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共享经济会从哪些方面影响传统的商业模式，在哪些行业最容易发展？从新制度经济学的角度看，作为共享经济基础的互联网技术，大大减少了微观主体间的信息不对称，进而大幅降低了由信息不对称造成的搜寻、谈判、监督等方面的交易成本。伴随着交易成本的降低，在各自收益最大化的目标激励下，劳动者、企业家、消费者等微观主体自发博弈互动，打破原有的商业模式、重构相互关系，最终形成符合新的、低交易成本要求的新商业模式，也即完成对原有商业模式的颠覆或者说是“破坏式创新”。从供应方来看，个体经济借助互联网强势回归，从消费方来看，则从以买为主变为以租为主。这将提高资源利用效率，有利于经济增长。
供应方：个体经济强势回归
我们知道，传统企业的形成跟交易成本紧密相关。在新制度经济学鼻祖科斯看来，市场和企业是两种可以相互替代的资源配置手段，“企业最显著的特征就是对价格机制的替代”，两者的区别在于，在市场上，资源配置由价格机制自动调节;在企业里，资源配置由权威的组织来完成。但无论用市场机制还是企业组织来协调生产，都有成本。企业之所以会出现，是因为有些交易在企业内部进行比通过市场进行所花费的成本要低，但是企业内部交易成本也随规模扩大而增长，而且企业越大，管理成本可能越大。当在企业内组织交易的成本增加到等于市场组织交易的成本时，企业与市场的界线也就划定，即企业的边界所在。
而共享经济的一个颠覆性影响，体现在互联网的普及降低了信息不对称、减少了交易成本，从而导致传统企业边界收缩。互联网提升了信号传递和信息甄别的效率，提高了匹配需求与供给的效率。同时，大数据有助于完善信用记录，增强市场自身的信用约束。而社交网络的快速扩展可以实现规模效应。在市场交易成本降低、企业成本不变的情况下，按照科斯的理论，传统的企业边界存在被市场挤压的倾向。随着传统企业边界收缩，“劳动者-企业-消费者”的传统商业模式逐渐被“劳动者-共享平台-消费者”的共享模式所取代，完成了共享经济对传统商业模式的破坏式创新。
一个具体表现是个体经济借助于互联网技术强势“回归”。以出租车市场为例，在出租车公司尚未形成、私家车开始普及的阶段，居民对出租车服务的需求只能通过非正规的出租车个体户来满足。然而，信息不对称带来的高昂交易成本使得这种由出租车个体户构成的市场一直难以扩大。出租车公司的出现带来了标准化、正规化的服务，降低了交易成本，激活了市场的需求，出租车公司取代出租车个体户占据市场主流地位。然而，滴滴、Uber等共享平台填平了阻碍原始个体经济发展的“信息鸿沟”，信息成本下降、信息不对称减少使得市场型交易成本开始低于企业型交易成本，最终的结果就是，相比于传统出租车公司的出租车服务而言，机会成本具有天然优势的专车、顺风车等出租车个体户能够实现对消费者需求的更高效响应、更优质服务，最终促进出租车个体户强势回归出租车市场。简而言之，在共享经济的颠覆性作用下，个体经济借助于云大物移技术强势回归。
相应地，共享经济的颠覆性更多地体现在那些在技术条件上能够以个体户的形式存在，但由于交易成本过高，不得不以企业的方式提出的产业中。共享经济之所以能够颠覆传统企业模式，是因为这些企业的资本分割性较强，存在单个劳动者用一小部分、甚至无需资本就可以单独提出的可能性，也就是具备“个体经济”的技术可能性。例如，有一辆车就可以成为Uber或者滴滴司机，有一栋房子就可以成为Airbnb或者小猪房东，甚至没有什么实物资本也一样可以成为共享平台上的兼职厨师或者理发师，只要你的手艺过关。在目前的状态下，难以想象在炼钢这种资本分割性较差或者说不可分割的产业，一个劳动者单独用某个熔炉就可以为消费者提供钢铁产出。由于第二产业中企业的资本通常存在技术的不可分割性，而服务业或者说第三产业的资本可分割性较强，因此，共享经济的颠覆性影响更多地体现在服务业。
即便是在资本分割性较强的服务业内部，共享经济对不同企业模式的颠覆程度也不尽相同。这部分取决于现存的企业模式是如何形成的，是政府在判断市场交易费用和企业内部交易费用孰高孰低之后形成的？还是市场在比较这两类交易费用后形成的？如果是前者，这意味着企业模式刚性较强，难以及时顺应新形势的变化，难以及时消化吸收相关冲击。而通过后者形成的企业模式灵活性很强，能够及时消化吸收共享经济造成的冲击，扬弃旧模式，演化成适应共享经济的新模式。比方说，特许经营制度形成的出租车公司，实际上长期依靠行政垄断生存，制度刚性强、市场意识差，面对滴滴、Uber等共享经济的冲击，并没有及时做运营形态的调整以适应新的挑战，导致出租车公司和司机与滴滴、Uber等平台和司机之间的矛盾愈演愈烈，甚至演变为直接冲突。
而一个正面的例子来自于网络电商与实体卖场之间从冲突到合作。与共享经济一样，网络电商也是互联网时代出现的新生事物，一度是以实体卖场革命者的姿态出现，但是实体卖场作为市场自发形成的企业组织，灵活性强，能够及时响应新形势的挑战，迅速在互联网时代找到了充足的线下渠道这一比较优势，从而使得网络电商非但没有革实体卖场的命，而是如马云所讲，形成了“互联网公司的机会未来30年一定在线下，而传统企业的希望一定是在线上”的共识，并出现了京东与永辉、阿里与苏宁各自联手打造成O2O的新业态。中信证券研究部行业分析师近期了系列报告，对共享经济模式在中国的发展提供了全方位的分析和展望。
需求方：从以买为主到以租为主
从消费者的角度看，“使用”通常是他们购买商品的主要目的。对于汽车等耐用消费品而言，如果仅仅是为了使用，显然不一定非要拥有所有权。所有权所涵盖的权利要大于使用权，因此通常而言，为“购买所有权”（下称“购买”）所要付出的成本通常要大于为“购买使用权”（下称“租赁”）所付出的成本。以日常代步为例，购买汽车通常意味着要花十几万的购买费用、每月数千元的养护费用等，但是通常每月几千元的养护费就已经足够每个月的打车支出。
既然如此，为什么消费者依然普遍选择购买而不是租赁呢？一个原因就在于信息不对称和交易成本过高阻碍了租赁交易的高效实现。消费者对车辆的使用需求通常具有随机性，即便是日常上下班代步，由于种种原因也难以做到每天同一时间出门上班或者下班回家。在互联网时代以前，由于存在难以逾越的信息鸿沟，交易成本高昂，打车这种租赁模式难以做到及时匹配消费者的随机需求。一旦租赁的交易成本超过了购买的交易成本，那么消费者的理性选择即是买而不是租，在确保了使用需求及时有效得到满足的同时，还可以获取占有、收益等效用。这种消费者偏好造就了汽车市场的传统商业模式，即汽车市场以买为主而非以租为主。
