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篇1
中图分类号：X752 文献标识码：A 文章编号：
1概述
1.1.1 施工总承包合同管理的定义
合同管理就是合同的当事人为施工总承包单位，总包商对总包工程施工合同依法进行签订、履行、变更、解除、转让、中止等行为进行筹划和控制的过程。
1.1.2工程合同管理应遵循的原则
1）合同第一位原则；2）合同自愿原则；3）合同的法律原则；4）诚实信用原则；5）公平合理原则。以上摘自参考文献[1]
1.2施工总承包合同管理的现状及存在问题
1.2.1 施工总承包合同管理的现状
（1）目前建筑市场主要是买方市场
僧多粥少现象导致一些建设单位居高临下的态度，使得部分合同条款及补充协议中出现了单方面约束性条款，合同条款过于苛刻、利益分配不平衡，而施工总承包企业为了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同条件草率的签订合同，使得自己的正当权益受损，甚至导致自己严重亏损，使施工总承包企业蒙受重大经济损失。
（2）建设单位资金短缺
总承包工程一般为大型霍特大型项目，涉及资金巨大，建设单位为了减小自己的负担，从而把资金压力转嫁到总承包单位身上。
（3）合同签订的价格低，索赔风险大
一般企业为了承接工程，给出很低的价格，实际价格往往高出合同价格，差额部分反映在未进行签证的补充协议中，由于这种未经签证的补充协议不具备法律约束力，在合同履行过程中合同双方一旦发生矛盾将无法可依，工程索赔工作无法开展或开展困难，因此潜在很大风险。
1.2.2 施工总承包合同管理存在的问题
（1）签订合同的双方在认识上存在差距，建设单位认为钱由我出，条件由我定，出现很多不平等条款在合同中。
（2）总承包方在总承包合同专用条款中，往往重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，而对性能考核指标的研究投入的精力少。
（3）在工程总承包过程中，工程管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理，对合同缺乏实质性的认识而带来一些纠纷，工程技术人员如果凭经验而未吃透合同精神，也同样给结算带来一些麻烦。
（4）不合理条款在合同中较为普遍，如合同造价包死时不列风险费用，发生设计变更、修改因其工程量增加或签证等情况，不做任何价格调整，以及造成施工企业损失时，不做任何补偿。
（5）总承包施工单位，不注重合同管理和现场施工证据的搜集，一旦发生纠纷，没有证据可依，索赔很难成功。
1.2.3 合同双方法律意识淡薄
合同在建设项目管理过程中正在发挥着越来越重要的作用, 工程建设的复杂性决定了施工合同管理的艰巨性。目前我国建设市场发育尚不完善,建设交易行为尚不规范,使得建设施工合同管理中存在某些问题。
1.3 施工合同的风险与防范
在总承包单位大胆接工程和一味的想提高盈利水平的同时还应对施工合同中的风险进行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程项目管理的核心，从前期准备、 招投标、 谈判、修改、签定到实施都是十分重要的环节。无论业主、承包商或是从事咨询、监理工作的工程师，不熟悉掌握工程，不会运用合同是绝对管不好项目的。
1.4工程合同的发展趋势
由于工程规模愈来愈大，技术愈来愈复杂，愈来愈具有特殊性，传统的合同越来越不适应现代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有广泛的实用性及适应性，有助于业主采用时更为灵活；在保证法律严谨和严密性的前提下，工程合同更趋向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程问题处理简单，节约时间和费用；另外，随着工程项目、合同管理和工程项目管理的国际化，合同文本应该适应不同文化和法律背景的工程，具有国际性，标准合同趋向于FIDIC华。
1.5 施工总承包合同管理的意义
目前建筑市场过于向买方倾斜,竞争更加激烈,按市场经济运行规律,在激烈竞争中企业将优胜劣汰,不可避免将有一些企业倒闭、缩减、重构、或被兼并,这对每一个施工企业而言都是挑战。市场经济是法制经济,合同是市场经济的圣经,施工企业要在市场经济中,提高竞争力和生存能力,就必须通过提高合同管理水平来适应市场竞争的优胜劣汰。加入WTO意味着我国的施工企业己面向国际市场,参与国际竞争,但合同管理仍然是我国施工企业项目管理中最为薄弱的环节,在改革开放的20多年中,我国的许多施工企业走出国门去承包工程,国外的投资商和承包公司也来到中国发展,在许多工程中,我国的承包商由于合同管理失误造成许多重大经济损失，所以我们必须重视合同管理在项目管理中起到的巨大作用。
2 施工总承包的项目合同管理
2.1施工总承包的项目合同管理组织
2.1.1 工程施工合同管理的组织
施工单位应设置合同管理部门，负责工程项目所有合同的管理工作。依据企业和项目班子的分工，施工单位的合同管理部门也可以分为企业级和项目级两个层次。企业级合同管理部门负责企业法人所有工程合同总体管理及监督管理。
项目的合同管理部门负责该项目所有工程合同的具体管理。施工总承包合同管理工作不仅仅是合同管理员一个人的事情，其他专业职能部门应协助合同管理部门，负责工程合同相关领域的管理。
2.1.2施工总承包合同管理的组织
施工总承包项目的合同管理部门负责该项目所有工程合同的具体管理。施工总承包合同管理工作不仅仅是合同管理员一个人的事情，其他专业职能部门协助合同管理部门，负责工程合同相关领域的管理。
施工总承包项目需设立项目合同管理机构，成立合同管理小组，明确各方的职责，使合同管理工作井然有序，减少因管理漏洞出现的合同纠纷。
2.2施工总承包的项目合同管理流程
施工企业管理流程具体来说就是施工企业在明确的整体战略的指导下，围绕合同管理的目标，完善合同管理的业务流程体系，根据项目的发展阶段不断调整合同管理的方案，实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强合同管理人员的业务能力和工作态度，迅速形成良好的合同管理氛围，使项目在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步，并减少不必要的合同纠纷。
3施工总承包项目分包合同管理
3.1订立
3.1.1选择合格分包商、分供商
任何一个业主或总包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建设总承包中对分包商的选择上，业主与总包商的意愿时常或多或少存在着某种差别。尤其当业主与总包商首次合作时，由于双方不太了解，业主对分包商的选择一事大都不肯放手让总包商自己做主。有的业主在与总包商签订合同时，甚至把对分包商的选择干予权写成条款。因而，对分包商的选择是个很敏感，很棘手的事。处理不好，就会引发出一系列意想不到的麻烦。因此，选择既符合工程建设需要，又能让业主和总包商都基本满意的分包商，对负责招标工作的总包商来说，必须有一套行之有效，灵活多变，合理实用的策略方法。
3.2履行
3.2.1对劳务分包商的管理
(1)在劳务分包商队伍中出现的一些问题
a.管理结构不科学； b.管理水平较低；c.人员整体素质不高； e.靠关系而不是靠实力； f.市场不成熟的影响
(2)在劳务发包的施工单位中出现的一些问题
a.不具备良好的管理理念，水平不高； b.碍于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，体系不健全；d.沟通不畅通，不及时；e.心态不正确，不能达成共识。
(3)针对以上问题的几点建议
a.做强了才能做大；b.通过培训和激励提高队伍素质；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，达到充分的认同和实施；e.建立良好的双向沟通渠道，避免矛盾冲突；f.协调好双方的关系，形成合力，赢得市场；g.成熟、规范的市场环境是重要的保证
(4)总结
施工单位在市场上的竞争离不开劳务队伍的努力，而劳务队伍的竞争也要健康长寿施工单位。做好一个工程，要靠施工单位与劳务分包队伍的共同努力，只有双方协调一致、相互理解、相互促进，形成一体，才能把工程干好，才能互惠互利、达到双赢，才能实现各自的经济利益和社会效益，才能获得更大的市场。
3.3终结
篇2
引言
现代企业数量众多，与国际间的交流与合作也不断增多，在管理中不断开始探索尝试使用国际先进模式。在建筑行业中同样如此，要想保持不败，就要在管理中多下功夫。现代化改革已经成为大势所趋。在目前的企业项目管理中，合同管理是一项重要的组成部分，要提高合同管理水平，形成管理体系，才能真正适应社会的发展，不断完善企业的管理架构与职能，充值维护建设工程相关责任人的权益不受损害。总承包企业是工程发包人对取得国家规定具有相关资质的建设单位的全过程委托，受委托建设单位对工程项目的施工、采购与维护等所有的环节都进行负责。在国外的承包概念中，建设总承包是指项目的前期策划、设计和施工都进行联合承包，从国际发展形式来看，我国实行项目总承包趋势明显，在未来的工程项目发展中起着重要的作用。
