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随着我国政府采购规模的逐年扩大，资金节约量也在增加，在这十几年期间，政府采购活动累计节约的国家财政资金已超过了3000亿元人民币。尽管如此，发生的诸多事件表明政府采购在实际运行中并不尽如人意，例如，2006年发生的北京现代沃尔公司状告财政部的不作为、2008年的格力废标案、钱塘江豆腐渣工程。从这些事件中不难看出，在政府采购中存在着高价购买同规格产品、产品质量低于同类市场产品等问题，特别是由此而引发的腐败现象更是层出不穷，这使人们对于每年政府采购高达10%的资金节约率产生了质疑，同时影响了政府开支的合理性和廉洁政府的建设。因此，有效控制政府采购成本在有效地提高资金使用率、减轻财政负担、建设高效廉洁政府、保障社会和谐稳定等方面起着重要的作用。
一、政府采购成本的特点
（一）公共价值
政府采购活动中，财政资金是其主要的资金来源，而财政资金主要是由纳税人的税收、政府的公共服务费共同构成的。政府采购不但要考虑政府或者公众的需求，还要考虑国家与社会的责任。由于政府采购的数量巨大，涉及不同行业、不同经济环境，经常会产生惊人的社会影响力。
（二）涉及范围比较广泛
我国政府采购法对政府采购的内容和范围做出了明确规定，主要范围涉及的比较广泛，包括货物、工程项目和服务项目，有形资产和无形资产也包括在其中。
（三）严肃性
政府采购不同于企业的原材料采购、个人采购等行为，政府采购在全国范围内具有较大的影响力，是国内最大的单一消费整体，具有极强的购买力，对国家经济发展、行业产业发展等有着极为深远的意义。由于政府采购使用的是公共资金，因此必须对社会公众负责，政府采购的严肃性不言而喻。
二、政府采购成本视角下成本管理存在的问题
（一）成本管理的意识不强
政府采购成本是实施政府采购行为的重要内容之一，但是，由于单位领导、政府采购人员、财务人员成本管理意识不强、认识上存在不足，经常出现政府采购成本失控的问题。政府采购的物品种类繁多，数额巨大，也就对政府采购单位的领导、相关采购人员提出了较高的要求。由于政府采购相关人员采购管理意识的淡薄和滞后，根本无法通过对市场的调节、加强与供应商的合作来降低采购成本，实现有效的成本控制。
（二）缺乏完善的成本管理制度
完善的成本管理制度与有效的监督机制是提高财政资金使用效率、降低政府采购成本、防止政府采购中各种腐败行为发生的重要制度保证。但是，就目前政府采购中的成本管理制度来看，还存在诸多问题，过分重视成本核算忽略了与成本有关的制度、流程、模式等工作的建设；仅仅将成本控制视为绩效考核的一个手段，并未将成本与决策等工作联系在一起。
（三）缺乏完善的监督体系
目前，政府采购的监督主要是对事后的监督。对政府采购成本管理的事后监督固然重要，但是，对成本控制的事前、始终监督也必不可少。因此，加强成本管理与控制必须从政府采购的预算编制这一源头抓起，并加强对招投标过程中各种行为的监督，在鼓励合理、公平竞争的同时防止幕后交易行为的发生，从而有效地降低政府采购成本。例如：在成本管理中，关于采购成本核算凭证的真实性、完整性一直以来受到各方的质疑。
三、政府采购成本视角下提高成本管理工作质量的措施
（一）实际工作总结
随着我国海事事业的快速发展，加强政府采购成本控制与管理工作，是促进海事局全面发展的基本环节。海事事业的发展使得各项经费的收支数额急剧增加，资金运行日益加快，笔者所在的海事局某年度分批组织了多个标段、多艘海事船艇的招标建造工作。由于船艇建造的数量较大、时间相对集中，为了确保工作的顺利进行、保证船艇的质量与进度，精心拟定招标方案，公平、公正的组织招标工作；拟定建造监理管理手册，完善制度，实现建造全过程的规范化管理；强化履约考核，并组织与开展了海巡艇建造质量评估及监理工作考核，本项目共节约采购资金数十万元。
（二）措施
1.提高相关工作人员的综合素质
具有较高专业素养的政府采购人员是实现政府采购成本控制的基本条件。因此，必须加强对相关人员的培训和教育。一方面，可以采取走出去请进来的方式对政府采购人员进行专业知识的培训，增强单位领导干部的成本控制意识，有效地控制采购行为，降低采购成本。另一方面，可以加强对相关人员的职业道德的建设，从思想上对采购人员进行培训和教育，使其树立较强的成本控制与管理意识。
2.优化整体供应商结构及供应配套体系
供应商是政府采购活动中的重要当事人，它在政府采购中的作用异常重要。如果供应商的产品质量差、服务不到位，即使政府采购成本制度再完善、设计再好也很难实现政府采购成本控制的目标。供应商作为政府采购活动中的主要参与者不仅是产品的提供者，更是处于监督者的角色中，对采购单位的采购行为的合法性进行监督。因此，必须加强对供应商的管理，例如，加强对政府采购供应商的资格审查、完善供应商诚信评价体系、建立多层次结构化的供应商管理体系。
3.改进现有的成本管理体系
政府采购成本居高不下的一个重要原因是成本管理体系、政府采购程序不完善。例如，有的采购活动看似符合成本控制的程序和管理体系的要求，其实背后隐藏着很多不为人知的操作。因此，降低政府采购成本的另一个突破口是必须尽快完善、改进现有的成本管理体系，即从采购单位的预算编制开始，直到中标供应商提出质疑程序为止，每一个环节都有成本控制主体的参与。编制好的采购预算先由财政部门进行审核然后提交人大进行复核，人大对其成本预算进行控制；在采购方式的选择上并不是随意的，要由财政部门和独立监管单位进行审核以实现对采购成本的控制；在选择供应商、发标阶段，监管部门实行的是全过程监督，实现对采购成本的直接控制；对于未中标的供应商，如果对结果提出质疑，可以向独立的监管机构或法院，充分体现出法律对采购成本的间接控制。纳税人则可以通过互联网对采购的全过程进行监督，充分发挥外部监督力量。
4.加强对信息技术的使用
随着现代信息技术和计算机技术的广泛应用，管理信息系统已经在各行各业中得到广泛应用。管理信息系统是一项结构性很强的综合体，能够从内外两方面提供有价值的信息。电子商务的发展为政府采购带来了革命性的转变，政府采购的形式、手段、程序都发生了转变，政府采购不仅实现了采购过程的透明化，更大大提高了采购的效率，降低了采购成本。
5.建立健全相关的奖惩机制
为了防止政府采购成本控制中的乱象丛生的现象，必须将政府采购成本控制与采购人员的相关奖惩制度、绩效考核联系在一起，通过严格的奖惩机制，避免采购中各种暗箱操作行为和腐败行为的发生。例如，对政府采购人员的绩效目标以及相关义务与职责予以明确规定，通过量化管理考核采购人员的绩效，通过奖励与惩罚的结果，保障绩效管理的有效实施。
作者：郑蕴秋 单位：江苏省地方海事局
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石油；采购管理；成本控制
