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二、突出重点，抓住关键，精心实施基层工商所“流程再造”
（一）确定业务种类，明确岗位职责。将基层工商最基本、最常用的业务划分为市场管理、消费者权益保护、商标管理、广告管理、合同管理、企业管理、个体私营经济管理和执法办案八个大项，每个大项又根据实际工作划分为若干小项。以消保工作为例，其中包括消费者权利与经营者义务、消费者权益保护、工商机关对消费者权益保护、12315消费者申诉举报、流通领域商品质量监管五个方面，每一方面又对监管的范围、内容、重点进行列举，如监管重点分为重点场所、重点商品、重点行为，重点行为又分为七个不同方面。通过这种直观的列举式说明，将基层工商工作以扇形分布分层次展开，脉络清晰，系统直观。将ISO9001质量认证体系的“人力资源控制程序”管理理念延伸到“流程再造”的岗位设置中，将基层工商所的岗位设置为所长、指导员、副所长、登记注册员、案件主办人、法制员、巡查监管员、票据管理员、内勤九个岗位。“小局大所”改革后，又增设了巡查监管队长、综合服务厅主任，因事设岗，各基层所可根据具体情况实行一人多岗或一岗多人，岗位职责同业务工作对应清楚，每个人可根据职位确定工作主要内容。
（二）设定工作程序，规定工作衔接。对基层工作各项单线条工作进行了整合和重新归类，共设计了工商所“经济户口”监管、集贸市场监管、农产品检验检测、农资市场监管和工商所办案五个部分的工作流程，其中，“经济户口”监管流程又分解为营业执照管理、商标管理、商品质量监管、合同管理、广告管理五个方面，每项流程都采用图表式表述方式，对于先干什么，后干什么，遇到各类不同的情况应采取何种工作方式，处理处罚的依据是什么，提供了一个全面、完整的工作范式，任何一项工作，只要拿到这个流程中进行对照，就可以知道该如何进行，并能实现对监管对象的全面监管。比如最基本的个体工商户监管工作，流程首先从检查营业执照开始，对无照的依法查处；有照的，查是否有违反登记管理法规规定的情形，接下来，要查商品质量、商标广告、合同管理等与个体工商户相关的全部监管内容。对于每一项工作，查什么，怎么查，查出问题如何处理，都进行了明确的规范，并附带相关法律依据，使基层监管工作变得一目了然、直观全面。
（三）配套完善制度，健全工作体系。我们围绕“流程再造”工作的各个环节和不同层面，制定完善了办事效率监督卡制度、服务承诺制、首问负责制等一系列规章制度，对基层监管执法、管理服务全面规范。在各项制度的落实上，充分发挥效能监察“总抓手”作用，每年对基层所职责履行、作风建设、服务发展等进行明查暗访，每季度进行一次通报，结果按10%比例计入对各县、分局的综合考核成绩，保证了各项制度能够全面、深入落实。
三、注重结合，统筹兼顾，全面提升“流程再造”工作效能
基层工商所“流程再造”是一项系统工作，涉及到基层工商工作的方方面面，我们注意做好“流程再造”与相关工作的结合，提升了“流程再造”效能，工作效果显著。
一是与提高人员素质相结合。为使“流程再造”在基层人员中入脑入心，我局在全市基层工商所开展了以“流程再造”为主要内容的学习考试活动。为深化学习效果，20*年开展了“十佳岗位能手”竞赛活动，在全市围绕16个方面的工作开展岗位练兵，通过业务考试、技能对抗、模拟现场等多种形式，提高基层人员的工作技巧和解决问题的能力，收到了良好效果。“流程再造”工作一方面提供了强有力的工作指导，另一方面又增强了基层人员的工作自信心，大家的工作积极性被极大地调动起来，比学习、比工作、比业绩蔚然成风，在省局组织的岗位练兵、工商所长培训等工作中取得了显著成绩。
二是与基层执法规范相结合。通过“流程再造”工作，基层工商所对各类违法违章行为的查处在工作程序上有了统一的标准，但存在着对相同、相近案件的处理轻重不一的问题，我们及时制定了《行政处罚自由裁量权实施办法》及《执行基准》，划分了不同处罚幅度，使各工商所在选择处罚幅度时，基本做到了执法裁量标准一致、量罚尺度统一，使基层执法工作在程序上更加规范，在实体上更加慎重，增强了基层执法的权威和公信力。
三是与优化经济发展环境相结合。在进行“流程再造”工作过程中，我们与“建设和谐工商，展示良好形象”和促进地方经济发展紧密联系起来，不断改进监管执法方式，大力推行行政指导，出台了《东营市工商局全面推行行政指导工作实施意见》，编印了《行政指导工作手册》，在基层执法中坚持处罚与教育相结合的原则，对行政相对人进行解释、感化、说服、规劝、警示、回访等行政指导，执法与指导刚柔并济，相得益彰。
四是与基层行风建设相结合。将基层工商所长述职述廉工作加入“流程再造”之中，要求各工商所每年请来当地业户代表、人大代表、政协委员开门纳谏，听取建议，改进工作。同时，引导各工商所同乡镇党委、政府的重点工作、中心工作同频共振、主动对接，以积极的姿态完成安排的各项工作任务，提高了党委、政府和社会各界的满意度。
四、注重实效，作用明显，“流程再造”带动了基层工商工作的新发展
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收录日期：2013年7月31日
近年来，随着县域房地产市场的快速发展，个人住房贷款的需求与日俱增，县支行经办个贷业务的范围不断扩大，并通过设立个贷中心的形式强化发展，个人贷款投放量增长迅速，对商业银行个贷业务贡献度的提升发挥重要作用。为了保证县支行个贷业务持续健康发展，急需实现个贷业务经营专业化、操作流程化和管理规范化。部分商业银行将个贷中心建设覆盖面由城区拓展到县域。
一、县域个贷中心建设现状分析
（一）物理网点建设情况。个贷中心建设要求专门的营业场所（区域），功能分区为客户引导区、客户等待区、业务办理区、档案管理区、合作渠道区等，实行敞开式或隔断式办公模式。中心内设标识形象墙，按流程悬挂岗位标示牌，员工统一佩戴胸牌；档案柜、办公桌面布置规整条理；办公场所外设规范门楣标识，内设规范指引标识牌；装修、家具、营业牌指示系统等均符合统一规范。目前，正在筹建或已设立的个贷中心，基本都采取了上述模式。
（二）岗位设置和业务操作流程。前中后台全流程集中模式下，个贷中心按照贷款营销受理、贷前调查、贷款审核、贷款审批、贷款发放和贷后管理等六个环节设以下岗位：营销受理岗、贷款调查岗、信息录入岗、贷款审核岗、公积金贷款服务岗、（审批）受理服务岗、贷款审批岗、签约岗、抵押岗、贷款放行岗、会计岗、贷款监测岗、贷后服务岗、贷款催收岗和档案管理岗等。
现有个贷中心经营模式下的业务流程主要包括贷款营销受理、贷款调查、贷款审核、贷款审批、贷款签约、贷款抵押、贷款放行、会计放款、贷款检查、拖欠贷款催收、贷款核销、档案管理等环节。在各类检查中，县域个贷经办机构暴露问题的笔数和金额占比较高，问题主要体现在贷前调查、支用审核不充分和贷后管理存在缺陷等方面，反映其在经营管理方面与城区个贷中心相比存在一定差距，应予以关注。
（三）人员配备不足。人员不足是县域机构普遍存在的问题。目前在县支行，从事个人贷款业务人员素质参差不齐，有相当数量人员不是专职客户经理，兼任其他部门的工作，少数人员未获得所在岗位的上岗资格。缺少专职的个贷客户经理和专业的个贷人员，无法适应个贷业务发展“专业、专注”的要求，在一定程度上影响到业务发展的效果。
（四）员工满意度不高。基层人员紧张、工作时间长、工作量大、压力大、收入低等是影响员工满意度的主要因素。基层员工虽然能够完成所承担的工作量，但是压力大；有的员工甚至指标完成有难度；与工作量相比，员工对现有收入满意度低，认为需要完善现有激励考核机制。不同县支行对个贷业务重视程度不一，考核标准在年度中不统一，费用具体兑现上存在打折现象，也在一定程度上影响到客户经理的工作积极性。
二、强化县域个贷中心建设的对策
