管理沟通的基本策略实用13篇

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管理沟通的基本策略

篇1

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．STP营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

A．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视外围信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇2

收集客户基本资料。如果是企业客户，其基本资料主要包括营业执照、代码证、税务登记证、章程、验资报告、法人代表身份证等；如果是个人客户，则其基本资料主要包括身份证、户口簿及其家属的资料等。

收集财务资料。客户财务资料主要是资产负债表、利润表、现金流量表等三张会计报表，一般要求收集客户近三年的相关会计报表，通过报表数据计算客户的流动比率、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、现金流量等基本财务指标，初步了解客户财务状况。

收集信用资料。目前收集客户信用资料最简便的方法是通过人民银行征信系统查看客户信用报告。通过信用报告，客户经理可以对客户过往信用记录、当前实有负债、或有负债、担保记录、诉讼情况等一览无余。

与客户进行良好沟通

从沟通的高度来看，贷前调查应从宏观和微观两方面入手。宏观层面上，客户经理要了解客户经营行业在国际国内的总体走势、当前国内对客户经营行业的政策导向等；微观层面上，客户经理要了解客户经营行业在当地的产业集群状况，以及客户在产业集群中的区位优势、经营状况、产品特色、产品的上下链情况等。

从沟通的角度来看，贷前调查应从名誉和信誉两方面入手。客户经理在与客户沟通前有必要通过调查对客户有一个框架性的认识，了解客户的社会认知度，然后通过面对面的交流对客户有一个全方位的认识，并且以此为参考依据对其进行客观评价。客户经理还可以从客户的诚信入手，了解客户过往的信贷关系史，掌握客户的信用意识和信誉度，以此作为判断客户优质与否的重要标准。

从沟通的力度来看，贷前调查应从数量和质量两方面入手。客户经理在与客户沟通的过程中要在所掌握的各方面的数据上下力气，了解客户的资产、负债、现金流、年产量、销售能力、利润率、生产成本、税收、职工人数等数据，对客户的资产规模、资金实力、经营能力等进行大体判断。客户经理还可通过客户对产品品质的要求等，了解客户的管理方法，判断客户的管理理念是否先进。

从沟通的深度来看，贷前调查应从策略和战略两方面入手。客户经理在与客户沟通交流的过程中要深入询问客户的经营策略、销售策略、管理策略等。经营策略是客户团队的智慧所在，策略正确，生产经营就相对顺利。客户经理还要关注客户的发展战略，判断客户发展战略的可行性，从而洞察客户的发展前景。

实地调查突出“四诊法”

望：看生产饱和度，看工作秩序。生产饱和度是客户经营项目是否良好运作的重要指标，生产饱和，说明经营状况良好，生产停滞，说明经营存在问题。工作秩序体现了员工素质，但更多的还是反映了客户的管理水平。客户经理可以以工作秩序中折射出的管理水平与员工素质作为对客户评判的依据之一。

篇3

选择题部分

注意事项：

1. 答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。

2. 每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。

一、单项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。

1.“行政首长领导、中央协调、地方负责”是______的危机管理体制。

A.俄罗斯模式 B.美国模式

C.日本模式 D.英国模式

2.美国的联邦调查局成立于

A.1908年 B.1918年

C.1898年 D.1909年

3.震惊世界的“9.11”事件发生于

A.2001年 B.2000年

C.2002年 D.1999年

4.基本不会对社会造成安全威胁的风险是

A.不可容忍风险 B.可容忍风险

C.不可接受风险 D.可接受风险

5.公共风险评估最基本的原则是

A.客观性原则 B.统一性原则

C.整体性原则 D.可操作性原则

6.日本是一个灾害频发的国家，它的危机管理主要以防灾救灾为核心。以下不属于日本常见灾害的是

A.地震 B.沙尘暴

C.火山喷发 D.海啸

7.特别严重级别的危机事件用______进行预警。

A.橙色 B.蓝色

C.黄色 D.红色

8.妥善安置受灾人员，解决灾民衣食住行等问题，称为

A.保障性措施 B.救措施

C.预防性措施 D.保护性措施

9.物质重建不包括

A.基础设施重建 B.公民财产补偿

C.心理干预救助 D.对公民生命安全的关注

10.基本秩序的恢复首先是

A.经营秩序的恢复 B.生活秩序的恢复

C.生产秩序的恢复 D.法律秩序的恢复

二、判断题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)

判断下列各题，在答题纸相应位置正确的涂“A”，错误的涂“B”。

11.快速果断是公共危机决策的特点之一。

12.应急资金就是社会各界提供的捐款。

13.突发事件应对的核心是保障人民生命、财产安全不受损害。

14.社会存在的两种基本形态是一致与冲突。

15.以人为本、以防为主是公共危机管理体制建设必须遵循的原则。

16.切尔诺贝利核电站事故发生于1986年4月。

17.使灾后的社会生产生活运行恢复常态称为恢复。

18.应急物质最直接的来源是直接征用。

19.2008年的汶川地震是我国危机管理机制建立的转折点。

20.根据沟通所使用的符号系统划分，沟通方式有正式沟通和非正式沟通两种。

非选择题部分

注意事项：

用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。

三、填空题(本大题共5小题，每空1分，共10分)

21.恢复与重建的内容包括物质重建、______和______。

22.危机事件应急处置的基本策略分为危机______、危机隔离策略、危机消除策略和危机______。

23.公共危机管理体制的功能主要体现在______和______上。

24.公共危机沟通，是指公共部门以沟通为手段，以解决危机为目的所进行的一系列______和______的活动过程。

25.广义的比例原则包括______、必要性原则和______。

四、名词解释(本大题共5小题，每小题4分，共20分)

26.公共危机管理的保障

27.应急储备

28.重建

29.公共风险控制

30.快速决策分析法

五、问答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)

31.试举公共危机决策的基本原则。

32.简述如何改善我国公共危机决策。

篇4

一、人际沟通理论阐释

人际沟通就是社会中人与人之间为了特定的目的，将信息经由各种渠道传播，并达成共同协议的联系的过程，即人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的过程。人际沟通应考虑七个方面的基本要素，即受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。沟通有相对固定的模式，沟通的模式实际上就是用图像的形式对某一客体进行简化描述。沟通理论最早是由美国的哈罗德拉斯韦尔这一伟大的沟通学家提出的5W模式即：“回答下列五个问题是描述沟通行为的一个简便方法，即谁，说了什么，通过什么渠道，对谁说的，效果如何”（详见图1）。而现代管理沟通不仅要了解以上五点，还应加上where和why两个W。随着科学技术的发展网络的出现，使得人际沟通不仅仅停留在面对面的交流上，更实现了跨地域的沟通，不同地点的沟通也会达到不同的效果，网络的运用更是会使得沟通更加便捷。Why的提出则是使沟通双方更好地知晓沟通的目的，以便沟通结束后分析是否达到了沟通目的。