采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。
1石油企业采购成本管理的现状分析
1.1成本控制观念普及力度不足
受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。
1.2机构设置复杂导致工作效率低下
石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先进的成本控制手段
自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。
2石油企业采购成本控制的策略分析
2.1在企业内部全面推进目标成本法
目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。
2.2引入科学的激励机制
职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。
2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度
石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。
2.4积极采用新技术和新方法
根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。
2.5理清企业采购成本管理组织体制
为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。
3结语
随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。
作者：汤海 单位：巴陵石化公司
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项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为 9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
2 我国采购成本控制现状及弊端
2.1 片面地注重采购价格控制
传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款，也不重视与供应商战略关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采取事后把关的方式加以控制。
2.2 采购成本管理的观念陈旧
产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者往往将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑1。
2.3 采购管理制度不健全
从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。
2.4 采购信息不通畅
采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息。
3 有效进行项目采购成本管理的措施
3.1 制定采购预算与估计成本
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前，对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发2，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。
3.2 供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
3.3 采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境3。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
3.4 供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
3.5 全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
4项目采购成本的影响因素
4.1内部因案对采购成本控制的影晌
项目采购制度是项目采购的具体实现流程，一个高效、严谨的采购制度可以节约大量人力物力。采购员是采购活动的主要执行人。较高素质的采购人员具有很强的成本意识和降低成本的主动性，可以有效地杜绝腐败和失职行为。作为采购人员，其疏忽不仅会造成采购成本的增长，更可怕的将会导致整个项目的失败，以及让企业面临未知的法律风险，同时使企业声誉受损。随着信息系统在项目运作中的作用日益深人，其大数据量存储，快捷的查询，科学的分析等特点，有利于采购员对购买对象的现实和历史信息数据进行分析、总结，进而提高决断的准确性。这些信息不但可以用于对供应商的筛选上，而且可以形成一个有力的评估体系，于采购的前后做出评估，亦有利于辅助下次采购做出正确决策。基于此，企业可以建立一个完善的采购系统，负责数据的收集、存储、析，规范流程，量化指标，便捷地将几种因素捏合再一起，减弱负面作用，加强正面作用。
4.2外部因素对采购成本控制的影响
项目的外部环境因素直接影响着项目采购成本。首先，供应商因素：一个好的供应商不但提供一个优惠的价格，更附加了快捷优质的服务。供应商的好坏直接影响采购的成本，作为控制采购成本的主要因素，对项目成功和企业生存发展及日常的经营活动有着深远的影响，所以必须被重视。其次，宏观环境因素：它对相同类型的采购，包括采购项目本身有着基本相同的影响，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素几个方面4，当采购遇到这些因素时必须慎重对待。再次，行业竞争因素：被采购对象市场短缺或供应量不足时，与其他同行采购方必然产生竞争关系，可能会导致成本上升的危险，甚至无法完成采购任务。
5总结
物资采购价格是物资采购行为的综合反映，又是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。总之，企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。
参考文献：
[1] 王吉党.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸，2007，（12）：117-118.
