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篇1
1）企业信息化管理的研究意义。
企业信息化指的是企业在生产经营的整个环节应用信息技术，充分开发内外部的信息资源和人力资源，并建立与此相适应的组织模式，提高企业的生产效率、决策水平以及经营效益。在信息化环境下，企业管理的对象虽然没有发生变化，但是管理模式却发生了变化，为了适应这一变化，企业的组织框架、管理制度和业务流程就要做出相应的调整，企业信息化的实现目标实际上与美国著名的信息资源管理学家、IRM理论奠基人霍顿提出的信息资源管理的“3E”目标――高效、实效和经济，是一致的，企业信息化管理主要应用信息技术，但体现的不仅仅是一个技术问题，更是企业经营管理与信息技术的融合问题，它为企业生产经营活动提供了一个信息平台，为企业的发展拓展了空间。
2）企业信息化管理的实施过程。
企业信息化的实施涉及到企业的组织框架、管理制度和业务流程的改变，这实际上是企业内部组织与管理的变革过程，在此过程中，企业要有正确的变革导向，即为整个变革过程制定计划，通过变革导向和领导方式、全员参与等变革管理，实现员工工作绩效和企业整体工作效率的提高。企业在应用信息技术时，要通过不同的管理视角建立与之相适应的信息系统，企业相关业务的高效运作，这主要涉及到四个方面：人、财、物等生产要素，研发、生产、销售等产品全生命周期，决策、制度、技能、绩效等企业目标与组织的管理，企业入口、电子商务、Web服务等企业间协作。企业信息化管理在具体实施中包括信息技术管理、信息资源管理、信息化实施运作过程管理三方面内容，其中，信息化实施运作过程管理又包括计划、组织、控制、协调和指挥五方面内容，以促进信息技术和信息资源的有效管理[1]。
2 企业信息化管理的战略内容框架
1）信息化管理的战略框架。
信息化管理的战略框架能够对企业信息化工作涉及到问题给出参考框架，为信息化工作提供新的解决方案。信息化管理的战略框架主要包括战略性管理、需求管理、规划过程管理、实施过程管理、运行维护过程管理、业务运作管理和支持性管理等内容。其中，战略性管理是从战略一致性和信息化变革的高度来指导企业的信息化进程，是企业信息化管理的战略视图；需求管理是从业务运作的需求出发，采用相应的管理机制获取和规范业务需求，对企业信息化业务需求进行总结和整理，从而对企业信息技术的应用情况和制约业务效能提高的瓶颈环节进行分析；规划过程管理要完成对业务的战略规划，实施过程管理则要使信息技术能够满足企业的业务需求，信息维护过程管理则是要保持信息技术的优势，确保信息系统可靠运行；业务运作管理涉及到的主要是企业的日常管理工作，支持性管理则是为企业信息化工作提供相应的标准。
2）基础部分与战略规划。
基础部分指的是企业信息化管理在具体实施过程中需要了解的一些基础知识和基本方法，使企业管理者能够对信息化进行明确定位，更好地开展信息化工作，从而提高企业信息化管理水平。战略规划主要涉及到企业业务战略规划、信息系统战略规划、信息资源战略规划以及战略一致性模型与战略一致性匹配方法等内容，通过有计划性地开展信息化工作，建设企业信息化建设蓝图，为后续信息化管理工作确立指导原则和控制框架。
3）管理控制与相关技术。
管理控制部分涉及到信息系统建设与运行维护、信息化成果评价等内容，信息系统建设与运行维护主要包括信息项目选择、信息化项目管理、信息系统集成方法和风险管理方法、信息系统实施、信息资源的利用和增值，以及IT服务管理等内容；信息化成果评价主要包括信息主管设置、信息化项目岗位设置、信息化考核和评价办法，以及信息化工作进展评价体系等内容。企业信息化管理需要的最为关键的技术就是使能技术，这是为信息系统构建、运行、管理提供的支持性技术，主要包括集成平台技术、建模技术等，此外还涉及到数据库技术、操作系统技术等基础技术[2]。
3 企业信息化管理的成熟度模型
篇2
2 两化融合背景下企业管理创新理论框架的研究思路
两化融合并不是简单地将信息化与工业化联系在一起，而是作为一种发展理念和要求为企业的运营和管理指出发展方向，因此，企业必须要建立以两化融合为背景下的企业管理模式，同时要构建企业管理创新理论框架，实现企业的发展理念与两化融合高度一致，为了具体的规范企业的发展方向，我国出台了《信息化与工业化融合管理体系要求》等，进一步指出了在两化融合背景下企业管理体系构建的要求，不仅要在企业生产与管理业务流程上要扩大对资源的利用率，实现高效的企业生产与管理模式，同时也围绕技术的革新以及企业管理模式上的创新，不断调整企业内部的结构，明确管理职责，同时优化企业管理环境，树立企业文化，达到增强企业凝聚力、增大企业的经济实力、扩大经济优势地位的目的[1]。在具体的企业管理过程中，要注重区域之间的联动性，增强企业的整体性，采用统一管理的模式，协调企业各部门之间的配合，以循序渐进的创新发展模式，实现企业内部管理与外部市场环境的联系，注重外部市场的动态变化，增强企业管理制度的灵活性，有效规避企业面临的市场风险。
3 完善两化融合背景下企业管理的创新策略
3.1 重视可持續的优势发展
企业作为推动经济发展的主要力量，具有一定的社会效益，而企业的两化融合必须要以实现经济上的增长为目的，因此，企业必须要在管理创新上注重经济效益与社会效益的融合。我们知道，影响社会效益的因素有很多，如社会环境、制度政策等，较大的不确定性导致企业不能用单纯的信息化对企业的管理与决策做出考量，因此，基于当下形势发展的需要，企业必须要扩大业务与管理与信息技术的联系，信息技术具有较强的适用性，因此，企业实现业务流程、管理创新上的信息化，能够长期保证企业具备优势因素，从而在激烈的市场竞争中，扩大优势地位，扩大经济收益上的增长。但是，两化融合已经成为经济环境发展的必然趋势，因此，各企业必然会加大对信息化的重视力度，采用各种手段扩大信息资源的利用率，因此，为了能够保持优势发展的可持续，在管理创新上必须要做到动态发展模式，不断探求新型的发展模式，注重管理制度上的灵活性，提升两化融合的操作性，使两化融合的成果直接作用于企业的管理创新上，实现企业两化融合的闭环控制和良性循环[2]。
3.2 重视企业战略的高度一致性
企业的两化融合必须要依托企业经营管理理念以及制度上的变革，只有企业配套设施及模式上做出了调整，才能确保在两化融合背景下，实现经济收益的增长，达到规避市场风险、扩大优势地位的目的。因此，在企业的管理创新过程中，要重视企业战略的高度一致性，要将两化融合作为企业未来发展决策的重要内容，只有确定了两化融合的地位，才能在企业单位内部的结构升级与优化中创造有利的条件。在企业经营战略方面，加强对企业两化融合的力度，能够有效地统筹与协调企业内部的资源和管理活动，能够合理地规划管理创新模式，不仅增加了企业的竞争能力，同时深化了两化融合的力度，有效提升了企业管理的效率。值得注意的是，在企业的管理创新发展过程中，要注重明确企业各部门的权责，为了保证企业战略决策的有效性，就必须要保证信息来源的全面与可靠，要借助企业两化融合闭合管理模式的特点，增加企业决策战略的可靠性，助力于企业的现代化发展。
3.3 采用开放协助的创新管理模式
两化融合为企业的发展提供了新的思路，同时也是时代的变化对企业的发展提出的具体要求，因此，企业必须要坚定两化融合背景下的企业管理创新的意识，采用系统化的管理创新方法，循序渐进，不断调整企业的管理方向与内容，达到适应当前复杂多变市场环境的目的[3]。为了能够扩大两化融合的经济价值，必须要采用开放协助的创新管理模式。由于两化融合形势处于不断的变化中，企业只有加强与外界的沟通，同时保证较高的市场敏锐度，才能有效发挥两化融合的作用，才能有效规避市场风险，在具体的管理创新中，企业要注重实现动态改进与全局优化，要学习先进的管理理念，改善企业管理上的不足，不断以系统性的改进机制规避市场风险，扩大经济效益，促进产业结构的升级，带动区域内经济的发展。
3.4 重视构建员工考核制度
企业两化融合的效果直接在企业的日常生产过程中予以体现，而企业的生产活动离不开入的参与，推动企业的正常发展依靠于员工的付出，因此，企业的两化融合必须要注重与企业员工的互动。随着两化融合力度的不断加强，企业的管理模式也在逐步完善中，企业的管理模式必须要满足企业各阶层的切实需求，同时也要真实地反映出企业各阶层的现状，才能保证企业的数据来源真实可靠，才能增强企业的凝聚力。因此，必须要重视构建企业员工的考核制度，在考核制度中明确企业的发展利益与员工的发展需求，落实国家的改革政策，在管理制度上体现企业的文化，同时透明、健全的人事制度还能够激发企业员工的积极性，帮助员工的职业规划，健全的员工考核制度，能够有效避免生产环节上的风险，避免人为误操作引发的安全隐患，同时，加强对于企业员工培训，还可以提升企业的综合实力，两化融合作用于企业的发展就是实现了人与器械的完美配合，因此，重视员工的创造能力，能够有效发挥两化融合的经济作用，提升企业的价值，促进经济的发展。
4 结束语
综上所述，随着经济全球一体化经济模式的不断发展，企业必须要适应当下的发展趋势，并根据市场环境的变化及时调整企业的发展方向，因此，我们应积极采取重视可持续的优势发展、重视企业战略的高度一致性、采用开放协助的创新管理模式、重视构建员工考核制度等策略。这样一来不仅有利于企业的全面发展和现代化发展，有效的规避市场风险，还能不断调整两化融合背景下企业管理创新的理论思路，为企业的管理创新模式注入实践的内涵，同时还在一定程度上提高风险调控能力，促进产业结构的升级，为我国产业今后的发展奠定良好的基础。
参考文献
篇3
质量的内涵十分丰富，随着社会经济和科学技术的发展，也在不断充实、完善和深化。 ISO9001∶2008定义质量为：一组固有特性，满足要求的程度； ISO9126的信息技术标准中将软件质量定义为：与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关特性的总和，包括可靠性、可用性、易用性、效率、维护性和可移植性等6个质量特性。
经过对电信、科研和制造等行业的多家企业信息化状态的深入调研与分析，发现常见的信息系统质量问题如下。
（1）预期功能未实现：鉴于信息系统业务需求的多样性，企业流程的目标性、动态性，业务需求往往不能被准确、全面地挖掘、确认和管理，导致需求没有得到正确的设计、实现和验证，无法达成预期的业务目标。
（2）项目进度控制乏力：信息系统建设进度受软件开发、硬件、接口、网络、供电和机房等多种因素的影响，由于缺乏有效的项目策划、监控和风险管理机制，软件研发进度失控等原因，常常无法及时上线，影响企业核心业务支撑。