二、以合肥世远房地产经纪有限公司为例的研究

1、人际沟通理论在公司内部应用现状分析

（1）世远房地产经纪有限公司内部沟通在性别、年龄、文化程度及工作年限上的差异表现都不甚明显。此项结论带有公司特殊性，因公司于2011年成立，构成时间较短，且多为毕业不久的大学生，工作年限较短且公司招聘以本科学历为硬性要求，所以公司多为本科生，使得人际沟通情况在性别、年龄、文化程度及工作部门上差异不明显。90%员工都能实现上下级和同事间的友好交流，具体见图2。但是随着世远房地产经纪有限公司的发展以及推广到社会上其他企业，影响人际沟通的此项因素依然应予以相应重视。（2）合肥世远房地产经纪有限公司有较为理想的沟通环境，沟通时有足够的时间及安静的地点，且多数沟通双方在心理上能够相互信任。90%的员工认为公司重大政策出台前能够知悉并参与，沟通环境较为民主不专制，详见图3。针对此项结果，究其原因可能是合肥世远房地产为新成立的公司，各项硬性设施相对完善，领导层也较为重视运用现代企业管理方式注重沟通，应予以继续保持也可为其余企业所效仿学习。（3）该公司员工具有良好的沟通技能。大部分的员工表示基本能运用非语言技能来辅助表达情感。但仍有53.3%的员工提出公司在关于人际沟通技能方面的培训尚且不够。针对此项结果的特殊性，究其原因可能是由于合肥世远房地产经纪有限公司本身规模较小，管理的纵向幅度较之大型企业相对更小，致使个人性格、思维方式、知识、经验和企业规模在沟通中的障碍表现的不甚明显，但这仍应是人际沟通理论在企业管理中应用所要考虑的因素之一。综合以上分析结果可发现，合肥世远房地产经纪公司能够较好运用人际沟通理论，沟通行为基本能达到沟通目的，在沟通环境方面能为员工提供相应的时机和地点，员工在与上下级和同事沟通时能够互相信任，沟通方式上以网络为主，辅以面对面交流和会议，多渠道广传播，能够实现上下行和平行较为顺畅有效地沟通。同时该公司员工具有良好的沟通技能，沟通障碍表现不甚明显。但仍旧存在些许问题需要改进完善。

2、存在的问题

（1）沟通模式未能形成规范。据调查显示，合肥世远房地产经纪有限公司沟通方式多样，广泛应用网络、面对面交流、会议等沟通形式，容易造成同一类型消息会通过不同类型的渠道下达，在不利于保存消息以供日后参考的同时也会造成理解偏差。因为渠道方式不固定，无法界定消息的重要性与时效性。而房地产经纪公司数据的准确性、时效性以及保存的完整性尤为重要，所有的数据都要求有凭有据，沟通渠道太过复杂不仅无法保证信息的时效性，也不利于信息以及数据的保存和日后的信息参考。（2）非正式组织未能很好加以利用。在人际沟通的过程中，非正式组织的沟通是对正式组织沟通形式的补充，弹性大，是基于组织成员的感情和动机上的需要形成的，在沟通中有着正式组织沟通所达不到的效果。世远房地产经纪有限公司在非正式组织及其沟通方面的关注不够，领导甚至都未察觉非正式组织的存在，更不要说对非正式沟通的利用了，在这方面应加以重视。（3）公司对人际沟通技能的培训不够重视。合肥世远房地产经纪公司在提升员工个人沟通技能方面的培训做的不到位。人际沟通技能的提升，不应只是员工自己工作之余所做的努力，而应在整个公司中组织相关培训加以推广，只有公司重视，员工才能更好地重视起来。

三、结论和建议

良好的人际沟通，不仅能够营造出企业和谐的工作氛围，更能使得上下级和同事间能保持完美的协调配合，畅通的信息交流，有利于促进各项工作的高效率完成，同时对于形成团队精神和企业文化的功效也是显而易见的。分析人际沟通理论在该企业中的应用情况，在得出应用现状的同时提出了公司在人际沟通理论应用仍存在的问题。如沟通未成体系、非正式沟通未加利用和公司技能培训不完善等问题，创新性地提出了强调沟通的组织性，建立组织沟通标准等解决方法。

1、强调沟通的组织性，建立组织沟通标准任何沟通只有在建立了标准的情况下才显得有意义。因此，企业组织除了构建好业绩管理体系，设定企业目标以指导企业行为外，还应建立科学的组织沟通标准，规范沟通行为。

2、转化领导沟通观念，实现组织的有效沟通首先，增强领导沟通意识。企业的领导者应当认识到与员工进行沟通对实现组织目标的重要性。其次，以人为本，重视非正式组织中人际沟通的作用。纵观古今，虽然管理者的成功途径千差万别，但他们却有着惊人的相似之处，即都很重视对员工的感情投资。最后，改善人际关系。领导更需要转化沟通观念，有意强化与员工的沟通，改善人际关系，在有利于信息准确传达的同时，也能更好地达成企业目标。

3、改善沟通环境，完善沟通渠道在具备沟通主观条件的同时，企业应加强客观硬件件的建设，改善沟通环境。充足的时间、有利的时机和安静的环境能为畅通沟通提供条件。在当今互联网时代，企业应尽量提高组织沟通网络的技术，同时还应重视企业内部非正式组织，利用非正式的沟通渠道，促使渠道畅通。

4、把握沟通原则，积极创新第一，把握准确性原则。要克服沟通障碍，达到沟通的最终目的，准确性是沟通过程中应当把握首要原则，同时也是最基本的原则。第二，把握及时性原则。沟通不是目的，准确传递信息之后得到及时反馈才是沟通的最终目标。第三，把握主动原则。无论管理者还是被管理者，都不能等问题出现了，影响了工作或者感情之后才被动地去沟通，这样造成的滞后影响的严重性不言自明。第四，积极创新。在理论达到一定高度后，企业要不断进行创新，同时还应将创新内容加以应运不断“试错”，只有这样才能找出成本与效率的最佳结合点。

参考文献

[1]全国13所高等院校编写组：社会心理学（第四版）[M].南开大学出版社，2008.