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一、控制采购成本的必要性
“采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。”采购成本在所有的成本中所占比例为60％至70％。利润我们可以粗略看成是销售所得收入与成本做差，毫无疑问，当销售所得收入相对固定的时候，成本越低则利润越大。而采购成本又是所有成本的重要部分，所以控制采购成本成为获取最大利润的重心。
二、人员管理的重要性
采购的主要环节可简言为“采购人员从供应商处买回所需材料然后放到仓库内使用及存储”，这个环节的一系列相关事宜都是主要由采购人员完成，采购人员是这条采购链的桥梁，是十分重要又特殊的角色。而因为这项承前启后的工作要求十分的严格，工作非常复杂，有些人员的不足就在工作中凸显出来，不得不警示我们注重人员的管理。很多的民营企业先天不足，普遍素质不高，还没建立一个健全完善的采购部门，在管理上相对混乱，没有一个可遵循的、科学合理的采购相关准则，相关采购人员职业素质及个人品德素质达不到企业发展所需标准，使采购这条链没有得到优化提升，又何谈降低成本？由此可见，若想降低采购成本，采购人员的管理同样不能忽视。
三、节约采购成本策略
（1）招标采购货比三家是采购一件商品之前必须要做的，因招标采购是采购企业将采购物料所需条件公开登报，这样可以直接筛选出基本符合条件的供应厂家，并且在同等条件下可以选出标价最低的厂家，节省了采购员寻找供应商的时间与精力的耗费。（2）竞争性谈判“是指采购人员或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。”在不适宜招标采购的情况下，可以考虑此方法。（3）集中采购是把企业内部所有单位所需的物料集中采购，既可以因为采购数量使谈判价格降低，又避免了内部单位各自购买同一物料而价格不同的情况。（4）电子采购随着互联网与电子商务的飞速发展，电子采购成为一种新兴的采购方式，电子采购（e-Procurement）是一个基于Web体系和工作流管理的企业采购解决方案，通过这个先进的解决方案，可以将企业的采购过程进行系统化、流程化管理，从根本上实现提高工作效率、降低采购成本、减少采购环节等目的，电子采购同时帮助企业实现集中采购，提高了交易的砍价能力，改善了客户的服务质量。
四、从人员管理着手，实现采购成本管理
（1）所有的民营企业应该在强化采购成本管理这一理念的同时高度重视采购人员的管理，首先应建立一个独立的采购部门。而为了方便统一管理，实现成本的事先控制及事后结算，企业的所有与原材料相关的采购必须由采购部门单独执行，任何人不能插手采购事务，企业内的相关领导在采购环节中执行的应该为核定与审批的权利非执行权。（2）很多的历史教训告诉我们，人往往由于利欲熏心而丧失理智。这就要求企业培养采购人员洁身自好、廉洁自律品质的同时建立一套符合自己公司的、严格的采购相关遵循条例及奖惩制度，使采购人员时刻不忘自己的工作职责，时刻以公司利益为首位，对于使公司获得收益的采购给予奖励，对于因个人原因给公司带来损失的采购要严惩不贷，同时可以通过供应商的反馈对采购人员进行监督。（3）具有专业理论知识和丰富实践经验的采购人员成为当下所有企业紧缺的，民营企业更应该重视广泛吸纳综合素质高的采购人员。以往的采购人员只浅显的把降低成本停留在砍价上，市场经济发展的今天，采购人员必须懂经营、懂会计、懂质量检测，可以根据所采购产品或服务的形态、产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购总金额以及与供应商的关系这些方面分析选择合适的降低成本手段。企业在吸纳人才的同时更应该注重培养人才，对采购人员在降低成本、提高企业赢利能力等方面做出培训。
自2001年中国加入世界贸易组织后，民营企业得到了更接近市场经济的机会，拥有了一个可以真正展现自己的环境，与此同时，民营企业若想华丽的从国内市场走向国际市场还必须面临无数的考验与挑战。在国际间日益激烈的竞争中，在产品生产周期逐渐缩短、消费者对产品需求多样化、以及产品技术层次不断提升的压力下，如果没有有效的来源，那么节流则是一家民营企业想要站稳脚跟的首选方法，因此，采购成本被越来越多的企业所重视，而采购人员更是采购成本管理中的重中之重。
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1.2生产成本高
中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。
1.3销售成本高
近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速本论文由整理提供度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。
2原因分析
2.1对成本的地位认识不足
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。
2.2成本管理战略观念缺乏
许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。
2.3成本管理方法手段陈旧
许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支，但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中，而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证，更无法对物质的消耗和流向进行控制，这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。
2.4成本管理人才专业性不强
中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。
3成本管理的对策
3.1降低采购成本
(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。
(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。
(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的机会。
3.2采取有效措施降低生产成本
(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。
(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低，而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到，成本控制制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。超级秘书网
(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言，推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间。同时，通过推动信息化促进企业管理的革新，加大经营投入，加快统计信息化网络基础设施建设。此外，企业要做出详细的投资预算，加大信息化工程建设，投入一定资金，对统计信息建设进行改造和完善，建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育，提高信息统计人员素质。