施工总承包合同时态管理简述
施工总承包合同时态管理是指施工企业在相关的法规条件下，利用现代化管理系统对工程项目进行全面跟踪的管理模式，对项目涉及到的资源需求进行合理配置，同时根据合同管理对工程的管理与效益进行评价分析，通过反馈，提高企业的管理水平与控制方法，极大地提高了企业的管理效率。[1]
传统意义上，合同管理只是对合同进行的一项单独管理，对于与其他模块的联系并不涉及。但随着在实际操作中的问题不断出现，在管理模式中进行了不断地完善，因为合同管理是与成本、质量与工程进度都有着紧密联系的一个模块，通过合同管理能够有效加强项目的综合管理，从而提升执行能力。所以在编制合同管理体系时，要把其他的模块共同考虑进去，避免在管理过程中出现漏洞，造成效益受到影响。在合同时态体系中，建设单位能够通过对各个节点的把握，实现对整个系统的管理，明确整体目标，循序渐进。任何一个节点的偏差都有可能会导致企业受到重大经济损失，所以需要对关键点进行充分控制。施工总承包企业内容复杂，往往同时管理着多个项目，这时资源的配置与综合管理水平就体现地非常重要。在管理过程中通过合同时态管理实现资源优化，不断调整组织架构，发挥资源优势。另外通过合同时态管理可以对管理的控制过程进行科学合理的评价，便于企业能够及时认识到不足，做到持续改进。
施工总承包企业合同时态管理内容
施工总承包合同属于典型的经济合同，它的主要目的是为了实现预期目标，在施工过程与验收过程中，充分保证各方权益，明确义务。施工总承包合同时态管理的架构组织不但可以实现管理层能够对基层的施工问题进度进行掌握，提高管理效率，同时也能够实现在各个环节过程中需要的资源进行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程总承包合同包括合同归口管理、纠纷处理以及其他多个方面的内容进行科学系统管理的过程。国内某公司的合同管理流程主要有以下几个方面的内容。
首先获得项目的招标信息。一般由项目的市场部负责，对投标的信息进行关注，把相关信息提交到工程管理部；第二是筛选昌否参标，这一般由项目管理部报公司管理层决策，如果参标，市场部首先要准备相关的文件，对于招标方的资质情况进行研究，查看是否有不良记录，在没有问题的情况下，市场部与合同部、工程管理部共同确定完成文件的整理；第三是提交预审文件；第四参加招标会。在资格审定之后，市场部完成申请表的编制，工程管理部会在之前对工程的现场进行查看，与成本管理人员共同询价并参加答疑会；第五市场部编制投标的文件，一般工程管理部会负责技术标；第六为定标，合同部把把风标文件报送公司管理层确定；第七，由市场部送达投标书后，合同相关人员确定参标人员，工程管理部领导与成本管理部的经理共同参加开标会；第八中标后，市场部把信息传递到各个相关部门；第九，由市场部领导合同的编制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部审核，修改之后由分管领导批准；第十，进行合同风险评审；这后进行合同洽谈与合同风险评审审核，最后进行签订合同。通过时态管理的模式，增加了对纠纷的约定，以及对合同绩效的评价，与之前相比，更加完善与进步。
3.2施工单位生产要素合同管理
在施工总承包合同管理中，劳务管理十分重要，其对于整个项目的实施起着决定性的作用。劳务合同管理主要包括劳务分包计划订立、招标书草拟、组织招标、资格审查、确定中标单位、现场查看、合同草拟、合同评审签定与存档等过程。[3]
施工单位专业分包合同管理的签定主要有制定招标计划、合同签定、履行以及评审、反馈等。另外施工单位的采购合同也与以上合同的签定流程相差无几。
3.3信息化系统实现
在现代化的建筑施工项目管理过程中，要充分利用现代信息化管理系统，才能不断提高管理效率，实现与社会的共同进步。某建筑企业采用P3管理软件对施工的进度、资源与费用进行控制，对合同执行与变更情况进行协调。为了实现软件的效率与效果，企业专门制定了P3管理模式。通过对WBS编码的设置与费用科目的编码设计形成完善的管理制度，在执行过程中，指定班组的专门人来对此负责，通过层层管理实现软件的应用化。在软件系统的应用中，主要设置上合同目标模块、合同录入模块、合同审批模块、合同存储模块、合同跟踪模块、合同变更模块、合同索赔模块、合同终止模块、合同评价模块、合同整合以及查询统计模块等。
施工总承包企业合同时态管理体系的绩效评价
绩效理论在国外的企业中已经发展的相当成熟，它主要是为了体现组织与个人的工作贡献值大小，其最终目的是为了实现较小的付出，获得较高的回报。工程合同管理的绩效管理是工程整体绩效管理的一部分，主要研究合同管理的效率与效果。评价指标具有多元性，每一个工程项目管理都有众多个元素，无论是从成本控制上，还是从工期保证上，都需要进行合理的控制。合同管理流程的规范化运行，让所涉及到的众多部门与人员都能够以目标为导向，准确对贡献率进行测评。[4]
合同时态管理未来发展趋势
合同时态管理是在企业管理理论的基础上建立起来的体系，通过对岗位的设置、组织的协调以及合同管理的流程、制度建立来实现的，具有现实意义。在施工总承包企业的项目管理过程中，合同管理起着决定性的作用。在当前不断发展的项目管理模式与施工技术，企业需要不断发现新的管理体系模式，来适应社会的发展。[5]
在未来的合同时态管理中，信息化管理将会成为一大趋势。信息化平台能够为合同时态的管理提供更加广阔的发展空间。随着计算机与信息技术的不断发展，项目的各级管理人员通过信息化设备能够在第一时间掌握最新的情报，无论是工程正常施工进行，还是出现的任何故障问题点，都能够在第一时间进行汇报并反馈，极大地提高了工作效率。
另外在施工总承包企业的合同时态管理过程中肯定还会存在着一些问题，需要针对问题出现的原因进行针对性的改善。企业要积极引进行业优秀管理人才，通过建立高素质队伍，实现高效率运营。[6]
结语
本文从施工总承包企业合同时态管理的意义出发，把合同的控制模块与相关的模块进行结合，形成系统化的管理体系，并就评价问题对系统的反馈进行阐述。通过对时态管理的研究，工程项目管理的思路更加广阔，对社会的发展更有适应性。不断提高管理水平，实现经济效益最大化是目前现代企业需要追求的第一任务与目标。在未来的项目管理中肯定还会有新的合同管理模式不断推陈出新，以解决目前在管理过程中出现的问题与困难，把所有的问题进行根源性解决，才能真正体现出现代化企业管理的水平与作用，促进着我国项目管理领域的不断前进。
参考文献：
[1]董碧淳.施工总承包企业合同时态管理研究[D].武汉理工大学,2011.
[2]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.
[3]孟向惠.施工总承包企业面临的风险分析及对策研究[D].东南大学,2010.
篇3
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。
一、简析施工总承包管理的原则
在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。
就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。
二、总承包的具体管理模式
首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。
三、施工总承包模式下的合同管理
在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。
（一）、工程变更的管理
工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：
1、如何确定单价的变更
（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。
（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。
2、变更管理的程序
（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。
（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。
（二）、计量支付的管理
在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：
1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。
2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。
3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。
四、施工总承包合同管理的目的
随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。
五、总结
总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。
【参考文献】
[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).
