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2物流业连锁经营绩效评价理论基础
连锁经营管理企业指由总公司或者核心公司统一领导，由分公司开展相似服务的企业。采用统一化技术与多店铺开展规范化的经营，核心公司称为总店或总部，零散经营的公司称作支部或分部等。物流企业采用连锁经营就是将现代化大生产应用到分散的物流服务业务中，采用专业化、标准化以及统一化的经营模式，以提高物流集团规模效益为最终目的。
连锁经营可以提高企业的经济效益，对于物流企业来说，可以通过绩效评价来验证采用连锁经营管理的效益。对于物流企业绩效评价的研究，目前国内外学者有不同的观点，比如国外学者Christpher(1992)提出物流企业绩效评价体系必须包括订单循环的周期、订单完成效率、交付可靠性等内容。而Davis(1993)则以存货投资、存货水平、订单履行率、项目履行率、平均延迟天数来进行物流业绩效评价。1997年Lee建立物流业管理绩效评价标准体系，主要指标有存货周转率、项目履行率、订单履行率、总订单循环周期、单个订单总反应时间、平均退货水平、交付灵活性几方面。Brewer和Speh(2000)运用平衡计分卡方法，选取的评价指标包括SCM目标、财务利益、顾客的利益以及改进的SCM四个方面。2008年AmerHamdan等学者，运用改进DEA模型进行绩效评价并进行了实证研究，结果显示DEA模型可以将评价指标对运营绩效的影响提供给管理者，为后续研究提供很大帮助。国内学者全春光(2010)也将DEA模型运用到国内24家上市物流公司中，进行绩效管理评价，认为规模无效率是造成企业绩效不高的主要原因。虽然DEA模型已经开始应用到物流企业绩效评价中，但现有研究建立的模型无法解释无效单元对研究结果准确性的影响，因此本文选用DEA交叉对抗理论建立物流企业连锁经营的管理绩效评价模型，以提高评价模型的准确度和适用性。
3DEA交叉对抗模型评价方法
3.1交叉对抗绩效评价的涵义
交叉对抗绩效评价是将自我评价与他人评价整合在一起进行评价的方法，它主要是对n个线性规划问题进行求解，得出n组的权重指标，进而得到这些测评单元的n个效率值。简言之，交叉绩效评价方法就是利用每一个类型相同的输入决策单元=1，2，...，?)的最优权重去计算出每一个输出决策单元=1，2，...，?)的效率，进而进行交叉绩效的评价。
用该模型计算出AMR的最优权重后，运用最优值对AMU，、AMR直到AMR进行绩效评价，进而形成一个n行n列的矩阵，即为交叉评价。要计算心的最优解应先计算出AM&的最优值，也就是当j=p时《的绩效值，这是自我角度的评价，也就是矩阵里对角线的值，而后评价非对角线上的值，也就是他评价。
3.2构建DEA交叉对抗模型
由于在求解过程中计算出来"和^的值不一定是唯一的数，这会导致^最优解的不确定性，为了解决这一问题，本文在AMR值达到最佳时，将其余的n-1个单元贬低。
构建DEA交叉对抗需要实现两个方面：第一，假设maxaYp是自我评价的标准，那么可以通过minaYp来贬低AM&的n-1单元。具体步骤如下：
首先，根据构建的交叉对抗模型计算出AM&的^，即自我评价值。
最后判断AMR的好坏。主要根据矩阵d主对角线及非主对角线上的值去判断，如果d*值一样，则根据d丨和d*结合去判断，就可以得到最优结果。
4实证分析
4.1数据测量
从整体上来说，连锁经营的物流企业经营方式都是粗放型的，很少有人对相关数据进行整理，为了保证数据的可靠性，本文对国内连锁经营物流企业的数据进行实地调研。选取八家企业，评价指标为职工工资投人总额X，、经营管理投资成本X2、周转率y，、净资产收益率y2、总资产报酬率y3，选用SPSS17.0统计分析软件对其第三季度和第四季度数据进行主成分分析和全程序列法分析，最后得到输入与输出的预计算值。
根据数值进行管理绩效的测算。将内数值带入到式(3)-式(5)中进行测算，借助计算机编程Matlab得到物流企业管理绩效的两个测评指标。
4.2计算结果分析
各个企业测评单元绩效的高低可以依据d*与d丨进行评价，由表3可知有3个测评单元d*的值为1，当有测评单元的数值是l时，就很难对其进行评价，同时也显示不出单个测评单元是否比其他测评单元优越。此时便需运用交叉对抗模型对测评单元进行优劣排序，弥补传统方法存在的缺陷。
仅宏博物流和吉顺物流能够实现有效的连锁经营管理。管理绩效的有效值说明了管理者主观付出的努力大小，也证实了管理者对管理绩效做出贡献的大小，也就是说对有效管理进行的测算受物流环境差异的影响，而主要是受管理者主观能动性的影响。
8个物流企业管理绩效排序为：福音顺达物流、华宇物流、华美物流、泰兴物流、佳吉物流、恒远物流、吉顺物流、宏博物流。实证结果证实了该模型能保证物流企业的管理绩效测量的公平性，反映了外在因素以及管理者共同对管理绩效的影响程度，这样能提高管理者的主观能动性，也有效反映出每个物流企业的管理水平、管理能力，进而使其认清自身的优势和不足。
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连锁经营；管理；优势最大化
连锁经营是商业的一种组织形式，也是一种经营制度，具体是通过经营同样的商品，使用同一种标志和店名，运用同一种经营管理方针和经营模式。用相应的组织形式形成一种商业联合体。对连锁经营中的各个工作进行具体划分，并进行集中化的管理，从而提高企业的工作效率，进而实现企业规模效益。
1 我国当代企业连锁经营的现状分析
随着近几年很多国外连锁集团企业深入我国市场，例如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等等连锁经营企业进驻我国市场，这些企业连锁经营的模式在本质上符合社会市场的需求，在运用上符合社会市场经济发展的客观需求，并且顺应了大商业发展的运行规律，因此，具备很多企业的内在优势，所以迅速占据了我国的市场份额。实践证明，连锁经营模式的介入为我国进行商业改革提供了良好的时机，将部分中小型企业进行连锁经营后也可以实现规模化的经济效益，并且能够增强企业的竞争力。连锁经营在短时间内的经济效益相对较为薄弱，从长时间来看，想要大力发展大型零售企业，就必须进行连锁经营。由于我国目前连锁经营时间较短，还存在许多不足之处，需要在今后不断进行改进与发展。
2 连锁经营管理的优势
2.1连锁经营的商品、服务优势
统一的产品与服务是连锁经营模式的鲜明特征，有利于连锁经营总部进行统一的产品研发，统一的特色服务设计，方便对各个门店进行推广。在产品与服务在进行推广的过程中可以及时收取到顾客的反馈信息，连锁经营的管理部门再对各门店的反馈信息进行汇总与分析，及时调整和高进各门店的服务，可及时向消费者提供合适的商品与服务，连锁经营管理企业的各个门店都能资源共享，从而适应市场需求，进而提升市场竞争力。
2.2连锁经营具有的价格优势
连锁经营管理是一种规模化的管理模式，可有效为企业带来规模化经济效益。可有效降低产品研发成本，降低产品采购成本，降低产品的运输成本，降低产品宣传成本，有效节约门店的设计费用、最大限度节约人力资源成本，因此，提供给消费者的产品价格低于非连锁经营管理企业的产品价格，从而提升连锁经营管理的市场竞争力。
2.3连锁经营具有的促销优势