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收录日期：2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
1、采购成本的定义。所谓采购成本，是指材料采购及其相关采购活动费用的总和。采购成本包括材料订购成本、材料采购价格成本、库存维持成本和缺料损失成本四部分。其中，材料价格成本和缺料损失成本是成本控制的关键环节。
2、采购成本控制的意义。通常情况下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本，是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了，就等于拓展了利润空间；相反，如果管理控制的不到位，原本可以赢利的产品也会亏损。所以，做好采购成本控制，就如同牵住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意义。
（1）有利于企业拓展利润空间，可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
（2）可以保证企业有限资金合理充分的使用。
（3）通过控制成本，保证产品的定价在一个相对合理的水平，能够保证企业的竞争优势。
（4）通过控制采购成本，可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格，无论理论上还是实际操作，压低价格并不是最好的方法，再说，随着原材料价格的上涨和人工成本的增加，采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以，根据和谐共赢价值观的要求，在与供方互利共赢的前提下，控制采购成本应遵循以下原则：
第一，给予供应商合理的利润空间，以确保供需双方实现共同发展。
第二，合理控制采购价格，预防供应商在价格不透明的情况下，攫取超额垄断性利润。
第三，挖掘供应商的管理潜力，预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制，也采取了许多控制的方法，比如导入投标机制、设立价格信息渠道等，但采购成本仍然居高不下，控制难度很大。当今，在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下，有的企业不但不能实现赢利，反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战，笔者认为主要有以下几个方面：
第一，外包产品太多，而且品种多，批量小，供方一般不愿干，采购价格难协商。
第二，由于产品复杂程度高，所以供应链太长，供方数量庞大，一环套一环，很难控制。
第三，很多是顾客指定的供应商，企业不能惹，否则得罪顾客，连订单都没有了，还谈什么控制成本。
第四，很多关键技术和产品被国外垄断，国内不具备生产供应能力，只好从国外采购，而国外的产品因为稀缺性和限产，产品采购价格基本没有协商的余地，就是人家一句话，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以获取供方产品成本结构有难度，压缩采购成本没有科学依据，所以供方不买账。
第六，一些小的供方因为管理跟不上，所以缺料损失很严重，造成很大的沉没成本。
第七，因为个别采购人员有吃回扣的现象，不能主动地替企业着想，没有控制采购成本的意愿，但因为吃回扣的高度隐蔽性，企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
尽管采购成本控制有很多障碍和挑战，但也不能听之任之，如果任其发展，企业倒闭也就是个时间问题。问题很严重，因为挑战，所以需要更多智慧。在运用传统的方式不起作用的时候，应积极寻求新的思路和解决办法。笔者根据多年财务管理的经验，认为应从以下几方面入手，有效控制采购成本：
首先，应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM（零部件明细），测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等，编制采购成本预算计划，作为采购依据。这样，企业就需要既懂财务知识，又懂产品知识的复合性人才，才能保证测算的采购成本定额是科学的，是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键，否则难以说服供方。
其次，材料采购价格信息收集职能应与采购职能分离。企业应保证采购信息来源的准确，而且相对独立，既保证采购人员获得市场较低价格的信息，同时对采购人员构成价格压力，迫使他们去寻求品质更优和价格更合理的产品。
企业应采取多种渠道，多种方法获得材料和产品价格信息。通常，企业采购价格信息收集方法有如下几种：（1）横向收集法，就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道，收集不同生产厂家同类同质产品价格信息；（2）上游测算法，了解你所采购的产品的成本构成，包括人工费用、材料费用、其他费用等，分析其成本构成；（3）下游推定法，了解你所采购产品的主要用途，了解其使用的独特性和广泛性；（4）动态跟踪法，就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
第三，有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面，所以应采取多方面的方法加以控制。
（1）内行采购，要求采购人员尽可能专业对口，通晓主要材料及其生产技术工艺。
（2）每种材料的供方，均应保持两家以上的合格供应商，与其建立长期合作关系。
（3）货比三家，根据价格信息，进行质量价格对比，选取性价比较高的产品实施采购。
（4）进行成本价格分析，要求供方提供价格成本构成。
（5）大宗材料应通过招标方式进行。
（6）根据价格趋势预测，在材料价格处于相对低位时，适度增加物资库存。
（7）寻求生产厂家直接供应，取消中间。
（8）协助供方提高生产效率，降低供方的生产制造成本。
（9）利用电子商务公开、快速、价优的特点，在全球范围内采购。
第四，预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险，一旦发生后果比较严重。所以，企业应通过以下方法加以有效控制：
（1）建立安全库存，特别是关键重要材料，特别是从国外采购的产品，因为其采购路途远、周期长，零库存是根本不适用的。
（2）对供方进行现场跟踪式的持续监督管理，尽可能规避缺料损失风险。
（3）通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定，以约束供方不负责任的行为。
第五，适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括：仓储管理费用（人工费，通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费，标识费、搬运费、盘点费等）、仓储资金成本、仓储材料沉没损失（如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等）。