（3）遗留缺陷多，用户体验差：信息系统建设往往面临快速上线使用的业务压力，时间紧、任务重。进度压力、重开发轻测试、过程控制不足，导致信息系统建设过程中验证不足，系统质量难以达到用户期望。
（4）信息孤岛，重复建设：很多企业以部门为单位，以部门主要业务为对象各自开展信息化建设，网络、设备、数据、技术架构与实现难以复用，造成资金、资源的极大浪费，信息的共享和利用受限于业务主体。
（5）维护性、扩展性差：企业缺乏对信息系统体系的统一规划与架构，项目层面难以开展有意识的通用设计与接口、数据复用，导致已有系统难以扩展、关联整合，运维投入大，且效果不好。
（6）对业务流程支撑性差，绩效不佳：大多数信息化活动往往将来自企划部、体系规定及相应业务部门的已有业务流程进行简单地自动化，未经梳理和再造的业务逻辑往往是混乱的、不适应自动流转的，难以很好地发挥 IT体系集成化、自动化、流程化的管理效用。
二、IT治理思路
针对上述 6大问题现象的分析，体现出企业 IT团队在需求开发与管理、项目策划与监控、风险管理、测试与验证等方面的管控不足，软件过程管理能力有待提升；信息孤岛与重复建设、扩展性差的问题，根源在于信息化过程处于自发、混乱的状态，缺乏统一的 IT规划和架构指导；流程绩效不佳则要求 IT实施必须结合流程管理和再造。质量现象 -问题原因-应对策略的关系如图1所示。
根据以上分析，以下三个方面的改进是企业要提升信息化能力，提升信息系统质量的主要因素： ①软件过程管理是企业信息化建设的基本能力； ②主动实施信息化体系规划，形成良性的企业 IT架构； ③好的信息系统离不开业务流程的管理（BPM，Business Process Management）和优化。
软件是信息系统的灵魂，是信息系统发挥作用的核心与关键。建设可靠、易用、高效的信息系统和企业信息化体系，首要的，就是实施软件过程控制，保证软件质量。
1.软件过程质量保证
以ISO 9000标准和CMMI软件能力成熟度模型为基础，众多的国家和企业裁剪和开发了适合自身特点的软件过程体系和质量保证平台框架。在我国，此类标准与模型也被广泛应用于通信、装备制造和信息技术等众多行业领域中，用于规范企业的核心产品研发和主要业务领域。但同时，由于企业信息化的服务对象是企业内部组织和个人，建设模式一般采用外包或结合较小规模的自主开发，其产品质量、特别是过程控制往往被忽视。在这种情况下，在信息化建设中全面贯彻软件能力成熟度模型（CMMI，Capability Maturity Model Integration）的具体要求，是不现实，也是不经济的。
针对企业信息化建设的具体过程特点，汲取ISO9000以及CMMI体系中的核心方法与要求，关注需求、架构、变更、测试、项目管理和供方管理等方面的过程，制定相应的管理要求和条例，是合理的解决措施。因此重点应从以下几个方面着手解决。
（1）需求分析与管理。需求分析的随机性和时效性是信息系统软件区别于嵌入式软件和软件产品研发的重要特征。需求分析活动的开展形式往往随机且非正式，难以保证用户的持续参与。需求分析和管理过程往往因需求迟迟难以“确定”、需求二义性、项目后期发生的严重变更等问题，导致难以控制，甚至造成项目失败。
因此在信息化建设中，需求分析与管理显得尤为重要：①让用户尽可能多地持续参与到需求分析及其他阶段；②重视需求的跟踪与一致性，正视变更，将不可避免的变更控制在项目早期发生；③对于变更风险较大或初期获取需求较少的项目，考虑敏捷、迭代等生命周期模型，代替一成不变的瀑布模型；④加强需求的跟踪和验证，确保业务部门认可的需求得到满足。
（2）项目管理。由于业务部门迫切的使用需求，信息系统建设往往有较高的进度要求。为避免项目后期的测试、验证不足，甚至是延期交付，应实施项目监控与管理：①定义并管理项目范围，在创建工作分解结构的基础上，估计并形成项目管理计划；②根据项目管理计划，监控项目执行，除了进度、成本和资源等重要因素之外，尤其应注意风险管理、软硬件到位计划、利益相关方的承诺达成情况等因素，这些因素间的冲突往往是造成项目滞后的关键；③项目团队的沟通、项目团队的建设和管理是项目进度和质量的重要保证。
（3）供方管理。“任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”，管理学大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）如是说。在信息化过程中，越来越多的企业选择外包作为提高绩效、降低成本、提升企业生产力的重要解决途径。在选择服务提供商和外包执行的过程中，以下是保证系统质量的关键因素：①选择服务供应商，重点考察其资质、管理和交付能力；②清晰地表达外包的目标并获取认同，制定绩效衡量方法和制裁措施，取得供应商的重视；③外包执行和监控，项目策划时明确评价、监控供应商的时机和要求，并遵照执行，把控风险。
（4）质量保证与变更控制。软件质量控制与保证是通过走查、测试、质量审计和培训等手段使项目达到预期的质量目标。信息化建设过程中往往通过确认/验收测试来验证产品质量，但更为重要的却是用户的及早介入，验证、走查系统的早期需求、设计以及代码。信息化建设同样离不开配置管理，其中变更控制（特别是关于项目范围、需求和计划的变更）必须得到有效的管控。
信息系统的实施过程主要靠软件过程控制实现，也就解决了“如何做”的问题。对于独立软件或站点，开展面向用户的需求获取即可解决“做什么”的问题；但对于企业信息化体系，其信息系统的业务需求与企业的业务和流程紧密关联，IT实现应与流程优化相辅相成。
2. IT治理从流程开始
先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的、不适应自动流转的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。无法理顺信息系统与原有流程体系的关系，常常导致信息化与原来的手工业务两套体系并行，老的体系一直难于完全转化到新的信息化体系下，业务部门的积极性将严重受挫，对信息化也将颇有微词。
《Reengineering the Corporation》（企业再造）的作者海默（Hammer）曾提到：不要对现有的流程进行简单的自动化，而要忘记它，重新开始设计，因为它是充满错误的。业务流程管理（BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，而业务流程再造正是企业信息化建设的一项主要内容。
随着信息技术的发展，企业流程体系的落地更多地依托信息化手段，是企业信息化建设需求的重要来源，只有符合业务流程的信息系统才能成功。同时，信息化过程也是企业流程再分析、再设计和落地的关键步骤。
将PDCA循环应用于流程管理，其步骤可以包括流程设计、执行、评估和改进。在具有成熟的流程和信息化体系的企业中，流程管理每一步都与信息化落地密不可分。每个信息系统的建设，都应在需求分析阶段将对应的业务流程进行再分析、再设计，并通过信息技术实现落地。赵泓一通过实地考察、访谈和比较，对企业信息化和企业流程再造实行的配适程度进行了研究，发现“信息化企业建置的规划管理与系统开发阶段中，企业流程重组实施之程度较高，则企业信息化的成效将较高。”
信息化是庞大而复杂的系统工程，满足不同应用的信息系统之间并非孤立存在，仅仅高质量地实施符合企业流程的IT应用并不代表这个企业的信息化体系是健康、高效的。只有通过有序、精密地架构，科学地在各层次组织硬件、网络、接口、数据和服务等，形成明晰、可控的IT规划架构，才能实现企业信息化的可持续发展。
3.企业信息化体系的统一规划架构
被誉为世界“ERP流程之父”的奥林・汤普森（Olin Thompson）认为不充分的应用很容易吞噬信息化的价值。新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行。也就是说，已有系统的价值，企业没有充分挖掘和利用，影响信息化发挥效益的瓶颈不是技术，而是管理，也就是协调、维护和应用信息系统的能力和程度。
由于“重功能、轻架构”，以及缺乏IT架构管控制度与流程，企业的IT架构往往呈现出难以整合的异构的信息孤岛的集成结构，同时给企业信息化体系的维护和扩展带来了极大困难。
成功的IT管理体系必须结合企业自身的IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导，形成灵活稳健的IT架构，和谐的IT环境。进而，形成信息系统构架框架，使用逻辑的企业构造蓝图来定义和控制企业系统和其他组件的集成。总结起来，应从以下3个方面进行规划。
（1）企业基础网络规划绝不是简单的网络部署以及服务端/客户端的承载。安全、数据交互和业务整合是网络规划中最应考虑的因素：以电信运营商为例，业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）往往比管理支撑系统（MSS）有更高的安全考虑。网络的划分如何保证安全与效率的统一，其安全策略与鉴权机制如何设定？移动互联网和终端的发展，如何使我们在享受移动办公便利和高效的同时，保护国家和商业秘密？以上所有的综合考量，基础网络层的健全协调将是信息化建设实施的保障和前提。
（2）业务应用层的规划包含功能的规划和数据的规划。功能规划，除了可以避免功能的重复建设，降低成本外，也是信息系统保持一致性和可扩展性、易维护性的有效途径。数据规划，指识别和分类由流程、需求所产生、控制和使用的数据。在对数据和业务流程了解的基础上，建立数据和业务流程的关系，进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划。目前，很多企业采用拥有完善的鉴权认证机制的服务总线来实现功能和数据的划分与复用。
（3）在功能与数据流的有效规划基础上，有序整合，提升现有IT资源的利用，新的功能可以通过组合现有的服务快速构造出来。功能的松耦合更利于其自身的变更和完善。便捷地应用合作伙伴的服务并提供服务，能更好地服务于客户，决策支持/专家系统也可在此基础上快速构造。
三、基于APP的企业信息化过程框架
信息化不是目的，信息化建设的同时应对业务流程进行评估、梳理和再造，信息系统和业务流程管理将成为企业战略实现和管理提升的重要工具，而IT规划和软件过程管理就是其中的关键过程。因此，健康的企业信息化过程是关注APP并不断改进的建设过程。过程框架如图2所示。