篇5

一、网络营销的发展及其适用性

网络营销(0nlineMarketing或Cybermarketing)全称是网络直复营销，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动(包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等)的总称。

在传统的市场条件下，企业根据营销方式和特点实行的是4P的营销组合策略，即将产品(Product)、价格(Price)、分销(Place)和促销(Promotion)四个变量作为企业营销策略的四个因素。而在网络营销情况下，针对新的市场条件和消费者需求特点该理论已不适合。以舒尔茨教授为首的营销学者从顾客角度提出新的营销理论4C组合：Customer(顾客的需求和期望)；Cost(顾客的费用)；Convenience(顾客购买的方便性)；Communication(顾客与企业的沟通)，对通过网络运作下的市场营销有着重要的指导意义。因为，在这一理论背景下，网络营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，采取相应的企业利润最大化的策略：这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分、牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托。

现代化的网络和信息技术引发了营销理念、营销流程、管理模式、组织结构以及营销方法和手段的深刻变革。企业采用网络化的营销方式其降低运营成本的方面是显而易见的，零售商通过在线销售可以降低运营成本(例如建立一个集中的仓库来代替许多单个的商店)、运送更少的商品(可能从制造商那里直接将商品运送到顾客手里)、加大区域渗透、提高与顾客沟通的效果和效率。但是网络营销也存在消极的一面，零售商可能会感到建立和维护一个让消费者们熟悉的网站需要相当的投资，其中包括时间、金钱以及技术上的投资。另外，一些零售商可能不愿意将产品的价格公布于网上，因为他们担心这样可能降低自己的利润。对于制造商而言，网络提供了一种切实有效的与顾客沟通的方法，从而使实施一对一营销变得更加方便。而且近些年来，渠道权力从制造商转向零售商的现象也促使一些制造商们开始发展直接营销(例如网络销售)来重新获得渠道权力。尽管如此，制造商们依然由于以下一些原因而不愿意在网上直接销售产品：首先，他们可能会面对中间商的报复；其次，大部分制造商由于产品线过窄而不得不通过某些零售商来销售产品；第三，现有渠道之间可能相互挤压(消费者从现在的渠道转向网络渠道)。

现阶段网络营销的发展中，有两类企业应用网络营销的手段较为典型：一类是在国内享有盛名的公司，其提供的产品质量较高且较有特色，但是仅进行了区域性的市场渗透，这类公司无需对店址进行大规模投资，即可利用互联网吸引新的消费者而快速扩张市场；另一类是那些意欲开拓更大市场的“利基型”公司，因为在利基型市场中，产品或服务是专业而独特的，买卖双方的群体都比较小且所处地域比较分散，而网络可以使这些公司无需大规模的广告投资就能闻名世界。例如，Hothothot．com就是这样一个专业商店，它通过互联网销售的100多种调味品，远销40多个国家和地区。因此，在各种各样的网络公司中，与其他公司相比，那些大而知名度高的公司以及小而专的公司更容易获得成功。

二、网络营销的模式和策略组合

网上交易突破了传统的以批发、零售为代表的有店铺经营方式，电脑网络形成的媒体空间取代了物理空间，虚拟市场取代了传统市场。由于是在网上进行交易，商业运动过程发生改变，信息流成为商业运动的主要因素，并对商流(商品价值运动)和物流(商品使用价值运动)起媒介和先导作用，购买者之间基本上可以无成本地通过网络迅速进行信息沟通，但交易成功需建立在双方互相信任、互相承担义务的基础上。

企业开展网络营销其基本模式应包括：网上的信息收集、网上商业宣传、网上市场调研、网上广告投放与、网上销售、网上客户支持服务等。一个完整的网络营销过程应包括以下基本步骤：通过确定合理的目标，明确界定网络营销的任务；根据营销任务，确定营销活动的内容和营销预算；申请域名，创建全面反映营销活动内容的网页；与国际互联网连接；发掘信息资源，广泛收集网上信息；树立网上企业形象；开展网上市场调研；在网上推销产品与服务；与客户沟通，通过网络收集订单；将上述信息反馈到企业决策和生产部门；通过网络与分销商联系；促进在线销售；使网络营销与企业的管理融为一体。购买者在网上获得供应商的商品信息，并发出购买的信息，供应商在网上获得购买信息后．通过物流企业把商品送到购买者手中，购买者则通过金融企业使资金流入供应厂商。

篇6

矩阵式管理的体现：

1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理，同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行，虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等，并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。

2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责，因而需要协调同一层级的其他职能的工作，并且协调下游层级的各职能的工作，从而获得市场资讯，并确保所制定的营销方案的正确执行。

二、企划部门的作业管理

上图基本反映了企划部门的作业流程，即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划，二是大区制定地区的整体营销计划安排，下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效，企划经理首先要对相关的销售资料进行研究，并深入到市场中发现问题所在，以及策略执行中的操作难点，从而制定出切实可行的市场策略方案。

三、大区企划部门的工作职责

从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：

第一，日常管理。

首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

第二，市场研究。

首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。

第三，执行监控及策略创新。

企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。

在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。

为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

四、如何展开大区的行销企划工作

从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：

其一，官僚机构，企业信息传递太慢。

其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。

其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

其四，行销企划部门与销售部门脱节。

解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：

第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。

第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。

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（一）美国COSO-ERM框架

2004年9月，COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)在原有《内部控制――整合框架》的基础上了《企业风险管理――整合框架》（以下简称COSO-ERM框架）。该框架所定义的企业风险管理是指：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。框架要求企业风险管理包括以下8个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。

(二)我国企业风险管理框架

在我国，企业风险管理框架主要包括：2006年国资委的《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）与2008年5月财政部的《企业内部控制基本规范》（以下简称《规范》）。《指引》所定义的全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”《规范》是在借鉴美国COSO报告的基础上对企业内部控制及风险管理所做的原则规定，《规范》将内部控制定义为由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。这些目标包括：实现企业发展战略；提高经营的效率和效果；保证企业经营管理合法合规；资产的安全；财务报告及相关信息真实完整。《规范》明确了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督构成了我国企业内部控制的五要素。

二、COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的要素对比

（一）内部环境

内部环境是企业风险管理所有其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标如何制订、经营活动如何组织及如何识别、评估风险并采取行动。它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。

表1是COSO-ERM框架与《指引》、《规范》三者（下称“3个框架”）关于内部环境要素的对比分析。

COSO-ERM框架特别强调企业管理层在确定公司文化方面的关键作用，指出了管理层表率作用的重要性，这种表率作用应不仅仅体现在口头上，更要体现在自己的行动中；同时，还着重强调企业的风险管理理念必须被很好地确立和理解、并为员工所信奉。《指引》从中央企业建立风险管理文化、确定可承受目标（即风险容量）和风险管理组织体系等几个方面提出了对中央企业全面风险管理工作的内部环境培育的具体要求。《规范》对内部环境要素的总体描述与COSO-ERM框架相同，并结合中国企业的实际情况，着重强调了建立规范的法人治理、机构设置的“扁平化”及建立并有效实施内部审计机制和反舞弊机制对于完善企业内部控制和风险管理的重要作用。