企业应在保持安全库存的基础上，强化库存产品的防护，预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生，减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护：
（1）敏感产品，即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品；
（2）具有明确保质期限制的产品；
（3）价值较大的产品；
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一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
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一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
三、结束语
目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。
参考文献
[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.
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二、公司成本控制现状
（一）公司简介
公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。
（二）公司成本控制现状
1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。
三、公司成本控制问题分析
（一）采购过程成本管理存在的问题
采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。
（二）生产过程成本管理存在的问题
生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。
（三）物流成本管理存在的问题
以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。
四、优化成本控制的建议
（一）引入战略成本管理
在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。
（二）建立预算组织，科学编制成本预算
重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。
（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质
员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。
作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院
参考文献：
[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．
[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．
[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．
[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．
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随着社会主义市场经济的形成,如何加强和规范企业物资管理,是每个企业经营管理者共同探讨的焦点问题。如何有效地控制采购成本,也是当今企业比较关心的一个紧迫话题。
一、采购成本的构成
采购成本是指企业经营中因采购物品所发生的费用,包括物品成本,采购管理成本,储存成本三大组成部分,计算方式为:
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价*数量+运输费+通关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
存储费用=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
二、影响采购成本的因素
采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有:采购价格因素,这是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素;采购数量因素,经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素;物品市场信息因素,在全球经济和网络经济时代,及时全面准确地掌握分析物品市场信息,是影响采购成本的关键因素;物品的运送方式因素以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素;采购策略因素,在广阔的全球经济中,激烈的市场竞争条件下,具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。
三、采购成本的控制
影响采购成本因素的复杂性,决定了控制采购成本的难度和重要性,而采购成本的控制则是企业成本控制的重要组成部分,实际上它是对物资采购资金的投入、分配、使用和所取得效益全范围的控制。采购物资成本的高低,直接影响到企业的经济效益。如能有效地降低采购中的价格成本,就意味着提高了企业所生产产品的市场竞争能力。对采购成本的管理,必须从全局出发。根据笔者多年的实践以及对企业成本构成的理论分析研究,要达到降低企业采购成本价格的目的,不妨试试以下行之有效的方法。
(一)邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程
这是在产品设计初期,选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。新产品开发小组向供应商提出性能规格的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
(二)为便利采购而设计和标准化采购
为便利采购而设计是指在自制与外购的策略选择上,着手于产品的设计阶段,利用协作厂的标准工艺、现有生产线与技术,以及使用工业标准零、配件,使零、配件的取得更加便利,如此一来,不仅大大减少了自制零、配件所需的技术支持,同时也降低了生产所需的成本。这就是当今许多大型企业将零、部件交由协作厂生产而自己只控制掌握核心技术生产的原因。而标准化采购则是指实施规格的标准化,为不同的产品项目、工、模具或零件使用共通的设计或规格,或降低订制项目的数量,以规模经济的形式,达到降低制造成本的目的。但这只是企业标准化工作的其中一环,企业应扩大标准化的范围至作业程序以及工序上,以获取更大的经济效益。
(三)价格与成本分析