（一）合理配置个贷岗位人员。目前，在同一地区、系统内比较，县域个贷经办机构在个贷业务规模上差距较大；以个人贷款年发放量统计，同时存在规模十亿元以上、规模亿元以上、规模千万元以上、规模百万元以上的机构。个贷人员的数量应该与业务规模和业务发展相适应。个贷中心是实现专业、专注发展的载体，个贷中心建设不能只注重形式，管理部门应在总行整体设计架构下，做到既符合总行总体要求、又适应本行实际，按照业务规模和经办机构工作实际，分层级制定业务流程、岗位设置和人员数量指导办法。优化人员结构，按照业务流程、业务规模、业务发展需要、工作量和岗位职责合理配置员工数量，做到不相容岗位的相互制约。根据差别化原则，针对不同区域经济特点、当地个贷业务市场环境、个贷业务产品和县支行工作实际，指导各行实事求是、因地制宜地优化业务流程和岗位设置，创新管理方法，发挥自身优势和特点，有效促进业务发展水平和风险控制能力的提高。
（二）创新管理，提高效率。在人员有限的情况下，可以对部分岗位实行兼并，并结合AB角进行调整，采取弹性工作方式。合理划分岗位和组合工作任务，每个岗位均明确后备职责，有一定空闲时，则可以考虑该岗位担任某些超一定负荷岗位的部分工作，避免发生不同时段、不同岗位忙闲不均的现象。结合实际，精细管理，可以引入视觉管理工具，帮助员工顺畅执行工作任务。例如，在员工桌面台板和柜子上贴上不同颜色的标签，不同颜色代表贷款的不同处理状态（如未处理档案放在白色区域，正在处理档案放在黄色区域等）；通过档案袋上贴有不同颜色的圆贴，使员工不需打开就可以获得许多来自其他岗位和流转环节的信息；帮助员工按最佳步骤处理手上工作。提高效率，降低岗位等候时间，还需解决好资料的传递时机问题，需要结合实际确定小批量流动的数量，以达到最优效果。
在统一的外部装修和视觉形象的环境下，内部办事流程的统一标准化，能够让客户充分感受到专业、高效，有助于提升客户满意度及其对商业银行住房贷款品牌的认同感。
（三）加强基层人员培训，提升客户经理素质。提高贷款调查岗位人员的专职化率，加大基层个贷业务从业人员的培训力度，提升从业人员的专业素质与持证上岗率，降低员工操作风险和道德风险。有针对性地对客户经理进行业务知识、营销技巧、贷款风险控制、信贷规范操作等的培训，提高客户经理掌握市场信息和客户选择能力以及规范操作等综合素质，从源头上防范贷款风险，推动业务健康、快速发展。
（四）完善考核激励机制。完善现有考核激励机制，提升员工的满意度和认同感。一是根据效率优先，统筹兼顾的原则，结合各岗位的价值贡献度，完善县支行个贷中心各岗位的资源分配机制，使员工的绩效收入水平能体现出工作成果、服务水平和工作能力，充分调动基层人员工作积极性。二是在县支行内部进一步加强条线、产品的联动营销力度，增强个贷产品与其他个银产品的交叉销售效果，建立县支行个贷中心关联产品的绩效分成机制，以充分调动个贷客户经理的营销积极性。三是改善个贷中心员工工作环境、优化人员结构、多活动释放工作压力，给员工更多的业务技能的学习培训机会；重视员工职业生涯的引导和规划，对于特别优秀的员工要在职务晋升和薪酬方面给予重点考虑。
主要参考文献：
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部队管理工作说到底就是做人的工作。随着信息化时代的迅猛发展，人们的人生观、价值观、世界观也日趋多元化，看待问题的角度更是千差万别。要提高部队人员管理效益，管理者就必须掌握一定的沟通技巧和方法。部队管理者只有通过广泛的沟通对管理对象的思想、心理、情绪全面了解，对思想变化进行综合分析，针对不同情况和特点，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，达到理想的效果。
一、沟通的含义。
所谓沟通，是指人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。沟通过程就是信息交流的全过程，是指信息发送者将信息按一定的程序进行编码后，通过信息通信渠道传递给信息接收者，信息接收者将收到的信息进行解码处理并反馈给信息发送者的过程。沟通过程模型如下图所示，它包括信息发送者、信息、编码、通道、接收者、解码、反馈等七个要素。
二、沟通在基层人员管理中的重要性。
沟通在基层人员管理叶】举足轻重，正如未来学家约翰·奈斯比特所言：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在人员管理过程中，只有充分重视管理内、外部环境信息的交流，全面掌握环境及人员思想动态，才能为人员管理营造良好的内、外部环境，提高管理效益。
（一）有效沟通有助于提高管理效益。
沟通是部队管理者进行计划、决策的前提和依据 部队管理者面对变化着的内外环境，计划、决策的正确与否关键在于管理者的正确判断。而决策判断是否正确，关键在于信息的数量和质量，而信息需要沟通才能发挥作用。如果传递的信息全面、关键、及时，做出的决策和计划就能切合实际，符合客观规律，成功的可能性就大。如果部队管理者与官兵沟通不够，掌握的信息不全甚至不准确，就不能保证在管理中做出正确判断，制定出正确计划，即使是制定出计划来，这种计划也是不符合实际，将影响到管理效益。
（二）有效沟通有助于化解管理矛盾。
部队官兵关系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由官兵之间沟通的水平、渠道和方法来决定。通过有效的沟通能增进官兵间相互了解。沟通不仅能传递出有关知识的信息，还能传递思想和情感的信息，促进官兵之间情感的交融，使心情舒畅，减少人际关系矛盾和冲突。特别是管理者和被管理者之间的关系的优化更离不开沟通，没有官兵之间的有效沟通，就可能在管理过程中产生误会、隔阂、矛盾和纠纷，从而影响到部队正常工作的开展。
（三）有效沟通有助于激励官兵斗志。
沟通具有心理保健作用并且能够实现组织内部激励。部队管理者通过有效的信息沟通，不仅能满足官兵了解和情感的需要，而且官兵也会因情绪得到表达而感到心情舒畅，从而增进心理健康，激发官兵的战斗力。此外，有效沟通还可以调动官兵的参与积极性，提高部队整体凝聚力。部队管理者面对性格各异的管理对象，要保证各项活动有条不紊、协调一致的开展，没有互相之间及时的信息沟通是不可能的。
三、实施有效沟通应重点把握的环节。
有效沟通应该是及时的、准确的、经济的和完整的。沟通的过程，不仅包括发送与接受，还包括其他为改善沟通所采用的方法。目前，基层在实施人员管理中，管理者对沟通的认识不够，管理工作中沟通作用发挥的不好。要提高部队官兵沟通的有效性，必须重点了解和把握以下几个重点环节。
（一）注重双向沟通。
与双向沟通相对的是单向沟通，单向沟通是指领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助干决策层的监督和管理，也会挫伤官兵的工作积极性及集体归属感。部分基层管理者所采用的命令式管理是一种典型的单向沟通，管理者无法即时了解下属是否正确地理解沟通信息，下属执行命令中所遇到的困难也无法及时反馈。双方沟通就能避免这些弊端，可以通过反馈了解沟通的正确程度，改进沟通状况。所以，必须变单向沟通为双向沟通。双向沟通将更有利于促进部队的紧密协同，激励官兵参与管理的热情，给官兵提供更多的话语权。在双向沟通中，特别要注意上下级之间的双向沟通。处于上级地位的人，要有意识的平易近人，提高对方的形象，创造一种和谐随便点的气氛，使下级大胆直言。如果上级随便干扰人、指责人、批评人、讥笑人，就会使双向沟通不能畅通。管理者要建立双向沟通，首先对下级的意见要真诚的欢迎和关切，给人以充分讲话的机会，多倾听，少评价，以利于提高人员沟通的有效性。
（二）把握沟通时机。
基层部队人员组成复杂，官兵来自五湖四海，有着不同的学历和社会经历，这就可能使他们对相同的内容产生不同理解。而部队管理者往往注意不到这种差别，从而形成了沟通的障碍。不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，部队管理者要依据不同的沟通对象和内容，选择合适的沟通时间、地点及方法，以企达到最好的沟通效果。对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化，不能机械地拘泥于某种固定模型。如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行；对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行；对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行；与性格外向、开朗的人员沟通要多听少说，与性格内向、文弱的人员沟通要主动询问等。