在此框架下，根据企业业务流程远景和IT战略规划，通过实施有效的软件过程管理控制，营建高效、良性的企业流程体系和IT生态，才能使信息化成为企业的管理优化和业务转型的动力和关键。
（1）软件开发过程管理是保证信息系统质量的核心过程。软件生命周期前期的需求分析、软件设计过程是与业务流程和已有IT架构广泛交互的过程，作为信息系统实施的输入，是信息系统好坏成败的关键。同时，作为信息系统的主要组成部分，软件应在全生命周期实施必要的过程管理（包括项目管理、质量保证、验证、外包管理和配置管理等）。
（2）流程体系是企业信息化的依据和动力，信息化则是流程不断自我审视、走向卓越的基石。流程靠信息技术实现落地和升华，信息系统必须符合企业的流程形态。业务流程的分析、改进主要在软件的需求分析过程中落地。越来越多的成熟企业通过实施流程管理，保证其战略目标的达成。
（3）信息系统建设的软硬件设计活动必须基于已有的企业IT架构和规划。好的IT架构支持信息系统的高效扩展和软硬件资源的复用，缩短时间、降低成本，更能降低IT实施的难度和风险；每个系统的设计过程应遵循、保持并完善整体架构的规划。
篇4
企业内部的控制框架要以信息化为目标，适应信息化的发展，这就要求对企业内部的控制标准和控制目标、控制环境等方面进行综合评估，决不能孤立各个环节，进而凸显出制度和系统在内部控制框架中的关键地位。信息化生态环境下的企业构建内部控制框架，要明确以下几点方向：
1.企业内部控制框架的构建要合理界定风险
传统企业与信息生态化环境下的企业，对于其所要面对的风险和挑战都大相径庭。而且传统企业与信息化时代下的企业的管理框架也有所差异。因此，信息化生态下的企业必须综合考量企业内部的经营战略、风险评估，法律风险等方面的情况，不惧情况复杂，努力让企业内部控制框架符合信息化的要求。
2.企业内部控制框架的构建要营造出良好的内部环境
一套切实可行的管理控制框架必须与企业的内部环境相适应，得到企业各个部门和管理者的支持，那么就必须营造出良好的企业内部环境，以信息化生态环境为前提，注重企业的内部沟通机制，把企业的发展理念，道德文化、价值观、诚信体系等方面综合考量进来，让员工更具有积极性，更具有能动性，员工的思维更具信息化，打造以信息化为基础的内部控制框架。
3.把信息化做为企业内部控制框架的构建的核心
在信息化的背景下，企业的各种沟通都离不开信息的传递与甄别，而且随着信息化和互联网+的理念逐渐深入企业的发展中，在企业中每一个员工、每一位管理者都是企业管理控制框架的重要组成部分，信息化生态环境下每个企业都是庞大信息网络上的一个节点。企业要正确利用信息化作为企业的推动力，做好内部框架的构建，解决企业发展所面临的问题，以信息化为核心，确保企业的内部控制动态，有效。
三、构建信息化生态环境下的企业内部控制框架的措施
信息化生态环境下的企业内部控制框架的构建是否能够对企业的发展产生积极性效果，还是取决于信息化系统是否可靠和科学。在构建企业内部管理框架的经验上，中国的企业还有待进一步提高构建水平。在国外，市场经济发展成熟，企业管理制度和模式比较完善，以及对先进管理机制的不断更新改进，已经有许多成功的企业内部控制框架的先例可供借鉴。传统管理模式已无法适应企业的发展，中国企业如何构建出一套完善的信息化的内部控控制框架呢？笔者提出以下几项措施。
1.把信息化贯彻企业的整体战略始终
构建以信息化为导向的企业内部管理控制框架，必须把信息化贯彻到企业每一步战略思想的始终，企业才能真正的与信息化接轨，在信息化浪潮和互联网大发展的当下，企业的内部框架如果不能够适应信息化生态环境，直接关系到企业的生死存亡。因此，企业要把控制环节、内部监督环境这些要素与信息化结合起来，让信息化在这些内部要素中的日常管理中占据主要的决策依据。企业要对自身战略和方案进行信息化方面可行性分析，如果这些都能够得到科学的验证，符合信息化的要求，那么企业就可以把控制体系推而广之，在企业的各部门进行推广实施信息化的内部控制框架。
2.打造动态的内部控制框架以适应信息化
中国作为世界人口最多的国家，市场潜力无限，随着市场经济发展迅速，许多企业在市场竞争中由于不能够适应信息化的发展，导致被淘汰或者经济效益不好。现代市场可以说也是信息的战场，瞬间能决定企业盈亏及命运走向。因此企业一定要打造动态的内部管理框架，做到与时俱进，及时把握市场的最新动向，努力适应信息化的时代潮流。如果企业的内部管理框架是一个静态的，那么就难以适应信息化时代节奏，最终会被信息化时代淘汰。因此，企业要更加关注内部的管理制度的信息化创新，打造一套成熟的内部控制框架，企业才有可能在变化多端的市场竞争中，不断完善自身的内部控制管理水平，即使面对复杂的竞争环境依然能够坦然面对，以动态的管理应对动态的信息化市场。
3.加大企业内部控制管理系统的研发投入以适应信息化
对于有实力的企业可以自主研发适合本企业的内部控制框架，企业对于自身的情况相比于第三方更加了解，那么企业就要运用自己的人才，加大相关的研发投入，让自己的管理控制框架更好的适应信息化。企业可以根据自身的实际情况、行业的特点等方面进行信息化的调研，建立一套汇聚人事管理、销售、售后服务、财务等方面的信息化管理系统，对于提高企业的发展有着不可估量的作用。
4.借助互联网的力量，推进企业内部控制框架适应信息化
互联网的背景下，市场趋向于透明，企业的发展不可能闭眼前行，必须拥抱互联网，借助互联网这一强大工具，为企业实现信息化。如今企业已经越来越多的参与到信息化的生产中，企业的任何产品和服务都不可能脱离信息化。当企业的内部管理框架已经构建完成，那么就要充分利用信息化的红利，同时在这一时代背景下，人们都在大谈特谈信息化的情况下，企业也不能盲目跟风，一定要慧眼识真，如果缺乏对信息的甄别，企业内部控制体系就会失去应有的动力和作用，现代企业的发展是多元化的，谁掌握了信息，谁就在竞争中处在了优势地位，互联网是企业获取信息的最快的途径，无论企业的规模是大还是小，只有不断利用互联网工具，优化内部管理框架，企业在不断发展的过程中，才能真正以信息化促进实现利润的增长，让信息化为企业的长远发展保驾护航。
篇5
根据本集团整体上市战略需要和企业信息化总体架构的发展趋势，集团信息化总体架构将采取两条道路来共同开拓。既要实施全集团信息化支撑性、基础性设施和服务的实体化、一体化建设，也要按照层次化、服务组件化、标准化要求实施全集团目前各应用结构的优化改造和未来应用的规范化建设。
基于以上全集团一体化信息系统的发展需要，形成具有统一性集成基础设施、多层次业务应用的集成架构，集团信息化总体框架基本上可由五横两纵结构构造而成，如图所示。这个五横结构在上面两个层次体现各应用贴近业务、贴近基层、灵活构建的特性，原则上由集团统一制定标准和规范，各二级企业自主建设，下面三个层次体现全集团信息化统一性、集成性特性，原则上由集团信息中心组织资源进行集约化统一建设。两纵的设立主要是从非结构性措施上来确保总体框架的有序实现。
集团总体框架要以体现集团层面的信息化需求为核心要求，融合下属二级企业信息化建设内容，其具体定位体现在：
1.全集团信息化发展的愿景和目标
如：集团层信息化的具体组成结构等；提供全集团信息化建设发展的结构性指南，如：集团整体上市后，集团及下属企业自身应用应该如何分层，使其符合总体框架的表现、应用、支撑、数据等层次而体现集约化建设的好处；成为规划建设集团信息化项目的重要依据，如：跨部门应用是否符合服务和应用归类，其部分内容是否应该包含于项目中等；推动全集团信息化管理体制机制改革以确保“一体化”目标实现，如：集团层信息化应用支撑应该如何建设才能实现一体化目标、集团层信息化跨部门应用的责任体系应该如何建立等。
2.保证集团和二级企业信息化框架的良好衔接
篇6
信息化标准体系中涵盖有三大应用系统以及很多业务模块，在企业信息化建设中构建与实施相应的标准，可以解决原有信息系统中的各类问题，提升工作人员的实际工作效率，很大程度上节约企业的人力资源成本；煤炭企业构建信息化标准体系，可将企业日常经营中形成的相关数据信息有效地集成在一起，实现办公效率提高的同时大幅度降低了实际的办公成本；因为信息化标准所具备的规范作用，在进行新系统开发的初、后期阶段则无需实施较大的变动与更改，如此一来，尽可能实现开发新系统所需时间与人力的节约，降低企业相关费用成本。
第二，实现企业经济效益的有效增加。
在煤炭企业信息化建设中，信息化标准能够提供一定的服务支持，保障企业信息化系统业务协同、系统互通、信息安全、信息共享等等内容的顺利实现，夯实企业运营基础，促进企业经济消息获得迅猛提升。
所以，大力推动构建煤炭企业信息化标准，是保障企业信息化工作高质高效、高水平实施的关键基础，十分必要。
二、构建煤炭企业信息化标准的相关思路
一般来说，煤炭企业的信息化标准指的是建设企业信息化的进程当中，针对设计系统流程以及开发、信息代码、信息分类、数据接口等等内容，制定颁布实施一系列具体标准，确保整个企业信息系统的统一化、协调化，力求实现企业信息化构建与执行获得最大效益。
第一，煤炭企业信息化的具体内容。
煤炭企业信息化标准的内容涵盖有管理流程及专业实务处理标准、数据元与元数据标准、信息分类与编码标准、规范数据库的建立、报表格式与系统界面规范以及应用系统设计与实施规范等方面。
管理信息化：通过建立本企业的管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（0A）、决策支持系统（DSS）、专家系统（ES）等和Intranet，提高信息资源的获取，利用效能，增强企业的市场快速反应能力。
构建高度集成的计算机信息系统：构建Intemet/Extranet平台，为实现信息资源利用的自动化和电子商务奠定基础。
实现员工信息化水平的优化提升：搞好职工的职业技术培训，提高职T 的计算机应用技能，通过科普宣传，开展全员信息化教育，提高信息化意识。
第二，构建信息化标准体系所需遵循的原则。
系统性：煤炭企业构建的信息化标准体系需具备分明的层次与清晰的结构，形成各个层次以及类别标准相互间均可实现促进补充的有机整体。
完整性：针对现代企业的信息化标准发展的实际情况以及具体趋向进行准确了解与把握，在构建企业信息化标准的进程中保障体系的全面完整性。
突出要点：在将信息系统工程充分结合起来的基础上，把建设企业信息化中重点关注的信息安全以及信息资源、电子政务、网络基础设施、电子商务等等标准作为主要突破口，实施标准体系构建，力求实现点面结合，共同推进建设积极发展。