这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购人员是非常重要的。如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构,就不可能知道自己所买的物品的价格是否是公平合理的,同时也会失去许多降低采购成本的机会。价格与成本分析同样也适用于与对手谈判之中。
四、加强对企业物资供应商的管理
(一)实施供应商的多家采购策略
多家采购是指某种产品分别从两个以上的供应商购买,由多个承购单位供货,其优缺点与独家采购策略的优缺点相反。当产品采购数量较大,一时又难以确定最合适的供应商时,可先采取多家采购方式,通过实践经验比较,选择供应商,再逐步转向从一家供应商采购。
(二)营造竞争局面
供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应,不断开发新的、更有威胁的供货商,让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样,在供货商之间营造彼此竞争的氛围,从而给企业带来更好的供货环境。
五、结束语
企业物资市场采购的成本控制和质量管理问题,关键是要提高物资计划与管理人员及采购人员的文化、理论和专业素质,提高相关人员的道德修养。总而言之,物资管理作为企业管理的重要组成部分,其管理模式的不断创新是市场经济发展的必然要求,在计划、采购、使用、储备等各重要环节的管理模式上要积极创新,取得新的突破和进展。物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大。从生产的需要和企业的具体条件出发,尤其是对于降低企业运营成本方面,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。
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随着市场竞争的加剧，企业竞争环境的不断恶化使得企业采购成本成为获取竞争优势的重要内容，它能够影响企业的整体生产成本进而影响企业的竞争地位。供应商管理作为影响企业采购成本结构和规模的重要因素，其供应产品的质量、价格和供应商的供应交货日期等成为影响企业采购绩效的重要因素，因而，供应商的选择作为企业采购决策的重要一环，已经受到企业越来越多的关注。本文从企业采购流程中供应商的选择入手，分析企业供应商决策对企业采购成本绩效的整体影响，并做简要评估。
二、供应商选择对采购成本控制绩效的影响途径
（一）供应商选择决策的标准影响分析
要想正确的选择供应商，首先应当能够对采购标的物的供应商信息进行详细、全面的了解后，根据一定的标准进行供应商的决策选择。但是，目前企业在进行供应商选择的时候，由于信息搜寻成本过高或者信息的不容易获得，容易造成供应商选择决策时的信息不全面，导致供应商决策的科学性。一是供应商的选择标准管理存在问题。供应商的选择标准应当考虑质量标准、价格标准、供应商的企业经营业绩及企业的生产能力等多方面的因素，同时赋予不同的标准以科学的权重来选择供应商。怎样的选择标准往往直接关系到后期采购中供应商的参与度和行为绩效等（宋华，2008），从而影响整个采购过程的成本控制的绩效表现。
（二）供应商行为绩效对成本控制绩效的影响
在选择供应商的时候，供货商的绩效管理是选择供应商的重要依据。因此，在选择供应商的时候，绩效管理的好坏直接影响对成本控制绩效的影响。一是采购部门对供应商绩效评估的体系建设情况，直接关系供应商绩效信息的采集质量。通过怎样的指标体系以及怎样的权重分配评价供应商的行为绩效，有助于采购部门对供应商实施标准化评估体系，供应商的选择过程则更加科学，过程也更加可控。二是采购部门对供应商信息搜集的全面与否，如供应商的资质、市场报价情况、供货商的级别、生产资质和生产成本、市场信誉等，了解全面的话有助于采购部门对供应商的绩效进行全面评估，从而影响采购部门的选择决策。
（三）供应商关系管理对成本控制绩效的影响
企业采购过程中对供应商关系的管理，是采购的重要内容。通过建立并维护与潜在供应商的合作和信任关系，有助于减少因为信息不对称造成对供应商绩效等信息了解不全面，从而增加供应商选择失误的风险。良好的供应商关系管理不但能够帮助企业就采购价格争取更多的谈判余地，更有助于企业动态地掌握潜在供应商绩效的变动情况，争取在供应商选择阶段的主动权。
三、供应商选择对采购成本控制绩效的影响结果
（一）供应商选择构成的采购成本增加
进行供应商选择的阶段，采购部门的决策及选择过程会造成采购成本的增加。该阶段主要会形成采购成本中的如下方面：
1.招投标的成本。当企业选择不同的招标方式邀请供应商时，不同的招标方式所对应的成本有所不同。例如，选择公开招标的方式，其成本主要是召开大型或者小型的招标会所需要的费用，以及按照国家招投标法应当支付的招标公告费用等组织费用。而对于邀请招标等不需要进行招标公告及大型招标会的招标方式，其成本较低。
2.选择不当供应商的机会成本。不同的供应商选择标准以及对供应商的绩效评估标准，都会造成选择不当供应商的风险，而不当供应商的选择会对后续的采购工作造成连续成本的增加，从而降低整个采购过程成本控制的绩效。
3.购买较高价格产品带来的成本增加。由于计划编制中不可能考虑所有产品的采购价，加上采购过程中对价格考虑不够，往往造成购买价格较高，造成成本的增加。
（二）采购企业进行供应商选择的策略分析
根据上文的分析，在供应商的选择阶段，采购企业因为供应商的选择而造成的采购成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采购成本对于整个采购过程的采购成本控制绩效有着极大的影响。因此，本文提议采购企业对供应商选择过程的控制策略，可根据过程中采购成本的类别分别进行控制，具体策略建议如下：
1.根据采购产品所在行业的性质不同，选择不同的招投标方式。对于供应商较多的产品采购，可采取公开招标的形式；以技术性较强且供应商数量较少产品的采购，可采取邀请招标的形式。具体选择怎样的招标方思，其标准应当尽可能大地扩大供应商的名录，并且增加价格或合同谈判时的主动权，为采购赢取更多主动。
2.注重供应商选择的两大标准体系构建的科学性。一是供应商绩效评估标准，用于准确地评估供应商的绩效。二是供应商选择标准，用于根据采购需求选择符合要求的供应商。
3.实施供应商关系管理，对于采购价格走高的产品、采购来源较为单一的产品采购，应当积极维护，搞好供应商关系管理，而对于采购来源较多、采购价格谈判余地较小的产品采购，则可在建立起良好合作的基础上，有选择地进行供应商关系管理。
（三）策略的应用对采购成本控制绩效的影响
通过以上供应商选择的策略，企业在对供应商进行选择的过程中将会从如下几个方面提高采购成本的控制绩效。
1.有效地降低供应商选择过程的组织成本。企业采购产品的行业结构特征的不同会导致供应商竞争程度和产品差异的不同，因此应当根据采购产品的性质和市场特征，选择恰当的采购方式，以达到组织成本节约与正确选择供应商之间的平衡。
2.有效地控制选择不当供应商的机会成本。本文通过建议注重供应商绩效评估标准和供应商选择标准设立的科学性，有助于采购企业充分了解供应商的信息，减少信息劣势，从而增加了恰当选择供应商的几率，避免了不当选择供应商造成机会成本增加的风险。
3.对供应商关系实施管理，可确保动态的掌握采购产品市场供求的变化，因此降低了因为无法动态掌握市场信息而造成的购买价格过高，同时还降低了市场供求不稳定带来的供应商的涨价带来的成本上涨，双管齐下地降低了购买价格较高产品带来的成本增长。
参考文献