共享经济正在对这种以买为主的传统商业模式造成颠覆性影响，以买为主正在向以租为主转变，同时产生了“消费者剩余”。云大物移技术大大降低了汽车租赁市场的信息不对称与交易成本，使得共享平台能够低廉、有效、及时地实现汽车租赁供求匹配。相比于购买而言，共享经济的网络效应，使得租赁的交易成本伴随着参与人数增多而不断下降，在中国这样大的国家尤其如此。共享经济使得消费者不必再为了满足“使用”的需求而去购买商品，只需支付少量成本租赁即可。共享经济产生了“消费者剩余”是因为它的“闲置资源、闲置时间”模式，决定了它的生产要素机会成本较低，所要求的回报率也相对较低。这种情况下，消费者支付的费用要比传统模式中支付的费用低，也就是说消费者实际支付的要小于他原本愿意支付的费用，在消费者意愿支付的最高价格不变的情况下，这两者之差就形成了“消费者剩余”。
消费者偏好的转变正在改变制造商的观念。比如，汽车生产商正在从单纯的销售汽车向出租汽车拓展。例如，作为传统的汽车制造商，德国戴姆勒（奔驰）集团已于2009年开始探索汽车租赁的共享经济模式，并成立了全资子公司戴姆勒智能交通服务集团，作为奔驰smart车型的汽车共享平台，这一平台目前已经形成为全球最大汽车共享品牌car2go。根据里夫金的研究，“汽车共享的成本只是私家车成本的20%，却可以使总体福利水平最大化。尽管这样一来汽车的产量和销量有可能减少80%，但依然非常值得推广”，而汽车制造商“之所以对从私家车向协同共享汽车的转变抱以如此大的热情和支持，是因为他们知道这样的服务会使行驶在公路上的汽车数量急剧减少”。除此之外，考虑到中国大城市限号限行等造成的汽车所有权“打折”，未来中国汽车租赁对汽车购买造成的颠覆影响可能更大。
“自由人”的联合：共享经济意义深远
除了对传统企业模式造成“破坏式创新”之外，共享经济对社会还有多方面的影响，以致大家对共享经济还褒贬不一。那么，共享经济对社会的正面影响主要表现在哪些方面？共享经济在高度机械化、纪律化、标准化的社会化大生产之外，给了供求双方更自由选择、更自由供给、更个性定制的可能性，从而在一定程度上使得共享经济具有了“自由人”的联合意味。共享经济这种“自由人”的联合形式，有助于供求双方跨越信用缺失障碍，更自由地达成交易;共享经济使得个人更自由地进入或退出社会生产，有助于缓解人的“异化”问题;有助于推动不合理制度的优化，推动经济更自由的发展。
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成长时期。2001年开始，网络旅游开始明确市场定位，以B2C的模式和呼叫中心服务为主、向会员提供全方位的简单旅游产品预订服务。于2003年12月携程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。领先者凭借资本运作能力成功实现吸纳资金迅速扩大发展业务的远景。
检讨时期。2005年开始，伴随新的网络旅游网站的发展，旅游搜索引擎、网络旅游超市、网络旅游商旅服务等新的模式都在积极探索。
机遇时期。2007年的到来伴随着民航机票100%无纸化的电子客票普及，势必推动在线旅游业的进一步发展，此时，电子客票传统商转行综合旅行产品预定服务已迫在眉睫。市场规律的自然发展出现了各类航旅产品(机票、酒店、旅游、租车、高球、签证等)区域批发商各占鳌头，同时，国内20多年以来的传统旅行产品渠道也逐步在向互联网分销渠道发展，在未来的若干年里，将诞生新一代的旅行产品互联网分销商，这是市场的轮回，也是市场发展规律的必然产物；在这个行业，需要一个服务于供应商、服务于分销商、服务于中间商的平台，航旅通机构的出现，是偶然，也是必然，创始人李萃带领团队从2003年开始经过复杂和烦琐的行业调研、反复的论证和软体的研发，历经四年时间，完成了“阳光365航旅通分销系统”的软体研发，同时创建了“航旅通平台”和“阳光商旅网”两大项目，2007年下半年，航旅通平台和阳光商旅网网站将陆续上线，为国内的航旅产品供应商、传统分销商、在线旅游业中间服务商分别提供B2B和B2B2C的航旅产品垂直搜索+交易平台的服务。
在上海的携程旅行网当之无愧的是行业标杆。
携程旅行网的商业模式是“网站+呼叫中心”，赢利模式是作为中间服务商获取供应商提供的佣金作为收益，他的特点总结起来有8个：
1.普遍撒网的派卡促销低成本策略
2.反传统的前台现付模式
3.便捷的免费电话预订服务
4.不断改进的服务水平
5.不断完善的网络技术
6.创新的沟通方式方法
7.超强的融资能力
8.广泛的合作方式
历史让携程旅行网成为中国在线旅游业当之无愧的行业标杆，市场在不断发展，科技在不断创新，服务在不断更替，所有的一切都将成为历史，一切皆有可能！我希望携程旅行网永远是中国在线旅游业的标杆，永远是我们所有渴望成功的创业者难以逾越的珠穆朗玛峰。
搜团旅游网的商业模式是什么样的？搜团旅游网的产品定位是什么？
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世界上现代农业模式如下：
1、人少地多，劳动力短缺型，最具代表性国家为美国，以大量使用农业机械提高农业生产率和农产品总产量为主要特色，美国农业机械化程度居世界第一，是全球最典型现代化大农业；
2、人口密度大，耕地资源短缺型，典型国家为荷兰，以提高单位面积产量和种植高附加值农产品为主要特色，兰国土面积只有四万多平方千米，人口密度高达每平方千米400多人，该国地势低平，降水充沛，但光照不足，全年光照时间只有1600小时左右；
3、土地、劳动力适中型，较典型国家为法国，多年来，为发展现代农业，法国实行一加一减做法，一加指为防止土地分散，国家规定农场主土地只允许一个子女继承，一减指分流农民，规定年龄在55岁以上的农民，必须退休，由国家一次性发放离农终身补贴，同时辅以鼓励农村青年进厂做工的办法减少农民。
（来源：文章屋网 ）
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二、转移扩张的品牌企业向下调整出现尴尬。
受农村市场扩容和客观条件的限制,东南沿海地区品牌企业生产基地向内地转移,普遍采取向下级市场发展的战略,但操作起来并不容易。某品牌企业从广东到江西新兴产区建新的生产基地之后,产品定位下沉,对接周边乡镇市场,实行区域化销售,但同类产品的价格却始终要比本土企业高,销售力明显占下风。
三、一批“隐型冠军”在内地新兴产区涌现。