连锁经营管理模式是由总部进行统一管理，各门店执行的特点。对商品与服务的营销策略可以进行统一设计，促销策略可涵盖旗下所有门店，除去门店权限范围的促销，所有门店的促销均由总部进行统一管理。相较于非连锁经营的企业更具有促销优势，增强了连锁经营企业的市场竞争力。
2.4连锁经营的品牌优势
连锁经营管理的经营理念统一，企业识别系统统一，十分有利于建立消费者的品牌意识，树立在消费者心中的品牌形象。将统一的高质量服务和管理运用到连锁经营的每一个门店之中，在各个消费区域给予了消费者视觉上的记忆点，再通过统一的服务理念、统一的商品管理对消费者产生的冲击，从而形成消费者对连锁经营店的品牌印象，进而树立连锁经营的品牌优势。
2.5连锁经营的3S原则优势
连锁经营中将作业流程尽可能的“化繁为简”，从而减少由于经验因素导致的影响，连锁经营的扩张主张的是门店复制，决不能因为门店数量的增加而出现混乱现象。在经营过程中将所有工作都尽可能的细分专业，使得各个领域都有纵向和横向的专业分工，从而实现连锁经营的专业化管理。连锁经营的所有工作都必须按照规定的标准做，体现在作业标准、形象标准两个方面，从而实现标准化的管理。连锁经营的3S原则使得其与非连锁经营拉开差距，优先于非连锁经营企业，提升连锁经营的市场竞争力。
2.6连锁经营的人才优势
连锁经营要实现简单化、标准化、专业化的管理离不开专业的人才支撑，连锁经营在扩张时可以直接调配原有门店中的资深管理人员和资深员工进驻新店，可以有效避免新店人才不专业的矛盾，是连锁经营的独有特点和优势。
3 连锁经营管理优势最大化的策略
3.1强化员工培训，提高员工的综合素质
提高企业管理人员的综合素质是加快企业发展的内部主要因素，因此，连锁经营管理者应当加强对员工的专业培训，加大培养人才的力度。不定期开展活动，从而提升员工的业务能力，培养市场管理人员、产品配送人员、售后服务人员的专业水平。首先培训信息工作和电脑技术人员，使其尽快掌握连锁经营的基础知识、服务本领以及操作技能，促进连锁经营发展不断进步。
3.2尽快实现连锁经营管制标准化
标准化经营理念的主要目的就是提高顾客的满意度，将顾客的满意度作为服务的标准。应当对当地消费者的需求进行调查，根据消费者需求进行管理政策上的调整，将顾客的实际需求与企业实际情况相结合，综合考虑政府政策、消费者需求、行业内竞争等等因素，平衡利益，在相对平等的基础之上实现连锁经营的标准化管理。但是，标准化管理并不是一味的固执，与市场变化同步，针对市场变化进行调节，与社会环境相适应，不落后于时代的发展，也不对相关的制度随意更改。
3.3进行深层次的“对外开放”
连锁经营的发展重点也是在不断的开放管理，直面市场对经营管理的挑战，在竞争与发展中不断总结分析，对近年来商业对外开放进行总结，求取经验，紧抓国家提供的实际，对商业利用外资的管理法规进行不断改善，要加快商业对外开放的步伐，不断向发达国家的经营理念，提升我国的连锁经营管理技术。政府部门针对连锁经营给予相关政策支持，吸收国外连锁经营行业发展的经验，与我国市场经济实际情况相结合，构建真正属于我国的具有中国特色的连锁经营模式，在未来的市场发展中逐渐占据世界市场。
4 结束语
我国很多连锁经营企业都在不断提升企业本身的管理水平，在连锁经营的道路上不断摸索前进，国外的很多企业也在不断探究如何进入中国市场，因此，我国必须不断努力发展连锁经营，才能在未来的市场竞争中占据市场份额，发挥连锁经营企业的优势，降低企业自身的产业成本，从而推动我国的经济发展。
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关键词] 校企合作；企业动力；连锁经营管理；校企双赢；合作制度；企业利益
[中图分类号] G710 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2015)02?0060?03
高等职业教育是以就业为导向，培养生产、管理第一线高素质技能型人才为目标的教育模式，在学生的培养过程中强调职业性、实践性的特点，与相关企业深入合作共同开展教育教学工作，才能真正提高企业对人才的满意度。多年来各高职院校开展了多种形式的校企合作，在实践中积累了丰富的经验，形成了如订单培养、半工半读、校企共建实验实训室、校企合作办学等有效的做法，现阶段如何激发企业参与校企合作的动力，成为进一步深化高职教育改革的重要环节。
一、增强校企合作中企业动力的意义
（一）加强校企合作是教育政策对高职院校的明确要求
各级教育管理部门相关政策明确指出高职院校的人才培养必须充分利用企业资源，如2010 年7月的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020 年）》中指出：调动行业企业的积极性，探索高等学校与行业、企业密切合作共建的模式。教育部明确指出:职业教育要大力推进工学结合、校企合作的人才培养模式，鼓励产教结合、互惠双赢的良性循环模式。
（二）增强企业动力可以有效促进校企合作的开展
高职教育职业与教育的双重属性决定了高职教育理应是学校主体与企业主体双主体实施的教育[1]。我国一些院校与相关企业卓有成效地开展了各种形式校企合作，政府部门也强调企业在人才培养中的重要作用，但实际上企业参与校企合作的积极性并不高，所以研究企业参与校企合作的动力机制，是推动校企合作向更高水平发展的有效途径。
（三）企业积极参与人才培养推动高职教育发展
与德国、澳大利亚、美国等职业教育比较发达的国家相比，我国高职教育中企业参与的数量少、程度低，多数校企合作中企业并未充分发挥作用，合作效果有待提高[2]，我们只有调动企业参与校企合作的积极性，才能从本质上改变我国高职教育的发展方式，进一步发挥高职教育在社会经济中的作用。
二、校企合作中企业动力缺乏的原因
（一）国家政策支持略显薄弱
国家已制定了一些与校企合作相关的政策，比如2006 年教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见（教高［2006］16 号）》等，但是并未有专门针对校企合作的指导性文件出台，也没有给予参与校企合作的企业有利的政策和资金支持。企业也只能从短期利益出发，与高职学院开展企业提供实习场所、学校提供培训服务、共同组建专业建设委员会、组建订单班等，企业缺乏长期投资、与学校开展共同办学等深度合作的动力。高职教育比较发达的国家均有完善的相关法律和制度，例如德国政府制定了《职业教育法》《劳动促进法》，日本政府制定了《职业教育法》《职业训练法》等，美国政府制定了《帕金斯法》，这些法律均强化了政府对校企合作的支持，通过立法明确企业、学校、学生三者之间的权利和义务，规范校企合作、产学研结合的具体实施，值得我国借鉴。
（二）校企合作中企业利益难以实现
企业是以盈利为目的的经济组织，单纯要求企业从承担社会责任的角度来参与校企合作是不现实的，校企合作必须满足企业的利益追求，实现企业利益的最大化是企业参加校企合作最主要的动力来源。校企合作的动力来源于双方的利益和价值追求，也来源于各自的本质要求[3]。在校企合作中满足企业的利益需求是解决企业动力不足的核心。连锁经营企业分布于餐饮、百货、超市、家电卖场、鞋服、药品零售等不同行业中，因经营内容差别对人员素质和能力要求侧重也不相同。企业倾向于选择专业化人才，各学校连锁经营管理专业人才培养往往针对一、二个行业，由于师资和教学条件无法迅速调整，所以往往对其他行业的人才需求无法满足，导致合作受阻。另外，据中国连锁经营协会调查显示，零售连锁企业中层管理人员的流失率为11.6%，基层工作人员流失率达30%以上，特别是“店长”的流动率达到50%以上，人员流动率高也使企业不愿在校企合作中过多投入[4]。有些企业将校企合作当作廉价劳动力来源，仅从降低成本的角度认识校企合作工作，不考虑学生的培养和就业问题，无法达到校企合作共同培养人才的目的。