篇4
电网建设项目中的工程施工合同是电力建设业主单位与承包商为完成电网工程项目的建筑、安装施工任务而签订的明确双方权利义务关系的协议。电网工程建设周期长、工序多、技术复杂、项目管理相对复杂。在工程项目管理中，合同定义着项目的工期、质量和投资，规定着参建各方的权利和义务，有“工程宪法”之称，是工程建设的基础性文件。其地位和作用主要体现在以下三个方面。
（1）合同是工程项目管理的核心
工程合同管理工作贯穿于工程实施的全过程，任何一个建设项目的实施，都是通过签订承包合同来实现的，通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订，在合同的约束和规范下，有关各方协调一致地开展工作，履行各自的职责。
（2）合同是承发包双方履行权利和义务的法律基础
电网工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。如发包方必须按时支付工程进度款，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的电网工程产品等。合同中明确约定的各项权利和义务，是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。
（3）合同是处理实施过程中各种争执和纠纷的法律证据
在电网工程合同的履行过程中，业主与承包商之间、承包商与分包商之间不可避免地产生各种争执和纠纷，而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺。
2当前电网工程合同管理存在的问题及成因
2.1当前电网工程合同管理存在的问题
（1）合同管理意识不强。工程施工合同作为承发包双方的法规文件，必须依法签订和履行。但往往有许多企业的法人及合同主管人员，在签订工程合同时忽视法律对工程合同的保护和监督作用，有的业主在施工过程中肆意强行修改合同条款，订立补充协议，使施工企业的合法权益得不到保证。
（2）重工程建设，轻合同管理。合同管理在国外被视为承包工程盈亏的关键。而我们相当多的业主方和承包方在施工合同管理中却只重工程建设，不重视合同管理，致使在施工合同签订和履行过程中出现合同条款不严谨、合同表述不清楚、合同档案不健全、合同管理不到位等问题。
（3）合同管理与工程招投标管理脱节。合同管理与工程招投标管理有着密切的内在联系，它是有效控制工程进度、质量、资金投入的法律性文件。然而在实际工作中，施工企业招投标中的标书编制及管理体制与工程项目的施工合同管理分属企业内部不同职能部门及工程项目组。一旦投标中标，施工合同与建设单位签订后，此“合同”只是以文件形式转达给项目经理部，技术交底往往流于形式，最终使得施工合同管理与招投标管理在实施过程中产生脱节。
（4）合同背离招投标文件和投标书内容。有一些业主存在着买方市场优势地位，或者要求附加条款，或者将其认为合理的部分工程从合同中划出，由发包人自己或委托第三方实施，或者强调施工企业一次包死，不计风险包干费，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现较大的背离。
（5）专业人才缺乏影响电网项目合同管理效果。合同涉及内容多，专业面广，合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识，很多电网项目管理机构中，没有专业技术人员管理合同，或者合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作，一旦发生合同纠纷，缺少必要的法律援助。
2.2电网工程合同管理存在问题的成因
（1）历史原因。电力行业推行项目法人责任制虽然已经历时十几年，但由于长期受计划经济体制的约束以及电力行业的特殊性和专业性，项目有关单位，无论是业主单位，还是设计单位、施工单位、监理单位，甚至是工程的主管单位，都有着浓厚的“血缘”关系，对项目的合同进行监督和检查不到位，带有计划经济的色彩，不能完全适应市场经济的发展要求，因而出现管理不足或管理疏漏。
（2）认识原因。不少业主单位对合同管理与项目管理的关系认识不足。合同管理是建设工程项目管理的核心，是一个系统工程，其顺利开展需要各子系统的共同配合才能成功的管理合同，是在合同主管部门的统一组织下，把合同的权利义务按职责分工分解到各职能部门，再由各部门去履行属于自己职责范围的权利和义务。
（3）管理原因。不同地区、不同性质的业主单位的合同管理水平差异较大，有的业主单位规章制度不健全，合同管理无章可循，甚至无法可依；有的业主单位合同管理法律意识淡薄，有法不依，执法不严；有的业主单位管理人员业务素质较低，不依据合同进行，随意性较大。
3加强和促进承包单位电网工程合同管理的建议
（1）提高合同认识。要通过宣传、培训，真正认识到施工合同是保护自己合法权益的武器和工具，是其走向市场经济的道路和桥梁。要依法运用施工合同审查等手段，在事前避免或减少由于施工合同条款不完备、表述不准确而酿成的经济纠纷和损失。把合同意识和合同秩序作为约束社会经济行为的普遍准则。施工过程中加强项目管理和施工人员法制观念，真正树立市场经济所需要的群众法律水准，从根本上保证施工合同的履行。
（2）加强合同管理。
1）领导要从思想上给予高度重视，把施工合同管理同企业的计划管理、生产管理、组织管理并列来抓；
2）从制度完善入手，建立合同实施保证体系，把合同责任制落实到具体的工程和人员；
3）配备专人管理，对招标文件、投标文件、合同草案及合同风险进行全面分析；
4）健全合同文档管理系统，除施工合同外还要对招标文件、投标文件、合同变更、会议纪要、双方信函、履约保函、预付款保函、工程保险等资料进行收集、整理、存档。
（3）加强索赔意识，开展索赔工作。首先，要敢于索赔，打破传统观念的束缚；其次，要学会索赔，要认真研究和合理运用合同中的索赔条款，建立有关索赔的详细档案，并按合同约定的时间及时向业主和监理工程师报送索赔文件。
（4）建立业主履约担保制度。目前在我国还存在合同管理不严，施工合同中只规定了施工单位的履约保证金的提交金额及方式，而缺少业主的履约保证金的提交金额及方式，导致业主不按照合同约定支付工程进度款，不按照合同约定办理现场签证及竣工结算等违约行为时有发生，为此加快业主担保制度的建设显得尤为重要。
（5）借助信息网络技术，加强合同的动态控制管理，提高履约率。由于高新技术手段的不断成熟，尤其是计算技术的不断发展，大量的计算、数据统计分析处理变得非常简单，这就使得管理成本降低，并使各专业分包、专业技术、技能得到提高，实现进度、质量、投资最优配置。
4结束语
总而言之，合同管理措施是实现“三控”目标的重要手段。在当前电网建设市场竞争逐渐加剧的形势下，承包商承接到的工程利润已越来越微薄。“财富的一半是合同”，为了确保工程的利润和企业的生存发展，我们必须树立起深刻的合同意识，认真研究合同、认识合同进而管理合同、运用好合同。加强合同管理，合理确定和有效控制工程造价，对提高投资效益有重要意义。
参考文献
[1]何佰洲，刘禹.工程建设合同与合同管理[M].大连:东北财经大学出版社，2004.