（二）目标设定

目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。在管理层识别和评估实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，首先必须有目标。表2是3个框架关于目标设定要素的对比分析。

3个框架基本上都反应了相同或相似的管理和控制目标，那就是：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和保护资产的目标。其中战略目标是企业风险管理最高层次的目标。

（三）事项识别

事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面的影响，或者两者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它要求管理层予以评估和应对；带来正面影响的事项代表机会，管理层可以将其反馈到战略和目标设定过程之中。在对事项进行识别时，管理层要在组织的全部范围内考虑一系列可能带来风险和机会的内部和外部因素。表3列示了3个框架关于事项识别要素的对比分析。

COSO-ERM框架和《规范》关于企业风险管理和内部控制的外部因素和内部因素及相关事项的描述大致相同，均包括了经济因素、政治（法律）因素、社会因素、技术因素、自然环境因素、人员因素、基础结构因素、安全因素等等。《指引》以专门的一章对风险管理初始信息的搜集提出了详细的要求，它着重从企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等几个方面对应该搜集的初始信息进行了细化，充分体现了COSO-ERM框架和《规范》中所提及的相关因素及事项，对中央企业的信息搜集和事项识别具有指导意义。

（四）风险评估

一个主体要对其识别的风险进行分析，以便形成确定应该如何对风险进行管理的依据，这就是风险评估。风险评估使主体能够考虑潜在事项影响目标实现的程度。在企业风险管理中，风险评估这个构成要素贯穿于企业经营管理活动之中。表4是3个框架关于风险评估要素的比较分析。

3个框架关于风险评估的描述基本相同，都是通过定性或定量抑或两者结合的方法对潜在事项（风险因素）发生的可能性和影响程度进行分析，并根据风险的重要性水平，运用专业判断进行风险排序，重点关注重要风险。

（五）风险应对

在评估了相关的风险之后，企业就要确定如何去应对这些风险。表5是3个框架关于风险应对要素的对比分析。

3个框架基本上均给出了4种类型的风险应对策略，即风险回避策略、风险降低策略、风险分担策略和风险承受策略。企业要结合风险评估情况、企业整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平选择风险应对策略，不同的业务、同一业务的不同时期都有不同的应对策略，同时，要根据实际情况选择风险应对的组合策略。《指引》还强调了企业要正确认识和把握风险和收益相平衡的原则。

（六）控制活动

控制活动是帮助确保管理层所选择的风险应对得以实施的政策和程序。它的发生贯穿于整个组织，遍及各个层级和各个职能部门。表6是3个框架关于风险应对要素的对比分析。

3个框架均强调了职责分离、信息处理、业绩指标、实物控制、高层复核、信息系统控制等重要的控制活动，《指引》与《规范》还强调了授权控制、审核批准控制、预算及分析评价控制、会计系统控制、记录控制等一系列控制活动，并突出了建立重大风险的预警制度、总法律顾问制度及涵盖各个环节的全流程控制。

（七）信息与沟通

一个组织中的各个层级都需要信息，以便识别、评估和应对风险，以及从其他方面去经营主体和实现其目标。而企业内部向下、平行和向上的沟通会促进信息的流动，确保正确的信息以合适的形式和时机传递给员工，以保证员工能履行企业风险管理和其他职责。表7是对3个框架中关于信息与沟通要素的对比分析。

3个框架要求企业要确保信息的质量，指出了设计与利用有效的信息系统并使之与企业的经营战略相结合，如ERP对企业风险管理的重要性；特别强调了要在企业内部通过向下、平行和向上的顺畅沟通，确保正确的信息、以正确的形式、按正确的详细程度、在正确的时间流向正确的人；同时也指出了企业进行外部沟通的方式。

（八）监控

一个主体的企业风险管理随着时间而变化，曾经有效的风险应对可能会变得不相关；控制活动可能会变得不太有效，或者不再被执行；主体的目标也可能变化。面对这些情况，需要对企业风险管理进行监控――随时对其构成要素的存在和运行进行评估。表8列示了3个框架关于监控要素的对比分析。

3个框架分别从不同的侧面对监控的方式、报告的内容、报告的层级及责任追究制度进行了阐述和要求。

三、COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的对比小结

通过对COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的对比分析，我们可以看出：目前，COSO-ERM框架体系仍然是世界上最具权威的全面风险管理框架体系，具有相当广泛的应用基础，认真研究和借鉴其8要素理念，对于我国企业进一步提高软实力，增强在国际市场上的竞争能力和抵御危机的能力至关重要。

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1 企业危机信息沟通理论概述

1.1 沟通的概念。学术界对沟通的定义有多种，（斯蒂芬。罗宾斯（2004）指出沟通是指意义上的传递和理解；罗伯特。希列（2004）认为沟通基本上是指两个或者更多的设备或人之间的各种数据交换；畅铁民（2004）则认为，沟通是指可理解的信息、思想或情感在两个或两个以上人群中的传递或交往过程。从上述对沟通的定义可看出，沟通的内容是信息的形式来体现的，沟通过程就是信息交流与传播的过程，沟通的目的是使双方或多方联通。危机信息的沟通就是以沟通为手段，以信息为内容，以解决危机为目标的活动，信息的沟通贯穿于危机管理的全过程。危机信息沟通的过程可用下列流程来说明：

1.2 危机信息沟通的法则。彼得。德鲁克提出了信息沟通过程中的四个基本法则。①沟通是一种感知。沟通是一种双向的，必须保证信息被接受者收到了；②沟通是一种期望。沟通必须了解接受者的意愿取向；③沟通产生要求。沟通必须能够符合接受者的利益；④信息不是沟通。在当今信息化时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息明确、简练、醒目，避免沉没于信息之海中。根据信息沟通的基本发则，考虑危机信息的特点，罗伯特。希斯（2004）指出危机信息沟通有以下法则。①要考虑危机环境对沟通的影响；②考虑与危机无关的通信使用者影响；③开发方便使用者的沟通系统；④培养信息收集和分析技能；⑤使危机信息真实可靠；⑥尽可能简化通信渠道；⑦选用非正式的沟通系统。

1.3 危机信息沟通的方式。危机信息沟通的方式有：①正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过企业明文规定的渠道进行信息传播和交换的方式，它的优点沟通效果好，有较强的约束力。非正式沟通是指在正式沟通外进行的信息传递和交流，其优点是沟通方便，沟通速度快。②上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通即自下而上的沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指企业中各平行部门之间的沟通。③单向沟通和双向沟通。单向沟通是指信息的发送者和接受者两者之间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接受信息的方式，这种方式信息传播速度快，双向沟通发送者和接受者两者之间的地位不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，直到双方共同明确和满意为止。