（三）学校缺乏对企业的吸引力
企业参与校企合作动力不足的另一个原因是高职院校自身实力不强，服务企业的能力和培养人才的方向与企业要求有一定差距，无法吸引企业参与校企合作。连锁企业人才需求量比较大的是门店营运工作岗位，该岗位从业者需要更多地从实践工作中吸取经验，因我国目前尚未有本科院校开设连锁经营管理专业，所以连锁经营专业教师都是从其他专业转行过来，而且大部分没有在连锁企业的实际工作经验，所以对企业提供服务的能力相对较弱。连锁企业涉及的行业众多，企业经营范围不同对人才需求也不一样，学校制定的人才培养方向可能会与企业人才需求方向存在一定差距。有些学校没有建立有效的校企合作配套机制，对校企合作的投入有限，在保障企业利益方面的工作也有待进一步完善。
（四）学生能力和素质未能达到企业要求
如果毕业生在进入连锁企业后能够迅速成为合格员工，会调动企业与学校合作的积极性，但是目前很多企业都在新员工入职后再进行各种形式的教育培训，说明毕业生尚未完全达到企业对员工能力和素质的要求。通过笔者所在温州科技职业学院连锁经营管理专业与几家企业开展校企合作的经验来看，连锁企业对毕业生提出较高要求的是职业道德和职业素质方面，而非专业技术方面，企业管理层认为只要毕业生具备了良好的道德水平和职业素质，企业可以通过培训和岗位锻炼使其迅速掌握岗位技术，因为连锁企业门店中大部分属于操作性岗位，掌握基本的工作技能所用时间相对较少。另外，连锁企业基层工作岗位以门店销售、收银、理货等为主，工作比较辛苦，毕业生如果没有吃苦耐劳的精神很难接受，也无法晋升到店长、组长等管理岗位。
三、激发企业动力的有效机制
开展校企合作、共同培养人才已经成为教育管理部门和高职院校的共识，目前该项工作仍未达到理想效果，其主要原因是尚未形成吸引企业参与的有效机制，企业缺乏主动性、投入的资源有限，应从制度机制中破解校企合作的困境。
（一）完善支持校企合作的政策机制
任何企业活动特别是投资活动的目的都是获利，而教育行业投资回收期较长，且学生在企业能否长期就业无法预测，所以企业对校企合作的投入不积极，可以通过完善的政策制度缓解这种状况。我国目前规范校企合作的政府文件多数是教育、财政部门颁布的支持和鼓励校企合作的政策，对企业参与校企合作的支持力度有限，使一些企业担心长期大量投资带来的风险。高职教育发达的国家在发展初期都采取了立法干预，建立了相应的法律体系,这是其职业教育取得成功的关键所在[5]。我国法律没有系统全面地规范校企合作的具体权利义务关系、原则、规范、操作方法，使学校和企业的权益无法得到明确的法律保障，导致企业没有积极投入的动力。
国内部分地区已在校企合作政策制度建设方面取得了一定成效，如2009 年3 月1 日实施的《宁波市职业教育校企合作促进条例》是我国首部职业教育校企合作法规，该法规明确了校企合作中院校、企业和政府的职责，为预防学生实习中的意外伤害事故、保护企业商业秘密，进一步开展校企联手培养高素质应用型人才提供法律保障。相关法规的制定实施为校企合作的法律化、规范化发展发挥了重要作用，为校企合作的开展进行了积极的探索。教育部门应尽快呼吁设立相应的法律，在国家尚无校企合作法律规范的情况下，各省市如果能够制定相关的法规、条例，促进校企合作规范化发展，保障企业投入的合法收益，能够激发企业和行业组织参与校企合作的动力。
（二）调动企业参与校企合作利益机制的积极性
企业是以营利为目的的经济组织，获取利益是企业参与校企合作的根本原因，部分企业将校企合作视为单纯的投入，比较难取得直接的经济效益，主要原因是企业用工制度不够完善，各行各业尤其是连锁经营企业人才流动比较快，通过合作培养的人才如果离职将会使企业得不偿失。另外，国家没有引导企业参与校企合作的有效政策，使企业认为培养技能人才是学校的工作，主动参与的积极性不高。因此，吸引企业参与校企合作的核心是使企业获得实际的利益，途径是通过合作培养企业所需人才，提高员工的忠诚度，为企业节约人力资源成本,实现双赢。连锁经营企业人才需求量大、流动性强，通过校企深入合作为企业量身定制合适的人才，在校期间就按照企业岗位需求培养和锻炼学生，满足企业对普通员工和基层管理人员的需求，减少企业的人力资源成本，为企业带来实际的利益。另一方面，高职院校可以通过媒体报道、企业冠名、参与教育协会等途径宣传企业，扩大企业的知名度和影响力。
（三）建立校企合作的全面服务机制
教育管理部门、各类政府机构、行业协会、社会团体、相关企业都应为校企合作的开展提供全面的服务，促成和保障校企合作的顺利实施。一是提供管理服务。部分地区提出了针对校企合作的符合地方现状的法规或政策，如上海市政府的《关于本市推进校企合作培养高技能人才工作的实施意见》,明确规范了校企合作的指导思想和基本原则、目标任务等内容，并规定校企合作经费原则上按照“政府经费补贴一点、定向企业支付一点、院校学费承担一点”的方式加以解决，并且对具体的资助方法、比例、额度做出了明确规定，这种主动规范管理校企合作的做法值得推广。二是提供信息服务。政府部门和行业协会具备了解行业发展状况好的企业需求的有利条件，可以成为校企之间的桥梁，为双方沟通人才需求信息，促成校企间的合作，例如中国连锁经营协会每年都组织校企对接活动，通过各省的分会和众多的企业会员和院校会员，在促进行业发展和校企交流方面取得了较好的效果。三是提供保障服务。校企合作中学校和学生家长比较关心的是学生在企业实习过程中的安全问题，保险公司可以开发专门针对实习学生的险种，为学生提供实习过程中的保障。
（四）形成以企业为主的学生培养机制
校企合作培养的是企业需要的人才，所以应形成以企业为主的学生培养机制，由校企共同制定人才培养方案，设定教学内容与要求，学生毕业后企业优先选用优秀毕业生，企业利益的实现主要体现在人才的获取方面。校企共同培养人才应该勇于创新，打破固有的教学方式，建立符合行业需求的人才培养模式，提升人才培养的效果。学校根据企业需求设置专业，并突出专业教学的适用性，从实际工作岗位出发确定人才需求的规格，注重理论知识与实践技能两方面的培养，切实提高学生的工作能力和从业水平。但是也要考虑到学生毕业后转岗和发展的客观需求，注重培养学生的职业素质和综合能力，特别是自我学习的能力，为学生的职业发展奠定基础。在连锁经营管理专业人才培养中，不仅针对门店管理岗位进行培养，还应让学生掌握一定的门店开发、人员管理、品类管理方面的知识，为学生今后转入中高层管理岗位奠定基础。校企合作培养的人才应该是既能够适应合作企业岗位需求，又能够适应同行业其他企业岗位需求，在毕业后可以较快适应工作要求的技能型人才。
参考文献：
[1] 邱永成.高职教育中校企合作动力机制初探[J].教育与职业,2009(9):8-10.
[2] 从云飞.从国外职教模式看当前我国职教发展的瓶颈突破[J].济源职业技术学院学报,2011(2):1-3.
[3] 程凯.高职院校“校企合作”的动力分析[J].职教通讯,2011(16):15-17.