沟通时机不当，会影响沟通效果，有时甚至会引起信息接收者的逆反心理，激发管理矛盾。
（三）学会积极倾听。
倾听是沟通过程中一个重要的环节。管理者要在沟通中获得最有效的信息，首先必须学会真心倾听。当官兵发表自己的看法与见解时，管理者应当认真地倾听 同时，管理者要把自己置于下属的角色上，懂得换位思考，以便于正确理解他们的意图。再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。当下属意见比较尖锐，影响到管理者情绪时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光配合等；同时要避免一些影响对方发言的小动作，如不停地看手表、翻阅文件、拿着笔乱画乱写等；另外还要时刻注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，尽可能了解对方使用它的用义，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。
（四）完善沟通系统。
当前部队人员管理中存在的沟通问题并非全是管理者的个人问题，也有沟通系统中存在的问题。管理层过多，组织架构比较复杂，信息的传递需要通过许多中间环节，才能到达终点，这往往会导致信息的丢失、变质。因此，部队管理者在与官兵进行沟通时，应当尽量减少沟通层级。越是高层的管理者越要经常与官兵直接沟通。应加强制度建设，积极改善沟通结构，合理选择恰当的沟通渠道，制定相 参考文献：
关的工作流程和信息传递程序，以保证信息渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。另外，要加强横向和斜向的沟通。可开通单位局域网和部门信箱，通过网络将信息公开化，快速宣传政策，倾听官兵心声，解决官兵疑难，使信息传递速度最大化，矛盾解决到最小化，减少地位差别引起的信息沟通不畅。同时，管理者还要为官兵之间的相互沟通创造条件。充分发挥兴趣小组、互助小组等非正式组织的作用，通过开展各种文化、体育活动，建立官兵之间互相交流、自由表达思想和意见的通道，激发智慧，释放能量。培养集体荣誉感，鼓励官兵为部队发展进言献策，提升官兵主人翁意识和管理者的科学决策能力。
[1】《管理沟通理论与实务》，侯志春，清华大学出版社，2009年版。
[2】《魅力来自沟通》，许爱玉，浙江大学出版社，2008年版。
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(薪酬案例链接：《好“薪”情，好心情》见P72)
企业生命周期VS战略性薪酬模式
在对未来薪酬管理趋势的一项研究报告中，Hay管理咨询公司得出如下结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，并通过报酬体系来支撑组织战略，这是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。”在这种境况下，战略性薪酬的概念浮出水面。
实际上，在新的市场竞争环境中，以往单一化的薪酬管理已经难以适应市场的新规则，而需要服从于企业战略管理的战略性薪酬。即根据企业所处的宏观环境、行业环境、企业内部环境等所面临的一系列问题进行调整和规划，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬体系。只有这样，才能强化组织的竞争优势，并促进企业的快速成长。
当然，战略性薪酬绝对不是一个狭义的观点，而是一个庞大的课题。本期专题试图从局部进行突破――在企业发展的不同生命周期、企业的不同层级和企业所采用的不同销售模式中，如何进行战略性薪酬的设计，并对相应的观念进行一些思考，以期抛砖引玉。
一般而言，我们可以把企业的发展阶段分为三个阶段，即上升阶段、平稳发展阶段和下降阶段。事实上，这三个阶段所需要的薪酬体系是完全不同的。
一、上升阶段
1、薪酬特征
当一个企业处于上升期时，企业主要追求的经营目标是市场份额等经济方面的指标。为了达成这种目标，薪酬体系必须做适当的配合。这个时期的薪酬体系主要有以下五个特征：
(1)灵活的薪酬级差。所谓灵活的薪酬级差是指企业的薪酬等级无论在数量上和幅度上都比较随意。例如现在可以是大等级，每一等级之间相差50％，明年就可以变成12个等级，每一个等级之间的差别可能是30％。这是出于什么原因呢?首先，这个时期的员工增加比较快，如果等级太死板，会限制员工的增长速度；其次，企业的销售额增长也比较快，如果薪酬等级不保持灵活性，很难适应销售的增长变化。
(2)较高的可变工资。薪酬体系有一个很重要的问题是：如何处理可变工资和固定工资之间的比例关系。在不同的时期，可变工资和固定工资之间的比例是不一样的。当企业处在快速上升时期，一般做法是可变收入占比较大的比重，而固定收入则比较少。因为加大可变收入的比重，更有利于形成有效的激励。
(3)薪酬分配强调平等。为什么要特别强调平等呢?其一，如果员工没有平等的感觉，就会导致企业员工的流动率过高，这对企业的销售增长不利；其二，企业非常需要员工的奉献和参与，而不公平的收入分配会导致员工的参与度下降，忠诚感也会下落。需要说明的是，这个平等是指内部、外部、过程、结果等方面的公平考核。
(4)保持总体薪酬水平的高度竞争力。这里有两个含义：一是薪酬水平指的是总体薪酬，二是相对于竞争对手而言，薪酬水平要更有竞争力。实际上，如果企业在上升期不保持薪酬水平的高竞争力，就很难吸引来所需要的员工，从而会因为员工短缺而蒙受市场份额减少的损失。另外，当企业进入上升期，企业需要很多的资金去发展自己，因此企业在给员工支付薪酬时，明智的做法是不使用太多的现金去支付，而是运用各种各样的非理念支付手段。例如为员工提供培训机会、更大的发展舞台等。
(5)强调长期激励。企业在这个时候使用长期式激励手段，既可以在短期内节省现金支出，又可以较长时间地留住员工。
2．薪酬模式
综合上述原因，这个阶段的企业一般采取个性化薪酬战略。处于上升期的企业，其主要经济目标是获得市场份额，因此不惜一切代价吸引和留住企业所需要的、能干的员工是非常关键的制胜手段。为了达成上述两个目标，企业应该采取灵活的薪酬政策。这种灵活性既可以体现在对不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取灵活的薪酬级差的形式。同时，还要注意薪酬的激励策略。首先是薪酬中的变动收入(奖金)比例要高，以刺激员工努力销售：其次是采取高于市场水平的薪酬策略，以提升薪酬体系的吸纳力和留住员工的能力。其实，处在这个阶段的企业也不需要过于攀比其他企业的工资政策，我行我素可能也是一种较好的选择，如高速成长的华为所采取的激励政策与朗讯。北电就不一样。
二、平稳发展阶段
1．薪酬特征
当企业进入平稳的发展时期时企业的薪酬体系具有如下特征：
(1)平衡基本薪酬和可变薪酬之间的比例关系。与企业处在上升期不同，这个时期不能再用很高的奖金和较低基本工资的办法来激励员工，主要原因在于：首先，企业销售处在平稳时期，个人努力与销售业绩之间的联系不再那么密切，较高的可变收入并不能起到增加销售额的最决定性作用；其次，也正是这个原因，员工一般不太愿意接受高奖金、低基本工资的薪酬体系。比较好的做法是，恰当地提高基本工资的比例，同时降低奖金的比例。
(2)不要过分地追求长期激励目标。因为过了平稳的发展时期，企业的销售可能就会逐渐进入下降期，于是员工对长期激励计划不再那么有信心。同时，企业还可能面临战略调整，而人员也会有所调整，如果过分强调长期激励计划，其结果往往是作茧自缚。