2 企业危机信息沟通中的障碍及原因

2.1 个人因素。个人因素是指对信息的选择接受受个人的兴趣、爱好和感情的因素的影响，一般来说，人们往往愿意接受哪些对他们有兴趣的，符合他们的爱好和喜欢的信息，而拒绝接受他们不喜欢、没兴趣的信息。在这一点上，非正式组织中的人员表现的尤其突出。

2.2 人际因素。人际因素主要包括沟通双方信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性主要由信息沟通双方的的诚实、能力、热情及客观等因素决定。沟通的准确性与沟通双方的相似性有直接的关系。沟通一方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方的意见，并达成共性。相反，如果沟通的一方视对方为异己，那么信息的传递就很难进行下去。

2.3 组织结构因素。包括管理者认识误区，缺乏正式信息沟通的机制和制度等。管理者对企业的信息沟通不够重视，如果有的话，总是不自觉的进行下行沟通，对下属传递的信息不注意听取吸收，使得一些重要的信息不能作为管理者处理危机决策的依据。由于领导不够重视危机信息的沟通，使得企业缺乏危机信息沟通的机制和制度，认为危机信息的沟通可有可无，没有从组织制度的建立危机信息沟通的部门。

2.4 技术因素。技术因素主要是指信息沟通的载体和沟通的工具。沟通信息的载体主要是语言和非语言的暗示。大多数沟通的准确性不高，在于沟通者对语言表达的理解差异。由于每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人的需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对沟通双方都具有相同的含义，这就造成沟通双方对沟通信息的误解。沟通工具的效率也是影响沟通效果的重要因素，因为信息沟通有个特点是时效性，因此选择何种沟通工具要注意沟通工具的效率。

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埃默（E.T.Emmer）认为：“课堂管理是指一套旨在促使学生合作和参与课堂活动的教师行为与活动，其范围包括物理环境的创设、课堂秩序的建立和维持、学生间问题行为的处理、学生责任感的培养和学习的指导。”

古德（C.V.Good）等人认为：“课堂管理是为了实现教育目标而处理或指导课堂活动所特别涉及的问题，如纪律、民主方式、教学资料、环境布置及学生社会关系。”

莱蒙齐（Lemlech）认为：“课堂管理是一种提供能够开拓学生潜在能力和促进学生学习进步的良好的课堂生活，使其发挥最大效能的活动。”

约翰逊（L.V.Johnson）等人认为：“课堂管理是建立和维持课堂群体，以达成教育目标的历程。”

国内学者近年来主要从课堂目标和课堂行为两方面对课堂管理进行了概括性界说，即“课堂管理是教师通过协调课堂内的各种教学因素而有效地实现预定的教学目标的过程”；“是鼓励课堂学习的教师行为和活动”。由以上定义可看出对于课堂管理，不同类型的认识体现了不同的取向或价值倾向。总体上表现为：功能性取向、行为改变取向和人际互动取向。随着教育的改革和管理理论的推进，人际互动取向越来越受到人们的重视。尊重学生被视为课堂管理的基本准则，学生自我发展被视为课堂管理的主要目标。有教育界专家将其界定为：课堂管理是建立适宜课堂环境、保持课堂互动、促进课堂生长的历程。

二、课堂管理的内容

课堂管理范围广，内容也十分繁杂，即便是同一所学校，由于班级不同，课堂管理也会差异很大。但无论怎样变化都会包含一些基本的内容。如：

（一）课堂常规的管理

课堂不论是过去、现在乃至很长时间都将是我国中小学教育活动的基本构成部分，是实施教育教学活动的主要阵地。教师、学生和环境是构成课堂的组成部分。因此课堂常规管理包括：（1）目标的设定。课堂目标具有方向性和激励性。明确的课堂目标可以获得学生的认同与支持，引导课堂成员努力的方向。（2）计划的实行。课堂管理计划不仅应具有完整性、可行性、适宜性，还要考虑学生的参与性。计划一般由教师根据各方面的因素预先拟定，不过通常要经过学生的讨论。（3）活动的组织与协调。影响课堂活动的因素是多种多样的，优秀的课堂管理者是当不在计划之内的事情发生时，能很好地组织与协调，灵活地处理与作出反应，采取妥当的措施。（4）行为的控制。一方面是指教师对这个教学过程的引领，指导学生如何达到教学目标，另一方面指对在课堂活动中游离活动目标的个别学生行为的及时提醒。

（二）课堂环境的管理。

良好的学习环境的建构，需要教师投入大量的精力管理各种资源。其中教师对时间的有效管理尤为重要，合理支配有限的时间并使其最大限度地发挥效用，可以增强管理的作用，提高课堂活动的效率。正如古德所说：“不同的教师在时间运用上的差异，造成了学生学习机会的不均等，时间是教师能自由处理的最宝贵的学习资源。”另外，在课堂管理中，空间环境的作用也不可忽视，空间环境的布置和维护通常是课堂管理的基本内容。空间环境主要包括物质环境和教室的布置两方面。除此之外，课堂心理环境的建构和维持也属于课堂环境的范畴。心理环境是教师或学生彼此之间产生交互作用和影响而形成的一种特殊环境，它对提高教师和学生在课堂中的活动效率有着重要的影响。

（三）课堂秩序的管理

课堂秩序的管理一直以来都为教师所重视，因为课堂秩序直接影响课堂活动的正常开展。没有良好的秩序，任何活动都无法开展，也就谈不上效率，任何完善的目标、优良的计划都无法得到落实。课堂秩序的管理主要侧重于课堂冲突、课堂行为问题、课堂规则等方面。教师对课堂冲突和行为的认识和管理对课堂的质量和效益有很大的影响。正确地认识和合理地处理课堂冲突和问题行为不仅可以缓解和消除，而且可以转化为积极因素，变阻力为动力；反之会变得更严重，成为影响课堂进展和质量的重大障碍。冲突或问题行为能得以解决或缓和，主要取决于师生间的交往和沟通，以及教师管理行为和方式运用的恰当程度。为了引导和规范学生在课堂中的行为和活动，还需要课堂规则。一般情况下，开学初教师就会将大多规则向学生做介绍，有时教师也会让学生对期望行为和非期望行为进行讨论，共同拟订需要大家共同遵守的规则。这些规则包括上课、作业、秩序、讨论、习惯、礼貌交往等。但要保持良好的课堂秩序，还需学生自律，教师需指导学生养成自我管理的习惯。一旦学生养成自律的品性，课堂管理就会形成基于学生发展的自我管理。