[1]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J].系统工程理论与实践，2008（12）：52-60.
[2]胡启明.合理选择供应商降低企业采购成本[J].现代商业，2011（11）：17-18.
篇12
采购，是在市场经济条件下企业为获取商品或服务，而对获取对象的渠道、方式、质量、价格、时机等进行选择，且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
一、分析采购成本
采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。
（一）狭义的采购成本
狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本（包括取得商品的费用，订购业务费用等），以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。
1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本；另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。
2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等；后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、保险费用和税金等。
维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。
3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。
（二）广义的采购成本
广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。
对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。
从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本：
1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商各项水平的审核产生的费用；原材料或零部件的鉴别过程产生的费用；原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。
2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用；文件处理费用；付款条件导致的汇率、利息费用；材料运输及保险费用等。
3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用；安全库存费用，库存利息；不合格产品带来的退换货、包装、运输费用；原材料及部件库存费用；行政费用等。
4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认；检验费用；不合格品对生产交货方面的影响；不合格品造成的返工及退货成本等。
二、制定采购成本控制方案
采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。
（一）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素
首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。
（二）制定采购成本标准
成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。
1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。
3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
（三）制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成
企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等；其次要建立供应商档案和准入制度；同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。
企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。
（四）及时纠正差错
对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应措施，分别提出改进方法，并贯彻执行。
三、控制采购成本的关键因素
采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。
（一）对物资采购的控制
生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。
采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。
（二）对物资入库与存储的控制
物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。
（三）对采购部的考核
公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：
材料采购价格差异=∑当年实际采购量×（当年采购价-上年采购价）
采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价
采购费用降低额=本年采购品总额×（本年采购费用率-上年采购费用率）
财务部设账单单独核算采购费用及损失。
四、采购成本控制方法的选择
企业的成本控制方法有多种可选：价值分析（value analysis ，VA）、价值工程（value engineering， VE）和ABC分类控制法（activity based costing）；此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略（JIT采购）、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。
选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。
对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。
采购的管理工作是一项系统的科学的工作，在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天，对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作，是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理，加强控制方法的多变性，有利于企业在行业竞争中的长足发展。
参考文献：
[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].中国物资出版社，2008.