维护动态化：近年来，信息技术发展迅猛，其需求量不断增加与变化，为了顺应煤炭企业信息化建设的实际要求，需从动态化的角度出发，不断完善、更新与维护煤炭企业信息化标准。
第三，煤炭企业信息化标准框架。
框架图
在充分结合煤炭企业信息化标相关内容以及概念的基础上，制定出以上企业信息化标准体系框架。
第四，规划煤炭企业信息化标准构建。
煤炭企业信息化标准构建的五个阶段：
调研阶段
理论分析阶段
标准及规范的制定
整合方案的设计
审查培训阶段
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一、文献综述
（一）企业信息化及电子商务应用模式研究
通过对国内外有关信息化应用模式研究文献的系统回顾，可以看出学者和专家们从不同角度对此进行了研究，如Paul Timmers[5]和Michael Rappa[6]从广义层面阐述了企业信息化商业模式的内在本质；李琪[7]以电子商务企业远景发展规划为基础提出了电子商务项目建设的“四流五式”模式；聂规划、刘勇军[8]系统地对信息化技术应用模式的实施与危机管理模式进行了探讨和分析；基于协同商务运作从供应链视角出发，于晓胜[9]指出基于电子商务的企业信息化应用模式包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分。相对而言，于晓胜的研究结论较系统、全面、科学，因此，本文将以此为基础构建面向电子商务的企业信息化采纳模型。
（二）企业信息化及电子商务价值研究
关于企业信息化建设实施效果的研究，国内外许多专家和学者都进行过不同程度的探讨。就信息化应用的价值而言，目前不少学者和专家从多个角度采用不同指标对其进行考察和度量。Bacon，Janmes[10]认为支持明确的商业目标是投资IT项目的首要原因，Kathy Schwalbe[11]从财务角度对IT投资项目进行评估。其他一些学者，如MM.Parker[12]、The Standish Group[13]、李小卯[14]、徐强[15]、李清[16]等在对信息化经济价值评价的基础上，都增加了非货币性度量的指标。总体而言，企业进行信息化建设主要是为了增强其竞争优势，提高企业效益。但是，在电子商务快速发展的今天，企业的信息化建设出现逐渐偏向电子商务发展的趋势，而电子商务强调各参与实体间要科学交流、相互协作。因此，从根本上来说，网络经济时代企业间的竞争更追求协同竞争，强调合作共赢，即企业要构建以协同效应为基础的竞争机制。基于此，本文采用价值链有关理论研究企业信息化的价值增值问题，分析探讨电子商务背景下企业信息化对客户、供应商、竞争者和服务商所产生的作用，以及由此给企业带来的价值增值，其价值主要由核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个层面构成。
（三） 企业信息化及电子商务应用和企业价值增值关系研究
通常而言，企业的信息化建设及电子商务应用不是一蹴而就的，而是一个长期不断完善发展的过程，今天的投入不一定立即就能有相应的产出，甚至有可能永远产生不了效益。这就是目前很多企业在信息化投资方面普遍面临的一个问题：“信息悖论”，即信息技术的投资虽但没有带来企业的同步发展，相反，其后续不断投入的资金和时间却成为企业前进的羁绊[17]。在总结我国企业信息化技术发展现状及其应用水平的基础上，司林胜[18]认为我国企业信息化应用水平与企业价值增值之间没有必然的联系，这或许与我国的整体信息化建设水平不高有关。就目前而言，我国企业的信息化建设，特别是电子商务的发展仍处于摸索时期。许多企业对信息化应用认识不到位，盲目跟风进行信息技术投资，结果往往差强人意。这些都是源于企业的信息化投资分析体系不科学、投资管理机制不健全，以至于信息化建设未能给企业带来实质性的价值增值[19]。
二、研究框架与相关假设
在文献综述的基础上，针对电子商务背景下企业信息化采纳模型如何影响企业的价值增长这个问题，本文提出一个研究框架，如图1所示。我们认为，面向电子商务的企业信息采纳模型是指网络经济时代企业信息化商务运作模式和盈利模式，其主要包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分；面向电子商务的企业价值体系是指企业信息化对企业本身的价值增值作用，主要由企业核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面构成。
图1研究框架
为了更好地理解研究框架，在此我们对面向电子商务的企业信息化采纳模型构成和企业价值增值构成进行详细的说明和解释。
企业信息化的商业模式是企业进行信息化建设的指南，是参与信息化项目建设各利益主体间的相互关系和其作用的组织方式和结构体系，表现为信息化项目的建设规划、实施方案以及未来的获利方式等，具体包括远景战略、目标客户与产品定位、收入模式和利润来源、核心竞争力等。面向电子商务的企业信息化技术应用模式是保证企业信息系统得以正常使用和出现意外故障时能够及时恢复、维护的软硬件系统及其配套资源的总称，具体包括网络系统、数据库系统、技术开发策略和模式、软件应用系统等。面向电子商务的企业信息化运营管理模式是指面向市场从供应链视角出发对整个企业的商务活动进行策划、分析和实现的运营过程，以及从运行层面提供的确保企业信息化系统得以正常运行和发生意外时能自我保护的法律、法规、制度、标准、机构和人员等结构保障，其能对系统的运行进行监控和反馈，辅助管理人员进行预测和决策。具体包括组织结构形式、商品交易方式、物流配送体系、支付方法、资源规划、控制模式、实施方案、管理方法与企业文化等。面向电子商务的企业信息化资本模式是以追求资本增值为目标，以信息技术为手段，通过对企业资本和其他相关生产要素进行优化配置和动态组合，以达到资本不断创造价值的一种经营方式，其主要有传统型资本管理模式和风险型资本管理模式两种。面向电子商务的危机管理模式就是在信息化应用的过程中，企业为应对各种危机情境所进行的危机预测、危机监控、危机防范及处理等活动过程。包括建立各种危机监测与预警机制、危机决策与处理措施、企业与个人信息体系模式等。
面向电子商务的企业信息化核心价值是指行业价值链节点中的核心企业通过利用先进信息技术和关键业务流程变革促使整个价值链结构发生变化而带来的企业价值的增值，如降低企业经营成本、增强企业核心竞争力和提高企业效益等。顾客价值就是企业通过构建基于电子商务的企业信息化交易平台促进用户进行商品和服务的购买，从而达到优化顾客价值链结构，提高用户消费满意度和永久忠诚度，甚至影响潜在顾客的购买趋向等行为，由此企业得到的价值增值。让渡价值主要表现为网络经济背景下信息化技术促使价值链上游企业供应管理效率提高、协同配合更加科学，由此给价值链节点上的核心企业带来的价值增值。通过构建基于电子商务的信息化应用可以优化核心企业的价值链，改善价值链运作效率，进而扩大企业竞争优势，为企业带来更多的价值增值，这就是比较价值。企业的正常运转，除了要和上游原材料供应商、下游客户保持良好的关系外，还不能忽略广告商、战略咨询商、分销商、技术供应商、第三方物流供应商和银行等服务商的存在，只有统筹协调才能保证企业的良性发展。面向电子商务的企业信息化平台能促使企业和这些服务商之间建立紧密的价值网络，从而为企业带来更多的价值增值，即为附加价值。
综上所述，我们得出本文要研究的命题及相应假设如下：
研究命题：企业信息化采纳模型将会直接影响到企业的价值增值。
结构性假设
H1：面向电子商务的企业信息化采纳模型由商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五个维度构成。
H2：企业价值增值包括核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面。
直接关系假设
H3：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H4：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H5：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H6：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H7：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H8：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H9：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H10：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
H11：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H12：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
三、研究设计与实证结果
本文采用问卷调查的方法进行数据的收集和分析，主要调查企业信息化采纳模型的各个构面对企业价值增值的影响程度。问卷分为两部分，第一部分是企业的背景资料问题，第二部分是研究框架中涉及到的测量量表的测度项。所有测度项都是通过对现有文献分析研判而得到的，这在某种程度上保证问卷有较好的内容效度。我们采用 Likert 七级量表对问卷进行设计，被采访的人将会通过选择 1（非常同意）到7（非常不同意）对所答问题进行打分评判，然后将调查结果输入数据处理工具进行分析。为了提高问卷效度，作者首先采用小样本纸质问卷进行预调查，根据反馈情况对问卷进行修改，并聘请有关学者和专家对问卷进行评价和完善。
为了提高问卷的发放范围和回收质量，作者选择与艾瑞咨询公司合作在全国范围内收集数据进行分析。本次研究通过网络和电子方式共发放问卷 650 份，回收有效问卷482 份。问卷回答者中企业的管理人员所占比例为86.5%；教育程度为大学本科以上的占92%；回答者所在企业性质为中小企业占42.6%。这些都说明在当前电子商务大力发展的今天，学历高、目光远大并拥有一定管理知识和技能的企业管理人员在很大程度上感受到网络对企业（特别是中小企业）生存和发展的重要影响。