篇5
一、整个枢纽功能布局
深圳北站交通枢纽工程占地约83.73公顷,工程分为两期进行，一期工程满足枢纽交通功能需要及基本的配套需求，包括：东广场、西广场、广场上四个象限的配套管理用房与开发建筑、铁路车站站房、周边5条市政配套道路、地铁4、5、6号线；二期工程主要包括东广场预留地块的高层酒店及西广场预留的口岸办公大楼。
深圳北站综合交通枢纽轨道交通布置图
二、建设管理情况
深圳北站交通综合枢纽功能齐全，涉及相关单位多，具体如下表：
三、总承包管理
为推进整个枢纽工程的建设，深圳市政府与广深港公司联合成立了联合工作小组，中国中铁成立了深圳地区重点工程指挥部及枢纽工程指挥部。枢纽工程指挥部具体在现场全面协调各单位及专业分包单位之间日常的施工接口工作，实行现场办公、靠前指挥、统筹协调，按照“四控两管一协调”的要求进行统一的调度指挥与协调，达到现场管控有序。本文着重从以下几个方面进行叙述：
1、理顺管理关系，搭建施工总承包管理的平台
枢纽工程指挥部代表中国中铁履行对枢纽工程的施工总承包管理职责，负责组织协调与市轨道办、市地铁集团等政府部门及设计、监理单位的关系，建立顺畅沟通机制，创造良好的外部建设环境。
2、抓枢纽整体布局，做好统筹安排工作
深圳北站综合交通枢纽地形表现为西、北高，东、南低的特点，且枢纽周边市政道路、排水系统等配套设施很不完善,中间有平南铁路多处穿越。指挥部统一对排水、道路进行了详细的调查，及时编写了枢纽对外的排水方案及临时便道方案并付诸实施，解决了排水、便桥、便道等问题，为整个枢纽的建设赢得了宝贵的时间。
3、抓组织动员，保证了现场管理及时到位
通过加强形势任务教育向广大参战员工灌输建设深圳北站枢纽的重大意义，分析形势、总结经验、动员部署，统一建设思想。要求各级领导常驻施工现场，所有项目经理不得随意更换，必须对生产状况过程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象进度，有力推进了工程建设步伐
根据总工期策划，对枢纽各单位工程的工期进行倒排、细化节点目标，将工期目标分解到各个节点进行考核，并分解到各作业班组，明确责任人和奖罚目标。同时，将形象进度与项目经理奖罚挂钩，为加快施工生产起到了积极作用。
5、抓现场宣传和文明施工管理，提升枢纽对外形象
在狠抓施工生产的同时，高度重视宣传和文明施工管理，通过媒体对枢纽程工程施工的重要节点进行了跟踪报道，引起广泛的社会共鸣，有力的宣传很好地展示了枢纽的风采。针对北站枢纽工程地理位置特殊，建设意义重要，将文明工地建设纳入日常安全质量检查评比的主要内容进行考核
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随着我国工程建设水平的不断提高，建筑施工的模式与项目承包管理方式得到进一步发展。由于承包合同管理是整个工程建设的重要组成部分，相关工作人员应及时做好总承包合同的管理，从而提高工程项目的建设水平。文章将结合实际情况对工程建设总承包合同管理作进一步分析并提出有效意见，以期为后续工程项目管理工作的开展提供可靠依据。
1总承包合同管理的意义
企业通过书面方式对施工过程进行有效管理和控制是工程项目建设过程中对总承包合同进行管理的主要目的，这其中包括签订履行、解除变更、转让终止等多个方面。因此，相关的工程管理人员应根据总承包合同中的相关规定与条款对工程建设过程中相关负责人的工作与行为进行全面监测和审查，同时对项目建设中的具体细节进行控制，使得工程建设可以稳定进行。对总承包合同进行管理时应做到全过程、系统、动态管理，同时相关的工作人员也应该重视合同生效后各个阶段的管理并深入现场对施工现场相关负责人的工作进行调查，充分了解并掌握总承包合同中各个阶段的发展状况，以避免双方在合同有效期限内违反合同规定对工程建设造成严重影响的不良后果。
2总承包合同管理存在的问题
目前，在我国工程建设承包合同的实际管理过程中，依然存在着严重影响承包合同管理目标实现的问题与缺陷，主要表现在以下几个方面：第一，工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定问题，随着工程招标设计、施工图纸设计等工作的有序进行，工程建设设计方案不断优化完善，而在这个过程中极其容易产生一系列变更事项，一旦变更管理无法跟上工程建设的变化，就会使工程建设设计方案处于无人监管的状态，对施工设计的整体质量直接造成严重影响，甚至会增加投资的风险性。第二，工程建设总承包合同缺乏科学合理的分包管理。在执行工程建设总承包合同过程中，相关条例及其他书面文字的错漏可直接影响后期施工质量，使得施工过程缺乏可靠依据，导致施工现场出现工程纠纷或其他危险事件等现象，同时也对接下来开展相关工作产生消极影响。第三，甲乙双方对总承包合同内规定的双方职责执行较差，使得双方在项目建设过程中极其容易出现事故纠纷。第四，工程建设总承包合同在管理体制上存在漏洞。各方负责人在工程建设项目承包、分包的过程中过于注重对分包合同的管理，忽视了对工程建设总承包合同的管理。基于这种现象，施工方在进行项目建设的过程中受业主方影响导致承包工期延误或增加成本，从而增加了工程建设的资金风险。
3总承包合同管理的关键策略
3.1完善合同实施保证体系
承包合同在实施过程中需要一套健全有效的保证体系来保证总承包合同管理工作顺利展开，从而保证工程各方在有关合同中规定职能的执行方面受到一定约束和控制，以实现总承包合同中的建设目标。相关工作人员在健全、完善合同，实施保证体系时应主要注意以下几点内容：第一，项目的相关负责人员应在总承包签订生效后积极履行己方职能，项目经理、管理层的工作人员、班组成员等有关人员应充分了解、掌握工程建设总承包合同中的相关条款，对合同中的内容以及将要达成的目标做全面分析。项目经理应在相关会议上同企业内部各个部门负责人进行交底工作，对合同的主要内容以及合同中可能存在的风险进行详细说明，同时各部门负责人也要对本部门的工作人员进行合交底工作，建立目标管理机制，使管理人员对承包合同的相关内容、管理程序做进一步分析，充分了解己方在工程建设总承包合同中所要履行的各方面责任以及工程建设的范围。此外，项目部门的各方管理人员及员工应严格按照总承包合同中的相关规定与条例开展施工工作，尽可能减少合同执行过程中的误差。第二，对工程建设总承包合同的管理程序进行规范。实施总承包合同涉及大量管理任务，相关工作人员应对双方关系进行协调，在实现合同实施程序化、规范化的同时引入质量保证工作体制，从而保证工程建设总承包合同管理工作可以顺利展开并完成指定目标。这样既可以将协调制度应用于工程建设总承包合同管理实践中，还可以针对合同中所要执行的日常事务制定相关的规范化工作程序，以保证工程建设总承包合同的管理人员在执行各项任务时有据可依。第三，建立报告行文工作制度。在开展工程建设总承包合同相关工作时，包括总承包商、业主方、监理方以及分包商在内的工程建设各方责任主体应当以书面形式进行有关项目建设的沟通交流，以符合工程管理的实际需求。报告行文应涵盖工程中各个阶段的书面报告，如工程环境变化、工程质量定期报告、工程地质条件等内容。在相关报告完成后要及时交给业主方、监理方负责人进行签字复核工作，这些书面报告将作为各方在执行工程合同时所有协商意见的工作依据，以避免各方因口头达成协定而未履行相应职能产生的各种纠纷。
3.2加强合同实施过程控制
在执行工程建设总承包合同的过程中，需要相关工作人员对工程目标进行严格管理，同时应对合同实施过程中各个阶段的跟踪监督工作，充分落实承包总合同中的各项有关条例。在对合同实施过程进行控制时主要应注意以下两点内容：第一，管理人员应及时对工程实施进行跟踪与监测。工程建设总承包合同在实施过程中会受到多重因素的影响和制约，使得合同的执行情况与预期规划出现偏差。为有效解决以上问题，管理人员应加强总承包合同执行期间的监管控制力度，及时发现产生偏差的原因并适当调整合同实施的过程，尤其是采购合同及分包合同。在跟踪合同执行动态时应注意及时将收集到的信息进行整理并如实反映给上级部门，以保证合同实施有效进行。第二，对工程目标进行有效管理。工程建设总承包合同会直接反映出工程建设的总体目标及方向，通过层层分解最终落实到各个分包商从而形成一个完整的目标体系。分包商对目标的执行情况会直接影响到总承包合同的执行，因此合同控制的内容不仅包括总承包商与业主之间的合同及其他与项目相关的合同，还包括对这些合同之间的协调控制工作。
3.3强化合同变更管理
在工程项目建设的过程中，工程建设总承包合同的执行会受到各种客观因素影响频繁发生变更。合同变更是工程建设过程中各方进行现场索赔的重要参考依据之一，各方负责人应及时应对施工过程中的合同变更并在工程实施过程中得以体现。从总承包商的角度来看，总承包商不仅需要依据工程建设总承包合同的变化向业主提出索赔要求以弥补施工过程中遭受的损失，还要根据分包合同中的相关条例对分包商提出的索赔要求进行全面分析，对于由于分包商自身因素导致工期延误或出现重大经济损失、质量问题等事件，应及时进行反索赔[1]。
4结语
综上所述，承包合同在整个工程项目建设过程中占有重要地位，同时也是项目建设的重要内容。做好总承包合同管理工作在保证项目施工顺利进行的同时，还可以为工程总承包合同甲乙双方履行各自职能提供有力保障，有效避免在工程施工过程中双方出现利益纠纷及业务矛盾，从而促进工程建设的顺利完成。
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1 EPC工程总承包的概念及特点
在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。
在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：
1.1 合同管理任务的双重性
总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。
1.2 合同参与方多，管理的风险大
在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。
1.3 合同的管理过程复杂
从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。
2 EPC总承包合同管理的重点
总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。
2.1 关于合同的签约管理工作
在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。
最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。
2.2 合同的履约管理
在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理
在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。
①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。
②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。
③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。
2.2.2 关于合同的工期管理工作
在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。
2.2.3 关于合同费用管理工作
项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。
2.2.4 关于合同变更管理工作
在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。
2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作
在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。
合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。
合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。
4 结 语
工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。
参考文献：
[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京：东南大学，2005.