(3)保持薪酬水平的中度竞争力。此时，薪酬水平已不能像企业处在上升期那么高。因为在这个阶段，企业一般会出于增加利润的需要而节省成本。同时，吸纳和留住员工也没有原来那么迫切了，因为员工的进进出出对销售额的影响已经不那么强烈。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般应用稳定型薪酬战略。稳定型发展战略是指企业保持现有的产品和市场。尽管这个时候的市场份额比较稳定，但是很容易受到竞争对手的蚕食。因此，如何守住自己的市场份额是非常关键的。为了配合企业的防御战略，企业也需要在薪酬上采取防御策略。其特点是：首先，企业不会主动在人才市场上打价格战，但是如果对手进行人才价格战，该企业也应该在薪酬上采取相应的措施其次，一般不主动对企业的薪酬制
度作积极的变革。在防御外来环境威胁的同时，要保持均匀的、小幅度的增长速度。实际上，当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定型发展战略常被采用。另外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的一种策略。在这样的背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应该维持大体相同的增长比率。如摩托罗拉、西门子等跨国企业都是采取这种薪酬策略。
三、下降时期
1．薪酬特征
(1)以控制薪酬支出为目标。在这个阶段，企业所关心的只是如何从现有的产品中“榨取”最后的利润，而员工不再是企业关心的主要目标。因此，企业一般不会太顾忌通过降低员工的薪酬支付来提高利润。
(2)以短期奖励计划为主。由于企业处在下降时期，即将从某种产品中退出，因此企业不可能在薪酬上做长期的打算。另外，企业也不可能使员工相信任何的长期激励计划。于是，用短期计划可以使员工看到自己的努力在短期内得到的回报，从而激发他们最后的积极性。
(3)有意识地降低薪酬水平的竞争能力。这个阶段，企业需要减少销售人员，通过降低薪酬水平的竞争力相当数量的人员离开公司。
2．薪酬模式
在这个阶段，企业一般采取低成本薪酬战略。处在下降阶段的企业．其企业目标主要是从投资中尽可能地获得更多的利润。此时，企业很难靠提高产品的价格来获得利润，获得利润的主要途径是降低成本。如果企业是劳动密集型企业，这个时候采取低薪酬策略是最合适的选择。另外，通过低成本策略，可以使一些员工自发地离开企业，从而降低企业的裁员成本。
从上面的分析中，我们可以看到，薪酬体系实际上是充满个性的规划(如表1)。在不同的时期会有不同的做法，而试图在所有时期采取同一种薪酬体系的做法显然是行不通的。这也是为什么一些企业要不断地对其薪酬体系与薪酬模式进行变革的主要原因。
不同的层级VS战略性薪酬规划
在不同层级的人员中，其战略性薪酬的设计原则既有共性又有个性，共性中彰显个性。共性是保持薪酬对人员激励的基础，而个性则是激发人员发挥潜能的关键，因此必须针对不同层级人员的需求点进行按需设计。最终，通过共性与个性的有效结合，才能发挥出战略性薪酬的最大作用。、共性原则
1．薪酬的外部竞争性
在很多时候，企业薪酬必须具有外部竞争性，这样才能在人才争夺战中获胜。
在薪酬设计中，企业要根据自身条件和竞争状况选择合适的定位――采用领先策略还是跟随策略，然后再确定薪酬水平。而在具体薪酬设计中，需要根据企业人员的流失去向和替代性来确定。通常来说，中高层人员的比照对象可以参照行业的薪酬水平，而基层人员的参照对象主要是地区的薪酬水平。这是因为中高层人员具有重要性和稀缺性的特点，这决定了他们会在全国(全行业)范围内流动，而基层人员主要的流动方向则在本地区。大体来说，高层薪酬可以参照行业的中高水平和地区的高水平；中层薪酬可以采取行业的中等偏上水平和地区的中高水平；基层人员可以采取行业的中等偏下水平和地区的中位值。
2．薪酬的价值导向性
在薪酬设计中，人员关注内部公平性要远大子外部竞争性，而薪酬内部不公平将大大挫伤人员的感情和工作积极性。因此，体现内部公平是薪酬的价值导向。为了实现内部公平，很多企业薪酬常常采取一刀切、论资排辈的策略，薪酬的横向之间差距不太大。同时，上下层级之间相差也不大。例如同样是经理，管理100个人和管理10个人拿得薪水差不多。这样做，并没有考虑到人员的工作难度、工作复杂性、工作责任等条件，结果导致许多一线部门人员严重不足，而后勤服务部门却是人满为患。
实现薪酬内部公平性，就需要采取职位评估的方法，通过确定与薪酬分配有关的要素、分级加权等，让各类型岗位价值按同一个标准衡量出来。职位评估的方法有很多，现在广泛应用的是要素计点法，主要是根据岗位责任、工作复杂性、任职资格、工作环境等要素，通过给这些要素定义不同的权重、分数和等级，计算出职位精确的点值，并依此确定职位等级序列和薪酬标准。(见表2)最终，通过职位评估，各职位价值高低就会一目了然。
3．薪酬的动态激励性
“军无赏，士不往。”薪酬不是固定不变的。要让薪酬动起来，就需要与考核挂钩，建立浮动薪酬机制。一般来说，把薪酬分为动态和静态两部分，静态薪酬主要保障人员的基本生活：动态薪酬与员工的目标完成情况挂钩，随绩效变化而不同。这样，人员实现不了绩效目标，动态薪酬就会很低甚至没有。通过这样的引导，就促使人员摒除“干多干少差不多”和“多干多错，少干少错”的恶习。
动静的比例设计主要依据以下原则：职位的责任越大，动态薪酬的比例就越大；职位业绩与个人努力关联性越强，薪酬浮动比例就越大。这样，中高层管理人员的动态薪酬就要大于基层操作人员。而销售人员主要靠个人努力完成业绩，他们的动态薪酬肯定要大于那些像财务类等按照程序性工作的职位。
针对不同的层级人员，薪酬动静比例可以灵活掌握。通常来说，高层人员浮动薪酬的比例要远远大于静态的比例。对于一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入(最好占总收入的40％以下)。而一般基层人员．浮动部分应占较小的比重(最好占总收入的30％以下)。(见图1)
二、个性原则
1．高层人员
高层管理人员是企业的稀缺资源，他们对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍甚至几十倍。同时，高层的跳槽将会带动整个系统的集体跳槽，给企业造成极大的损失。为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影9向，必须使得高层管理人员的薪酬在行业内具有极强的竞争力。一般要注意以下3个方面：
(1)进行年薪制。高层管理人员主要实行年薪制。高层人员通常会在年底前签订下一年的绩效合约，同时确定薪酬收入。在薪酬构成上，一般采取固定收入与浮动收入相结合的方式。平时发放固定部分，到年底根据高层年度绩效的完成情况，兑现其浮动绩效薪酬。从年薪制的结构上来说，固定部分主要解决人员日常生活的需要，而与业绩挂钩的变动薪酬部分的数额往往相当可观，这样才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60％～85％。
(2)给予公司股票或期股。为了能够长期留住高层人员，许多企业常常采用期权或期股的形式，以此给高层人员带上“金手铐”。实际上，将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩后，可以使高层注重于创造长期股东的价值。目前，国内大多数公司高
层的薪酬模式是“基本工资+奖金+年度奖励”，奖金和年度奖励通常是现金，期权或期股相对较少；而国外上市公司高层多采取“工资福利牛年度奖励牛股票期权”的多元化薪酬体系，使高层报酬和经营业绩紧密地联系在一起。例如美国前150家大公司总裁的薪酬构成中，有48％为股票期权，其他股票薪酬形式占11％、业绩奖金占23％、基本工资占18％。
(3)进行补充福利。对高层人员来说，特别福利设计也是激励人员的有效方法。一些企业同高层管理人员的约定中还包括完成一定时间的合同后，根据业绩，高层管理人员可能会获得一大笔离职费的“金降落伞”计划。另外，高层管理人员除了享受一般员工都普遍享有的福利之外，还有另外一些补充的福利：如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等。
