子验印系统、电子回单箱系统、人行账户管理系统、征信系统、支付密码系统、国内结算产品管理系统等众多应用系统；对私综合开户系统虽进行了优化，但还未做到跨系统之间的整合，对私综合开户如需开通理财业务时还需操作理财系统，客户填写单据多、输入密码次数多等问题。业务操作的繁杂会导致客户满意度下降，影响到中行形象和客户的选择。因此利用IT技术，改造业务应用系统，实现各系统间及功能模块间直通式处理，简化业务环节，对提高内外部客户满意度与忠诚度非常重要。
（五）建立科学管控机制
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（深圳市盛视科技有限公司 广东 深圳518040）
摘要：在我国加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，伴随着现代企业规模化、全球化、多样化，为了在竞争中赢得主动权，企业必须以提高效益为主，着眼全球，树立现代企业观念，提升自身经营管理能力。面对全新的环境，企业面临着更为严峻的市场挑战。提升企业的经营管理能力，为企业的生产经营提供更多的支持，更为广阔的发展空间已经成为一种极为迫切的需求。尽管我国很多企业在经营管理能力上还存在很大的问题，但是很多企业已经认识到企业经营管理能力的提升，管理方式的创新与改革的重要性，本文以当前大环境下企业经济管理能力提升的重要性线索，进而分析对新形势下企业的经营管理能力上出现的问题和针对问题提出个人的一些意见。
关键词: 企业经济管理 重要性 问题 措施
一、企业提升经营管理能力的重要性
目前，我国社会主义市场经济体制正在逐步建立与完善，在这样的形势下，我国企业经济体制也正在不断寻求适应社会发展制度的转变，这在客观上要求企业必须建立较为完善和公平的内部管理体制，注重内部管理机制的创新和突破。如今企业已成为市场竞争的主体，这就必然要求建立以市场为导向的开放型、集约型与自主型为一体的管理模式。企业之间的生存竞争同样遵循“适者生存”的道理，如果一个企业不能持续的进步就意味着这个企业最终必将会被市场所淘汰。然而当前我国企业的整体经营效果仍然不尽如意。再加上，国际化、全球化给本国企业市场带来更大的市场压力。在这样的环境下，我国各企业必须提升自身的经营管理能力，让企业从内部开始提升，逐渐壮大自身的发展。
二、企业在提升经营管理能力上存在的问题
1、管理制度设置不健全
企业经营管理过于保守，存在很多因循守旧的思想，在管理制度上仍然沿用以前的方式和制度，机械地强调短期目标，在企业经济管理模式上也存在着如控制和审核等方面过于传统的情况。有不少企业所设置的管理部门不够合理，虽然制定了相应的规章制度，但在业绩考核上只是走走形式，在执行力上也得不到响应，实际执行上经常有所变化，实施的措施往往匆忙而没有经过周密的考虑，不能发挥其最大的效能。要知道企业的经营管理，不仅仅管理的是人，还要有完善的制度做后盾。
2、人力资源管理不合理
在我国很多企业中人力资源不够稳定，频繁出现人员流动、精简等，给各项工作的进度以及质量造成轻重不同程度的影响。同时，缺乏对工作人员定期的技能及经验的教育和培训。一个企业的兴旺在于其中的员工是否具备专业的技能，这攸关企业生存大问题。只有提升企业员工的技能和素养，企业的整合与整体综合能力的提升才有可能。再者，很多企业缺乏有效的激励机制、有效的绩效评估机制，难以调动积极性，对企业的凝聚力、向心力有很坏的影响。
3、组织管理模式不科学
如今的很多企业在管理组织模式上机械地沿用以前的单一模式，并没有进行改革完善。企业对市场信息没有充分了解，采用单一的“直线”运作影响企业的运作。各部门在相互的交流与合作中存在责任不明、信息不畅、学习培训时间过短等情况。
三、提升企业经营管理能力的措施分析
提升企业经营管理能力不是一朝一夕就能成功的，需要企业在长时期的不断努力，也需要企业内部的各部门、各位工作人员的共同努力和相互配合。企业管理能力的提升不仅需要宏观上的操控也需要微观上的执行。对于如何提升企业的经营管理能力笔者有以下几点建议：
1、培养高素质经营管理人才
任何企业的生存与发展，对于高素质的经营管理人才是必备。他们是一个企业持续健康发展的重要保证。经营管理人才具有一定的经营或者管理知识和技能的专业性人才。他们可以通过自身能力的开发和对企业工作人员的带领，使得企业积极健康发展。高素质的经营管理人才的培养需要企业不断的向社会挖掘和企业自身进行培养。因此在企业的运作过程中需要不断定期的注入“新鲜血液”，要有伯乐识马的能力，同时对企业本身也要进行定期的员工素质和技能的培训。优秀的管理人才能够将企业文化和企业的工作氛围有效的融合在一起，让身在其中的员工感受到在企业中工作并不是仅仅是一台生产的“机器”，更是一个长期收货知识技能、学习的过程。
2、构建科学经营管理制度
制度创新是推进企业经济管理创新的良好基础，也是一个企业创新的关键。科学的管理制度通过对企业中的工作人员的管理、既约束、限制，又适时引导、疏导，保证工作人员的行为在管理制度的范围内，以科学的管理制度来提高企业的整体执行能力。
在现代企业的管理制度的创新中，全面解决企业内部现有的组织模式问题刻不容缓，同时要随时为企业的生存和发展注入新的活力。构建科学的经营管理制度需要从整体出发，制定全面的、科学的方针。在制度的严格要求之下，坚持全面分析、综合考虑的原则，将企业生产、经营、管理活动的实际需求相结合。但是不能僵硬的执行，要需要适时调整管理制度中的相关内容，以提升管理制度的实际操作性和管理效力。并且要有严明的奖罚制度，这样既有利于经营管理制度的全面推行，也是促使员工自觉参与管理、严于律己的重要“武器”。
3、更新经营管理观念
在现代企业经营管理各项活动中，观念的创新都是必不可少的，它是引导具体管理行动的重要内容。在当代企业的经营管理工作中，更新和强化企业全员，特别是高层领导者的管理观念的创新显得十分重要。科学的管理观念可以为企业营造出良好内部管理环境。想要让企业不断更新经营管理观念，需要企业必须适时引入危机管理意识、战略意识等最新的管理理念和观点。只有企业不断的寻求搜索更新的经营管理理念，用最先进的理念知道企业的生产和经营，才能保证企业在经济管理方针和目标的制定中，形成科学的管理观念和全局观念，最终达到适应社会经济发展的目的。现代企业的经营管理工作并不是简单的管理内部工作人员那么简单，它需要企业管理者用最敏锐的眼光，对企业内外进行管理和控制。所以全新的管理理念是必不可少的。
总之，在面对当前竞争激烈的市场，企业在其经营管理能力的培养上显得刻不容缓。一个企业要想得到真正的显著发展就必须要有胆识去尝试接受新事物。经营管理能力的培养不是立竿见影的，需要企业长期进行改革和创新，这样才能更好地发挥其能动作用企业才能获得更强更好的发展。
参考文献