[2] 张立新，范卿泽，郭秀荣.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆大学学报，2003，（8）.
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一、工程项目承包合同的法律特征与签订原则工程项目承包是一种承揽的法律行为，必须依法订立承包合同。
工程项目承包合同的法律主体具有连带的权利义务关系，参与单位对法律关系的客体共同负责。程项目承包合同签订原则是：符合国家基本建设计划要求；严格遵守基本建设程序；必须以国家及主管部门批准的基本建设计划和必要文件为依据；明确双方的权利和义务，保证承包商应得的经济利益。
二、工程项目承包合同的分类总承包。
一个工程项目经过招投标确认中标单位后，中标的施工企业受建设单位委托负责组织工程项目实施阶段的全部生产活动，负责完成全部建设任务，与业主签订总承包合同，对业主负责。
分承包。分包单位不与建设单位发生直接经济关系。
而是从总包单位分包某项工程，可由业主指定分包商，也可由总承包商自行选择分包商 （ 但需经业主和监理工程师同意）。
分包商与总承包商签订分包合同，分包商对总承包商负责，总承包商对业主负责。
直接承包。
大型工程建设中，可以由几个施工单位分别与建设单位签订承包合同各自直接对业主负责，各承包商间不存在总包或分包关系。联合承包。
由两家或两家以上施工企业根据实际需要联合向建设单位承包，按各自投放的资金份额分享利润并分担风险。
三、工程项目承包合同评价方法划分固定总价合同。在签订承包合同时，以施工图纸和工程说明书为依据，将工程造价一笔包死。这种方式主要应用于规模较小、技术条件不复杂、施工工期短的工程项目。
计量定价合同。
计量定价合同是以工程量清单和单价表为确定造价的依据。由设计单位提出工程量清单，承包商填报单价，发包单位审核单价，再核算出工程总造价。
单价合同。在施工详图没出齐又急需开工的情况下，不能精确计算工程量，不可预见情况较多，为避免承担过大的风险，采用单价合同比较合适。单价可由发包人提出，也可由承包商提出，经双方确认后作为正式报价。
这种单价根据国家预算定额变化，可商定包死，也可商定允许调整，但须按国家价格指数变化而调整。它适用于大型水利工程。
四、工程项目承包合同的变更
工程项目承包合同的变更也就是工程变更，工程变更须经发包人批准，经监理机构指示承包人实施。工程变更的申报、审查、批准等过程应按施工合同约定的程序进行。发包人、承包人均可向监理机构提出工程变更。
工程变更建议书应在预计可能变更的时间之前提出，应留有为发包人与监理机构对变更建议进行审查、批准、设计单位进行变更设计以及承包人进行施工准备的合理时间，工程变更设计文件、图纸仍须监理机构审查并签字后交给承包人进行施工。在监理机构审核了工程变更文件、图纸并经发包人批准了定的单价或合价以后，应由监理机构向承包人下达工程变更指令，承包人据此组织工程变更的实施。若任何一项变更引起项目工程或部分工程的施工组织设计和进度计划发生实质性变动，以致影响本项目和其他项目的单价或合价时，发包人和承包人均可要求调整本项目和其他项目的单价或合价，监理机构应与发包人和承包人协商确定。
五、工程项目承包合同的违约
承包人在施工中有违背承包合同约定的行为视为违约。
监理方应依据施工合同约定采取措施，及时向承包人发出书面警告，限其在收到书面警告后的约定时限内整改，在约定时限内仍不采取有效措施改正其违约行为，严重影响工程质量、度、甚至危及工程安全，监理机构应发出停工整改通知，暂停支付工程价款并暂停其项目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在规定时限内提交整改报告。
六、工程项目承包合同监督与管理
工程项目承包合同是在多种形式监督管理下实施的。
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（一）EPC工程总承包概念
设计采购施工总承包（EPC：即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。
（二）EPC工程总承包合同的特点
EPC工程总承包合同是一份严密的EPC工程总承包合同，可以有效优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量，EPC工程总承包合同管理的特点有：
第一，合同周期长，节点多。EPC项目包含了设计、采购和施工工作，周期更长，节点更多，对技术水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必须在整个项目周期持续不间断地进行。
第二，工程价值大，合同价格高，合同管理是否有效对项目经济效益会产生较大影响。
第三，EPC工程总承包合同条款及组成合同的各项文件多，与主合同相关的其他合同多，工程参与单位和协作单位多，合同实施环节多，资金来源渠道多，需要在管理过程中必须高度准确、严密和精细。
（三）EPC工程总承包合同管理工作的重要性
合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议进行处理，以确保合同依法订立和履行。EPC工程总承包合同作为甲乙双方在项目执行过程中最重要的基础和依据，项目各参与方均是通过EPC工程总承包合同来完成项目实施与管理的，全面有效的全过程合同管理对项目的造价、经济效益、设计优化等具有十分重要的作用，主要表现在：
第一，合同作为项目实施重要契约，是体现承发包双方责任和义务，实现经济效益的法律依据，合同各方都必须受到法律约束。
第二，强化合同管理，对合同履约过程中出现的问题进行及时的梳理并解决，能有效提高履约率。
第三，合同管理能有效协调合同各方在质量、经济上的利益冲突。
第四，合同管理能对项目推进起到积极作用，避免各方相互推诿指责，及时跟进合同执行进度，解决争执。
二、EPC工程总承包合同管理的现状及问题
但由于EPC模式还处于推进阶段，各项管理制度还并不完备，市场也尚未形成公认一致的市场规范，加之我国并不完善的建设市场，造成合同管理工作还存在很多问题：
第一，忽视合同管理工作。合同签订后，不论是项目建设方或项目承接方均一味地追求工程进度和工程质量，而忽视合同管理工作，导致项目在实施过程中出现大量违约情形，造成很多不必要的经济损失。
第二，合同管理工作严重滞后。很多承包企业在中标后才启动合同管理工作，导致在招标阶段中能够解决的一些合约问题没有得到有效的解决，很多承包企业均是由于这个原因损失掉了争取有利合同条件的最有利时机。
第三，合同文本不规范。在合同签订过程中，合同签订不规范不统一已经成为我国工程合同管理的重要问题，大力加强我国工程合同管理势在必行。
第四，承发包双方不重视合同也是现在工程管理领域较为突出的问题。在项目筹备和实施过程中，承发包双方对合同违约、质量管理、工程周期分布等合同管理工作不够重视，导致在合同执行过程中出现大量纠纷现象。
第五，合同各方缺乏有效沟通。承包方在承接项目的时候通常只关注和经济相关的条款，其他条款并与发包方未进行充分的沟通，也导致在合同执行过程中大量的违约情形，造成双方不必要的损失。
第六，违背合同约定。合同签订后，承发包双方不认真履行合同，甚至违背合同进行项目建设的也不在少数，合同违约现象时有发生，如：在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，发包人不及时办理竣工结算手续；承包商不按期依法组织施工，不按规范施工，形成延期工程、劣质工程，严重影响工程建设市场。
第七，合同索赔工作难以实现。因工程建设项目签约过程中建设方更为主导，而承包方更为弱势，故在合同中会出现大量不平等的合同条件，给承包方索赔也造成很多阻碍和干扰。
第八，挂靠现象严重。承包人违法冒用其他工程企业名义承揽业务并签订合同，给工程质量带来严重的隐患，也严重地破坏了建筑市场的秩序。