近两年在大佛山产区,宏宇、顺成、新润成等企业低成本、规模化的生产经营模式的成功受到业内的广泛关注。随着内地新兴产区的崛起,在中心产区佛山外也逐步发现宏宇、顺成、新润成等企业的“缩写版”,比如地处江西宜丰县的江西宜丰金佛陶瓷和上高县的江西金牛陶瓷。之所以称这类企业为“隐型冠军”主要指其赢利能力强。金佛和金牛可谓名不见经传,前者是原颇有名气的高安江西红梅建筑陶瓷总厂负责人徐国光1998年下海创办的企业,目前旗下有“金佛”和“凯尔特”两个品牌,主要生产高档釉面砖。后者的负责人李平早期是做化工原料,2003年主动“投怀送抱”到上高县办厂,目前在上高县和萍乡安源区有四条线,上高目前正在建两条线。未来六条线主要生产西瓦包括小波纹瓦及仿古砖、瓷片等。这两个企业之所以在经济调整期生意红火,是因为有共同的特点:定位乡镇市场,善于控制成本,产品价格竞争力极高。
四、创新型企业两种走势,两种“表情”。
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二、在线旅游企业商务活动开展现状
2013年，我国电子商务市场总交易量达23514亿元，同比2012年增长37.6%，而截止2013年10月，我国在线旅游预订人数达863万人，利用网络进行支付的人数达到723万人。随着移动钱包等配套基础设施的进一步完善，中国在线旅游市场发展前景依旧乐观。在线旅游企业在营销过程以及营销策略中积极的应用了多种营销策略。
以旅游电子商务为代表的在线旅游与互联网企业开展合作，为在线旅游业的资讯整合方案提供了良好的样板，并推动了当地相关产业集群与区域经济发展，让在线旅游成为我国互联网经济发展的重要领域。虽然遭遇全球金融危机与国内经济结构转型，在过去五年里，在互联网经济的有力推动下，在线旅游的发展仍然保持良好的态势，随着国内外资金对在线旅游领域关注度的进一步提高以及国内交通等配套产业的逐渐完善，在线旅游业在未来的经济发展中将会将迎来更大的机遇。
三、在线旅游企业商务模式
从本质上看，任何商业活动最终都可以归结于信息流、物流、资金流这三个最基本的元素。如今，互联网经济呈现出纵深化发展的趋势，其涵盖范围继续向相关产业链的内部延伸，在线旅游就是顺应这种趋势实现了从产品销售到网络营销与客户服务的本质性飞跃。
（1）建立在线旅游网络主页。旅游电子商务企业建立属于自己的主页是一种必然的选择，因为这不但可以起到产品宣传的作用，也能为树立企业形象服务。其作用表现在以下的几个方面：这属于旅游电子商务企业独占的网络空间。相比于传统媒体广告形式，旅游电子商务的信息和标志往往和其他企业混杂在一起，容易使得用户的注意力被分散，在线旅游企业的产品信息易被忽视。而在在线旅游主页形式下，用户完全被旅游电子商务的各类信息所包围，因而能更有效的接受信息。主页空间较大，在线旅游可以载人大量信息，包括文字、图片、色彩、声音、动画等所有广告媒体的功能。主页可以涵盖旅游电子商务各方面，可以自由安排网页结构，也可提供全面的信息服务、咨询与反馈功能。
（2）利用多元化分销渠道。建立多元化地网络营销的分销渠道可以帮助在线旅游提高市场拓展能力，控制企业的客源结构。在线旅游企业也可以选择的其他分销渠道有：一系列生活咨询搜索平台，可以和如酷迅、口牌、火车时刻等进行合作，通过客户的点评，给客人提供人性化的服务信息，吸引更多客人注意，并且这些平台很多营销功能都是免费的。信息在一系列论坛和社区。比如天涯社区、地方论坛等，吸引广大散客，这也为在线旅游的进一步营销提供了便利。组建会员网络。可通过E-mail征求会员客户的意见；定期向会员客户发送优惠信息。
（3）增强网站互动性。网络具有相当强的互动性，顾客与在线旅游可以借助在线聊天、留言等形式相互沟通，从而使顾客需求与在线旅游产品能更好的对接。首先，旅游电子商务网站设置“在线客服”，在主要时间段随时回应顾客的咨询与服务需求。基于成本方面的考虑，由网络维护人员兼任；其次，旅游电子商务企业设有留言项目，工作人员及时查看并予以回复，即使在网站上，也应显示出其对顾客意见建议的充分关注和高效反馈。如旅游电子商务充分利用网站上的“会员专区”专栏，便于让各位会员及时反馈住房体会等。
四、电子商务企业发展道路研究
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客户经理管理体系是国有商业银行县支行对优质客户的竞争，销售高品质的产品，提高客户经理的管理水平和质量，切实提高利润的重要手段之一，它也是银行市场化和竞争力水平的重要标志。
一、国有银行客户经理的工作内容
国有商业银行客户经理的基本职能是创造商机，对银行和客户负责，加强银企之间的联系，保持良好的关系，与客户共同发展，并不断寻找优质的客户资源，管理客户，把所有的信息传输给客户，建立客户档案，给银行提出相应的对策。
客户服务，以满足客户的需求；控制风险。银行客户经理是银行和客户沟通之间架起的一座桥梁。实施客户经理制度是深化我国的银行业发展改革的必然趋势，是改变管理理念，探索与国际市场的结合，开发新的业务领域的一项重要措施，是应对国内金融市场全面开放的挑战，提高市场竞争力的手段。
二、国有银行客户经理管理现状
1.机制不活影响客户经理制度实施
客户经理制，要求商业银行应建立一个新的制度，这就是就业的灵活有效和合理的利润分配管理系统。但是，从实际情况来看，权力过分集中，商业银行在干部选拔任用方面论资排辈，收入分配的平均主义现象依然在一定程度上存在。适应发展的激励机制和约束机制的要求的现代商业银行制度尚未真正建立。
2.考核缺乏科学性和合理性
目前一些银行尚缺乏一套科学的考核机制。客户经理营销指标不能体现客户经理个人能力，考核数据来源缺乏科学性和准确性，尚未建立动态的指标评价体系。客户经理的指标体系，没有考虑基于不同企业的差距和开发新客户的困难程度，无法调动客户经理的积极性和潜力。
3. 业务培训和等级晋升机制不完善
对客户经理的培训缺乏针对性，实际效果并不理想；客户经理的业绩、能力、素质相结合的晋升机制还很不完善，客户经理的晋升程序还不规范。
三、县域支行客户经理管理模式
国有商业银行县域支行的所有业务活动，无论是传统业务和新业务，都需要直接向客户，向市场拓展，客户经理联系客户市场，在一定意义上是第一责任人，他们的工作成效直接关系到国有商业银行的稳健经营和健康发展。因此，尽快建立真正意义上的客户经理管理模式，对县域业务有效发展，显得尤为迫切和必要。
1.设置合理的客户经理运行框架
⑴抓住维护和发展与客户关系的核心。牢牢把握核心开发和维护与客户的关系，在现有的资本资源的基础上，用金融产品和金融工具做手段，发现，挖潜，巩固，培育高品质和优良的客户，把对客户的服务从情感服务方面，转到功能服务方面来，不断满足客户的各种金融服务的需求，为客户提供网络服务，金融服务，产品组合的“全过程”，“终身”服务，不断提高客户的忠诚度。