2、中层人员
中层人员是企业战略的执行者，肩负着把战略变为现实的任务；中层是经营计划的组织者，肩负着创造利润的使命。因此，关注中层的薪酬至关重要。除了确定具有相当市场竞争力的薪酬及合理的薪酬结构外，还要实现其薪酬与部门绩效的挂钩，同时也要及时满足他们的非货币薪酬需要。
(1)要有合理的薪酬结构。理想的中层薪酬结构应该包括：基薪、奖金(短期激励)、福利(长期激励)等。基薪在管理人员的整体薪酬中所占的比例没有统一的标准．而是随地区、行业、企业性质的不同而有所差别。实际上，高科技企业侧重对人员的股权设计，通过股权和股票来批量制造百万富翁；在传统的行业中，工资和奖金等短期薪酬占的比例可能会更高一些。在实际运用中，不同的薪酬结构要与公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中层薪酬体系设计比例为：基薪40％～50％、奖金20％～25％、福利20％～25％。根据一般经验，在中层管理人员的整体薪酬中，基薪可以占60％左右、奖金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企业在实行期权、期股的同时，也会给中层发放一部分股份，作为长期留人的激励措施。
(2)薪酬与团队的绩效挂钩。在许多企业中，我们会看到，管理者本身的目标完成得很好，但下属却完成得很差。这样，中层常常得到奖励，而下属却受到惩罚。实际上，分配到部门的指标并没有落实到部门经理的岗位上，部门经理的责任被淡化了。这是需要改变的，要让中层清楚自己的角色定位，不是超级业务员而是团队领导者，要实现整个部门团队的业绩最大化。通过部门经理薪酬与团队绩效挂钩的方法，是扭转这种局面的有效措施。在中层薪酬设计中，除了与个人绩效挂钩外，还要与部门整体表现挂钩。这主要包括两个方面：一是部门绩效，即对公司战略目标的执行情况，具体考核工具是KPI(关键绩效指标)的达成情况；二是管理能力，即对部门员工管理。领导力、个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。这样，如果部门绩效表现差，中层薪酬就会降低，这就促使中层人员在积极完成自身角色转变的同时，积极辅导和帮助员工成长进步。通常与部门绩效挂钩比例要占相当大的比重，如60％左右。
(3)做好非货币薪酬激励。薪酬激励不是万能的。作为中层，当薪酬达到一定的高度时，薪酬的有限激励问题就会凸显出来。当薪酬低时，稍微涨一些，激励作用就很明显；当薪酬达到一定幅度后，人们的关注点就转向了事业感受、晋升、股票、期权等非货币性因素，此时的薪酬激励作用是有限的。这时，企业就需要实施全方位的薪酬概念，不仅重视货币薪酬，更要关注非货币薪酬的实施。一方面通过人员持股、股票、期权、利润分享等机制建立中层与企业利益相一致的激励机制，增强中层与企业同舟共济的责任意识；另一方面，通过扩大职位权力、营造工作氛围、参与企业决策、提升工作能力、提供发展机会等方式来满足中层在事业上的追求，给中层提供发挥自己才能的空间。
3．基层人员
(1)薪酬体现差异性。基层人员是企业数量最多的群体，但由于他们工作性质的不同，因此在薪酬设计中要采用差异化的设计形式。对于销售人员来说，薪酬侧重销售的奖金及提成；生产上也是侧重产量的及时兑现，实行计件提成制，最大限度地提升工人的积极性；研发人员的基本工资一般会很高，否则作为稀缺人才，人员很难招进来也难留得住；职能部门人员的基本工资待遇与研发人员一样，要相对要高些，但奖金方面会少一些。由于基层人员的工作性质相对不一样，在动态薪酬激励上也不太一样，如计件制的人员可以实行当天考核，月底结算；一般基层人员．就可以实行当月考核，当月发放薪酬的办法；技术人员因为其设计周期相对较长，可以实行季度考核，季度发放薪酬的方式。
(2)宽带薪酬营造希望。许多企业通常采取窄带薪酬设计，主要表现为：薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，这样根本无法满足基层员工的需求。于是造成人员因看不到薪酬上涨的希望而跳槽。为避免这种情况，就需要采取宽带薪酬设计。(见图2)实际上，通过职位的评估后，就可以设计宽带薪酬了。其特点是薪酬等级少，每一个等级的档次多，薪酬不是单纯的一档，而是一个宽带区间。等级越高，薪酬区间值差别就越大。这样，基层人员薪酬可以实现一岗多级。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。同时，上下级区间值有很大部分的重叠，这样如果高层人员工作不努力，薪酬就不如相临低层人员拿得多。
宽带薪酬对每个阶层都很重要，但对基层人员尤为重要，因为它可以让员工通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道、专业渠道等)来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，尤其是技术人员。事实上，许多企业技术人员的晋升往往是当官一条路，这样做的结果会把一个出色的技术人员变成一个蹩脚的管理者，同时也会造成企业冗员充斥。而通过职位评估和宽带薪酬设计，技术人员的价值往往要高于很多管理职位，于是，即使不当官，他们的薪酬级别也会自然而然地升上去。最终，将会极大地提高基层人员的满意度。
企业销售模式VS战略性薪酬方向
一、销售模式与薪酬方向的思考
1．产品售卖型销售模式――由单纬向多纬薪酬考核的转变
(1)原始售卖模式
单纯售卖模式下的薪酬方案一般是从无底薪到底薪与绩效相结合的衍变，比较极端的做法是无底薪、高提成的方式。由于没有底薪作为牵制力量，如果相应配套管理措施跟进不足，这种方式对企业和员工的成长都不利。但是，因为这种方案：初期投入少，对企业流动资金的压力小，试错成本也小，所以可以作为进入市场尝试阶段的薪酬方案。一旦企业找准了目标和切入
点，这种凭借销售人员自觉与自发的模式就要进行调整。
作为无底薪、高提成的成功企业模式――直销，则完全将销售人员视为独立的经销商来看待，一方面需要采取海选的方式筛选出适当人员，另一方面是企业提供完善的销售技巧培训体系和长远期激励目标作为配套。例如安利通过多层计酬的方式将收入与个人发展相结合，以此来形成团队的向心力。
(2)售卖与服务并重
很多企业发展到一定阶段后，则呈现出售卖与服务相结合的形式。既要销售产品又要提供售后服务，并形成两者并重的态势。
另外，当企业进入一个规范经营阶段，为了应对多目标导致目标发散的困难，一般选择通过KPI的分解来实现。但需要注意的是，KPI分解的战略前提是流程，一个组织流程的优化和相对固定是保证战略正确分解并执行的首要选择，它的作用就是将个人(部门)的具体工作与战略进行连接，通过考核活动中的关键节点来保证结果的质量和可靠。
2．服务型销售模式――以流程支持体系的薪酬考核方法
企业提供的产品一般有两类：一类是可以量化的，比如生产或销售具体的物品；另一类则是属于体验性产品，比如餐饮、旅行的时候所提供的服务。由于产品性质的不同，其薪酬考核要点也有不同。需要注意的是，这样划分是为了理解和表达的清晰，而在实际运用中，两种情况是有很大程度交叉的。
以酒店为例，销售人员为了促进销售业绩，采取控制总收入与低保底、高提成的方式；服务人员则完全相反，考核采取倒扣的计算方式，即在确定年均总收入的前提下，定一个适当高的目标，然后通过考核的方式将实际薪酬发放值控制下来。但是在表现形式上则采取正向促进的分配方式(例如有月度业绩奖励、季度奖、年终奖，还有不定时的特别奖励)，这也是考虑到大多数员工的接受程度。
3．顾问式销售模式――个性化薪酬新主张
还有一部分企业采取的是顾问式销售模式，例如管理咨询行业。力乐的包装设备、ERP等管理软件系统等。此类行业由于成交金额巨大，决策周期较长，因此需要销售人员持续跟踪。从生产的角度而言，就是投入期比较长。同时，因为这些行业对人员素质的要求较高，所以企业需要在较长的投入期内支付较高的基本工资，更需要在固定和浮动部分做出适当的调整。采用这个销售模式的企业，其薪酬模式都具有特殊性和个性化。