第九，专业人才的缺乏。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，但目前很多建筑企业的合同管理人员，多数是非专业出身，业务能力参差不齐。
三、如何完善EPC工程总承包合同管理
EPC工程总承包项目的工期长、节点多、管理复杂繁琐，全过程的合同管理有利于保障工程的顺利进行。
第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招标阶段就应就合同中存在的风险提出预警，以及对不合理的地方提出质疑，为合同的签订争取有利条件。
第二，明确的合同范围及内容，做好合约规划。在合同签订过程中明确合同各方的工作职责，工作内容、工作时间节点、工作深度、费用划分等都须明确清楚，避免现场协调困难，遗漏工作内容。
第三，明确进度控制要求。由于EPC 项目设计施工的交叉较多，故除了明确施工总工期外，还应对设计工期、采购节点、施工节点工期等重要节点的时间进行约定，这样更有利于各方在各自工作范围内把握工作进度，避免因工期延误而相互推诿，在界定违约责任时更为明晰，也更有利于建设方对工程进度的把控。
第四，明确合同金额及价格调整范围。合同中应明确约定采购、设计、施工各方的合同金额以及合同总金额，甚至暂列金、安全文明施工费等能够明确的金额都应尽量在合同中注明，除此之外，还应对该合同范围内可调价格范围、价格调整方式、价格调整的计价依据以及变更范围、变更方式等明确约定，规避工程项目在实施过程的造价风险。
第五，细化违约责任。在签订合同时尽量细化违约责任及其处理方式，避免只求大的方向，违约责任约定的越细，执行时越容易。
第六，签订合同时应尽量提高其可操作性。合约签订时进一步对各项工作内容明确清楚，并应注意用词的严谨，以免用语模糊给各方造成实施上的困难，以便于今后合同能够得到很好的执行。
第七，合同交底应尽量详细。对于在合同谈判和签订过程中未能解决的问题，如不利的履约条件、含糊的承包范围、严苛的违约条款等，必须向合同执行团队做好交底工作，且合同各执行方应尽量完善各遗留问题的解决方案及规避风险的方案。
第八，做好资料收集及归档，以便真实地反映合同执行过程中的实际情况，且有利于合同款支付、竣工验收、结算、索赔等。
第九，培养专业合同管理人员。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。
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作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.
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2总包商合同管理
项目总承包商需要承担巨大的合同管理风险。本项目的合同总计26个可以分为四类:包括与建设单位签订的总承包合同、与设计咨询单位签订的技术服务合同、与供货商签订的设备采购合同、与施工安装单位签订的施工安装分包合同。每类合同具有各自不同的特点，针对其特点采取不同的合同形式和谈判思路，并针对在合同执行中发现的一些问题有效地解决。2．1总承包合同。储运装系统采用的是成本加酬金总承包合同，合同依据为项目初步设计文件。尽管前期设计方案优化和合同谈判时已做了大量的工作，但仍存在诸多不可确定因素，工程详细内容、范围等界面不清晰。采用成本加酬金总承包合同形式，可以有效规避潜在的合同风险，保证总承包方的利益。2．1．1工程范围。总包合同中应在主要工作划分上清晰明确，同时关注项目的边界条件，避免合同双方出现分歧。本项目总承包合同工程范围的界定只考虑到储运装系统本身，未能明确潜在相关方如铁路、市政、环保等部门出于对整体项目安全、环保评估的影响。如铁路部门需要对与铁路相关装车系统安全评估，增加安全设施，该项内容在总承包合同中难以体现，同时又是项目生产所需的内容。建议在工程范围的主要工作中明确“为保证项目达到安全生产的要求，满足相关部门的规定，设置必要的安全环保设施”，为之后的设计变更和增加费用提供合同依据。2．1．2现场进入权。储运装系统通常与铁路工程同步进行。实施中无法按时提供施工现场和作业条件是影响工期的最重要因素之一。对提供施工现场和作业条件的责任等问题并没有在双方签订的合同中明确约定。本项目实施过程中，受场地条件限制，铁路快装站设备材料进场安装需占用铁路环线场地，快装站安装周期为5个月，由此造成铁路环线部分工程必须在快装站全部完成后方可开始施工。经总承包商与设备厂家、铁路分包方沟通协调，调整材料设备进场计划，满足相关方的施工作业面，从而保证了整个项目的工期。2．1．3工期计划。在总承包合同的工期计划条款中建议只明确绝对工期，而相对工期可在合同生效后提交的进度计划中体现。此外，可以根据实际情况，建议将设计、施工、竣工试验、试运行、竣工后试验的绝对工期进行划分，并应体现在合同中工期约定的条款中。本项目总包合同中注明开工、竣工日期和施工工期22个月(时间开工日期以发包人签认的开工报告为准)。项目进行过程中受设计方案变化和资金的影响，工期顺延一年。总包合同中虽然有关于工期调整的条款，实际执行过程中难以精确估算，笔者认为需要修订合同进度计划的，应按合同相关约定报送业主审批，根据进度计划编制更为详细的分阶段分项进度计划。2．2技术服务合同。技术服务合同涵盖了施工图设计、对设备厂家所提供设计资料确认、二次施工图设计、预算等工作内容。在合同履行阶段，由于设计人员对复杂的现场缺乏了解，对复杂的边界条件不熟悉，总承包商发现施工图纸差错漏项较多，针对此类问题，技术服务合同中建议增加对设计分包商各专业负责人的职称、经验、现场配合等具体要求和相应的奖惩措施，满足项目的质量和进度要求。2．3设备材料采购合同。2．3．1材料设备采购包件的划分。储运装系统的设备材料采购数量多，种类繁，涉及机械、电气、暖通、消防等。如果逐项单独采购，可能需要面对几十家供货单位。总承包商针对这种情况，将设备采购按专业划分分包件集成采购，即由一家供应商负责相关联或类似的几种设备材料的供应，如9条皮带机机电系统集成、铁路快装站、变配电、集控系统等，每一项单独作为一个“采购包”，这种集成采购虽然可能增加单一成本，但是减少了采购需要管理的对象和协调供货周期的复杂度，从而降低了相关供货周期、设备系统集成风险。2．3．2灵活选用采购合同价格模式。成套设备、单体设备合同签订时采用固定总价，同时考虑到不可预见的设计方案变更，需要对所采购的设备数量调整，按约定的单价调整金额，并订立补充协议。合同中约定:“一般情况下合同约定内容不予调整。在合同执行过程中，如买方根据工程实际情况需要对合同规格、数量、交货地点和交货期进行调整，发生调整的，买卖双方应签订补充协议。如果数量发生变化，根据合同约定的单价调整合同金额。”实践证明，该项约定对采购合同的执行和项目整体推进效果良好。2．3．3根据实际需求调整进度款支付。采购合同中设备预付款比例较小加上市场经济价格波动，难以满足设备供货商制造产成要求，最终影响项目的机电安装工程的工期。如皮带机原合同中约定:设备全部到场验收后，方能支付货款的45%。这一约定过于笼统，没有考虑到现场具体施工状况。经与相关方协商修订为:“根据最新的工期计划要求最先供应设备工厂内产成驻厂代表确认支付45%，其他剩余设备运抵现场开箱检验合格后支付相应部分45%”。该办法有效的缓解供货商的资金压力，同时保证项目的工期进度。本项目所采购的部分设备如汽车衡等，设备货款基本都小于100万元，在合同执行过程中，考虑到此类各设备厂家预付款比例较小，扣除履约保函仅支付5%的设备启动资金，难以保证项目的正常推进。经双方商定并报业主批准，供货商以书面申请的方式将前两次支付调整为“供货商放弃15%预付款，所供货物按约定时间运抵现场检验合格后，一次支付60%的货款。”如此一来，既保证了所采购的设备按期到场，又不突破合同约定，同时供货商的支付手续简单化，收到良好的效果。2．4施工分包合同。对于工作内容明确，工程范围界定清楚、工程量较准确的施工合同，宜采用工程量清单计价模式。本项目中土建分包合同工程量及价格清单是以初步设计为依据的概算数量和价格。实际施工中，按照已完工程量的报表和审核后的对应工程预算计算实际的工程价款。由此有利于项目土建工程提前动工争取工期，及时支付已完工程的进度款。由于设计深度和分包合同订立条件限制，某些工程部分工程量很难准确估计，此时可以采用部分工作包干总价，如本项目机电设备安装工程采用总价合同，安装单位承担初步设计与施工图设计不同阶段的量差风险。通过采用部分包干单价的方式，不但能够减轻总承包商管理的工作量，又有利于总体成本控制。