⑵培育客户，为银行发展积蓄后劲。据客户经理专业知识和社会关系，对客户经理管理的客户进行分类管理。在当前保持优质客户的同时，必须要有战略眼光，注意一些有良好的增长潜力，企业和行业的发展潜力，处于生长发育阶段的大客户，进行早期干预，并提供银行服务，为银行业务发展注入潜力。
⑶在客户经理的数量和素质上下工夫。在客户经理的数量和质量上下功夫。把知识水平和业务技能高的人员，充实到客户经理队伍里。可以把客户经理分助理，初级，中级，高级，特级，资深六级，不同层次之间可以上可以下。
2.建立合理有效的客户经理激励机制
⑴客户经理行为利润化。是用利润考核为主线，把客户经理行为利润化，建立客户经理收入，成本，利润三个会计模型，对客户经理日常业务进行分类和分析，收入和成本每个单独统计，客户经理建立一套会计利润表。客户经理的虚拟业务利润=收入 - 成本-贷款损失。营业收入为利息收入和中间业务收入（保险，代收付的收入）以及国际结算业务收入和存款收入；资本成本包括两个方面：一个是自筹的资金成本，客户经理组织的资金按存款旬余额乘以存款利率，当客户经理的自身组织存款不足时，缺乏部分按借贷资金利率计算资金成本；贷款损失核算实际是把不良贷款核算和利润链接。根据坏账准备的会计准则，抵减客户经理的业务收入。
当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。
⑵改“单层蛋糕切分法”为“多层蛋糕切分法”的奖金分配办法。即在年初制订的综合考核办法中，先确定客户经理与其他人员的奖金总额的比例，将客户经理的奖金总额与其它岗位员工区分开来，然后各岗位员工在属自己的那一层“蛋糕”份额中分配自己应得奖金，客户经理与自己营销的业绩挂钩分配。
⑶对客户经理存款业务指标考核采用“削峰法”区别考核。即将部分超大型存款户的存款余额剔除，不计入经办客户经理的年度业务考核指标。这使得所有的客户经理基本上可以与同类竞争者处于同一起跑线，而大额存款账户业务的稳定性和成长，转为支行行长的主要责任。
为了避免客户经理对超大型存款户的余额不与其业绩考核直接挂钩，可能会影响这部分客户经理对超大型存款户的维护服务工作积极性的问题发生，可在奖金总额中核定一定金额作为固定的绩效奖单独考核这部分客户经理。
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当前，市场环境下的旅游行业基本可以满足旅游者吃、住、行、游、娱、购基本旅游需求，但是在线旅游网站要想在日益竞争激烈的互联网时代抢占较大的市场份额，仅仅满足基本旅游需求并不能取得显著成效，必须在满足用户基本需求前提下进行全方位的更深层次的创新。携程作为我国在线旅游网站的成功代表，它的商业模式为塑造在线旅游网站商业模式提供了决策参考。创新性，是携程商业模式评价的主导因素，而旅游产品和服务的供应创新，流程创新更是区别于其它旅游网站的标志。以直复营销渠道为推动力，不但满足了当前用户的旅游需求，更是激发了潜在的用户体验。以渐进的方式来寻找发展的契机，从而获得更多的盈利。对于更多的在线旅游网站来说，找到用户的痛点，加强创新能力，找到适合自己的商业模式在当下的激烈的互联网经营环境下就显得尤为重要。
二、提供优质产品和服务，加强和巩固自身的品牌建设
品牌建设是互联网企业可持续发展的核心竞争力，是企业获得成功的“无形的资产”。在大数据时代，怎么样选择优质的企业为自己服务以达到预期服务效果是旅游者最需迫切解决的问题。与规模较小业务能力较弱没有核心品牌的中小企业相比，旅游者更加倾向于选择有完善的管理体系和独立知名品牌的在线旅游网站。拥有品牌建设的在线旅游网站同传统的旅游企业相比，发展的潜力和空间更加广阔。以携程为例，在不同发展阶段，针对性的对旅游者需求进行更深层次的挖掘，满足旅游者的多样化需求，借助口碑效应的推广，迅速抢占了较大的市场份额，在多样化品牌中对旅游者形成了先入为主的思想攻势，携程成功的品牌营销为塑造在线旅游网站商业模式提供了策略营销参考。
三、建立保密机制，加强安全性管理
在互联网开放的环境下，旅游者对自己的个人信息保密性提出了质疑，那么在线旅游网站消除旅游者的顾虑对提高自己的竞争力和市场占有率起着很大的促进作用。在线旅游网站相对于传统旅游企业来说，旅游者对信息的获取和交易是一种“看似隐蔽，实质公开”的模式，它对旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者对于它的防御并没有较为有效的措施，而更多的是依赖于为旅游者提供信息的旅游企业。这就要求在线旅游网站要加强自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加强网站自身的网络安全管理技术，在恶意信息出现之前进行拦截，在旅游者浏览网页，了解产品时可以加强实时动态的检测，必要时可以采用口令识别、安全追踪等方法，对旅游者输入的个人信息应该有统一的第三方进行数据加密和管理；然后是信息传播方式进行控制和筛选，有选择的安全有效的信息，实时对自己的信息进行检测，防止恶意篡改和利用的事件的发生，营造安全的信息环境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消费需求，从而扩大在线旅游网站的影响力。
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一、商业保险参与被征地农民养老保障制度构建的现状及其局限
（一）“重庆模式”是商业保险参与被征地农民养老保障制度建设的典型
目前，重庆、河北等省、市的保险公司开办了被征地农民养老保险业务，重庆的业务规模占全国商业保险经办此类保险业务总量的90%以上，剖析“重庆模式”具有典型意义。
自1992年起，重庆保险业积极参与探索构建被征地农民长效保障机制，针对老化劳动力（女满40岁，男满50岁）人员开办了征地农转非储蓄式养老保险业务。经过15年的不断探索完善，已经形成了一套行之有效、较为成熟的运作模式，即“政府调控、保险经办、市场运作”。政府对参保农民在保证基本金归己的基础上，实行利差补贴优惠政策，每年按保费的10%向参保农民发放生活补助费（目前约200元左右，直至参保人员死亡），其中，保险公司承担5年期银行存本取息的利息部分，超过部分由政府承担，本金经申请可以退还。具体运作中，“重庆模式”有两种形式：一是委托管理型，即以中国人寿为代表的资金代管模式。被征地农民养老保障基金单独管理，严格与大账分开，本金作为代管资金独立核算，不计作公司保费收入和业务规模。保险本金采取五年存本取息储种，全部存入银行。二是风险保障型，即以新华人寿为代表的具体险种承保模式。新华人寿重庆分公司采用《员工福利团体退休金保险（b款）》产品承保农转非业务（2004年还专门开发了正式的“征地养老团体年金保险”产品），收取的保障基金纳入保费收入核算。