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连锁经营管理信息是信息的一种，它是在企业生产经营活动过程中收幕的，经过加工处理后，对企业管理和决策产生影响的各种数据的总称。它通过数字、图表等形式来反映企业生产经营的活动状况，为管理者对整个企业实行有效控制和管理提供决策依据。
1.连锁经营管理信息是管理活动的基础和核心
连锁经营企业在经营和管理中会产生各种信息，而全面、真实的管理信息能够提高管理决策的科学性和正确性，减少连锁经营企业经营和管理活动的盲目性和风险性。任何管理活动都是以管理信息的获取、加工和转换为基本内容的，特别是以管理信息的及时、正确处理为管理活动的核心。
2.连锁经营管理信息是组织控制管理活动的重要手段
连锁经营管理信息是组织和控制连锁经营企业生产经营活动的重要手段，是联系连锁经营企业管理活动的纽带。管理信息不只是连锁经营企业管理中产生的结果，它还要为连锁经营企业的下一步的活动提供参考依据，所以说管理信息既是产生的数据，也是输入的数据，它不仅参与连锁经营企业的产生一输入全过程，而且贯穿连锁经营企业生产经营活动的每个环节。因而可以说管理信息组织、指导和控制着连锁经营企业生产经营的全过程。而连锁经营企业作为一个有机的整体，各个部门的管理活动正是以连锁经营管理信息为纽带紧密联系在一起的，通过连锁经营管理信息的处理使管理者和被管理者都能围绕着企业的最高目标从事各项具体的工作。
3.连锁经营管理信息是连锁经营企业获取效益的保证
连锁经营管理信息作为连锁经营企业的一种特别重要的经济资源，已经越来越多的被连锁经营企业管理者所重视，为了正确选择连锁经营企业发展方向，协调连锁经营企业与社会之间的关系，充分利用连锁经营企业内部的各种物质要素，保证连锁经营企业的技术进步，提高连锁经营企业的管理效率，就要求对管理信息有着统一的分析和处理，而这些处理都要涉及到连锁经营管理信息系统。
连锁经营管理信息的结果通常用文字、数字、单据、图表等表示，可以按照不同的类型对其进行分类：按管理层次划分，有战略决策信息、管理控制信息、作业操作信息；按管理职能划分，有计划信息、经营信息、财务信息等：按管理对象划分，有技术信息、资金信息、人事信息、设备信息等；按保存时间划分，又有永久信息、长期信息、短期信息等。
二、信息系统
信息系统是对信息进行采集、加工处理、存储和传输，并能向有关人员提供有用信息的系统。信息系统是任何组织中都存在的一十很重要的子系统，它能将整个组织的各个部分紧密联系在一起从而保证整个组织的顺利运行。
信息系统的工作过程可表述为：先对信息源进行信息收集与整理，然后信息经过传输通道到达信息处理器进行加工处理，变成有用的信息，然后再通过传输通道提供给信息接收者，以满足相应的用户对信息的需要。而信息管理者对以上过程的每一环节进行管理和控制，井负责整个信息系统的设计和维护工作，从而保证信息系统的各个组成部分能够充分协调，保证整个信息系统能够正常运行和使用。信息系统越复杂，信息管理者的作用越重要 一般信息系统都具有愉人、输出、存储、加工和传输等功能，这些功能由计算机来承担，输出的信息供各级管理人员使用。
信息系统的基本结构可以概括为四大部件，即信息源、信息处理器、信息用户和信息管理者。如图1.4所示。因此，一个成功的信息系统应该具有可靠的硬件、实用的软件、强有力的现代化管理水平。具体讲，信息系统的三大支柱是：计算机网络、数据库和现代化的管理，将这三大支柱称为信息系统的扩展部件。
图1-2 信息系统基本结构
信息系统的基本结构有时也称为概念结构。从图1-2可以看出，“信息源”是信息产生地；“信息处理器”担负着信息的传输、加工、存储等任务；信息用户是信息的最终使用者，他们应用信息进行管理决策；信息管理者负责信息系统的设计、实施、维护等工作。
随着信息技术特别是计算机网络技术的发展，现代的信息系统除了包含信息源、信息处理器、信息用户和信息管理者等四大部件外，还必须以计算机网络、数据库管理系统，以及其关的组织机构和管理制度为基础条件，否则很难构成一个具有实用价值的信息系统。
对信息系统而言，计算机网络是信息共享的基础，数据库又是信息的战略贮备和供给机构，而组织协调则为信息系统有效运行提供了“一颗奔腾的芯”。
三、连锁经营管理信息系统在实际应用存在的问题
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1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008
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（三)地区总部登记注册为非营业性分支机构、零售门店登记为个体经济，逃避纳税义务连锁经营企业从事跨地区直营连锁时，一般在区域中心城市设置地区总部，在总部的严格监督下开展经营管理活动并进行独立核算。但是，一些地区总部实际上是经营主体，在工商登记时却登记为非营业性质的分支机构，而其下设的连锁零售门店在登记注册时，登记类型却往往选择为个体工商户，有的则以其下属员工的个人名义作为法人代表登记设立。从表面上看，地区总部不直接参与经营、不设置账簿、不独立纳税，零售门店独立注册登记、独立销售经营、就地申报纳税，但实质上个体零售门店没有经营自，经营权高度集中在地区总部进行管理。如某鞋业公司通过将其地区总部登记为非营业性质分支机构，并以公司员工的个人名义注册登记了22家个体经营店的手法，掩盖其隐匿销售收入、逃避纳税义务的实质。该公司2007～2008年申报纳税额与其实际经营规模明显不符，两年间少申报应税销售收入5131万元，申报销售额仅为实际销售额的13%，少缴增值税205万元。
（四)连锁零售门店偷逃税款和规避增值税一般纳税人认定等问题较为突出连锁零售门店处于增值税链条的末端，由于直接面对消费者，且多数为增值税小规模纳税人，因而不设置账簿或账务核算不健全，不如实反映经营情况或不如实申报纳税，不主动开具发票或以各种借口拒开发票的情况时有发生。当销售收入临近或达到增值税一般纳税人标准时，则往往采取注销税务登记的手法逃避认定为一般纳税人。
二、加强连锁经营企业税收管理的思路和对策
连锁经营的内在运作规律及特点使其得以迅猛发展，由此而产生的经济效益和税收贡献也呈逐步上升趋势。相对于连锁经营标准化、专业化和跨区化的典型特征，税收管理的针对性、协同性和有效性仍有待加强。当前，税务机关应立足于“把握特征，抓源堵漏，规范管理，促进发展”的基本思路，从以下几个方面着手：
（一)加强调查研究，在税收政策和管理办法层面上加以完善财税[1997]97号文和财税[2003]1号文的规定，已就连锁经营企业纳税地点、汇总缴纳等涉税问题进行了统一和明确，但目前专门针对其经营模式及典型特征且相对比较系统化、规范化的税收政策或管理措施尚未出台。就税务部门而言，当务之急应当将散见于国家各有关部门制发的一系列规范和促进连锁经营企业发展的文件中相关的涉税规定加以整合和完善，尤其是要充分考虑连锁经营的模式、特点和趋势，进行深入分析研究，制定并实施加强连锁经营企业管理的税收规范性文件或具体措施，既要有利于鼓励其扩大经营和长远发展，同时又要针对连锁经营企业在税收征管上的薄弱环节以及电子商务等新的发展趋势，依托信息化、专业化手段，采取“源头控管，信息控税，综合治理，链条监控”的措施，从税务登记、信息备案、纳税地点、会计核算、申报征收、日常监管、注销登记等涉及税务管理的各个环节进行严格规范，建立税务部门与其他各相关部门的联动管理机制，充分应用第三方信息，形成监管合力，堵塞税收征管漏洞，防范税款流失。
（二)拓宽信息获取与共享渠道，建立连锁经营纳税人基本信息库首先，税务部门应通过与当地商务部门搭建信息交换平台，实现特许经营备案信息资源的共享，初步形成连锁经营纳税人的基本信息查询库。其次，可先行尝试在同一省（市）税务机关管辖区域内建立起跨地区经营或具有品牌影响力的大型连锁经营企业基本信息查询库，从而逐步推动全国联网信息库的建成。在此基础上，实行连锁经营企业备案资料报送制度，规定连锁经营总部应向主管税务机关报送所有零售门店的基本信息，由总部主管税务机关录入连锁经营纳税人基本信息库，不断充实和完善信息库资料，逐步建立“分区采集，逐级报送，联网共享，定期更新”的信息库，为税务机关实施信息化、专业化税收管理打好基础。
（三)抓住关键环节，强化连锁经营企业的日常管理重点加强五个环节的管理：一是税务登记管理。为便于税务机关准确掌握纳税人经营模式等实际情况，应规定连锁零售门店在办理税务登记时须同时向主管税务机关报送连锁经营合同、单店操作手册等资料。二是信息备案管理。严格落实连锁经营企业相关财务会计制度、财务核算软件和银行结算账户的备案制度，具体应包括财务软件功能、操作程序、各环节数据来源等内容。三是申报征收管理。对较大品牌或达到一定规模的连锁零售门店应一律取消定期定额征收方式，实行自主申报方式。同时，主管税务机关可结合实际，要求连锁零售门店定期报送《商品销售明细表》和《盘存表》等资料备案存查。四是日常监控管理。对连锁零售门店加快推广使用税控收银装置，严格实行门店销售商品均须逐笔开具发票等管理制度，强化“以票控税”力度。同时，依托信息交换机制和第三方信息，建立涵盖总部数据与门店申报收入比对分析、第三方数据占申报收入比例、税负率、毛利率、销售变动率等为核心的预警监控指标体系，强化税源监控力度。五是注销登记管理。对申请税务登记注销的连锁零售门店，主管税务机关应要求其提供授权人出具的终止特许销售证明书，严格落实注销清算程序，跟踪核实纳税人注销前存货的流向和处理，防止纳税人利用循环注销、登记等手法逃避税收管理。