3结语
总承包合同管理是项目管理的重要内容之一，为减轻总承包商承担的风险，应加强对建设过程风险的预先控制和事中控制，因此，做好合同管理工作便成为重中之重。本文以合同管理实践为例，研究讨论煤炭集运站总承包项目中合同管理的相关问题并提出建议，随着我国总承包管理模式的大力推进，合同管理必将起到其应有的核心作用。
作者:康志勇 夏飞 单位:中国铁路设计集团有限公司
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中图分类号：TU997文献标识码： A
引言
路桥施工项目的建设工程总承包合同、专业工程分包合同、劳务工程分包合同、物资材料采购合同、机械设备租赁合同等合同管理控制工作，是对整个工程项目顺利推进实施起着决定性的作用。由于合同涉及到较为广泛的内容，难免出现纰漏及问题。要尤其的重视工程合同管理中出现的问题，增强合同风险意识，因为它涉及我们路桥承包方与开发方、设计方、监理方、分包方、供应方、等各方的利益，其中任何一方的利益受到损害都会使工程不能顺利进行从而使得工程纠纷产生，造成不必要的经济损失。为了使工程涉及各方认真履行义务和责任，顺利完成工程合同质量进度，就需要切实提高完善施工合同管控工作。需要在工程实施的基础上对路桥施工合同存在的几个主要问题进行了解，找出问题产生的根源，从根本上找出一些相对比较符合的应对措施，利用合理有效的办法使得问题得到，保证合约履行的双方能够公正的面对义务与权力的问题，保证路桥工程顺利的实施完成。
一、路桥公司施工项目合同管理的特点
（一）路桥施工项目生产的不平衡性决定了各项合同管理的动态性。
路桥施工项目在施工过程中采用平行、顺序、流水等施工组织方法进行施工，各分项工程按照施工组织计划动态进行，同时，施工计划可能因种种情况进行调整，这就决定了各项目合同管理也必须随之动态进行，以保证对其进行有效控制。
（二）路桥施工项目生产的多样性和单件性决定了合同管理的多样性。
路桥施工项目是一次性、单件性的，不是工厂式的重复生产，不能按同一图纸、同一施工工艺、同一生产设备进行批量重复生产；同时，路桥施工项目每个项目都有不同的分部分项工程，在施工生产中碰到的新技术、新工艺、新设备、新材料问题多，呈现多样性；这导致了各项合同管理必须按每个路桥施工项目的实际情况进行，从而呈现多样性的特征。
（三）路桥施工项目生产流动性和外界影响性决定了合同管理的复杂性。
在路桥施工项目生产过程中，路桥施工企业的生产人员、工具与设备须随生产而流动；同时，路桥施工项目受地形、地貌、地质、水文、气象等自然因素及业主、监理以及施工等各方社会因素的影响。路桥施工项目的这些特点，使其各项合同管理复杂，稍有考虑不周就会出现问题。
二、路桥公司施工项目主要的合同管控要点
（一）施工总承包合同管理控制要点
1、重视施工总承包合同签订前的风险预测工作。
在施工总承包合同签订前，路桥公司市场部、经营部、财务部、工程部等要全面了解项目的风险因素、风险环境以及各种风险的特点和类别，进行项目风险分析和评估，确定项目的主要风险内容，特别是合同工期风险、计量支付比例资金风险等至关重要，准确对该高速公路项目潜在风险的预测和识别，方可签订周密严谨的施工总承包合同。
2、增强总承包项目在施工过程中的合同风险管控意识。
项目经理部各个部门都要重视项目合同实施过程中的风险管控工作，一定要提高风险管理意识，尤其是项目经营部和财务部要认真研究和分析总承包合同条款，找出合同履行中可能出现的问题，制定预防措施，加强防范合同风险，提高项目的成本管控能力。由于路桥公司的高速公路项目，大多都是建设周期长、工程量大、涉及范围广和政策影响大，在施工过程中遇到的各种不确定性风险因素很多。近年来随着高速公路工程快速发展，特别是合同风险影响较大，合同纠纷案件逐年上升，对项目成本管理影响较大。特别要预防劳务承包合同纠纷、租赁合同纠纷、买卖合同纠纷、加工承揽合同纠纷等几个主要合同纠纷的发生。
（二）专业分包合同管理控制要点
1、施工总承包方应具有丰富的项目管理经验。采用总-分包模式的工程项目，一般都比较复杂，各项专业工程分包方一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包方应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对各个分包方的协调和管理控制。
2、总承包方应加强对分包方的合同处罚措施。
总承包方在签订分包合同时，应确保分包方不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包方的日常管理以外，应在分包合同中明确违反主合同的处罚措施，如要求分包方提供履约保函、质量保证金、农民工资支付保证金、保修保函，制定质量、进度、安全控制等奖罚控制条款。
（三）劳务分包合同管理控制要点
劳务分包合同中必须明确劳务费用的结算方式，目前路桥各项目的劳务分包费用大多采用以下三种方式计算，一是固定劳务报酬；二是约定不同工种劳务的按时计价，按确认的工时进行计算；三是约定不同工作成果的计件单价，按确认的工程量计算。在签订劳务合同时，双方要认真协商，确定一种支付方式。在实际施工时，由于建设方业主资金不到位，或承包方资金需求过大等各种原因，往往不能够按合同按时支付到位，在合同违约时双方推卸责任，由此造成劳务合同纠纷。这时劳务合同双方应在互相信任理解的基础上，本着以工程施工大局为重，双方共赢为目的协商解决，保证施工材料的正常购进与工人工资的发放，承包方在资金允许时立即支付其拖延的劳务报酬，并按同期银行贷款利率向劳务分包人支付拖欠劳务报酬的利息。
（四）物资材料采购合同管理控制要点
路桥施工项目的材料费一般占全部工程费的60%D70%，因此物资材料采购合同的签订及施工具体管理尤为重要，它直接影响工程成本和经济效益。物资材料采购合同管控要点主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，保证采购的材料在价格和质量上更符合预期计划，以及采购的过程足够透明化、规范化。对于运输成本的控制要充分考虑施工进度、运输距离、运输工具及运输路线等因素，在保证不影响材料施工供应的前提下，选择最为经济的运输方式；第二，加强材料的仓储成本控制。为了使材料的仓储成本降到最低，必要提高仓库利用率，合理规划材料物资的存放。根据电力施工的实际情况，制定详实的物资材料仓储管理制度，建立物资保管明细账，做到每日清账、每月结账及定期盘点库存，保持账面库存与实物相一致。在材料领用出库时，要遵循先进先发的原则，保证材料的时效性。对于需要露天存放的材料物资，要归拢整齐便于看管，时刻注意气候变化对需要维护的物资进行维护和保养，以免因为管理人员的疏忽大意而造成不必要的损失；第三，加强材料的使用管理。建立计划用料制度，确定限额领料量，控制材料的使用量。对于在电力施工中出现的浪费、违规用料、偷盗材料等现象要进行监督整改，必要时要做出严厉的处罚。
（五）机械设备租赁合同管理控制要点
1、健全机械设备租赁管理制度，落实领导责任制。
在签订机械设备租赁合同之前一定要健全和完善要《路桥公司项目机械设备租赁管理配套制度》，细化各级领导（公司、项目部、作业队）、机械技术人员、相关管理人员及司机操作手的管理职责和考核办法；强化各单位领导对机械设备管理的第一管理者责任，建立《机械设备租赁管理（项目经理）队长负责制》，并将机械设备管理的效果，纳入项目成本和领导班子业绩考核；从领导做起，从本单位做起，严格执行机械设备租赁管理制度，层层落实管理责任，强化监督、检查和考核的实效性，推行机械主管、保管司机的岗位考核奖罚和竞争上岗、上台车制度，以经济手段与岗位（台车）竞争相结合，确保机械设备管理制度的落实，杜绝机械设备租赁管理的短期化行为。