本文利用Cronbach’s Alpha 值来衡量问卷信度的好坏，其中组合信度（Composite Reliability ，CR）则用于检查各测度项的内部一致性效果。实验结果显示本研究中全部测度项的Cronbach’s Alpha值和CR值均大于0.6，这表明调查问卷具有不错的信度[20]。另外，我们用验证性因子分析方法（CFA）检测问卷收敛效度，实验结果显示所有标准化项目的负载系数、组合信度、平均变异抽取量等指标都符合效度检测的要求。
图2结构方程模型拟合结果
为了更好地对假设进行检验，我们使用结构方程模型软件AMOS工具对调查数据进行分析处理，结果如图2所示。根据模型的拟合结果，我们发现每条路径的拟合相关系数较高，大部分拟合指标值都在其推荐值范围内（如表1所示），由此可见理论模型与调查数据之间具有相当高的拟合度。检验的结果显示研究模型中2个结构性假设和10个直接关系假设成立。
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“企业群体动态联盟信息化（EIMDA）”，是指基于现代信息技术和网络技术，把具有不同知识、生产技术、市场行销和人才资源优势的企业组成一个阶段性的联盟体，以共同开发、生产、销售新产品，应付市场挑战和联合参与竞争的一个企业群体集成组织形式。根据现有的企业建模理论和方法学，企业群体动态联盟信息化建模机制主要建立在现有的计算机支持的协同工作（CSCW）技术基础之上，以借助计算机及网络技术支持来解决处于不同地域的分散群体如何共同协调与协作来完成相关任务。然而，企业群体动态联盟是以市场机遇为驱动的, 因此动态联盟企业的生命周期性非常显明。一般来讲, 动态联盟企业从产生到解体可分为市场机遇出现期、建立期、运行期、解散期四个周期。动态联盟企业生命周期的不同阶段需要的技术支持详见图1。
二、企业群体动态联盟信息化模型构建
可见，一个合理的企业模型框架和一套全面的建模求解系统是成功实现基于动态联盟的企业信息化工程的基础。基于企业建模体系结构现有的研究成果，本文企业群体动态联盟信息化模型仍用传统的多视图方式来表达，即在在盟员已存在模型的基础上，根据市场机遇，通过分布式协同建模方式，对部分模型进行重新整合，其中关键点在于处处体现重组和集成的概念，其基本框架如图2所示。这样一来，将大大提高企业原有建模成果的可重用性，缩短建模周期和降低成本。
需要强调的是，基于动态联盟的企业信息化建设以企业基础信息化建设为前提。因此，在建立各视图之前，首先要清楚了解企业信息化建设的过程。企业信息化建设过程从组织变革开始，并根据信息流向对企业的业务流程进行重组，然后在得到对应的组织、功能、资源、信息和过程描述后，建立和完善企业信息系统或企业信息基础平台。当企业信息化发展到中级阶段，需要进行企业内的信息集成和过程集成，甚至组织内企业集成、社会集成以适应企业进一步发展的需要。信息集成不是简单的信息共享，而是从系统运行的角度，在系统运行的每个阶段保证正确的信息在正确的时间里以正确的方式于正确的地点传送给正确的需要该信息的人。过程集成不仅仅指每个过程之间有接口，它是在信息集成的基础上进行过程之间的协调，尽可能消除一切冗余和非增值的影响过程或活动效率的障碍（如人为因素/资源问题等），使企业过程总体达到最优。企业内集成指在信息集成与过程集成等的基础上，企业内各个层面互相支持达到企业内纵向和横向的集成，实现“人、经营、技术”三者的集成。企业间集成包括面向异地协同产品设计的集成、沿着供应链的集成、同类企业基于行业或区域集群的集成、基于市场机遇而形成动态联盟所实现的集成等各种集成。
基于动态联盟的企业信息化建设过程演变模型详见图3。
在十分清楚地了解了基于动态联盟的企业信息化建设的过程之后，需要根据盟员在动态联盟中定位的角色，围绕市场机遇生命周期，通过分布式协同的工作方式，集成各成员企业的组织描述、功能描述、资源描述和信息描述，形成动态联盟企业整体视图，并采用演进的方式对这些视图进一步修改和完善，最终完成整个模型的建立。其中，过程视图通过定义活动和活动间的关系来描述业务过程或工作流程。组织视图的构建，目的在于精确描述企业组织的结构和属性、为企业组织的描述提供统一的方法、实现组织与人员的优化配置。功能视图的建立，目的在于描述企业功能，单个企业的功能视图反映了该企业的核心优势。资源视图是对企业资源的分类、构成、结构、资源之间的联系及资源与其他企业视图元素间的联系等的描述。信息视图说明了企业处理的业务对象中所包含的信息
基于动态联盟的企业信息化模型较好地整理了基于动态联盟的企业信息化建设的思路，清晰地回答了基于动态联盟的企业信息化建设基于什么目的（Why）、在什么时候（When）、由谁（Who）、在哪里（Where）、做什么（What）、怎么做（How）的问题。虽然还处于初始分析和整体规划阶段，但是具有一定的借鉴和参考价值。企业群体动态联盟的信息化模型研究为基于动态联盟的企业信息化建设提供具有参考价值的建模方法和框架技术，从而有助于使企业高效、快速地进行基于动态联盟的企业信息化建设。
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二、构建企业信息化绩效评价体系
本文建立的企业信息化绩效评价体系分为外部评价和内部评价两个部分。外部评价是将企业与同行业中的其他企业进行横向比较，利用定量的成熟度模型，对企业的经营过程和能力进行评价，为的是找出企业的关键信息技术过程以及关键的成功因素，所以外部评价也可以称为过程评价；内部评价是将企业当前生产经营的数据与历史数据进行纵向比较，对关键的信息技术过程的具体实施效果如何进行评价，主要利用的手段是信息技术平衡计分卡，最后将所得的评价结果汇报到企业决策中心，由企业根据评价结果为企业的生产经营做出正确的决策，内部评价是过程评价和结果评价的结合。
（一） 外部评价
1.确定评价目标
确定评价目标首先需要确定企业的业务目标，并找出是哪些主要信息技术过程来支持该业务目标的。在COBIT框架中，定义业务要求的一般方法可以在信息准则中找到，业务目标与信息技术目标和测量方法都是通过信息准则相互联系的，企业在确定具体的业务目标的时候可以从一般业务目标和信息技术目标的关系对照表中得到相应的指导。所以，在我们已经知道业务目标的前提下，利用COBIT框架，发现支持该业务目标的全部的信息技术过程，然后再根据企业的经营管理策略和企业的现实情况在所有的信息技术过程当中选择那些和业务目标有较高相关关系的主要信息技术过程。
2.确定评价基准
成熟度模型制定了一个基准，利用成熟度模型对上面一部分的主要信息技术过程进行成熟度衡量，通过将本企业与同行业其他企业的对比，确定自己在同行业中具体处于什么样的位置，找出那些为了完成既定业务目标，企业应该要重点关注的信息技术过程，也就是关键信息技术过程。
3.确定关键成功因素
我们从COBIT框架的《控制目标》和《审计指南》中提取关键成功因素，是从每个关键信息技术过程包括的控制目标当中提取。
（二） 内部评价
在明确关键成功因素的基础之上，利用信息技术平衡计分卡对实施现状进行衡量。
1.建立评价指标体系
信息技术平衡计分卡的评价指标是在COBIT框架中选取的与关键成功因素相对应的关键绩效指标和关键目标指标，再结合信息技术目标和关键成功因素两者之间的对应关系建立评价指标体系，进行内部评价。
2.确定指标权重
指标权重是由专家群体运用AHP（Analytic Hierarchy Process）法进行决策来确定下来的，将系统中的各个因素，根据实际情况，分成相互联系的有条理化的层次，对每一个层次的相对重要性都给一个确定的量，然后再运用数理统计方法计算每一个层次单个元素相对重要性的比例，进行决策，可以克服决策过程当中的主观性的影响。
（三） 执行评价
在外部评价和内部评价结束之后，分析比较评价结果和企业之前的相关数据，在?@之前事先把每个指标显示的最开始的值记录下来，作比较，定期考核相关指标，依据评价的结果，找到存在哪些问题，之后再根据这些问题，做出相应的改进。
三、企业信息化绩效评价体系的应用
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一、引言
近年来,我们看到许多企业的信息化产品进入市场都没有达到理想的效果,有些甚至导致了完全的营销失败,关于市场进入的能力感知问题研究倍受学术界和企业界的关注。基于顾客采纳法的技术接纳理论告诉我们,在企业服务符合消费者需求的前提下,能力感知就显得尤其重要。因此,基于能力感知的信息化服务提升量表的开发和评价体系的建立就显得十分必要。
国内外不少学者关于客户感知的研究最多的是企业产品营销和市场效果的比较等,而在其他诸如移动信息化和能力服务等方面的研究还比较缺乏。就已有的一些研究结论而言,其可操作性也不强。关于服务的学术研究很有必要建立健全移动信息化服务的整个评价体系,而对企业而言也将是非常有意义的。因此,从需求方和供应方的双向角度展开关于信息化服务的整体研究势在必行,开展研究首要的基础就是开发一个基于能力感知的信息化服务评价量表,进而构建信息化服务评价体系。
一、研究变量
一方面,从市场供应方角度出发,总结并归纳移动信息化相关的企业能力理论和移动信息化产品价值理论;另一方面,从市场需求方角度出发,总结并归纳组织信息技术接受度模型和组织购买理论。在文献研究以及电信业发展现状分析中,提出相关指标体系并构建指标库(如表1所示)。
二、研究假设及研究模型
早在1982年Christopher就提出,价值是顾客愿意为产品提供物支付的价格。1988年,Zeithaml首先从顾客角度提出了顾客感知价值(Customer Perceived Value,CPV)理论[1]。1994年,Gale提出,市场感知质量是顾客将你的产品(或服务)与竞争者的产品(或服务)相比较时的评价[2]。Anderson等普遍认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价[3]。Butz和Goodstein也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带[4]。科特勒认为“凡是提供给市场的、能满足消费者或客户某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务均为产品”。此外,佩里认为产品所具有的使顾客通过购买而满足某些需要的特征称之为产品属性[5]。白长虹深入剖析了产品价值的概念及其内涵,将产品价值的构成划分为了四个矩阵式维度,包括产品内含的、商家延伸的、经济的和非经济的[6]。李川按照佩里对产品属性的划分,分别对其中的典型属性进行介绍和论述。