（四)把握行业特征，探索推行增值税一般纳税人链条式管理连锁经营企业一般都建立了一整套完整的财务监控体系，使用财务软件进行会计核算管理，能够对商品进销存、收款结算等财务会计信息准确核算，具备了准确核算销售收入和应纳增值税的能力。因此，可参照加油站等特殊行业税收管理办法，对连锁经营规模和品牌影响力较大、商品附加值和税收贡献率较高的行业，如医药、服装、家电、建材（装饰）、家居、奢侈品（精品）等，探索实行增值税一般纳税人链条式管理，即从连锁总部（地区总部）到零售门店均纳入增值税一般纳税人进行管理，同时，要求“总部——地区总部——门店”之间销售货物一律开具增值税专用发票，形成完整的增值税管理链条，发挥“以票控税、链条监控”的作用。
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当然，为了加强对于各地连锁机构的控制力度，尤其是对于主要推行直营连锁的企业，他们更趋向于利用自身资源在特定区域设立区域管理中心，进而利用其在该市场中实施市场扩张策略，如通过大区管理体制，将自己的业务划分为不同的市场大区，成立专门的大区管理中心，同时通过较大程度的放权，由其对该大区的所有连锁机构的经营进行管理。
对于一些拥有较多的连锁机构，且上下游经营单位之间的交易或服务相对频繁的连锁经营体系来说，上述的垂直型区域管理方式可以降低该连锁企业的管理压力，他们只要负责从总体上协调几个大的区域商或区域管理中心的关系，并通过较大的放权机制，而把对于一线的经营权的发放以及经营单位的管理权限全部下放给区域商。与此同时，区域商由于贴近市场，也可以较为迅捷地对各连锁经营机构的需要做出反应，进而在本区域内开展统一的营销策略，从而提高该连锁机构对市场的反应速度，提高本区域所有连锁机构的市场业绩。
但是对于国内一些仍然处于发展初期的连锁企业来说，由于目前市场的机构数量仍然不多，管理制度仍然不够完善，如果不能选择到一个真正有能力的区域商，或者如果该区域商出于私心，希望垄断该企业在当地的经营权的话，可能会影响其市场的开拓，反而限制了本公司的发展。因此，目前很多连锁企业在对于区域连锁机构的管理上仍然采用常规的职能制，在企业内部根据其具体的职能划分出不同部门，并由各个部门在其业务范围内对各地的连锁机构实施管理。这种制度固然保证了公司能够对各连锁机构的业务要求做出及时、专业的指导与管理，但是由于令出多门，缺乏统一的领导，一旦面临复杂的、需要多部门协调解决的业务时，由于不同部门之间的协调效率难以得到保证，反而会影响对各地连锁机构的管理的科学性与及时性。在这种情况下，如果能够组建一个不同于上述的垂直区域管理体系的，由多个本地区连锁机构所组成的水平型的区域协调机制，则可以在一定程度上解决这个问题。
所谓水平型的区域协调机制其实是当盟主在一个区域成功发展多家连锁机构后，由盟主来协调组织多个本地区的连锁机构进行合作的管理机制。通过水平型区域协调机制，同一区域的多个连锁企业可以通过规范的经营管理、统一的市场营销活动，在业务开展和市场分配方面进行互助与协作，从而在该区域树立该连锁品牌统一的市场形象，利用团队协作的合力，来推动该连锁企业在本地区的业务开展，增强其市场影响力。
水平的区域协调机制的一个重要作用就是通过发挥现有连锁机构的合力，帮助盟主了解当地市场状况，从而加强其市场开拓与业务管理方面的针对性。如果能够存在一个运行良好的水平型区域协调机制，在该地区再有其他的投资者希望购买特许权，加入该企业的连锁体系的时候，盟主就可以通过区域协调机制下的各连锁机构去了解当地的市场是否还能容纳新的加盟商的参加，并帮助新的投资者合理选址，避免由于距离已有连锁机构距离过近，而使得新的连锁机构对已有连锁机构的业务造成较大的冲击。
如果在同一个区域的不同连锁机构采取不同的定价策略或者市场营销策略，不但会影响彼此之间的有序竞争，影响他们之间的关系，往往还会影响到企业在当地的整体形象。因此，连锁企业如果能够鼓励同一地区的不同连锁机构之间进行有序合作，推行统一的市场营销策略，反而能够提高其营销活动对于各连锁机构的业务提高，达到事半功倍的效果。
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随着经济全球化的进程加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国公司的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国公司的国际化程度有了快速的提高，跨国公司的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。同大多数行业一样，尽管对于不同行业的连锁企业而言其国际化程度会有所不同，但可以说，连锁领域内的各个行业和各种业态的企业都在疯狂地抢占国外市场。连锁企业之所以考虑“国际化”问题，主要受以下因素影响：
(一)国内市场基本饱和，发展空间受到限制
对于一些发达国家的连锁企业而言，由于国内人口增长缓慢，人口组成结构改变等原因，国内市场发展比较成熟，同一行业高度饱和，发展的机会明显减少。例如，在美国，零售产业已经过剩，购物中心的面积自1987年之后的10年内已经翻了一番。如果以1987年的美元计算，20世纪90年代中期美国每平方英尺的生产率大约只有10年前的一半。在这些发达国家，一些大型连锁企业已经在本国几乎每一个可能的市场上设立了商店，如果它们要发展，就必须进军以前“未知的”市场。当然，饱和度是一个相对的概念，全新的想法和形式是可以渗入看上去饱和程度最高的市场的。然而在日本和许多欧洲国家出台了很多规定，例如开设大商店或收购他人商店都受到法规限制，新开商店不仅困难而且成本很高，得到经营许可也要花费很长时间，人为地增加了进入市场的难度。因此，国外市场尤其是快速发展中国家的市场，其吸引力要大得多。
(二)国外市场有比较诱人的发展前景
与国内市场高度饱和的情况相反，一些经济快速发展中的国家，其产业结构正在发生重大调整，服务业正在以迅猛的势头飞速发展。这些国家市场竞争程度较弱，存在大量空白市场，加上人口增长较快，经济增长带来居民收入的不断提高，对于消费品的需求量大幅提升，尤其是有能力购买高档消费品的中产阶级数量的增长，对投资者极具吸引力；同时，市场进入壁垒逐渐消除，投资环境逐渐改善，也成为跨国连锁公司抢滩市场的重要原因。例如中国，连续多年经济增长幅度超过8％，人口增长率也一直居于世界前列，并产生了一大批具有较强购买能力的中产阶级，因而吸引了很多国家的跨国连锁企业进入其中。根据Coopers和Lybrand的分析，他们在考虑了市场规模和相关风险之后，指出了门个最大的零售和服务市场并把他们分成四类，其中巴西、中国、俄罗斯和印度四个国家迅速扩大的中产阶级期望购买消费品，蕴藏着令人激动的机会[1]
(三)连锁企业本身内在的扩张冲动
连锁企业的跨国经营不仅具有上述外在因素，还具有一定的内在因素。连锁体系一旦成熟，本身便蕴藏着一种自我扩张的机制，即希望把成功的经营管理模式引向不同的地区，通过规模扩张实现资源有效整合并不断提升自己的竞争力。这种扩张的冲动取决于该企业过硬的产品品牌，企业的核心技术和竞争优势，以及成为国际企业的公司经营理念，甚至是管理层对国际化的态度和抱负等。当连锁企业在国内市场中已经站稳了脚跟，自然而然地会希望把国内市场的成功经营模式引向国外。尤其是当国内市场饱和、国外市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、技术发展使连锁企业有了更大的规模效应时，种种因素的综合推动着连锁企业在其成长的每一个阶段都有可能走上国际化之路[2]。
(四)获取更多的在不同市场的学习机会
通过在不同市场的实践，连锁企业还可以从跨国经营中学习到许多新的经营技巧，从而积累丰富的应对各种复杂环境的经验，提高企业在市场上的竞争力。例如，跨国连锁企业这些年从国外引进的一些先进的管理技巧有：巨型超级市场的运营(欧洲中部和泰国)、季节性促销(欧洲中部)、新鲜食品的经营(韩国)、商场内面包店业务(欧洲中部)、开发简单的自有品牌产品(泰国)[3]。可见，对于连锁企业而言，跨国经营不仅仅是寻找更有利的机会、不断实现规模扩大的问题，同时也是一个努力学习，不断融合各国新思想、新方法、新模式，从而不断提高企业竞争力的问题。资本的流向是单纯的，知识的流动是复杂的，通过资本的输出获取知识的输入，或许是连锁企业跨国经营最根本的动力。
二、跨国连锁企业的管理模式选择
连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。
(一)全球化战略
全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店贝纳通在110个国家里有7000多家商店，全部实施标准化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。
采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生丁全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。