2、租赁合同各条款要明确清晰，不得含糊不清。
租赁设备机械合同中的机械设备名称、租赁数量、等级标准、约定的租赁用途和租赁期限等主要条款，一定要表述具体清晰、不得遗漏、不得含糊不清。租赁合同的附加条款如担保条款、附期限条款、附条件条款也要本着维护出租方和承租方的双方合法权益，以防租赁合同纠纷发生，防范合同欺诈，降低各种风险而协商签订。
三、路桥公司施工项目合同管理注意事项
（一）注意合同承包内容和承包方式的填写
施工总承包合同中工程承包的内容是指承包人承包的工程范围和内容，在进行填写的时候一定要逐字推敲，用恰当的词语来描述工程范围，对重要工作界限的划分一定要更加细致，不要用有歧义的词语，只有工程承包的范围划定清楚，才能明确甲乙双方的责任，甲方才能在不损坏公司利益的前提下，按时支付乙方工程进度款。目前的施工承包合同多数采用包工、包料、包工期、包质量、包安全、到图部分包总价未到图部分包优惠费率的承包方式。对于一些特殊的设备和材料，由于生产厂家不多、价格较高，一般多数由甲方进行采购，尤其是国外的设备和材料(特材)，这样能最大限度的维持公司的利益。
（二）注意合同结算价款方式及结算原则的填写
由于在路桥工程施工中不可避免的会产生工程设计变更、现场签证及材料价差的调整等突发事件，所以均难“一次性包死，不做任何调整”；还有在进行工程中间结算时，由于甲乙双方所站的立场和服务的对象不一样，所以就会对工程量的计算及进度款拨付额度产生不一样的认识，这样就会引起争议，不利于甲乙双方的协作和现场的施工。因此，在签订合同过程中，甲乙双方一定要对合同价款约定清楚，对于出现暂定价、暂估价、概算价都不能列入合同的条款，约而不定的价格不能作为合同价款。采取固定价格的合同一定要把风险范围约定清楚，对于风险以外的风险费用，要约定调整的方法。在现实中，要根据实际情况，对合同价款做约定，对于施工工艺不复杂，工期比较短的合同一般采取总价包死合同，而对于施工工艺复杂，工期较长，图纸不全的合同，一般采用到图部分总价包死，未到图部分包优惠费率的合同。
（三）注意合同跟踪管理工作程序的规范化
为更好地促进合同跟踪管理工作的开展，路桥施工企业还应对合同跟踪管理工作程序进行规范。例如，对于经常性的路桥施工合同跟踪管理，应建立科学有效的跟踪管理制度对其各项跟踪管理工作进行规范；对于非经常性的路桥施工合同跟踪管理，则应建立相应的应变管理工作制度，以更好地解决一些突发的、难以预料的问题，从而不断完善合同跟踪管理工作。
在工程实施过程中进行跟踪管理，了解工程实施过程中的真实信息。在实施之前对合同进行合理的分析管理是必要的但是对合同进行跟踪管理，了解工程现场的施工实况对于合同的有效实施也尤其的重要。在跟踪管理的过程中，可以通过现场反应的状况与合同条款的内容进行对比，从而公正合理的分析出施工人员在实施过程中是否严格按照合同来完成，如果发现施工过程存在质量以及延长工期等问题可以及时做出修正，全程跟踪监控工程的实施，保证了合同的执行力度。
结束语
高效管控路桥公司各类合同并不是一蹴而就的工作，需要我们每个路桥人在今后的项目管理工作中，不断总结经验、吸取教训、不断完善和改进，并要随着现代信息科技的变化而进行相应动态调整，高效拓展项目效益空间，规避各类经营风险，降本增效，拓展市场，才能真正提升路桥公司的经济效益！
参考文献：
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其二,签约的双方都不认真执行合同,随意修改合同,或违背合同规定,或对合同规定打折扣。如发包方不按合同规定按时、足额支付工程款,有的业主长期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索赔措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半废,对合同双方都不能起到约束的作用。
其三,在合同执行过程中产生合同纠纷时,合同双方首先采用的解决方式不是按照国际惯例请监理工程师对争议做出公正的决定并执行这个决定,而是想方设法用行政手段解决,往往致使合同争议复杂化;
其四,业主对某些专业工程指定分包单位,在管理和拨付进度款等方面均按指定分包商对待,但要求总包单位和这些分包单位签订分包合同。在法律上,这些分包单位是普通分包商,对这些分包商出现的违反合同的行为,总包单位难以约束。
2加强施工合同管理的有效途径
随着我国建筑市场不断完善和规范,合同必将成为维系发、承包双方的重要法律依据,因此必须加强施工承包合同的管理。笔者经过多年实践,认为可从以下几个方面加强建设工程施工合同管理:
(1)应采用规范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一种双务有偿合同,具有金额大、履约时间长、涉及面广等特点。《建筑工程施工合同》的合同文本内容全面、依据充分、定义严谨、格式合理,具有一定的先进性和较强的适用性。采用《建筑工程施工合同》规范文本,有利于双方减少合同纠纷,能确保工程的顺利实施。随着我国加入WTO,建设单位和企业应尽快熟悉并适应国际工程管理的需要,按国际惯例规范工程管理行为,采用规范合同文本,这对建筑企业提高国际市场的竞争能力和生存能力有积极的作用。应注意的是,订立合同时应对专用条款的签订,根据建设条件和有关的法律法规认真斟酌,这是订立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基础工作。
合同管理的基础工作主要是了解国家政策和行业规定,收集齐全设备和原材料的价格信息,深入市场了解和具体项目相关的技术,及时掌握参与工程建设各方的情况。这些工作是长期性的,但也是非常重要的。没有扎实的基础工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理纳入法制管理的轨道。
在建设领域内要进一步引入法制机制,认真执行《招标投标法》和《合同法》等法律、法规,对违反合同的行为,不管他是合同的哪一方,都应依法接受处罚,从而把合同管理纳入法制管理的轨道。
3在加强施工合同管理过程中的一些实际做法
(1)合理进行分包。在签订主承包合同时,要通盘考虑,用分包方式把非自己专长的工程或风险大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好总承包的合同管理工作,并完成自己承担的主体工程部分的施工,以确保整个工程项目按时保质地建成,取得预期的经济效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓进度。在施工合同管理工作中,人们都熟知要抓好施工进度、施工质量和成本管理。在这三控制中,承包商在施工中尤应特别注意进度控制,使施工进程严格地按计划进度进行,防止工期延误。施工进度的管理,其重要性不仅在于使工程项目按计划日期建成投产,更在于它对施工质量和工程成本的严重影响。实践经验证明,严重的工期延误往往会带来一系列的被动,会导致施工质量难以保证,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)学会使用“指定分包商”。“指定分包商”是现在工程承包施工实践中经常采用一种分包方式。由于种种原因,总包商对指定分包商应承担的责任往往和普通分包商同等对待,造成施工合同管理工作的被动。按照国际惯例,在合同关系和合同责任方面,“指定分包商”的不同主要表现在:对于特定的工程部位由业主指定的分包商来完成,当这个“指定分包商”没有完成合同义务时,业主要承担一定的责任;如果总承包商不按时按量地向“指定分包商”支付他已从业主方面领到的工程款时,业主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所负责实施的工程部位,其报价列入总承包商的报价书,但此项款额由“暂定金额”项目支付。