“重庆模式”较好地解决了被征地农民的基本生活和长远生计问题，征地农民感到比较满意，同时获得政府有关管理部门的肯定和认可。
（二）“重庆模式”在现行社会保障制度框架下尚存局限
1.现有运作机制尚未形成社会保险与商业保险的有效融合，进一步发展受限。该模式的本质是运用商业保险提供基本养老保障服务，应属于养老保障的第一支柱。但与城镇职工基本养老保险等社会保险相比，目前该模式的养老保障水平偏低，并且由于参保本金和补贴利差率保持不变，致使参保农民的养老保障待遇未能随生活水平的提高而适时调整，某种程度上有失基本保障的社会公平原则；由于现有运作模式尚未建立与社会保险制度的有效衔接机制，不能纳入劳动保障部门统一的制度框架之中，难以名正言顺地取得本该享受的国家财政补贴。
2.现有运作机制尚未充分发挥商业保险的优势。商业保险参与被征地农民养老保障建设，一则可以发挥投资优势，促进保障基金保值增值；二则可以发挥精算优势，提供被征地农民养老保险精算分析，协助政府完善方案；三则可以促进行政机构改革，降低政府管理成本，节约财政支出；四则可以促进“管办分离”，降低养老金被挪用风险，确保基金的安全性，避免发生“上海社保基金案”之类的不良后果。但从实际情况来看，这些优势或者没有得到有效发挥，或者还发挥得不够充分。
二、商业保险和社会保险协同配合是优化被征地农民养老保障的理想运作模式
（一）商业保险和社会保险的相互渗透和融合是被征地农民养老保障改革的方向
解决被征地农民养老保障问题，目前尚存两种主要观点：一种赞同将被征地农民纳入社会保险，认为从社会公平的角度看，被征地农民应与城镇居民一样，享有宪法赋予的同等社会保障权利。另一种观点主张交由商业保险进行市场化运作，既可以降低成本，减轻财政负担，又有利于基金保值增值。实际上，任何单一办法都存在一定的缺陷。其一，如果单纯实行社会保险，管理成本较高，效率普遍很低，可能导致政府面临的经济压力乃至政治、社会压力过大。尤其是当前我国区域经济发展不平衡，各地财政支持能力差异较大，即使在沿海发达地区，如广东省及上海市金山区等地，在推行“土地换社保”的过程中也出现过较大程度的财政支付困难；中西部欠发达地区所面临的财力供需矛盾将更为突出。其二，如果单纯实行商业保险，则因被征地农民财力不足，保障程度偏低，难以起到较好的保障效果。
综合上述意见，从社会公平与市场效率相结合的角度出发，被征地农民养老保障应建立社会保险与商业保险相结合的制度模式。一则可以使两种机制取长补短，对被征地农民的养老保障制度逐步实现统一管理，解决政府机制缺失和市场机制失灵的问题；二则可以进一步完善商业保险功能，在社会保险的管理中逐步引入商业保险机制，实现商业保险效益原则和社会保险公平原则的有机结合。
（二）按照“政府支持，体现公平，社保、商保协同配合，市场运作，提高效率”的原则，优化被征地农民养老保障运作模式
以“重庆模式”为代表的被征地农民养老保险模式，体现了商业保险参与完善社会养老保障体系的发展方向。虽然目前还存有局限，但不应轻言放弃，要着眼长远，兼顾社会公平和市场效率，确立与城镇养老保险制度的衔接机制，不断完善，优化重构运作模式。新运作模式的总体思路是：将被征地农民养老保险纳入基本养老保障政策框架，由保险公司提供具体经办服务。
1.要严格风险管理与防范。可由劳动保障部门牵头，国土、财政、保险监管等部门及有关专家参与，组成被征地农民养老保险基金管理理事会。理事会以信托模式将保障基金委托保险公司运作，实现“管办分离”，确保基金的安全性。保险公司提供承保、基金投资运营和养老金发放等服务，并保证投资收益达到约定最低水平。
2.要拓宽基金筹资渠道。老化劳动力人员的基金来源由土地补偿费和征地安置补偿费构成，其他劳动年龄段人员的基金来源由土地补偿费、征地安置补偿费和劳动就业期间的后续缴费构成，个人账户基金余额可以继承。提取被征地农民养老保险统筹费，不计入个人账户，专户保管，用于调剂支付个人账户资金未满足最低养老保障部分。
3.要建立公平的养老金发放制度。参保农民原则上在男满60岁、女满55岁时开始领取养老金；之前生活困难享受国家低保政策或按“重庆模式”原有办法享有生活补助费，确保在征地后生活水平不会出现下降。财政为被征地农民最低养老保障提供承诺，个人账户资金不足以满足最低养老保障部分，由统筹费承担。
新运行模式的特点：一是政府支持、体现公平。建立被征地农民保障体系，必须由政府统筹规划、积极引导、强力推动，通过各项制度、体制、机制、政策的创新，完成保障制度建设，明确商业保险参与的法律地位，体现基本养老保障的公平性原则。覆盖劳动年龄段人员和老龄段人员，在制度适用上体现公平，政府支持建立最低养老金制度，促进被征地农民同其他社会群体之间养老待遇的公平。二是二“保”合作、互为补充。社保部门作为社会保障的主管机构，代表政府行使权力，制定被征地农民养老保险制度规则，监督保障基金运行情况，适时调整最低养老待遇，维护社会公平，审核保险公司养老金支付情况，审查保险公司被征地农民养老保险专项报表。保险公司提供具体服务，办理投保业务，开设养老保险金个人账户；建立养老金发放机制；依法对养老金进行投资组合，向个人账户分配投资收益；依法向投保者提供真实的信息服务，定期提供个人账户资金情况、定期公布过去一年的养老金投资收益率；充分发挥精算专业优势，为地方政府提供缴费和待遇水平测定、资金缺口预测服务。三是市场运作、提高效率。政府通过支付管理费的方式向保险公司购买服务，避免了新设机构、扩编招人的财政支出。同时，通过参与保险公司之间自由竞争的市场机制，将养老金的投资收益状况直接与保险公司的利益相联系，调动保险公司管理养老金的积极性，改变政府管理的低效率问题，提高养老金的投资效益，降低管理成本。
三、有效运行商业保险和社会保险协同配合必须建立相应的配套保障机制
（一）建立进入退出机制，确保参与被征地农民养老保障的保险公司具备合格的资质条件和服务能力
保险公司管理被征地农民养老保险基金，不同于一般商业性业务，涉及到众多投保者养老金的安全，有关社会、政治、经济的稳定，因而必须实行严格的政府管制，建立保险公司准入制度。比如，对公司的偿付能力、合规经营、后续服务能力、最近三年的投资收益能力等都可设置一定的准入门槛，只有符合准入门槛的公司，才能参与被征地农民养老保障管理。同时，由于保险公司的商业性质，必须建立相应的退出机制，使不称职的公司能够按照优胜劣汰的原则平稳退出，确保养老金始终能为管理水平较好的保险公司管理，从而在确保养老金安全的基础上，提高养老金的投资收益率。负责统筹管理被征地农民养老保障的政府部门可以设定风险预警指标，一旦保险公司达到预警指标，比如连续两年养老金投资收益率低于约定最低收益率，或者出现违规操作行为，便可强制该公司退出。退出机制中要严格退出的随意性，确保养老金的安全移交。