以上列举了三大类不同销售模式所采取的薪酬设计思路，虽然每种形式从表面上看都有很大的差别，但其本质上都是通过调整固定与变动的比例来实现员工目标与企业目标的结合。不同的调整比例相应会吸引不同的人员，在总量保持可控性的前提下，通过这个比例就可以实现对员工行为的导向控制。
二、薪酬设计原理的探究
虽然各行各业的销售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其设计原理都是接近的，一般可分为单纬度模式和复合纬度模式两种：
1．单纬度薪酬模式
仅仅适合市场进入期、企业成长初期，或者流水线考核相对简单的工种。一般的模式是：底薪(少或无)+提成。提成根据生产额(销售额)来确定。这种方式的特点是结构简单、导向明确；缺点是无法形成团队合力，因为每个人都为自己利益的最大化而努力，因此不会重视团队之间的配合以及传帮带等。这不利于企业的实力积累，致使企业获取的利润比例基本是固定的。作为这种模式的特例，直销就是利用企业提供的产品和培训作为基础牵制力量，并结合长远激励作为控制员工行为导向的手段。
篇5
鹿邑县关怀慰问留守老人
1月31日上午，鹿邑县副县长宋涛带领人口计生委班子成员一行到县计生家庭留守老年公寓慰问留守老人，并送去了米、面、油、肉、慰问金等。在留守老年公寓里，宋副县长与老人亲切交谈，详细询问了他们的日常饮食、住宿以及家庭情况，并语重心长地说：“给你们拜个早年，感谢你们实行计划生育，为国家作出了贡献，党和政府不会忘记你们，党和政府与你们永远心连心。” （马杰）灵宝市大王镇北村：巧手编出幸福篮
近年来，灵宝市大王镇北村在计生协会长樊永方的带领下，大力发展柳编工艺品产业，既解决了该村及周边留守妇女的就业问题，又使留守妇女能照看家里，做到就业、家务两不误。据悉，北村柳编工艺制品厂与山东省临沂腾飞工艺品有限公司联合承办，现有厂房24间、工人60余名，每人月收入1000～3000元不等，产品以出口为主，主要销往欧美各国。7年来，柳编工艺品加工为村民带来了可观的收入，也方便了群众不出村就能就业赚钱的梦想。 （李盘铭） 中原油田工程建设总公司云南分公司计生工作人员新春下基层
2月20日，中原油田工程建设总公司云南分公司女工及计生委工作人员带着新春的问候，走进基层，深入一线，大力开展“用‘心’服务到家庭”活动，使育龄妇女不出家门就直接受益。图为该公司计生员看望、慰问外闯市场职工家属。 （文图/高丽）
滑县高平镇计生协巧助计生户增收致富
近年来，滑县高平镇计生协从提供人才、资金、技术等多方面下工夫，着力解决计生家庭在增收致富过程中遇到的困难，使全镇计生户逐步走上有知识、懂科技、巧致富的小康之路。
2012年，该镇计生协联合多部门举办种植、养殖、蔬菜加工等培训班18期，并组织部分优秀计生家庭参加省、市培训班。截至目前，全镇95%以上的计生家庭参加过培训班，掌握了种植、养殖技巧，通过培训和小额贷款帮扶走向致富路的计生家庭有240多户。（王天杰）
新密市尖山乡召开2013年第一期村计生专干培训会
为进一步提高该乡村计生专干的人口计生业务水平，转变计生队伍的工作作风、提高工作效率，促进人口计生工作再上新台阶，新密市尖山乡计生办于 2月23日上午召开了尖山风景区2013年第一期村计生专干培训会。会上，乡计生办主任王根上对2012年度村计生专干的工作成果给予了充分肯定，同时也指出部分计生专干工作中的缺点和不足，要求大家遵守纪律，认真听讲和记录；村计生专干纷纷表示，要把2013年的人口计生工作做好、做扎实，切实为广大群众提供优质服务。 （常书霞） 巩义市举办新年首期计划生育技能培训班
1月15日上午，巩义市第一期计划生育技能培训班在市计生服务站开班。
篇6
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况;
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向(包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等)和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1)各种媒体“多元化投放”的侧重点定位;
2)各种媒体“立体化投放”的侧重点定位;
3)各种媒体“时段组合”定位;
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化;包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化;包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化;包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化;包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化;包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架;
1)医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2)根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3)按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架;(通过定位来完成)
1)医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院(门诊)等进行科学定位。
2)诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3)诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4)诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5)诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6)医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1)下属医院设立总经理负责制;
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同时，在参训人员方面此次培训也更加侧重基层和一线。将各省区市运动训练单位负责运动员保障和职业辅导工作的领导、人事干部、领队、教练等放在了第一位，为他们扩大名额，有针对性地进行授课。此外，培训还在兼顾其他省份工作人员的基础上，以天津各训练单位工作人员为重点进行了整体性、专业化培训，并特邀了总局机关及项目单位的相关人员参加。
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（二）提早安排，预留时间，减缓网络瓶颈考虑到网络版方式绘制电子地图，多个用户同时登录软件绘图时的速度会大大降低，我市提早安排绘图工作，在全国绘图高峰期到来的时候，承德市的绘图工作已接近尾声，特定的网络版模式下，及早开始工作是超前高质量完成地图绘制工作的保障。
（三）精选骨干，保证质量，借鉴以往经验选配合适的人员，是绘图工作高效顺畅的基础。市经普办挑选有电子地图绘制经验和熟悉计算机操作的两名专职人员负责电子地图绘制工作。县普查办设一名专职人员具体实施。借鉴以往普查经验，在绘图开始前市经普办现场协助界定界限不清的复杂区域，如：双桥区和开发区区域不清问题，市经普办专门召开了二个区局长和相关人员协商会，并对复杂区域进行了实地走访，明确了各自普查区域，为普查区划分和电子地图绘制工作奠定了基础。
（四）规范操作，指明方向，提升工作效率及早提出可操作性的绘制要求，工作中会避免走弯路。市经普办在绘图开始前下发通知规范绘图操作，指明具体要求：绘图时要灵活缩放地图，使其所辖区域充分显现；首先绘制乡镇边界，核实好边界后进一步绘制普查区边界，核实普查区边界并对存在争议的边界线进行实地核实。为绘图工作指明方向，减少不必要的重复工作。