上述观点的基础是假定各个市场(至少工业化国家)的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。
(二)多国化战略
多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。
现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体(或细分市场)需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。
由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，例如，Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20％～30％。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。
尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择哪一种战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品(高级女式时装除外)实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。
三、跨国连锁企业管理模式的适应性调整
伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下几方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达(例如，道路差、缺少冰箱、邮政系统落后)带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。
在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同生产性行业比起来，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不象工厂那样可以在一个国家“单独存在”却满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。而由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，惟一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。
即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”
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0 引言
近十年来，连锁企业在我国遍地开花，目前已经遍及超市、便利店、仓储超市等多种业态，初步形成多业态连锁企业激烈竞争的格局。连锁经营正在成为我国商业领域中最成功的经营方式，表现出强大的生命力和扩张能力。
连锁企业的便民化，使其经营建立在广泛的社会公众基础之上，加上其规范的经营、科学的管理，廉价的商品、优质的服务，使之颇得市民好感，深受公众青睐，对普通消费者具有一种强大的吸引力。便民化的选址策略是促使连锁企业迅猛发展的重要原因之一。
以餐饮行业为例，连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。
但是，我国的连锁经营目前还处于发展阶段，在经营规模、规范化程度等方面同国际水平相比都有很大的差距。我国加入WTO后，全面开放零售业市场，使得我国零售业面临资本雄厚、管理科学、人才充足的外国企业的全方位的竞争。在这种形势下，培养出适合我国国情的，能够掌握先进的管理科学的大批量连锁企业经营管理人才显得尤为必要了。
面对这一市场空缺和潜力巨大的人才需求，全国多所高校同时开设了连锁企业经营管理专业，由于专业成立的时间较其他传统专业来说开发时间不长，师资力量储备不足。因此，在教学活动中，不断探索和发掘新的教学模式，才能培养一批专业素质高、行动能力强、执行力高的人才，促使我国的连锁企业看清行业发展趋势，并有助于未来进一步健康发展。
为了便于连锁企业在实际工作中迅速的找到解决问题的途径和方法，我们究其根源，寻找连锁企业经营管理课程和实际的够工作中的距离，有的放矢将我国的连锁企业做大做强。
1 连锁企业经营管理现状分析
连锁企业在我国发展的这十年中，已经发展成为一种现代流行的经营方式，在零售、餐饮、房地产、中介、家电销售、银行、美容健身、教育培训、图书音像、旅游休闲等数十个行业中获得了巨大发展。虽然刚刚起步，却已经显示出了热烈而持久的魅力，引起社会各界广泛关注和学习，一致看好其发展趋势和广阔前景。
结合实际的连锁企业教学我们不难发现，连锁企业经营管理课程的绝大多数教材和教师仍然将视线集中在超级市场，在授课过程中，将超市作为唯一的业态来讲授，将课堂变成了超级市场的岗前培训，大大忽略了连锁业多业态齐头并进发展的趋势。同时也造成许多学生的迷惘，误以为连锁就等于超市，并产生厌学心理，认为不经过大学的学习，也能够胜任超市的工作。这对连锁的发展和人才的培养有着极大的不良影响。
我国连锁企业的迅速发展，必然要产生巨大的用人需求，然而太过于集中于理论的教学过程，使得学生误认为自己是工作人员而非管理人员，不能够科学合理的运用专业知识，客观的观察和评价连锁企业，无法正确的面对市场的用人需求。
造成一方面是连锁企业岗位的大量空缺，企业为找不到合适的人才而苦恼；另一方面是学生就业过于集中于超市，对其他的连锁业态不自信，不敢争取岗位。
超级市场不是唯一的连锁企业，但却是连锁企业不可或缺的一个重要形式和组成部分，它包含了连锁企业的各种行业的各个环节，对于学习和掌握连锁企业，具有极强的指导作用。又不能够将其完全放弃或者忽略。
面对这一情况，高校就要有的放矢的解决教学过程中可能存在的种种问题，对学生进行正确的引导，改进或调整教学方式方法，帮助学生正确理解连锁企业，确立正确的专业方向和就业时的岗位角色。
2 重视实践的重要性分析
连锁企业管理是一门理论指导性强的课程，学生有必要在走出校门之前就对专业知识和技能有全面的掌握，要对连锁业有客观的认识，并且，通过实际操作或者模拟操作，来落实应用所学到的理论知识，具备良好的操控能力和执行力。
因此，实验室建设和实践活动，在教学活动中是不可或缺的。
在以往的教学过程中，往往因为考试方式的局限，学生只注重理论知识的学习，出现因实践教学环节薄弱，而造成的培养目标出现理论能力高于实践能力的现象。“纸上谈兵”不仅不会对实践环节起到帮助作用，反而容易陷入教条主义的怪圈中。真正的连锁企业管理，不是简单的重复课本上的理论知识，而是现实中的事件的重叠，学生只有在灵活掌握理论知识的基础上，将各种理论知识叠加或者取舍，才能找出最好的解决之道。
因此，只有高分数，没有强动手能力和执行能力的人，很难在连锁企业的战场上取得好的成绩的。
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（1）注重职业指导，校企共同培养人才。人才的培养方案为人才的培养模式构建框架，是学生成才的关键。在新型教育观念的指导下，人们打破了传统闭门造车的教育方式，逐步与社会接轨，双方实现完美对接。本专业对人才的培养十分重视，针对其培养方案做了过方面、深层次的调研。综合时展的脚步和企业优秀优秀员工的意见和建议，制定和修该了人才培养的策略。（2）坚持工学结合，校企共同致力于教学。学生学习的根本目的是就业，在校学习过程中，要针对企业对人才的需求情况，坚持工学结合。学校教师与企业优秀员工共同对学生进行理论与技术性的学习。（3）坚持理论与实践相结合的原则，企业为学生提供实践场所。实践是校企合作的根本目的，学习应不断完善实践体系，给学生充分的时间将理论知识与实践相结合。在实践中，坚持就业指导，促使实践教学的日趋完善。（4）坚持服务原则，实习学生成为企业科研力量。学生学习的最终目的是就业，充实企业的人力资源。学校拥有雄厚的人力和知识资源，在校企合作中，实习学生应积极参加企业科研项目，为企业解决运行中遇到的关于技术和管理方面的一系列问题。同时，学校基于自身的优势，大力开展对员工的培训，使学生更能适应企业的发展进度，促使双方互惠互利，为双方的长久合作打下扎实的基础。
二、校企合作在实施中遇到的瓶颈
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Key words： chain store development and design；task oriented；teaching-learning-doing
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0182-03
0 引言
《连锁门店开发与设计》是高职连锁经营管理专业核心课程，其教学内容以连锁企业开发部门的工作任务为主线，培养学生从预设开店到开业迎宾期间的一系列专业知识和技能，着重学生实际分析能力和实操动手能力的培养。结合高职教育的要求和特点，该课程的教学应坚持理论性与实践性相结合的原则，依托校企合作突破传统教学组织形式，从教学主体、教学场所、教学内容、教学形式、考核方式等多方面着手，建立“课内外双师教学、任务导向小组化”的教、学、做一体化教学模式。