（二）健全基金运作管理机制，确保被征地农民养老保障基金的保值增值
1.构建市场竞争机制。只有通过市场竞争，才能促使保险公司在经办被征地农民养老保险的过程中不断提高服务水平，增强管理能力，最终提高被征地农民对该项保险的满意度。基金管理理事会可以根据养老金投资收益率、风险管理水平、服务质量等选择保险公司；保障基金可以在公司之间自由转移，实现保险保障资源的优化配置。
2.构建基金资本化经营机制。对养老基金的管理，存在资金化和资本化两种不同的经营管理方式。“重庆模式”主要采取资金化管理方式，因而未能发挥保险公司的投资优势。随着国内资本市场的日趋规范和成熟，全国社保基金参与资本市场的投资不断增大，这也为被征地农民养老保障基金的资本化经营管理提供了借鉴。因此，被征地农民养老保障基金也应在风险可控的前提下，稳步推进资本化经营，积极拓宽投资渠道，按照不同比例投资于债券、股票、基金权证和直接投资等领域。如此，才能持续优化投资结构，有效规避通货膨胀等因素的侵蚀，真正做到基金的保值增值。
3.构建保险公司利益考核机制。为充分调动保险公司的积极性，可以参照社保机构经办养老保险业务的管理费用标准，科学制定保险公司经办被征地农民养老保险的经营绩效考核体系，并尝试根据经营绩效，实施动态的奖惩激励。
（三）构建养老待遇正常调整机制，确保被征地农民公平共享经济社会发展利益
为了保障养老金的实际购买力，让被征地农民也能分享经济发展的好处，促进社会保障的城乡统筹，由劳动保障部门、财政部门协同参照城市居民生活费用价格指数，提出最低养老金调整方案，建立基本养老金正常调整机制。
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二、波士顿矩阵模型
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业受益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。
三、商业模式变革的类型
商业模式的变革有四种不同的类型，分别为商业模式创造、商业模式延伸、商业模式修正和商业模式终止。
1.商业模式创造。一个商业模式创意往往会经历几次修改后付诸实践。商业模式执行之前并没有相关工作实践或重复的标准化流程可以借鉴。与未来的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手等相关的关键流程仍然是新兴的商业模式思想或假设，面临较大的挑战。
2.商业模式扩展。商业模式扩展意味着增加活动或扩大现有商业模式的核心方法。这是从一个模块到另一个模块的过渡，这一阶段的主要特点是增加活动。扩展的关键动机驱动是探索扩大现有业务机会和开发相关商业机会。
3.商业模式修正。商业模式修正意味着企业业务模块间的转变。修正意味着修改一个现有的商业模式，取而代之的是一个新的过程。修正意味着干预现有的过程，在不同的方向上探索替代现有业务经营的方式。
4.商业模式终止。商业模式终止是指放弃/拆卸过程。商业模式的终止意味着关闭营业场所或关闭整个公司。商业模式终止过程中可能面临终止抵抗和业主犹豫不决等困难。
四、波士顿矩阵中不同业务类型下的商业模式变革
企业需要根据业务自身的发展采取不同的应对措施。基于波士顿矩阵的视角，针对四种不同的业务类型，企业需要做出不同的商业模式变革，从而实现企业的整体良性发展。
1.问题产品—商业模式修正。问题产品指的是处于高增长率和低市场占有率象限内的产品群，一方面企业的活动系统存在着较大的市场机会和发展潜力，另一方企业在开拓市场和价值创造方面存在问题，对问题产品业务的活动系统改进方案，要求企业进行商业模式修正，干预现有的活动过程，扩展现有的支持业务快速发展的活动系统，同时，改变业务发展弱势方面的经营方式，并寻找新的经营方式。
2.明星产品—商业模式扩展。明星产品指的是处于高增长率、高市场占有率内的产品群，这类产品需要企业增加资源投入以发展成为现金牛产品。企业现有的经营方式适合此类业务的发展，整个活动系统运营良好。针对此类产品，企业需要进行商业模式扩展，增加和扩大现有商业模式中的核心活动和方法，开发相关商业机会，并在更广泛的领域内运行商业模式。
3.现金牛产品—商业模式修正。现金牛产品指的是处于低增长率和高市场占有率的产品群。现金牛产品是成熟市场的领导者，为明星产品的发展提供支持资金。但是，现金牛产品的市场份额的增长空间相对狭小，面临着过时以及竞争对手新商业模式的威胁。针对企业的现金牛业务单元，企业进行商业模式修正，它需要打破企业的商业模式惯性，进行根本的实践变化，利用新的市场机遇。
4.瘦狗产品——商业模式终止和商业模式创造。瘦狗产品指的是处于低增长率、低市场占有率的产品群，处于利润率低，负债比率高的保本或者亏损状态，无法给企业带来收益。此时企业需要对此业务单元，进行商业模式终止，打破一些抵抗因素和业主的犹豫不决。
对于终止后的瘦狗产品，业务单元内存在剩余资源，企业产品在退出市场时往往伴随着新业务的开发和产品创新的聚集。商业模式初始想法，往往经历若干次修改后才能付出实践。对此类全新业务，企业需要进行商业模式创造，对未来的客户、供应商等利益相关者进行初步的商业模式假设。在商业模式的初始过程执行时，企业要关注商业模式的变化，并根据商业环境变化进行不同的调整。
商业模式四个变革类型并不一定都是单独行动的，在很多情况下，需要多种商业模式类型的结合，在实际活动过程中，商业模式扩展和商业模式修正往往是企业在进行商业模式变化时综合使用的手段。
五、总结
企业面临不同业务单元时，不同的商业模式变革选择。管理者必须决定是否以及何时推出新的产品或新的商业机会，他们还必须决定如何扩大现存商业模式中的核心标准流程以支持公司的业务发展。企业在改变其商业模式时还必须识别那些给企业带来价值和利益的关键价值创造活动。此外，企业在进行商业模式变革时存在一些问题，比如企业具有商业模式惯性，往往会失去一些新技术和新市场的把握，不利于企业创新。所以，企业应该根据业务产品的发展以及外部市场环境的变化，适当进行业务单元商业模式变革，在企业外部环境的变化动态性和企业业务发展的稳定性之间建立一个平衡。
参考文献：
[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.