（四）课堂活动的管理

课堂对学生是否有吸引力，教师教学是否成功，有赖于课堂教学管理是否得法。课堂活动管理包括课堂活动的设计、活动内容的选择、活动方法的运用、学生学习方式的指导、活动手段和资源的统一与活动成效的评价等。只有重视和有效管理课堂活动，才能使课堂活动生动活泼，学生乐于参与其中，获得知识。

三、传统的课堂管理

在传统的课堂教学中，教师是教材的执行者，教师的任务是传递被列入教材中的知识，课堂成为教师演出“教案剧”的特殊场所。学生在课堂上实际扮演着配合教师的角色。学生主要是在教师指导下进行学习活动，学习的内容不是随意自发产生的，而是经过选择和教育学加工的人类已经创造出来的最基本的文化知识。教师相应地形成了以权力为基础的管理概念。于是维持课堂纪律，控制课堂秩序成为管理的基本任务。这种管理观念缺乏对课堂生活完整的认识与理解，失去了对教师和学生人格精神的依托和生命意义的反思与关照。课堂变得单调，缺乏应有的活力。教师也因耗费过多的时间在学生的行为控制上而变得灰心，没有成就感。传统的课堂管理既非人本管理，又非多样化管理，更非民主管理。这种管理模式存在许多弊端，严重影响教育教学的质量和新型人才的培养。

四、新课程改革下的课堂管理

在新课程背景下，课程越来越从确定性走向不定确定性，从静态与执行走向动态与生成，教师从讲授者传递者发展为设计者与决策者。课堂不再是教师直接向学生传递科学知识的场所，而是教师与学生的共创。在以学生为“主体”，教师为“主导”的新型课堂教学中，课堂管理将面临更大的挑战，赋予新的内涵。

新课程背景下课堂管理出现了不同方向的变革：

（一）课堂管理理念的转变

新课程在课堂管理理念上，提出以人为本的管理理念，由注重教师中心向注重以生为本发展。满足学生的心理需求，营造积极活跃的课堂氛围，保持学生的良好状态成为课堂管理基础目标。很多专家认为，促使学生产生良好反应和保持学习动机的最好策略，就是老师采取积极的态度肯定学生，增强学生的自信心。学生充满信心，就会热情地参与到课堂活动中，在课堂活动中也常常表现积极，问题行为会减弱或消失。

（二）课堂管理重心的迁移

目前大多数人认为，有效的课堂的综合管理应该包括预防性和应对性的管理。这时，课堂管理可以被定义为创造和维持“教”与“学”行为产生的环境所必要的规则和程序。创造和维持“教”与“学”行为产生的环境所必要的规则和程序，包括：建立自然环境和心理环境、人际关系、任务型教学为中心、严格的组织形式、合理的表扬与批评、课堂教学活动产生的动力等”。有效的课堂管理开始于事先的计划，在计划时教师对课堂的目标及其对实现该目标会起支持作用的学习环境类型都要作通盘考虑。计划独立的活动和有组织性的教学，使学生总是在最近发展区内不断提升与进步，这样学生不得不把全部精力用于参与活动和完成任务上，可以防止问题行为的发生。

（三）课堂管理方式的变革

教师与学生间的沟通有很多方式，言语交谈，眼神交流，课外活动的开展，都可以成为沟通的渠道。只有学生打开心房，教师走进学生心里，才能了解学生的需求，从而促进学生课堂有效行为的发生，防止违规行为。沟通与交流是教师了解学生，学生支持教师，从而形成良好的师生关系的途径。人际关系直接影响课堂教学中师生互动的品质，师生互动的品质又直接影响学生课堂行为的有效发生。新课程下的课堂教学改变了以往教师绝对权威的地位，教师与学生的关系得到最大限度的改善。多渠道的沟通和和谐民主的师生关系可以保障课堂管理的有效实施。

（四）课堂管理内容的改变

课堂管理关键因素演变为提高教学质量，促进学生主动参与。课堂教学和课堂管理是教师教学过程中的两个相互促进的系统。传统的课堂管理常常被认为是在教学中发生，为教学服务，但与教学活动分开的另外一种活动。以预防性为主的课堂管理，要求把提高教学质量作为课堂管理的一个因素。丰富多彩的教学活动，可以吸引学生的注意力，引起学生的兴趣，激活学生的思维，有利于教学质量的提高，学生参与度的增加，预防问题行为的发生，促进有效的课堂管理的实现。

（五）课堂管理策略的具体化

近年来国内外被普遍认同的课堂管理策略可归纳为六种：目标导向策略、果断纪律策略、行为矫正策略、团体动力策略、和谐沟通策略和需求满足策略。这些多样化的课堂管理策略推动了课堂管理向高效率方向发展。新课程背景下，团体动力策略、和谐沟通策略和需求满足策略引入了课堂，课堂管理策略呈现出多样化的局面。课堂活动多样化和学生个性丰富化决定了课堂管理策略的非单一化，有效的课堂管理策略应该是能灵活地交替使用，适时调整，发挥各种管理策略的优势，互相弥补，共同协作。

如何激励学生，并让他们享受到学习的乐趣，创造有生气和充满智慧与活力的课堂，这是时代的迫切呼唤，也是新课程的必然要求。由于教师个性和类型不同，教师有效的课堂管理行为将不再遵从一种模式。教师可以建立个人课堂管理系统，实施具体的课堂管理策略，形成自己的特殊模式。这种个人管理系统的建立需要一个过程，从了解新课程、反思自我，到总结案例、制定管理系统模式。基础策略指导下的教师个性化课堂管理策略也是新课程背景下课堂管理的要求和变革。

新课程改革需要教师吸收先进思想，重建课堂理念，启用新的课堂管理模式，让课堂更多地关注人的尊严、生命、智慧和爱的力量。唯有如此，才能真正促进学生提高智力，健全身心，走向更美好的未来。

参考文献：

[1]CarterV.Good.Dictionary of Education.NewYork：McGramhillBook Company.

[2]Emmer E T.Classroom Management.In Dunkid M.The International Encylopedia Of Teaching and Teacher Education.Oxford：Pergamon Press，1987.

[3]Johson LV，Bany MA.Classroom Management.New York：Macmillan，1970.

[4]Oxford：Pergamon，1987：437，Lemlech K.Classroom Management，Methods and Techniques for Elementary and Secondary Teachers.New York，Longman，1988.3.

[5]陈琦，等主编.当代教育心理学.北京：北京师范大学出版社，1997：297.