武汉软件工程职业学院商学院连锁经营教学团队经过不懈的探索和实践，打破原有教学模式的束缚，努力尝试构建一种“校企合一、任务导向”教学新模式。在现有的教学系统（包括理论教学、实践教学）的基础上，将企业环境引入学校。教学方法除课堂讲授中常用的案例分析法、小组讨论法、情景模拟法外，多采用任务导向法进行教学实践。让学生有机会在课堂上体验企业氛围，体验工作环境，体验技能规范，以此增强和优化教学效果。
任务导向教学法是以学生为主体、教师为主导，通过共同“做”一个完整的工作任务而进行的教学活动。它以具体工作任务带动教学，完成一个工作任务的过程也就是学生掌握理论知识、练就实践技能的全过程。任务导向教学法的特点包括：①理论与实践紧密结合，教师的“教、做”和学生的“学、做”合二为一；②学生自主制订任务计划并实施，自行组织和协调学习全过程；③任务内容符合实际工作特点，学生需要主动运用所学知识技能操作完成；④任务完成情况以具体的成果或产品形式展示，并由师生双方共同评r。课程考核内容由传统笔试一考定终身转向书面测试、口头表达测试、操作技能测试、团队协作以及职业态度等综合评价。在整个教学改革过程当中，首先需要明确课程教什么、学什么以及如何保障“真教”与“实学”。
1 课程的定位
以“任务为导向”的教、学、做一体化课程教学“教什么？学什么？”，取决于行业、企业需要什么样的人才。首先，要明确高职连锁经营管理专业人才培养目标定位。连锁经营管理专业培养系统掌握连锁经营基本理论和实际操作能力，具备从事现代连锁企业门店开发、运营管理、商品采购等实际工作的实用型、复合型、创新型专门人才。具体到相关课程，则是要构建符合专业人才培养目标的课程教学内容和知识体系，并从教学目标、教学内容和教学方法三个方面定位，将已构建的课程知识体系付诸于教学实践。其中，《连锁门店开发与设计》课程定位是使学生系统地掌握连锁经营的基本原理，熟悉连锁经营推广和设计策划、具备连锁门店商品管理和维护能力，胜任日常经营管理的复合技能型人才。
2 课程内容的重新组织与编排
然后，依据课程定位确定课程内容的组织。高职教育不但培养学生掌握某一专业的基础知识和理论，更注重培养学生具备专业岗位所需要的生产、服务、管理等一线工作的实际操作和协调能力。因此，课程内容的组织应该工作岗位化。即根据工作岗位群，构建和设计学校与企业，理论与实际，教学与生产紧密衔接的校企合一、工学结合的课程内容，使学生通过课程学习能够获得工作岗位所需的职业能力和素养，以及完成具体工作任务所需的知识和技能。
《连锁门店开发与设计》课程所教授的企业门店开发和策划设计，是连锁专业学生进入企业必须掌握的一项核心能力，其实践性和操作性非常强。该课程与连锁经营管理、消费者行为学等前导课程和连锁企业门店营运与管理、品类管理等后续课程构成完整的职业核心能力培养体系。
为准确把握课程教学内容，凸显课程教学职业性、实践性、开放性、技能型特点，在进行课程设置和内容设计时，教学团队首先对连锁企业的典型工作岗位所要求的知识技能进行调研。专业教师利用校企合作平台，开展教师下企业挂职锻炼，分别在武汉中百仓储长青店、宝丰店、珞狮路店、深圳人人乐福田店的商品部、市场开发部、收货部、客服部和收银部等多个部门接受了一线岗位的技能培训和顶岗实践。熟悉了连锁门店岗位群的实践技能和工作技巧，掌握了连锁门店人才需求规格的第一手资料。并在此基础上参照企业专家的建议，对岗位任务分析，提炼、归纳、整合出所需的知识、能力与素质，进而选取教学内容。同时将专业课程与典型工作岗位进行对口匹配设计，并且每年通过校企合作平台对用人单位的人才需求变化状况实时跟踪了解，对课程体系和课程内容进行相应动态调整，以符合行业企业的要求和变化。
《连锁门店开发与设计》课程所涉及的工作领域包括连锁企业门店规划部、运营管理部、营销推广部等多个职能部门和一线门店。相关工作岗位群包括市场调查员、市场研究分析员、店铺拓展选址员、门店开发策划师、店面设计师、商品陈列师、营销策划专员等工作岗位。教学团队以连锁企业开发部门的工作任务为依据，以工作岗位群所对应连锁门店开发与设计的主要工作内容与流程为主线，以此来展开教学设计并确定其职业岗位应具备的六项能力目标。并将能力目标转化为6个学习模块（如图1所示），其中每个模块又分解为2～5个任务进行教学，每个任务后设计了技能训练加以支持，所有模块后设计了综合实训。这6个学习模块对工作岗位所需的能力和应掌握的知识进行了阐述，使学生能够清楚了解工作的过程和内容，并了解各项工作的重要度、难易度以及相互关联程度。从而提高学生的学习兴趣和探究欲望，并且在学习完每个任务和项目后，通过技能训练和综合实训及时巩固所学知识。使同学们通过课堂技能训练操作，能够在校内就较好地掌握岗位操作技能，获得职业岗位的感性认识，提高专业综合素养，增强就职竞争力。
3 以“任务为导向”的一体化教学具体实施过程
以《连锁门店开发与设计》课程学习模块5.“连锁门店商品陈列设计”；任务5.3“陈列商品的维护”知识内容为例设计教学步骤。学生需掌握的知识和技能：陈列货架的空间优化设计。
3.1 “教”
3.1.1 给出任务
教师设计并给出需进行优化陈列设计的工作任务，请同学们扮演商品部工作人员，分小组完成商品货架的空间优化设计工作。
3.1.2 理论讲授
通过语言描述，分析学习任务的理论基础，提出目标和技能标准，使学生更好地把握理论知识和岗位技能要求的内在联系。课堂教学多采用启发性提问，配合多媒体教学将真实的商品空间陈列及优化的工作场景以精美的PPT幻灯片和视频课件的形式引入到教学中，以增强学生对实践操作技能的直观感性认识，有效提高教学质量。此处着重讲解货架排面优化所涉及的销售占比、毛利占比、贡献度占比、空间占比四要素如何计算及相互间的关系，以及根据顾客购物决策树决定的排面布局。
3.1.3 实操演示
展示技能操作的全部或局部流程，使学生熟悉空间优化的技能要点。演示可以由教师操作，也可以指导优秀学生助手进行。
3.2 “学”
3.2.1 分组交流
学习过程中，每项任务的开展都以小组为单位进行。首先安排小组讨论，让每位同学都参与到学习过程中。组员可就空间优化原则先自由发表意见，然后再通过集体讨论不断产生思想碰撞从而获得大量的优化设计构想，各种意见经过交流和整合从而逐步达成解决任务的理想方案。在分组讨论中，教师要强化学生的团队意识和分工协作精神，要允许学生自由发言，不轻易评论学生的观点是否正确。
3.2.2 分析研讨
教师引导各小组根据商品销售、空间、利润占比数据对陈列排面重新分配进行研讨。在此过程中，寻求解决问题方案的主体是学生，教师的任务是引导学生对销售占比和空间占比以思考、讨论的方式将规律找出。调整后的货架排面要符合销售利润最大化的原则，重点在于促使学生学会自我探索知识形成的规律，提高分析和解决问题的能力，并不断完善商品陈列设计知识体系，真正达到巩固知识、培养能力、提高综合素质的目的。
3.2.3 提出书面解决方案
在小组交流、分析、研讨并达成统一认识的基础上，对排面布局制订出具体的空间优化方案。方案要求条理清晰，目标明确，重点锻炼学生的文字组织与表达能力。
3.3 “做”
在连锁专业校内实训室进行任务实施，各小组模拟扮演商品管理人员，实际完成商品排面空间优化的全过程，每位同学都必须参与进来。
3.4 教师点评
学生在“学”和“做”的过程中，因为是第一次接触新知识、新任务，肯定会出现各种问题，教师要对学生操作过程出现的问题进行点评，并指导其改正。本教学案例涉及的知识要点如下：
①涉及的岗位：理货员、销售员、品类管理师；②涉及知识点：商品配置表、商品组合单品配置、陈列空间管理；③如何计算贡献度占比和毛利占比，商品空间大小分配如何c之关联；④如何合理确定面积配置标准，货架排面区域如何区分，客流方向与货架陈列的关系；⑤商品配置表如何填写制作；⑥如何根据商品货物特性等因素安排陈列空间等。
4 结束语
《连锁门店开发与设计》课程在以“任务为导向”的教学做一体化实施中，要注重在做中教，引导学生积极主动学习，尤其是以分组教学的形式，在课堂中融入以实际工作任务为基础的实践教学，既有助于学生在巩固现有理论知识的基础上拓展专业知识面，又有效培养了学生的实际操作能力和创新思维能力，使教学过程紧紧围绕工作任务而展开，缩短了理论与实际的距离。
参考文献：
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2.缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析
在对连锁企业进行资金计算的时候，缺少统一的资金计划和调度控制，没有良好的将银行信息和企业信息进行对接，在资金信息传递的过程出现问题，在集团管理者拿到资金使用报表也就不能进行相应的核对，失去了财务管理原有的作用。在对会计和资金运营情况进行核对的时候，也不能完全一致，在对财务会计、资金计算、投资和融资等资金信息集中不起来，连锁企业管理者也就很难有效的进行监管，也就不能提供有效的决策，在对资金缺少预算，事前缺少控制，在对项目施工中资金的审计监督都是没有严格执行，导致财务风险增大。
3.内部交易形成内部三角债，汇兑费用加大