为探索影响因素,本文提出第一组假设H1检查产品价值因素,即消费者提高企业信息化服务的正面评价,是因为消费者认为能力感知提升是由产品价值因素导致的。
H1a:消费者的产品功能能力感知对企业信息化服务提升会产生正面影响。
H1b:消费者的技术领先能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H1c:消费者的产品稳定性能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H1d:消费者的产品服务能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H1e:消费者的品牌知名度能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H1f:消费者的相对价格能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
在信息结束采纳研究领域中,可以分为个人认知因素对技术采纳的影响以及外部因素对组织技术采纳决策的影响[7],其中最有代表性的是TOE框架。
TOE框架是Tornatzky和Fleischer在1990年提出的,其中TOE分别是指技术、组织和环境。该模型认为,在组织的生存环境中,有三方面的因素会影响组织采纳和实施新技术革新的进程,即技术维度、组织维度和环境维度。Iacovou等检验了TOE框架,构建了包含技术、组织和环境三因素作为促使EDI采纳的主要驱动力,并用7个案例进行了验证[8]。技术接受模型(TAM)建立在理性行动理论和计划行为理论等行为学思想的基础上[9]。
2000年,Venkatesh和Davis对TAM进行了理论拓展,提出了扩展的技术接受模型(TAM2)。扩展模型引入了经验、自发性、主观规范性、印象、工作相关性、输出质量和结果可论性等因素。Venkatesh和Davis认为这一扩展模型更具解释力。
张楠等对TAM模型加以面向组织层面的调整,使之成为分析企业技术采纳特征的研究模型,并构建了一个基于组织行为思想的、考察面向组织的信息技术采纳特征的研究模型[10]。在TOE框架的基础上,陈文波和黄丽华对TOE中的技术特性、组织因素以及环境因素进行更为细致的分解和剖析[11]。
由此,我们对市场环境和客户聚焦能力感知分别提出假设。
H2a:消费者的国家行业政策能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H2b:消费者的市场份额能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
H2c:消费者的竞争对手策略能力感知对企业信息化能力提升会产生正面影响。
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随着我国电力工业的高速发展，我国电力企业的信息化建设也得到了前所未有的关注。目前，我国电力企业信息化建设已经远远落后于电力工业的发展，一方面有长期以来资金投入分散、对电力企业信息化建设不够重视等原因；另一方面也是由于电力企业信息化建设缺乏总体规划，造成电力企业信息化系统重复建设、存在信息孤岛等原因。随着社会对电力企业的需求越来越大，一些电力企业已经认识到了信息化工程是企业管理优化的一个关键环节，而不再是一个“面子工程”，从而加深了电力企业对企业信息化的重视。由于其独特的行业特性，电力企业信息化建设必须要有明确的定位，不能够简单地生搬硬套，而应该根据自身行业的特点，来搜索适合自身发展的道路。
一、电力企业信息化建设失败原因分析
目前，我国电力企业信息化建设失败的原因可以归纳为如下几点：
1.目前，我国电力企业的体制改革仍然处于探索阶段
电力企业在业务界面的划分、内部机构的变革、公司战略的重定位以及管理职能的调整方面，还存在诸多的不确定，从而需要进行进一步的探索。而这些不确定的因素，也导致电力企业的信息化建设战略需要不断调整，而必然会对电力企业信息化建设的完整性以及连续性造成破坏，导致系统建设松散和无序，催生了大量信息系统“烂尾楼”。
2.缺乏整体规划的指导
电力企业信息部门与具体业务部门之间沟通和协作较弱，使得建设的信息系统不能够满足具体业务部门的需求，从而使得建设的系统成为了摆设。
3.缺乏整体规划布局
信息化建设是一个长期的系统化工程，需要电力企业在各个层面上给出合理的规划意见。但是，目前我国电力企业由于缺乏信息化建设的整体规划布局，从而使得信息化建设具有较大的随意性，最终造成一个个重复建设、低水平、分散的管理信息系统。
4.缺乏整体实施框架
在进行系统建设之前，并没有对企业的具体需求进行调研，使得系统实现的功能只能够部分满足企业需求，而且各部门之间的系统建设缺乏整体的实施框架，从而导致各部门之间的系统通信困难，在企业内部造成一个个的信息孤岛，没能达到信息系统促进企业发展的目的。
5.重建设、轻管理
电力企业信息化建设涉及大量的基础数据，需要对许多管理工作进行规范，例如财务信息、档案信息、物料信息等资料的管理，都会直接对系统的测试效果产生影响。
6.系统实施的目标不明确
我国电力企业长期运行在计划经济体制中，从而使得电力企业缺乏必要的危机意识、市场意识和经营意识。电力企业的经营存在投入大，而收益低的现象，使得电力企业在走入市场后，失去了明确的发展方向。
二、电力企业信息化建设的难点分析
电力企业在我国属于垄断行业，企业对于内部的管理缺乏必要的市场竞争紧迫感；另外，电力企业与其他生产制造企业不同，具有一定的公共服务性质；同时电力企业中很大部分资产属于固定资产，导致许多在生产制造企业运行良好的信息化系统，不适用于电力行业。
人员思想难统一。虽然信息化系统能够有效地提高工作效率，优化企业内部管理，但是由于信息化会改变电力企业传统的业务处理方式，从而使得企业的内部权力再次分配，所以并不是企业内部的所有员工都支持信息化系统的建设。
电力企业的资产较为分散、核心业务的流程难以实现闭环管理。目前，国内绝大多数电力企业都实行分级管理，电厂的管理在兼顾电力生产管理要求的同时，还需要服从电力公司的集约化管理。所以电力企业的信息化建设不仅需要确保实现电力资产的保值和增值；同时还要加强对企业内部资产的管控。电力企业这种相对弱化的管理基础，会导致电力企业的管控流程难以实现闭环。
受到传统观念的影响，条块化的管理壁垒难以被打破，从而企业内部的信息系统之间通信困难，在企业内部形成一个个“信息孤岛”。虽然，企业内部针对具体业务的信息系统可以解决一些实际的问题，但是“信息孤岛”的存在，使得企业难以有效地利用信息系统来提高自身的管理水平。如果不改变电力企业内部各自为政的管理模式，那么信息系统之间的“信息孤岛”必然会持续存在，电力企业的信息化建设也将难以得到长足的发展。
三、电力企业信息化建设的出路与构想
随着信息技术被广泛地应用于社会上的各个领域和电力企业对信息系统建设的重视，使得目前国内电力企业的信息化建设无论是在认识水平上，还是应用基础的建立上，都已经有了较大的改观和进步。但是，由于电力企业自身的行业特点以及人员观念等方面的原因，使得我国电力企业的信息化建设仍然存在许多问题。为此，本文对电力企业的信息化框架进行研究，以期为我国电力企业信息化建设的发展，提供一点帮助。
1.信息系统总体架构
电力企业的信息系统总体架构主要包括信息网络、系统平台以及应用系统：
（1）信息网络是电力企业信息系统的基础，主要有internet、网络设备、局域网等组成。利用信息网络来实现企业内部信息的互联，并且为企业提供vpn以及internet等远程连接。
（2）系统平台主要包括应用服务器、磁盘阵列柜等硬件设备、数据库管理系统以及操作系统等软件。其中，将较为重要的数据以及关键性的事务运行在专业的应用服务器上，而一些一般的数据和应用运行在pc机服务器中，操作系统的选择则依据系统对安全可靠性的需求以及数据处理能力的需求。关键或者大型的事务处理采用unix操作系统，而一般的pc机服务器可以采用microsoft公司的windows系统。
（3）应用系统是整个电力企业信息化建设的核心。实现具体业务的信息化，主要包括自动办公化、财务管理、企业资产管理、建设项目管理、决策分析、安全监察管理等具体内容。在应用系统与系统平台之间建立一体化的信息平台，将各子系统之间的数据库进行有效连接，同时采用数据仓库等技术来为企业领导层的决策制订提供信息依据。
（4）保障化系统为电力企业信息系统的建设提供保障，从而减少企业信息化建设所带来的风险，充分发挥信息系统的基础作用，使得电力企业信息化建设更加科学和规范。
2.信息网络架构
信息网络架构主要由各种网络及其之间的接口，以及运行在网络之上的操作系统等组成，是电力企业信息化建设的基础，支撑电力企业内部生产过程控制系统、财务管理系统、燃料管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统等具体业务功能系统。同时，通过采取有效的隔离手段，来保障系统的安全。
3.应用系统架构
（1）应用系统是电力企业信息化建设的核心，主要包括如下几个方面的内容：门户网站，从而实现对外进行信息和企业形象宣传；内部主页，满足内部管理以及内部信息的需求；办公自动化，从而提高企业内部办公效率，降低办公成本；具体业务功能的信息化，包括财务管理、资产管理以及人力资源管理的信息化；满足电力生产的滚利需求，从而进行安全生产管理，计划统计管理以及燃料管理的信息化；为领导决策的制订提供帮助，实现电力市场报价分析以及生产实时数据监督的信息化。
（2）应用系统的实施策略主要包括如下的内容：采用组织开发与应用软件相结合的方法，建立标准、分布实施、坚守并蓄；利用先进的管理理论和方法来对电力企业的信息化建设进行控制，重点对系统建设的质量、成本以及时间进行控制和管理；统一企业内部安全生产管理、计划统计管理等应用系统的数据接口规范，从而实现发电厂以及各子公司之间能方便地进行数据交换；建立电子商务平台，从而实现燃煤等燃料的采购以及结算的信息化，并且逐步积累经验，最终实现电力以及各种物资的电子商务化。
4.信息化保障体系
电力企业信息化保障体系包括安全保障体系、标准规范体系以及管理保障体系等具体内容：