（五）强化督导，经验共享，积极推动工作督导可以直观发现并解决问题。在地图绘制初期，市经普办督导组对全市八县三区普查区划分与绘图工作进行现场检查指导。及时整理下发督导中发现的一些共性问题、解决办法、使用技巧供县区共享使用。对绘图工作起到了积极的推动作用。
（六）注重细节，稳步推进，保障绘图进度细节决定成败，考虑到这一点，在绘图期间，市普查办一方面及时多方位的解决县区在绘图工作中遇到的问题，另一方面，时时以市用户登录，观察县区绘图细节情况，发现一些县区没注意到的问题后，及时提醒县区纠正，避免走弯路,缩短绘图时间，为绘图工作顺利完成提供了有利的技术保障。
（七）多方搜集，稳步推进，提高绘图质量在参考系统自带的底图、第三方卫星图片和路网图层等信息外，积极搜集第六次人普电子地图、国土资源部门的电子地图、最新行政区划图等地图资源作为参考。调动乡级和村级熟悉自己辖区范围的人员一起绘制、修正边界，最大限度的保证边界线的准确性。通过充分的超前考虑难点，积极的谋划应对措施，稳步推进实施，承德市超前高质量的完成了全市2655个普查区和218个普查小区电子地图绘制任务。
二、电子地图绘制工作建议
在电子地图绘制过程中遇到过很多问题，但通过各级同志们积极、迂回的应对，大部分得以解决，但如果一些问题，在下次普查中能够得以解决，无疑会为电子地图绘制工作开辟一条更为便捷的通道。这些问题引发的建议如下：
（一）建议国家把验收合格的电子地图反馈给基层在基层绘制电子地图时，付出了很多心血，除了参考绘图平台自带的底图、卫片、路网等信息之外，还调集乡镇和村级人员对边界进行指认、核实。建议国家把验收合格的电子地图反馈给基层。以方便基层日常使用，同时也能为下次普查提供参考。
（二）建议增设县区级用户的备份和数据的导入功能在第三次经济普查电子地图绘制过程中，采取了公司统一“日备份”的方法，即每天公司定时备份一次电子地图数据，如果电子地图平台在备份前出现问题，绘制了一天的边界线将会全部丢失，承德和秦皇岛市就出现过这种状况。因此，建议下次普查增设县区级用户备份功能,这样县区可以根据绘制情况每天备份一次或多次，即便绘图平台出现问题，县区级也能及时恢复，避免人力和时间上的浪费。
（三）建议使用单机版和网络版软件双轨运行的工作模式本次经普电子地图绘制使用的是网络版软件，当多个用户同时登录平台绘图时，绘图的速度会大大降低。建议下次普查使用网络版和单机版软件双轨运行的绘图模式，可在网络平台实现边界线的调整或绘制，在单机版平台进行电子地图绘制，同时在单机版和网络版软件间增设数据交换的接口，实现网络版和单机版间数据及时交换，进一步提升绘图质量和效率。
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征集员工意见和建议。企业和营销策划公司的合作，通常是企业老总，或者股东和公司高管的“秘密行动”，往往是等到营销策划机构的人员到了企业后，企业的员工才知道公司已经请了外脑机构介入营销策划，其中不乏有总监一级的员工。每当我们开始进驻企业，需要和企业员工“短兵相接”向他们了解相关的情况时，面对他们一副敌视的神情，我们都要不厌其烦地向他们做解释，我们是来帮助企业突破市场困局，是为了让大家今后的工作更轻松，了解企业的情况并介入员工的日常工作并不是老总不信任你们。尽管我们苦口婆心，但不少员工的戒备心理依然存在，甚至有的员工会问我们：公司是不是今天就要辞退我？类似这样的问题让我们哭笑不得，可想而知这些如惊弓之鸟的员工怎么会发自内心地支持企业的决策？其实，当老总们有引进营销策划机构的想法后，完全没有必要把这件事当成企业的机密来封锁消息。老总可以就他的想法找不同级别的员工代表交换看法，把企业目前所遭遇的瓶颈问题，想找什么样的外脑机构，以及期望外脑协助企业解决哪些问题听取员工代表的看法，这样一来不仅让员工看到了企业在遭遇经营难题时老总不是视而不见，而是在积极寻找解决问题的办法；其次是让员工看出老总不仅谦虚而且聪明，知道用借力用力的办法来快速解决企业的疑难问题，而不是一个人关起门来苦思冥想；第三是让员工感受到被尊重，老总主动告诉把他的想法告诉了员工并愿意听取员工的意见，自己被企业所信任，老总并没有把自己当成外人。
邀请员工参与决策。经过内访外调和创意之后，营销策划机构就会为企业拿出相应的营销策划方案。对于营销策划机构提交的方案，有些企业的高层很快就接受认可，而有些方案则需要和企业高层做大量的分析沟通，甚至是说服他们才能对所提出的方案进行采纳。在这个过程中，往往只是营销策划机构的人员和企业高层之间的互动，企业的中、基层员工完全被屏蔽在外。在经历了几回“颇费周折”之后，我们建议请企业的市场部人员全程参与我们的创意会；在方案审核会上，除了公司的高层，还邀请了企业的中、基层管理人员共同参与，这样一来，双剑破局营销策划机构在以后的提案中就非常顺利了，因为有了最了解市场状况的企业基层人员的参与，方案自然得到大家的认同。企业高层在开始时不能认同营销策划机构的方案，企业的中、基层人员在高层采纳了营销策划机构的方案后依然质疑，我们对此总结了这里面的核心原因是，营销策划机构方和企业方看策划方案出处的角度不同。以我们双剑破局策划机构为例，我们首先是假设我们是“外行”，我们每介入一个企业，我们都是站在该企业产品所面对的目标市场和目标消费群体的角度看待问题、思考问题，所以我们在方案出台时是不考虑企业过往所取得成就的情感因素。而企业的人员往往把自己的认知经验当成了取得成功的经验。从承优纳新的角度来说，这是不会有问题的，问题是对所认知的成功经验不一定就是真正的成功经验，就算是真正的成功经验，也有个保质期的问题，过去的成功经验也许就是今天的“绊脚石”。
制定营销实施计划。营销策划方案提交之后，虽然取得企业各级人员的认同，但是并非就是万事大吉，可以说营销策划方案仅仅是个想法，而要把想法变成企业的现实是需要缜密的营销实施计划。在服务企业的时候，我们经常发现一个现象：少数企业是把一个不合格的工作计划交给员工来执行，更多的企业是干脆就让员工自己摸着石头过河，让员工根据自己的经验来制定工作计划，试问员工在“神志不清”的状态下能理解的营销策划和支持企业提出的销售目标吗？我想答案是不言而喻的。以年度销售计划为例，双剑破局营销策划机构的项目人员通常会从开发新市场、拓展新业务的角度，带着企业的各级销售管理人员和业务骨干先把产品可能的销售途径找出来，然后根据每条途径的做法做进一步分析，让全体销售人员明确企业现在已经拥有的资源条件和下一步要争取的资源分别是什么，销售人员需要配合哪些相应的行动。这样一个简单的流程下来，销售人员的工作计划就比较清晰了。在沟通的过程中，双剑的人员始终会引导企业人员去思考：面对目标，先不要说不可能，而是去想在什么情况下能！人民群众的智慧是无穷的，有很多好的实施计划就是在这样的一个氛围中产生的，因为想法来自员工本身，自然他们的后期行动力就会比较强。最后是把各个部门的分计划整合成企业的营销实施工作计划，就是把实现营销目标的策略分解成一个个的可执行工作项，而每个工作事项必需是带有动词来描述，比如“提交XX文件”；“成交XX家客户”等，并且有相应的完成时间，责任人，验收人和验收标准。
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基层工商管理人员队伍素质的高低直接决定和影响着工商监管执法的质量。乡镇基层工商所处在工商监管执法的第一线，作为一线执法组织直接同人民群众打交道，是展现工商形象的窗口。自工商行政管理体制改革以来，随着形势的发展和工商行政管理职能的拓展，工商系统监管执法重心已逐步下移到乡镇基层工商所，乡镇基层工商所监管领域更广，执法任务更重。当前乡镇基层工商管理人员的素质的现状来看，总体上是好的，是基本适应工商监管需要的。但是也存在一些乡镇基层管理人员素质方面的问题，在一定程度上影响着乡镇基层工商管理所的执法效率与质量。
1 乡镇基层工商管理人员素质存在的问题
1.1 法制意识还不够到位