在对连锁企业管理中，企业内部存在大量的内部交易，在没有进行良好的结算和内部结算系统，也就形成了集团内部相互拖欠的三角债，导致企业无法正常的运转，同时大量的内部交易使得银行处理中形成了高额的汇汇兑费用，形成了大量的资金浪费，导致连锁企业在对资金使用效率降低。
二、连锁企业经营管理现状
1.经营管理的组织形式与功能单一
对于资金管理中多地方都存在严重的拖欠现象，没有较为有效的处罚制度，还有一些项目施工部门在对资金管理工程中挪用闲置的资金，导致大量的资金没有得到有效的使用，这也就很大程度的伤害了连锁企业的共同利益，在对今后施工中留下了隐患。在对资金结算中心中大多数是连锁企业内部的资金管理机构，一些施工连锁企业在实行结算和财务处理的都是同一个部门，没有保证企业资金的结算的独立，在很大程度上也就导致了资金的浪费，很大程度的限制结算中的职能的体现和发挥，很多时候也就无法分清财务工作和资金的管理工作的界定，对于一些连锁企业对资金管理中，没有进行统一的管理，对于财务管理也是相对较为分散，对于功能也十分的单一，对企业的信息不能很好的反映出来，也就没有对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥内部资本市场的效率。
2.经营管理制度不完善
在对于目前的连锁企业我们使用不同的资金管理模式，不断的完善相应的资金管理制度，对于连锁企业将资金管理制度和财务管理制度混为一谈，根本没有理解到资金管理的重要性。虽然有些连锁企业制定了资金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比较弱，没事实际的操作效果，同时还要受到人为的制约。其中主要体现在一下几个方面，第一就是结算中心的内部贷款制度不健全，与银行管理制度相比，没有严格的审查制度，对于资金的回收利益没有得到很好的管理；第二就是在对资金结算中的考评和评价缺少准确的监督，导致资金的分配不合理，导致平均主义经营的腐败性，很大程度的损害了内部成员的利益，还影响了一些单位的积极性；第三就是没有对子公司进行有效的管理，没有良好的监督和激励机制，对于子公司和项目部也就花费了更多的时间来寻找自己的退路，不断的削弱了国有连锁企业内部资本市场的资源配置功能，导致内部资本市场的运行效率低下。
3.经营管理系统技术平台建设缺少整体规划
在对资金集中管理系统技术平台的建设中，技术平台就是指将先进的管理思想和信息技术相结合，在对软件高效平台的使用，必须要保证软件平台的稳定、安全和高效，这样才能更好的获取资金的详细信息，管理人员才能对资金流信息进行有效的管理。在整体看来连锁企业缺少信息技术在企业应用的整体观念，对相应的信息化工作没有总体的规划，在资金实际的管理中只是对单一的业务环节或者是单一的功能进行信息化，在对信息系统应用中也就是东一块、西一块，整体的集成和沟通程度不高。
三、完善连锁企业经营管理系统
1.选择适合连锁企业的组织形式
组织结构是企业的管理形式，在对于设计和定位的合理性也就很难确定，这些也就会影响资金集中管理的顺利实施，由于控股公司随意调度子公司的资金导致资金管理失分不合法，在对资金结算中心和国家相关的法律完全不符，所以我们应该建立企业财务公司，利用财务公司的融资、投资以及委托投资和贷款等中介服务功能，为企业开辟多元化的融资渠道，同时将富余的投资按照高效产业进行，优化企业的生产结构，适应市场经济的发展，提高市场的竞争力度，促进企业集团资金的集中化管理。
2.建立健全资金集中管理制度
要配备良好的管理制度，更好的保障资金集中管理系统的建设，对于连锁企业我们应该根据不同的经营特点和内部需要制定相应的账号管理制度，和资金的结算方式，更好的确立风险管理和监督制度，能够最大限度的消除制度执行中的认为因素，可以运用技术信息手段设定硬件和软件程序，吧管理制度和企业规章变成大家都准守，并无法变更的计算程序，运用程序规范人们的行为。
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当前，我国酒店、超市等行业企业大量采用连锁经营模式，通过连锁经营降低运营成本，提高市场占有率。连锁企业经营战略则是企业为适应连锁经营的需要，根据企业发展环境而制定的长远的发展战略。连锁企业经营战略管理则是要对战略的制定、实施、评价考核以及修正等进行管理，以保障战略的有效性。
一、连锁企业经营战略管理的基本特征
连锁企业经营战略管理具有全局性、长远性、发展性等特征，在管理过程中必须深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。连锁企业经营战略管理不能局限于某一单独的业务领域，也不能局限于某一单独的个体或者区域，不能局限于满足某一部分客户的需求，而是要从全局的视野出发，按照企业的整体部署，统一推进战略管理。
2.长远性。一般而言，企业采取连锁模式运行，则表明企业已经渡过了创业期开始扩张，也表明企业具有较远的发展规划，在这一背景下推进战略管理必须关注长远性，而不能过度关注短期利益得失。
3.发展性。连锁企业经营战略管理必须从动态的视野出发，以发展的眼光进行管理，而不能停留于企业某一历史时期的战略管理理念和管理模式，这样才能更好地评价经营战略的适应性。
二、连锁企业经营战略管理的基本内容
企业采取连锁经营模式即要推动规模化、标准化、专业化经营，因此，连锁企业经营战略管理要分析企业经营环境，并对战略的制定、实施、评价考核以及修正进行管理。
1.分析企业经营战略环境。企业经营战略环境分析主要是为战略管理提供决策参考，避免由于信息不对称导致战略失误，这种分析主要包括四个部分，首先，要对宏观环境进行分析，要分析国家宏观政策，当前经济发展态势以及未来的走势。其次，要对行业环境进行分析，要分析行业政策、行业内部企业特别是龙头企业发展战略，以此为基础分析企业自身的经营战略。再次，要对区域环境进行分析，要分析连锁企业店面所处区域发展环境，区域内部政策，分析各区域发展环境的差异。最后，要对企业内部战略实施环境进行分析，包括企业所处的发展阶段等内容。
2.战略制定管理。战略制定的管理主要包括三个方面的内容，首先，战略目标的管理，连锁企业在对战略目标进行管理时，必须保障其合理性而不能是随意设定。其次，战略重点或者说任务的管理，连锁企业要明确未来发展的重点任务，如人才战略、质量管理战略、品牌发展战略、区域经营战略、企业文化战略等。再次，战略路径的管理，要明确连锁企业通过何种途径实现预定的战略目标。
3.战略实施评价管理。首先，要明确评价指标及其标准，连锁企业要从其战略目标、战略重点中选择便于量化观察、具有代表性的评价指标，并以战略目标为基准、参考同行业龙头企业或者同一发展水平企业确定考核标准。其次，要选择合适的评价方法确定评价指标权重，为简化考核流程，可以采用加权平均法确定最终的评价结果，这就需要借助专家打分法、层次分析法等方法确定指标权重，避免简单主观赋权导致评价结果不准确。再次，要推动评价结果的应用，在评价过程及得出初步评价结果后，要注重与战略实施部门的互动交流，在评价完成后，要将评价结果反馈给企业领导及相关部门。
4.战略调整或者说修正管理。一般而言，战略实施与战略方案会存在一定的差异，这就需要进行战略调整。首先，要明确战略调整或者修正的条件，只有达到这种临界条件才能进行修正，而并非战略实际与预期目标存在差异就进行修正。其次，要明确战略调整或者修正的基本流程，一般而言要由战略管理部门提出，经连锁企业管理层审议通过后再付诸于实施。
三、完善连锁企业经营战略管理的思考
完善连锁企业经营战略管理是保障战略实施并达到预期目标的有效工具，实践中要强化组织领导、制定完善的经营战略管理体系并强化监督，以此推动战略管理的规范化、体系化。
1.强化组织领导。连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进，只有这样才能保障战略执行的有序性。首先，要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施，并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。在这一过程中，要注重引进具有战略思维、具有丰富实践经验的企业管理人才参与到战略部门管理当中。其次，领导要带头并发动全员参与，在战略的制定和实施过程中，领导要带头参与，特别是积极的宣传、应用经营战略，避免经营战略表面化，对于广大员工而言，则要学习好企业的经营战略，并用这种战略指导日常工作，将战略应用于实践。
2.制定完善的经营战略管理体系。连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征，这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标，以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度，并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。
3.严格监督考核。要真正发挥管理的作用必须制定奖惩分明的监督体系，这样才能严格管理纪律。首先，要制定完善的奖惩方案，要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处罚，以此形成一种硬性的约束，倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。