（1）安全保障体系。在提升系统全面防护能力的同时，重点保护重要系统和基础网络的安全；并且建立有效的应急处理机制和防护机制，从物理级、网络级、系统级和应用级采取一系列的安全措施，来组成一个全面的安全管理体系，从而形成一个完整的系统安全保障体系。
篇12
引言
信息化是产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。信息化是指社会经济的发展从物质与能量为经济结构的重心，向以信息与知识为经济结构的重心转变的过程（李永红，2006）。在这个过程中，不断采用先进的信息技术装备国民经济的各部门和社会各领域，从而极大地提高了整个社会信息化水平，但大量的信息化投入是否给企业带来绩效？企业信息化价值生成机理是什么？针对这些问题，学者们之间曾经存在争议，直到20世纪90年代中期，欧美学者肯定了信息技术对企业绩效的作用。但是信息技术是如何产生价值，其生成机理是什么，尚无统一的理论框架。本文沿着企业内部价值生成的链条，分析信息化投入对企业绩效改善和优化的路径，利用虚拟的知识库作为两阶段价值转化的桥梁，将过程绩效和企业绩效衔接起来，并将信息化过程中隐性价值和人的价值显现出来。
企业信息化绩效理论文献回顾
信息化与企业绩效之间关系在不同时期有不同的观点，主要经历了不相关、不确定和正相关三个演化过程。到20个世纪90年代中期，中西方学者基本达成一致，认为两者之间正相关。关于信息化绩效的生成机理，中外学者尚处于探讨中，尚无统一的框架。根据不同学者研究成果的理论视角，可以将信息化与企业绩效之间作用机理的理论框架划分为四种类型。
（一）基于组织管理的视角
该视角认为，信息技术系统与组织架构、管理惯例互补。Hitt and Brynjolfsson（1997）通过实证研究发现，广泛使用IT技术的企业倾向于采用分权决策、主观激励和更加依赖于技能和人力资本，这些是对传统管理惯例的补充。Brynjolfsson、Hitt和Yang（1998）通过对美国1000多家企业1987-1994年数据的回归分析，实证研究了信息技术、组织特征（指员工培训、决策结构、工作设计等）和企业绩效之间互补关系。上述研究结果表明信息技术和组织管理的结合能够产生更大的价值，两者之间具有互补的关系。这些研究结果表明信息技术和组织机制的结合能够产生更大的价值，如果只强调其中的任何一方都不会给企业带来更大的绩效。
（二）基于资源的视角
该视角认为，IT基础设施、IT人力资源和基于IT的无形资产等作为企业的资源，能够提高企业的绩效，获得竞争优势。基于资源的视角（RBV）研究信息技术对公司绩效的影响一直被西方学者建议采纳。Sircar、Turnbow and Bordoloi（2000）提出投资分为IT投资和企业投资（包括劳动力和资本），IT投资又分为MIS预算、计算机资本和每个雇员拥有的电脑量。他们通过实证方法验证了上述IT投资和非IT投资直接影响公司绩效指标。Bharadwaj（2000）认为如果公司将IT相关资源进行整合而形成一种独特的IT能力，这种能力能就够给公司带来优秀的业绩，同时实证研究结果表明拥有卓越IT能力的公司业绩水平高于同等条件下的其他公司的业绩水平。虽然上述学者实证研究了IT相关资源的投资可以提高企业绩效，但是仍然缺乏有力的数据证明IT相关资源投入变量与企业绩效输出变量之间关系，另外与非计算机资源相比，计算机资本对企业绩效的影响有哪些等问题仍然有待进一步研究。
（三）基于流程的视角
该视角认为，信息化能够改进企业的流程，改变价值创造活动方式，以此降低成本或提高差异化。Soh and Markus（1995）提出了关于IT投资如何、为什么以及什么时间转化为客观的企业绩效的过程模型。基于流程视角的研究注重IT技术对组织流程的改善以及改善绩效的影响因素分析，但基于流程分析的视角没有和企业内部价值活动结合起来，同时将过程绩效和企业绩效等同起来。
（四）基于集成的视角
该视角认为，信息化与公司战略和内外环境的匹配及融合，能够提高企业流程管理、客户管理、绩效管理等能力，从而调节并影响了企业绩效。Mithas（2011）等人研究发现信息管理能力在培养企业其他能力方面发挥着重要作用，如客户管理、流程管理、绩效管理等方面的能力。这些方面能力的提升反过来改善了企业在客户、财务、人力资源和组织管理效果等方面的绩效。他认为客户管理、流程管理和绩效管理这三方面的能力调节信息管理能力与企业绩效之间的关系。佘镜怀（2011）认为信息技术投资的价值主要体现在促进公司内外部协调，而正确的IT基础设施投资决策对于促进这种协调至关重要，并最终影响公司的IT投资绩效。基于集成视角的观点分析了信息技术投入从不同方面对企业绩效的影响，但是缺乏影响路径的分析以及不同路径的影响权重。
上述各种观点从不同的视角研究了企业信息化价值生成的机理，但是对信息技术的应用如何转化为企业的价值，在哪些环节上转化，各个环节的转化内容是什么？隐性价值如何体现？诸如此类的问题仍然没有得到很好的解释。
企业信息化绩效的内涵与特征
（一）企业信息化
信息化是指社会经济的发展从物质与能量为经济结构的重心，向以信息与知识为经济结构的重心转变的过程。信息化的内涵包括三个层次，一是信息资源的广泛应用，二是信息产业和信息服务高度发达和完善，三是信息化基础设施环境。本文研究的企业信息化是指信息资源在企业中的广泛应用，即不断采用现代信息技术装备企业各部门和各项业务活动，利用信息技术对企业资源进行有效的整合，提高企业的运作效率，形成对市场需求变化的快速应对能力，增加企业效益和市场竞争力，其本质在于增强企业的“核心竞争力”。信息资源在企业中的建设和应用，具有阶段性、内部关联性、外部关联性、应用效益的间接性、应用效益的隐性等特征（刘荣坤，2011）。
（二）企业信息化绩效的内涵及其特征
1.企业信息化绩效的内涵。企业绩效是指企业在某个阶段输出的各种成果，它不同于生产率和能力。Brynjolfsson and Hitt（1996）认为生产率问题是根据生产力理论提出，而企业绩效的问题是基于竞争力理论而提出的框架。能力侧重使用资源实现期望输出的过程，能力具备资源所欠缺的组织嵌入性，这导致能力无法像资源一样在要素市场进行交易，而必须通过企业自身构建而获得。综合以往的研究成果，企业绩效是企业在销售量、市场份额、组织管理绩效、人力资源管理绩效、财务业绩、市场价值、资产值等方面的一个综合指标。企业绩效不同于过程指标，过程指标是各种投入的中间产物。
企业信息化绩效是指信息资源在企业应用过程中表现出的各种效益，与企业绩效是不同的概念。它不仅涵盖了企业绩效的相关指标，还涵盖了过程指标。首先，信息化会支撑并优化企业基层业务活动，如提高生产率、降低成本、改善工艺流程等；其次，信息化会优化管理活动，提升管理绩效，如优化客户管理、流程管理、人力资源管理等；最后，形成基于信息化的各种能力，这些能力的协同作用，表现为企业绩效的改进。信息化投入对业务流程和管理过程的影响属于过程指标，对企业绩效的影响属于企业整体层面的综合性指标。
2.企业信息化绩效的特征。企业信息化建设不同于产品技术改造，其效益的概念完全不同。后者的效益是直接的，显现的，而企业信息化绩效具有间接的、时滞的、广泛的、无形的、溢出的等特点。
间接性。信息化投入与企业绩效之间一般不是直接的关系，两者之间必须设立中间变量或者中间过程，通过中间变量或者中间过程才能体现信息化投入与企业绩效之间的正向关系。虽然企业信息化绩效大多数是间接的，但也有些是直接的。
时滞性。企业信息化是一项长期艰巨的任务，信息化的建设需要花费很长一段时间，其绩效在短期内很难发挥出来。信息化在企业内部价值的增值过程需要一定的时间，慢慢渗透。
广泛性和无形性。企业信息化牵涉到企业内部人、财、物、信息等各个方面和各个部门，其效益具有多维性。同时企业信息化过程提高了企业的运作效率，提升了管理和组织能力，增强了企业核心竞争力能力等无形性效率。
扩散性。企业实施信息化不但给自身带来效益，而且还使上下游企业或客户得益，他们也会享受到该企业信息化带来的成果。企业信息化可以提高与供应商或客户的信息传递速度，降低企业间合作成本，提高上下游企业协作能力。
基于价值链的企业信息化绩效生成机理模型
（一）基于价值链模型的企业信息化价值生成路径结构模型
美国哈佛商学院著名的战略学家迈克尔・波特提出“价值链分析法”，将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动主要包含了生产、销售、物流、售后服务等内容；辅助活动主要包括了采购、研究与开发、人力资源管理、企业的基础制度（如财务制度、计划制定制度等）。企业根据战略、上下游合作伙伴（或者客户）和企业内部业务的需求规划设计并实施了相应的信息化建设方案。企业信息化建设首先实现基本活动和辅助活动信息化，优化业务活动的流程，提高业务活动效率，然后建立业务活动共享的基础信息平台。基本活动和辅助活动利用基础信息平台，将活动过程的信息 “记录”下来，然后企业从整体角度将各业务部门和职能部门的信息集成起来，实现企业内部信息的整合、储存、传递和共享。然而随着网络技术的普及，企业内部的集成整合已经远远不能适应变化多端的市场需求，企业之间联盟和合作变得日益重要。为了达到共赢的局面，本企业与上下游企业之间信息及时传递、共享和协同就成为企业必然的选择。利用信息化技术，企业实现了内外协同化，进一步提升了企业对客户的管理能力、业务流程的管理能力、组织管理能力、人力资源管理能力以及市场开拓能力。这些能力的改善必然会使企业运营和管理更加有效，从而使得企业综合绩效的指标得到改善，最终表现为企业核心竞争力的提升，如图1所示。
（二）企业信息化在价值链各个环节价值转化的机理分析
信息化对企业价值的增加具有间接性，并且信息化的增值作用贯穿了企业的整个流程。因此，信息化投入与产出之间必须有相应的中间过程及产物，有些学者将这些中间过程的产物称为过程绩效。根据上述信息化价值生成路径中价值转化机理的分析，从投入和产出角度，本文将信息化价值转化分成两个阶段，如图2所示。图2中信息化投入分为两个阶段：信息化投入1和信息化投入2。信息化投入1主要完成第一阶段的价值转化；信息化投入2与第一阶段输出（即图2中的中间产出）共同完成第二阶段的价值转换。两个阶段之间的衔接是虚拟共享的知识库，它既是前一阶段的产出，又是后一阶段的输入。