[2]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京科技出版社，2008.
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1.1 采购能力不足
在物资采购时，项目员工不能预测市场波动，以最优的价格完成采购目标；还有就是不能合理的购进与工程需用量相接近的物资数量。并且多数的采购人员是管理出身，在与供应商的谈判过程中会吃亏而处于被动地位。最重要的问题时一些采购领导为了一己私利而虚报预算，中饱私囊。不仅如此有些人还提供劣质材料使得项目产生无法挽回的后果。
1.2 目标管理责任不明确
虽然一些施工企业都会采用项目部管理的经营模式，但是往往都没有制定出切实可行的目标。即使制定了目标也会因为管理不规范，目标不明确，而没有发挥出成本控制管理的作用。第五是员工素质，技术能力参差不齐。一方面是项目施工过程中由于人员对图纸审图不清，能力不足，责任心不强等个人问题导致了失误，返工等问题，使得施工成本提高。另一方面物资管理人员的专业能力都或有欠缺。老的物资管理人员还是遵循着老一套的管理策略，跟不上现代化进步的脚步。对物资管理的概念也有着很大的误解，不了解物资的成本构成以及难以预测市场的波动变化。而新一代的管理人员虽然理论知识掌握的很透彻，但是他们缺乏实际的管理经验，对一些突况不知道如何从容应对，难以掌握物资管理的变化性的特点。只能按照书本知识处理问题，会造成延误工期，增加成本。
1.3 项目与项目间各自为政
项目物资管理人员只关心自己所负责项目成本，不能站在整个企业的角度去看待物资成本管理的重要性，加之企业物资管理部门缺乏有效的管理手段及公开的资源交流平台，从而造成工期延误、投入增加，资源无法有效利用甚至资源浪费。一方面导致目前存在很多项目对周转材料盲目的重复投入，另一方面等各个项目工程陆续完工后，工地上周转材料堆积如山。有些项目对这些本来可以再利用的周转材料缺乏有效管理造成被盗或者丢失，或因为没有地点存放没有专人看管，而直接采取就地（按废品价格）处理，直接造成成本增加及企业资产的流失。
2 企业物资采购成本管理与控制
2.1 确立物资市场采购目标
首先，必须确立所采购的物资品种、质量必须合格并且严格保证及时到货。通常，采购物资的不合格、质量不过关或者供应不及时都会导致企业生产中断，使得企业生产成本大大增加，影响整个产业链的进行，更为严重的是还将大大影响企业的信誉。因此保证物资的顺利采购是企业物资采购成本管理与控制的首要目标。其次，采购价格往往受多种因素的影响，比如产品是否处于热季，产品是否紧缺等因素。物资采购价格低则企业相应获得利润则高。最后企业应努力减少产品中间流通环节，减少产品中间流通环节可以大大降低企业采购成本。所采购的物资在企业内部还要进行装运、卸载等流通环节，这些环节都会造成相关费用的产生，因此，降低中间流通环节可以大大降低物资采购费用。
2.2 做好物资采购的决策工作
产品的设计决定了物资采购的决策，而技术部门对物资采购的价格因素了解不够深入，因此物资采购决策人员应与采购人员事先沟通，达成一致协议，共同对采购物品的种类数量以及是否采用代用品做出决定。在决定好采购物资的种类工作后，应选择价格低廉，质量又合格的产品，这样可以降低企业采购成本提高企业生产利润。但是对于那些质量不过关即使价格再低也应坚决拒绝，质量是第一考虑要素。
2.3 认真做好库存管理工作
企业应充分考虑实际需求，指定严密的采购计划，既能满足生产需求又不会造成库存积压，科学的采购物资数量，根据自身实际需求以及未来的订单需求采购相关数量的产品。积极推行预算管理、科学采购方案，再加上考核部门的严格审批，一定可以确保采购物资的准确性，避免重复采购造成浪费。
2.4 提高项目员工技术管理水平
通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。特别是对加强采购人员的技术知识培训，必要時还可以让采购员到生产线上工作段时间，加强采购员与技术和生产部门的联系。
2.5 建立责任成本管理体制
强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。充实企业合同管理人员，打造一支敬业专业、严谨务实的高素质的合同管理员队伍，加强企业合同管理的管理职能，还要加强现代管理技术和信息技术能力的培训，全力培育企业法治文化，强化合同的履行监管，堵塞管理漏洞。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。
结语
企业物资采购成本管理与控制的问题关键是要提高相关人员的素质、业务水平，其次是相关要制定切实可行的采购计划，并督促相关采购人员严格按照规章办事。总的来说，企业物资采购问题设计甚广，只有从根本上提高相关人员的责任意识，提高相关人员的基本素质才能从源头上减少企业物资采购成本。