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班级人本化管理的实质可从两个方面去理解:一是从班级学生本体来说,首先在于学生对自身“人”的发现,对人性的自我唤醒,学生把自己视作管理的主体,努力改变“受动者”的角色,因此,其积极主动地参与班级管理的过程,是“人性化”的一个方面;二是人本管理高度重视“人”的作用,将“人”的因素放在管理各因素之首,从班级外部层面来说,“人本化”是外部管理因素对学生在班级管理中的作用和地位的肯定程度。“人本化”的班级管理,就是以“人本”的手段,实践“人本”的理念,实现“人本”的目的。

二、班级人本化管理的策略

1.教师与学生的情感沟通

人与人之间最重要的是情感交流,教师与学生的情感沟通是班级人本化管理的首要策略,是做好班级一切工作的基础。教师与学生的情感沟通决不是简单的三言两语,浮于表面的交流,而是以心换心的沟通,教师只有真正深入到学生的心灵深处,了解学生的心理需要、学习动机和发展需求,才能建立起和谐的师生关系,达到情感沟通的效果。

建立和谐的师生关系是情感沟通的关键。要建立和谐的师生关系最重要的是情感投入,最基本的环节是信任。如果信任出现问题将会挫伤学生的积极性,因此,教师应努力构建以信任为本的师生关系,让每一名学生享受到真诚的温暖与和谐,进而激发其强大的学习热情,为班级的发展增添生机与活力。

2.构建良好的班级文化

良好的班级文化需要管理者的长期积累,其中,教师的榜样和导向作用非常重要。良好的班级文化能使每一位学生对未来充满信心,充满憧憬,对学习富有责任感和积极性,师生、生生之间能自由畅通交流沟通的渠道,师生为了共同的目标努力时能齐心协力,学生能愉快地接受老师布置的任务。可以说,班级文化对学生的管理既是无形的,又是有力的,学生融入其中,一言一行都是班级文化的折射。应该说健康向上的班级文化能激发班级成员的进取精神,弘扬班级的正气,使班级人本化管理的效能最大化。

教师要打造健康向上的班级文化,时时刻刻提醒学生应该做什么,不应该做什么。一是可以通过制定班歌,形成班级的主流精神导向,使学生产生对班级文化价值的认同和归属感。二是创造条件形成班级“宽容和接纳”的精神氛围。班级中的学生具有不同的特有文化,在班级管理中,要尊重不同的学生文化,要创造条件在认同班集体精神文化的基础上努力实现学生个性文化的自由张扬,并使所有学生能形成宽容接纳不同思想和人格的胸襟气度。

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文化与形象的建立

组织如同一个冰山,看得见的远比看不见的重要,能看见的是远景目标和战略规划,但是维系这些目标和规划的是一些看不见的东西,如文化、意识、士气……而这些都需要通过有效的沟通才能表现出来。因此,我们所制定的一系列内部传播方案要在巩固与加强企业文化与公司形象的基础上展开。

员工归属感的培养

一个好的内部沟通案,不仅仅要建立企业的良好形象,加强团队的凝聚力,更重要的是激发员工的归属感,把企业事宜与切身利益密切相连,这是内部沟通工作的重要目标,也是企业内部沟通活动成功与否的关键所在。因此,我们要建立相应的内部沟通渠道,一方面让员工广泛了解包括公司战略、公司历史、公司文化、经营理念、业务概况、公司活动、最新进展、重大决策等企业的基本信息,另一方面要让管理层充分了解员工的反馈、意见和建议,使内部传播成为组织重要的管理手段和提高员工满意度的工具。总之,员工归属感的建立是考验一个内部传播方案是否到位的重要指标。

>制定沟通策略

在实践中,我们可以根据3S原则,即内部传播的目标以及企业组织架构来制定相应的沟通策略。

Study(调研)。在开展内部沟通活动时,我们首先要了解员工的基本情况,这是制定内部沟通策略的基石。譬如,我们可以在活动举办前通过投票或问卷的方式听取员工的意见,对收集的信息进行分析汇总,以确保活动的顺利展开。此外,还要根据信息的重要程度对不同对象进行分类、分层传播,例如将沟通对象划分为管理层、经理级、相关员工和所有员工,针对四类沟通对象制定出不同的传播策略。

Structure(结构)。笼统地讲,结构即传播渠道的有效搭配。常用的沟通方式有企业内部刊物、电子邮件、信函、视频或音频等正式的沟通媒介,也有员工大会、部门例会、聚餐出游等非正式性的交流活动。这些沟通方式没有孰优孰劣之分,应视具体情形选择。通常,还应考虑两种沟通方式的结合使用,确定主导方式及辅助方式。如今,越来越多的企业比以往更加重视互动沟通方式,它尤其适用于阐述复杂而有深度的信息。

Support(支持)。在制定内部沟通策略时,如果在多数员工提出异议的情况下企业不能及时给予反馈、解决或支持,便会打击员工的自信心以及参与内部沟通活动的积极性。

>选择传播渠道

研究表明,基层员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%,而对于高层主管,这个比例则会更高。然而,信息在逐级传递的过程中,很可能会产生延误、歪曲和误解,甚至还会出现信息传达不到位的情况,尤其是在销售团队中。因此,在执行任何一个内部沟通方案时,传播渠道的选择尤为重要。

在企业内部,传播渠道可以划分为双向传播渠道和单向传播渠道。其实,无论是哪种传播渠道,对于内部信息沟通都非常重要,在具体执行过程中应该做到两者兼顾(图1)。

双向传播渠道包括会议和电话两种形式。

会议。会议这个传播渠道所具有的优势是传达的信息容易被贯彻,被实施,但是这种传播方式不够灵活。在选择会议作为沟通渠道时,应先从同层次的部门或员工开始,以避免员工的等级观念或对管理层的距离感而知不敢言。而会议内容除了日常的工作例会外,也应该定期开展员工的表彰会、财务业绩分享会等,以激励员工,增强他们的归属感。

电话。电话沟通的好处是快捷方便,但电话沟通会因地点、人数、内容而受到限制,有时难以执行。

单项沟通则可以通过电子邮件、内刊、内网、宣传栏、手机短信、意见箱、企业博客等多种沟通媒介实现。

电子邮件。电子邮件最重要的是能利用转发和群发等功能实现最大的资源共享,这也是企业知识管理的一种手段。如今,不少企业能充分利用电子邮件所具备的各种沟通功能。

内刊。随着企业品牌、文化意识的不断进步,内刊日益受到重视。以自身为基准,关注所在行业的状况的同时,使之成为既是企业内部交流的平台,又是企业展现风采的一扇窗口。大部分企业内刊虽然栏目设置类似,但因为企业文化的不同,内容风格迥异。员工可以通过内刊了解公司的近期动态、财务业绩,其实内刊的价值远远大与此,已经有无数的企业面向全公司员工征文,设立员工故事栏目,增进同事间的相互了解。不过,内刊这一传播渠道比较适合有分支机构、地区办事处的大型企业。