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关键词：商业模式创新 路径 实施
企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。
企业商业模式创新的路径研究
（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径
有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。
（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径
对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。
（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径
Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。
（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径
Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。
企业商业模式创新的实施研究
（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究
对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。
（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究
有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。
（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。
（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。
研究展望
尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：
第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。
第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。
第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）
2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）
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关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02
对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。
2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
参考文献：
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商业模式;内涵;构成要素;创新;评估
一、引言
自20世纪90年代，商业模式作为专业术语出现以来，围绕商业模式的理论探讨逐渐兴起。目前，众多学者探讨了商业模式的方方面面，在研究的深度和广度上均有很大的发展。本文系统梳理了商业模式的内涵、构成要素、创新以及评估这四个方面的相关研究成果，以期发现现有文献的不足，为后续研究提供更为丰富的视角。
二、商业模式内涵的研究
商业模式的内涵具有复杂性体现在商业模式是一个系统，研究者很难全面的去把握，因此也就出现对商业模式多种多样的解释，无法形成较为权威的定义。在整理已有的研究成果中，较为有代表性的大部分是从盈利模式、运营结构、战略方向以及系统视角来定义商业模式的。
（一）盈利模式
企业经营的目的是获取利润来维持企业的可持续发展，因此从盈利的角度去理解商业模式也体现了商业模式的最终目的。Rappa（2000）认为企业的商业模式的核心就是指导企业如何赚取利润，是企业赖以生存的模式，并详细地描述企业在价值链中如何获取利润。Timmers（1998）认为商业模式是包含产品、服务和信息的框架，并在其中对参与者的利益以及利润的来源给予了很好的描绘。Afuah和Tucci（2001）认为商业模式是企业获取利润的依据，他们认为，企业通过提供比竞争对手更大的价值来赢得顾客赚取利润。Itami和Nishino（2010）认为，商业模式应该是一箭双雕，既要满足企业当前利益与利润诉求，还要服务于企业未来的发展。
（二）运营结构
Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。
（三）战略方向
许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。
（四）系统视角
Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。
虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。
三、商业模式构成要素研究
基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。
近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。
本文认为对于商业模式构成要素的研究要么简单化，要么太过于丰富，还无法将商业模式的构成要素准确、简洁、全面的概括起来。虽然学术界对于商业模式构成要素的研究参差不齐，但是也有许多交叉的地方，比如顾客，价值主张以及经济模式等，这些关键要素的重复出现，体现了企业在运营过程对哪些环节的关注度较高。根据王伟毅与李乾文对商业模式组成要素整合的进行分析，学者们对构成要素的研究大多来源于案例的归纳总结特别是电子商务领域的案例，这样对商业模式构成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商业模式的创新研究
商业模式创新作为商业模式理论研究的重要组成部分，也是学术界研究的热点问题。众所周知，创新是一个企业生存和发展的灵魂。企业要想持续赢利并能在市场上占有一定的生存空间，就需要在商业模式的设计上持续创新。本文从商业模式创新的概念和商业模式创新的途径两个维度来对国内外相关的研究成果进行归纳。
（一）商业模式创新概念的研究
现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。
表1商业模式创新概念概览
ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）
作者简介：
金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。
由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。
（二）商业模式创新途径研究
1.从商业模式构成要素的角度
商业模式是可以分解为若干的关键要素的，从这些要素入手来设计商业模式，也是对商业模式创新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商业模式”的概念，他们认为改变要素之间的关系是很重要的，并提出每个原子商业模式具有战略目标、营收来源、关键成功要素和必须具备的核心竞争力这四个特征，企业可以改变原子商业模式的组合方式来构成新的商业模式组合时，往往会忽略商业模式的整体性，这给商业模式创新带来了难度。Osterwalder（2002）指出，在商业模式这一体系中企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。
2.基于价值链的商业模式创新
迈克尔・波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。
本文通过对商业模式文献的梳理，发现对商业模式的创新研究尚处于起步阶段，有很多不足。学者在对商业模式创新的研究汲取了对商业模式定义和构成要素等的相关研究成果，但还很不成熟，并且商业模式创新的理论研究在实践中的操作较少，缺乏实践的支持。从价值链和构成要素的角度进行商业模式创新的观点固然很新颖，但是价值链和构成要素是由许多变量组成，这给管理者在实践中带来很大的困难。
五、商业模式的评估研究
目前大部分的学者都致力于对商业模式定义、构成要素和创新等的研究，而对商业模式评估这一领域的研究相对较少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）从创新（内部技术创新和外部创新）、经济控制、功能整合、供应链或价值链整合以及投入来源五个方面来对商业模式进行评估。本文根据Morris等（2003）提出的内部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡积分卡来评估商业模式的基础上，利用主观测量法和客观测量法尝试建立了商业模式匹配度测量指标体系（见表2和表3）。
表2商业模式匹配度客观测量指标
总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。
六、未来的展望
商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。
本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和
概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：
第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。