第一阶段优化价值链，提高效率。这个阶段根据企业内部对信息化的需求，结合企业战略和上下游合作伙伴或客户的情况和需求，制定信息化建设规划，并投资应用到价值链上主要基本活动和辅助活动，使价值链实现了第一次增值，主要表现在：优化基本活动和辅助活动的工艺流程，删除冗余的活动，充分利用资源，降低生产成本（包括直接生产成本和间接生产成本，直接生产成本主要由基本活动产生，间接成本主要由辅助活动产生），提高利润空间；充分开发利用各个环节的信息，提高各项活动的效率。这个过程基本上实现了信息技术与企业战略、主要业务、辅助管理等活动相融合，产生相应的过程绩效指标，如流程优化、成本降低、决策效率提升等。
第二个阶段协调整合价值链的各项资源，提升能力。利用信息技术，建立起虚拟的共享知识库，一方面使企业内部各项资源的整合，并与上下游合作伙伴或客户之间实现及时信息传递和共享。另一方面虚拟共享的知识库可以使隐性的知识显化出来。虚拟知识库作为第一阶段产出和第二阶段的投入。在第一阶段增值的基础上，经过第二阶段的信息加工处理、传递、共享、学习等活动，企业内部各面协调和集成能力大大增强，形成了基于IT技术的各项能力，进而表现出企业整体绩效的改善，取得竞争优势。
企业信息化价值生成的影响因素分析
上文分析了信息化如何影响企业绩效的过程：IT基础设施作为基础的信息化平台，拥有运营层面的各种信息，并将这些信息进行内外集成，实现企业内外协同运作。企业在信息技术的支撑下实现协同运作，使各项能力得到大大提升，从而对企业层面的绩效带来了积极的影响。但是，信息化投入能够产生多大的作用，还受到一些制约因素的作用。虽然目前国内外学者的研究结果显示，IT技术对企业绩效有积极的正向影响，但是其价值的大小和范围依赖于企业内部和外部因素的影响，包括互补的企业资源、商业合作伙伴、宏观的竞争环境等（Nigel Melville et al.，2004）。根据国内外实证研究的结果，主要制约因素有以下几个方面。
（一）行业因素
信息技术的应用价值，会因行业的不同而不同。行业因素的影响分为两个方面：一是行业的业绩水平会影响信息化投资绩效，例如银行业与制造业；二是整个行业的信息化水平也会影响信息化投资绩效。如果商业合作伙伴的信息化水平层次不齐，那么信息化的协同效果就会受到制约。
（二）企业规模因素
企业规模因素主要会影响企业内部IT资源以及与IT互补的资源。根据Bharadwaj（2000）的划分框架，IT资源主要分为IT基础设施、IT人力资源和基于 IT 的无形资源；与IT互补的组织资源有组织管惯例、组织结构、非IT人力资源、企业的声誉、企业文化、企业的创新等。不同规模的企业这些资源的拥有情况就会不一样，因而企业规模会影响企业信息化绩效。
（三）信息技术的“适用性”
每个企业采用的信息技术是否适合本企业目前的规模、市场环境等因素。如果不适用，那么信息技术不能和企业的业务、管理、战略目标等因素融合，这将会影响到信息化绩效。
（四）信息化绩效的评估模型
信息化绩效的评估模型也会影响到信息技术对企业绩效的作用情况。根据现有文献的回顾，目前信息化绩效评估的技术、方法、概念模型都有待进一步改善，不同的评估模型有可能得到不同的结果，所以信息化绩效评估模型的研究对信息化绩效整体研究具有重大意义
结论
企业信息化对企业绩效的作用，学者们的研究结果经历了两者之间不相关、不确定到相关，再从相关到积极正相关的演变过程，但是两者之间的作用机理仍然缺乏统一的理论框架。本文基于价值链的企业信息化绩效生成机理的研究，借鉴了波特的价值链模型的思想，集成了基于资源视角和流程视角的相关研究成果，提出信息化与企业绩效之间的作用机理模型。从资源投入视角，分析了信息化对企业绩效作用的大小和程度取决于企业自身对信息化各种资源的整合，孤立地强调某一方面都不会取得最优化的绩效。从流程的视角，分析了信息技术的投入对基本活动和辅助活动业务流程绩效的影响，同时促进知识的积累、共享和学习，而知识的积累、共享和学习提升了管理层面各种能力，这些能力使企业各方面的绩效得到改善。
参考文献：
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篇13
2．当代管理实践的发展与企业信息化有着密切的关系。以全面质量管理为中心的企业管理工作需要信息技术的帮助，而企业在推进信息化的过程中，又必将融合全面质量等管理工作的理念与内涵。信息技术是促使组织结构变革的催化剂。以经济结构调整为主线的企业业务重组也需要信息技术的支持。随着知识经济时代的到来，企业对市场反应能力和各部门间协作的要求不断提高，组织结构的变革势在必行，而信息技术正好为新型组织中的沟通和协调提供了高效的工具，使这种变革顺理成章。纵观企业组织结构的演变，包括组织结构趋于扁平化、高效的业务小组、虚拟企业、知识联盟等等，无不打上了信息技术的烙印。同时，组织结构变革又是发挥信息技术优势的前提，企业信息化的实施总是以一定的组织结构为载体的。
3．商务的电子化促进了企业的供应链管理。随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，生产率和产品产量在竞争中已不再占绝对优势，供应链管理的价值作用越来越凸显，它能够跨越企业边界，建立一种跨企业协作，以追求和分享市场机会。企业开始集成自身内部的资源，企业的运营模式也从以自我为原动力的“推式”运作转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。这是因为供应链管理覆盖了从供应商到客户的全过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输仓储、客户服务等。所有这些涉及的资源和环节，使供应链的管理就变得越来越复杂，而信息技术的先进性恰恰为其提供了有效运作的重要条件。
二、企业信息化需要面向企业管理
企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程，而信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透，其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。因此，企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。
成功的企业信息化建设应成为推动企业管理变革的契机，从而促进企业管理的优化。然而不少企业对这点认识不足。面对传统的管理思想和管理模式对信息技术应用的抵制与阻碍，他们往往是用现代化的手段去重复、模仿传统的业务处理流程，而没有或者不敢去触动所有的管理方式、管理模式，更不用说变革组织结构了。一些企业对信息技术的应用，往往只是从加强数据处理能力、减少差错或节省成本等表面的作用去理解和认识。必须明白，企业信息化应致力于从深层次触动企业进行管理变革，充分利用信息技术以及先进的管理思想、方法重塑企业。从实质上看，信息技术的挑战是如何认识信息技术对开发普及知识并使之成为企业竞争优势的潜在能力。企业高层管理者面临的主要挑战不在于设计一种更高效的数据处理系统，而在于创造一种能使人们能更有效地利用信息资源的管理环境。
一般来说，为了充分释放信息技术在企业应用中的价值，顺利地实现管理变革，企业需要经历以下三个转型过程，即重新组织企业的经营活动，为企业引进信息技术营造良好的管理环境；构建信息技术结构，为信息技术应用建立良好的框架；将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来，达到管理出效益的目的。
三、企业信息化进程的基本步骤
1．解决企业基础管理问题。我国企业面临的最迫切的问题是信息基础建设，而不是电子商务等内容。在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化准备工作，也就是说企业所有的资源是不是已经被信息化或是数字化了。企业信息化不只在于引进系统，而应重在应用，致力于企业资源的数字化处理。有的企业没有建立起标准化的制度和体制，每个部门对同一的资源根据自己的理解数字化，结果出现了同一产品在不同部门中的编码和命名不一致，从而造成了混乱。
2．实现企业一体化的集成管理。企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的，诸如产、供、销的业务是否连贯，财务处理是否规范，与业务处理是否实现一体化，是否具备实时有效的计划和预算等。特别要注意的是电算化和信息化的区别，仅仅用计算机来代替手工工作只能是电算化，是企业信息化最初级的阶段，不应认为电算化就是对企业资源最有效的利用。在企业流程信息化过程中，改革传统的业务结构，以业务流为导向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成化管理的目标。信息化的结果是加速业务的运作，如果不对不合理的流程、规范、标准进行变革，其结果是加剧了不合理，造成投资的浪费。
3．实现对外部资源的利用。通过对外部资源的利用，实现对企业间的供应链、客户关系等的有效管理。激烈的市场竞争，使得企业在有效管理内部资源的同时，必须更注重外部的工作，跟踪客户的情况，开发市场，密切与供应商的联系，迅速作出对市场变化的第一反应，适应变化了的环境，从而获得领先的地位。 四、企业信息化实施过程中要注意的几个问题
1．要创造性地应用信息技术。企业信息化的需求并不是显而易见的，它需要企业认真思考自身的使命、任务和具体的业务。利用信息系统的目的是获取业务上的竞争优势，需要企业严肃审查自身的机构、人员和管理模式，根据企业的实际需要选择信息系统。企业信息化不是片面地追求自动化，企业需要创造性地应用信息技术。自动化曾经是人们热衷追求的事物，但是随着社会和经济的发展、市场需求的变化，自动化已不再像工业时代那样辉煌了。伴随知识经济时代的到来，企业需要提高对变化的反应能力，即提高企业的“智商”。企业的“智商”水平取决于企业收集、处理和利用信息的能力。供应问题就是研究如何满足需求的问题，并把需求转化为科学技术的解决方案。供应问题也不是简单地购买硬件或管理软件的事情，在一定程度上，企业管理软件商业化对企业信息化建设具有一定的积极意义。在企业信息化过程中，企业可以根据具体情况引进一些管理软件，但要把握“度”，切不可把企业信息化与引进企业管理软件等同起来。企业信息化建设与企业整体发展是密不可分的。在个性化、敏捷化成为企业基本生存战略的今天，企业不应满世界地寻找和购买那些管理软件，以致企业管理屈从于管理软件的膨胀而浪费资源。信息化是一项长期的渐进的工作，企业应在信息化建设的过程中逐步学会应用信息技术。