宣传栏或宣传海报。这一传播渠道适用于大中小型企业,因为视觉上的影响往往是最直接、最有效的一种沟通方式。

意见箱。在企业内部沟通中,意见箱是一种常用的上行沟通方式,员工对公司有任何意见和建议都可以通过这种方式与领导进行交流,对此企业要给予高度重视,对员工的意见或建议进行及时反馈。

企业博客。企业博客作为一种内部沟通渠道越来越被推崇,它所具有的功能包括公司和产品信息的;维护与员工、媒体、消费者等利益相关者的关系;品牌建立和推广;企业招聘等等。很多公司开始鼓励员工自己写博客。

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一、企业绩效管理的内涵与特征

1.内涵

绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

2.特征

绩效管理的基本个特征是：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

二、目前企业绩效管理存在的主要问题

1.脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

3.忽视沟通。

由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

三、解决上述问题的基本策略

1.建立以企业发展目标为导向的体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

2.充分利用双向沟通、激励的管理手段。

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。

在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。

3.制定量化科学的绩效考核标准。

企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

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从快速消费品行业的市场实际操作来看，所谓的“个案企划”，亦即“区域行销”的概念。从专业的角度讲，就是企业根据所掌握到的市场资讯，确立其目标区域和目标客户，以最适宜的产品，集中实施有效的行销活动，并达成成果。因为整个行销活动所针对的是特定的目标区域和目标客户，所以重点化、集中化和差异化也就成了做个案的最基本和最重要的原则。能做到这“三化”，就要求拟案人，对所辖市场的经济、人文、流通、竞争等特性，及公司在该区域的经营资源都应先进行较细致和深入的分析，然后再选择相应的策略及战术。就策略面而言，经典的“强者策略”和“弱者策略”最具指导意义，若能对其理解得透，所做案子就大致不会走偏路。　 “强者策略”是市场领导者的专利，也是打击和打压挑战者和跟随者的利矛、维护自己地位的坚盾，一般包含以下策略要点：

1、不给竞争对手制造任何弱点和间隙，以避免被乘虚而入或遭受蚕食。

2、引发、运用整体战或全面战，使竞争对手受因于资源劣势。

3、发挥现有市场占有率和消费者心智占有率的最大效用。

4、故意引导至同质化竞争。这常是大牌企业的绝杀武器，而中小企业也是常被此招搞得晕头转向，直至最后是怎么死的都弄不明白。

5、时刻保持警惕，对挑战者和跟随者的无论是从品类、包装还是概念诸方面的差异化动向，以见招拆招的创意去应对。

而“弱者策略”，既是“弱者”不得已的做法，也是最现实和最明智的做法，多是以“横向营销”的思维模式，避开强者锋芒，去蚕食或者去另辟自己的一片王土。有以下策略要点供参考：

1、蚕食策略。我国大部分的二线品牌在这点上做得是可圈可点。

2、局部战、局地战。不少在局部区域，销售和市场呈强势的品牌是本策略的成功典范。

3、集中资源，针对对手的弱点进行集中攻击。

4、采取不刺激对手的手法，避免被对手故意导入同质化竞争战。

5、运用横向营销思维，从品类、包装、概念等方向入手，开辟属于自己的新市场。在此方面，叶茂中策划机构近两年做了几个较典型的成功案例。比如，他将雅客V9定位为维生素类糖果，将其从多年同质化的糖果混战中拉出来，以开创新品类的方式而获得成功。新近给厦门银鹭集团所做的银鹭花生牛奶饮料推广策划中，将该品从营养、美味等走产品细分路子的思维中解脱出来，赋予其“新植物蛋白饮料的领航者”的概念，旨在从椰树、露露等传统植物蛋白饮料中分立出新的品类，招商和前期市场推广活动也已初战告捷。

前面提及的企划团队，相信对以上概念应该也都会知道，并且也都是满怀着信心奔赴各自市场的。但要告诉大家的是，他们的工作甫一展开，便就碰到了诸多障碍，而现实的局面也已是销售团队报怨、老板生气，而企划团队也陷入了唉声叹气中。

请看：因驻区企划人员的业务指导和行政管理权都在企划部，区域经理和驻区企划搞不清谁听谁的，甚至矛盾相当激化，导致企划工作无法正常展开；因部分企划是从销售部和人才市场临时招来的，企划专业度、经验和对本企业市场的认识均欠缺，无法提报适用的案子，导致所在的办事处无市场面的工作可做；公司对驻区企划的绩效考核与所在办事处的月度销售额达成情况作了捆绑，致使部分企划无心思做品牌和消费者沟通的本职工作，大部分精力用在了与区域经理一道申请和开展通路促销抓销量上；另外，公司多年来一直采用全国市场统一促销的方式，申请、审批、报支已有较流畅的流程，而采用“个案企划”后，为防范费用漏洞，公司出台了层层把关、环环相扣式的过于复杂的流程，致使各驻区企划将大部分时间和精力花在了案子的提报和报支沟通上，工作效率大打折扣。

这样看来，企业要实施“个案企划”或者说“区域行销”，并非一项简单的工作，有了观念上的转变之后，还要检视一下在以下诸方面是否已做好了准备：

1、专业团队

专业的事由专业的人来做，是人力资源管理中最基本的用人概念，而好的企划人员要必须同时具备专业和经验两大基本条件。在校生、新聘人员、想转做企划的销售人员，可用老手传帮带的方式予以培养，不能临时一把抓就让他去独挡一面。否则，不仅是对企业资源和市场机会的浪费，同时因不出业绩，对他们的职业信心也将是不小的打击。

2、管理架构

为避免驻区企划与销售团队的冲突，防止内耗，正确的做法应是专业指导功能归企划部（除个案外，还要执行公司的统一推广案、接受专业培训等），日常的行政管理归在办事处（或营业所）。这样才能建立驻区企划与区域主管的良好沟通机制，以利协同作战。

3、职能界定

驻区企划的职能工作是做消费者沟通和市场面的工作，即以我们常说的以CP为主，是为明天的销售做工作；而销售团队的职能是达成今日的销售，以通路运作为主，即我们常说的以TP为主，所以二者在职能界定上绝不能有任何含糊。

4、考核机制

职能界定清楚之后，就要设计出适合对企划人员的考核体系，KPI项目应以品牌维护、消费者沟通、落实公司统一促销案等市场面的工作为主。为增强与销售团队的配合度，可适当小比例地与驻区业绩挂钩，并对驻区企划和区域销售主管两者的配合进行双向考核。

管理沟通的基本策略实用13篇

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