第二，现有研究对于商业模式评估的关注度不高。目前，对商业模式的研究大多集中于定义、构成要素和创新的研究，为了形成对商业模式更加系统性的研究也应对其评估问题进行探讨。
第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。
参考文献：
[1]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）
[2]Timmers P.Business model for electronic markets [J].Electronic Markets，1998（2）
[3]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
[4]张敬伟，王迎军.基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J].外国经济与管理，2010（6）
[5]Mahadan，B.Bussiness models for internetbased ecommerce：an anatomy California Management Review[J].2000（4）
[6]Magretta J.Why business models matter[J].Havard Business Review，2002（5）
[7]王雪冬，董大海.商业模式的学科属性和定位问题探讨和未来研究[J].外国经济与管理，2012（3）
[8]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005（11）
[9]方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012（3）
[10]王水莲，常联伟.商业模式概念演进及创新途径研究综述[J].科技进步与对策，2013（12）
[11]王迎军，韩炜.新创企业成长过程中商业模式的构建研究[J].科学学与科学技术管理，2011（9）
[12]郭毅夫，赵晓康.商业模式创新研究及发展展望[J].企业活力，2012（3）
[13]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）
[14]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013（11）
[15]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）
[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理―一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）
篇13
目前中国Telematics产业遇到的最大问题是产业链的不完善及可盈利且持续稳定商业模式还没有形成，归根到底还是没有找到该产业赖以生存发展的商业模式。商业模式是企业或对客户的实际需求或客户现在及未来面临的根本性问题，其意义在于整合现有资源或在现有资源基础上创造价值，通过能产生企业/行业合理利润的业务流程运作满足客户需求。
总结国外Telematics的发展经验，结合国内产业发展现状及具体国情，提出了5种现有和潜在的商业模式。这些模式的优劣及未来的发展是现有Telematics产业企业及潜在进入企业最为关心的问题，未来是其中一个或几个模式主导市场，还是有更好的模式取而代之是产业内厂商或潜在进入厂商最为关注的。
《Telematics系列报告-商业模式评估与创新设计报告2009》在结合产业专家意见对企业运作模式和用户需求的探索性研究的基础上，发现七大因素主导未来互动电视商业模式的成功，分别是价值链健康高效性、可赢利性、未来潜力、不易效仿性、对客户价值、资源整合性、不利因素克服能力，依据此研究提出了Telematics模式评估体系，对5种商业模式进行了评估，以期为Telematics相关企业发展以及产业发展提供参考。
第1章TELEMATICS的概念和定义7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系统结构8
1.2.1按照硬件结构划分的子系统8
1.2.2按照功能划分的子系统8
1.3 TELEMATICS主要行业性组织与研究机构10
第2章TELEMATICS产业发展现状12
2.1全球TELEMATICS产业发展现状12
2.1.1 Telematics产业发展概况12
2.1.2 Telematics产业规模及发展趋势预测12
2.1.3 Telematics普及率及其趋势预测13
2.2全球主要国家和地区TELEMATICS产业发展概况14
2.2.1北美市场14
2.2.2欧洲市场15
2.2.3亚太地区16
2.2.4中国市场18
2.3全球TELEMATICS产业发展基本特点19
2.3.1产业生命周期19
2.3.2产业发展均衡度20
2.3.3商业模式的逐渐成熟21
2.3.4产品运作趋向以整合式平台提供多样化服务22
2.4中国TELEMATICS产业面临的机遇与挑战23
2.4.1中国前装市场机遇与挑战23
2.4.2中国后装市场的机遇与挑战24
第3章TELEMATICS发展中存的在问题26
3.1缺乏统一的TELEMATICS系统标准26
3.2缺乏有效的商业运营模式26
3.3缺乏成熟的产业链整合模式26
3.4汽车销售商态度问题27
第4章TELEMATICS产业链分析28
4.1产业链组成及各自责任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2内容提供商29
4.1.3设备厂商29
4.1.4网络服务提供商30
4.2产业链代表企业分析31
4.2.1 TSP厂商31
4.2.2内容提供商34
4.2.3设备厂商36
4.2.4网络服务提供商41
第5章TELEMATICS商业模式分析45
5.1价值链及业务模式分析45
5.1.1移动运营商主导模式45
5.1.2汽车制造商主导模式47
5.1.3汽车制造商与移动运营商合作模式49
5.1.4独立TSP运营模式50
5.2业务内容分析52
5.3收费模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客户价值分析56
5.6终端发展分析56
第6章TELEMATICS商业模式评估59
6.1 TELEMATICS商业模式评估体系59
6.2 TELEMATICS商业模式评估方法61
6.3 TELEMATICS商业模式分析62
6.4 TELEMATICS商业模式评估63
6.4.1价值链健康高效评测63
6.4.2可盈利能力评测64
6.4.3未来潜力评测65
6.4.4不易效仿性评测66
6.4.5对客户价值评测66
6.4.6资源有效整合评测67
6.4.7不利因素的克服评测68
6.4.8 Telematics商业模式等级评估69
第7章对TELEMATICS商业模式创新设计建议72
7.1业务模型设计72
7.1.1业务演进趋势72
7.1.2业务功能演进——安全、效率、便捷73
7.2价值链及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4广告发展策略76
7.5终端发展策略77
7.6市场推广策略79
7.6.1产品策略79
7.6.2服务策略79
附件 81
关于我们81
服务内容82
价值与特色82
最新报告清单83
部分客户85
法律声明86
图表1 TELEMATICS综合服务示意图7
图表2 2006-2011年全球TELEMATICA产业规模及发展趋势13
图表3 2007-2012年北美TELEMATICS新车型设备前装率发展及预测13
图表4 2007-2011年全球新车TELEMATICS设备装备率发展及预测14
图表5 韩国政府推动国家信息化与车载信息服务相关政策17
图表6 2006-2010年TELEMATICS全球各区域发展规模比较21
图表7 TELEMATICS产业的商业运作模式22
图表8 TELEMATICS产业链结构图28
图表9 TELEMATICS服务提供商(WIRELESS为例)服务运作示意图29
图表10全球知名TELEMATICS内容提供商汇总36
图表11 开展TELEMATICS业务的部分知名硬件设备商37
图表12 开展TELEMATICS业务的部分知名软件企业39
图表13 开展TELEMATICS服务的部分知名电信运营商42
图表14 TELEMATICS移动运营商主导模式产业价值链45
图表15 移动运营商主导的TELEMATICS商业模式企业功能定位46
图表16 TELEMATICS汽车制造商主导模式产业价值链47
图表17 汽车制造商主导TELEMATICS商业模式企业功能定位48
图表18 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式产业价值链49
图表19 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式各方企业功能定位50
图表20 TELEMATICS独立TSP运营模式产业价值链51
图表21 第三方TSP主导TELEMATICS商业模式企业功能定位52
图表22 中国市场TELEMATICS各应用服务潜力评价54
图表23 TELEMATICS商业模式评估体系60
图表24 TELEMATICS商业模式评估方法61
图表25 TELEMATICS商业模式分析62
图表26 TELEMATICS商业模式价值链健康高效性评测63
图表27 TELEMATICS商业模式可盈利能力评测64
图表28 TELEMATICS商业模式未来潜力评测65
图表29 TELEMATICS商业模式不易效仿性评测66
图表30 TELEMATICS商业模式对客户价值评测67
图表31 TELEMATICS商业模式资源整合性评测68
图表32 TELEMATICS商业模式不利因素克服能力评测69
图表33 TELEMATICS商业模式综合评估70