一些乡镇工商基层执法人员对依法行政的意义认识不深刻，法制观念不强。受传统思维和工作方式的影响，大部分基层工商人员对工商工作的认识仅仅局限于两费的收取和个体工商户的登记、年检等表面管理工作。他们这些乡镇基层工商管理人员的法律意识淡薄，缺乏依法行政的意识，要么认为行政相对人违法了就应当接收处罚，有处罚必有罚款，认为执法就是“执罚”；要么无视行政程序法的规定，认为只要适用法律法规正确，是否按程序办案无所谓；特别有个别领导中还存在着以言代法的现象。法律意识的淡薄导致基层工商执法监管的错位。加上执法过错责任追究不力，又使这些人心存侥幸，缺乏工作压力。
1.2 执法观念的错位
1.2.1 具有利益执法的现象。乡镇基层工商执法人员受社会不良风气的影响，加之基层工商人员是由“经济人”组成的，有追求利益最大化的倾向，导致趋利性执法。特别是工商体制改革前收费罚款“多收多提”的经费保障模式，在一定程度上鼓励、怂恿了工商执法人员罚款随意裁量、以罚代刑等严重腐败现象。也导致了有行政执法行为必有行政处罚，在乡镇基层工商的执法监管中，过度的依靠罚款来作为监管的手段，行政指导、行政建议、行政告诫等柔性执法手段很少使用。为了完成上级安排的任务，为了保证自己的工资，会出现对违法行为收取罚款后，不取缔让其继续经营的执法错位现象。虽然罚款却不取缔，是为了以后再罚款的需要。乡镇基层工商人员为了完成收费罚款任务，甚至会有更严重的违规收费的行为，如有的基层部门利用企业年检之机搭车强行收取企业会费或其他费用，在这种“一切向钱看”的工作目标指导下，乡镇基层工商的执法行为偏离了工商行政管理市场监管的大目标。
1.2.2 缺乏民主意识。表现执法办案过程中，不能做到严格履行行政告知、听证告知程序，主动维护行政相对人的合法权益，甚至把行政相对人陈述、申辩的权利仅仅当成一种形式，不耐心听取行政相对人的陈述。这种以管理者自居，对行政相对人“冷、硬、横”的作风对于工商部门市场监管目标的，实现是极其有害的。
1.3 知识结构比较薄弱
随着工商监管重心下移，基层监管领域不断拓宽，要求现代工商人员不但要能熟练运用几十种常用法规，还要懂得企业经营常识，具备财务查账能力和基本的计算机操作能力。而传统的乡镇基层监管工作，对工商人员的法律法规水平要求不高，乡镇基层工商人员对法律法规的掌握运用，仅仅停留在《城乡个体工商户管理暂行条例》和《无照经营查处取缔办法》等少数几个法规上。对比转型升级监管工作要求，目前基层工商人员知识结构显得比较薄弱，不能适应现代化监管需要。因为对于“两虚一逃”违反《公司法》的行为，需要检查企业的会计账目，才能发现其违法行为，违法行为较为隐蔽，如果没有专业的会计知识，很难取证。专业会计知识的缺乏，导致对违反《反不正当竞争法》的商业贿赂等行为的查处也较为无力。
1.4 业务技能不强
篇11
很多管理者习惯总结、分析每个员工的优点和缺点，通过两张表来实施管理之策。对优点自然是鼓励和推广，甚至在企业中不断复制一些所谓的优点，对缺点则竭力地予以修正、消灭，甚至还会做成负面的标本来展览。在这种束缚式管理中，员工失去了鲜活性，缺乏积极性。实际上，这种管理模式不仅损害了企业的长远动力，也不容易管理。
作为新时代的管理者，不能单一地在所谓的优劣上聚焦，应更宽泛地研究每个员工、每个部门、每个年龄层的特点，而不是简单地划分优缺点。这样，就会针对他们具有普遍性的特点，调整管理策略――增加更多与时俱进的管理方法。同时，为员工提供动力资源，搭建更多、更大的舞台，促使他们做得更好。比如，我们作为网络公司，基层人员基本都是80后，我们就通过研究他们的特点进行了培训和管理，还通过让80后管理80后的创新模式提高效率。
从激情释放VS激情回归
企业需要激情，从而让企业进发活力。也因此，在企业文化的激情塑造上，各个企业是“八仙过海，各显神通”。但问题是，激情虽然爆发力极强，但是其过程往往是短暂的，如果任其发展，激情后就会出现迷惘、倦怠等症状。因此，企业管理者不仅要具有激发本领，还要有转化能力――把感彩积极地转变为理性色彩。那么，如何达到呢?首先，要在激情中融入理性成分。比如，你可以把某一个会议室叫做桃花岛，但是你要告诉员工这个名字的意义、武侠带来的积极方面等。其次，塑造理性的管理制度。比如，员工的晋升制度等。
关注结果VS因果并重
企业作为盈利机构，当然需要关注结果。但是，如果一味地看重结果，从而放任过程，则会带来很多管理的漏洞和陷阱。企业要从结果导向向过程、结果并重的管理转变。比如，企业进来了更高水平的人，结果导向的企业一般会优秀出任，旧人出局――降薪、降职。而作为过程管理者，往往对旧人不会降薪，甚至还会加薪。过程管理看到的是：让出职位是一种美德，是为企业发展做出贡献。这就是过程、结果并重的不同。
智慧借鉴VS点滴积累
篇12
通读世界500强、美国500强、《商业周刊》全球1000大企业、中国最大的100家企业的成长案例，看到最多的是赞誉，却无法寻觅到辉煌背后的规律、危机与变革的智慧。国内许多企业创立者立志追求永续经营，而事实中国企业的平均寿命只有4-6年。公司一直主张向罗技、三星学习，努力尝试在他们的辉煌中找到我们腾飞与质变的细胞，但遗憾的是，似乎从来没有成功过，为此我们付出了很多，而且一次比一次代价更大，难道不该认真反省吗？作为基层员工，我想知道在高举国际化大旗背后，公司真正的生存核心是什么？是人才？技术？产品？信息？市场？还是管理与营销？作为市场部骨干员工，两年来，我从来都没有看到，哪怕是接近我需要的答案！公司创业才三年，要真正成为行业的领导者，路还很长，中国有句古话“创业难，守业更难，持续发展就难上加难”。世界著名咨询公司曾就企业发展史作出详细调查，得出结论是：好的产品与项目可以让企业在糟糕管理与营销状态中生存3-5年，在一般营销与管理状态中生存6-10年，在理想管理与营销状态中让企业生存15年以上，而我们企业宗旨的第一条却是：做领导企业，做百年品牌。我想问，我们的根基是什么？经得起市场检验与推敲吗？
作为行业的标志性企业之一，公司从小到大，从弱到强，从默默无闻到声名雀起，做技术仅30万起家，在没有任何外来资本介入下，做到如今几个亿的规模，其中艰辛可想而知。公司是行业的开创者，本该有足够的热情与信心让自己一路领跑下去。而事实上，一年来我们的声誉、业绩、市场份额一直在下滑。入职两年多来，公司各阶层人员多少都有些接触，很遗憾，我几乎只看到渴望晋升的基层员工、把持公司股份的总裁们才有那份对工作发自内心的执著与责任感。前者是为自己在公司的命运，后者是为公司在市场的命运。更遗憾的是，因为中层组织权利与义务监督的失控导致公司高层越学习西方现代营销与管理，经理们就越学习推委责任的技巧，难道是他们害怕被淘汰？还是更本就不怕淘汰？也不可能淘汰？更可怕的是，似乎职位越高，这种推委的本领越如火纯青，公司很多策划与市场方案的执行，一出问题就是下属执行不力，经理们想着如何惩罚下属，或是去总裁那里解释和自己没有关联的理由。论公行赏时，争先恐后，没办成事时，个个避嫌，每天花在盘算自己口袋和关系圈的时间远远多于思考如何为公司创造利润的时间。我们在渐渐养成一种习惯——积极汇报工作，消极应对市场。如此作风下，公司天天讲国际化，难道您不觉得变味了吗？记得王总常说：人要有思想，勤思考，懂战略。企业真正的生存危机都是潜在问题的积累，如果积累的问题越来越多，到企业无法掉头的时候，那不是更尴尬吗？企业最大的悲哀是在无力抗争下无声无息地消亡…..公司要做大，与时俱进、未雨绸缪、目光远大才是我们的生存之本啊！我总是在想，当公司在发展中经历阵痛，需要员工无私付出时，有多少员工可以坚定信念，与公司同舟共济、荣辱与共？您不觉得精诚协作、荣辱与共才是我们企业真正需要的文化与精神吗？而事实上呢，我们整个团队都在迷失自我……
如果以一种理性的姿态走近我们的市场营销团队，寻找我们潜在的危机，公司以及公司所代表的经营之道与精神才能生生不熄。
在我们公司，因为没有严格的制度与执行标准，所以业绩压力比许多小企业还小，而且小很多！营销中心无形中养成的一个工作习惯，不讲业绩，讲“政治”。对于很多基层员工而言，努力了发现方向不对，发现关心上司的生活要比关心自己的业绩更为重要，关心上司的喜恶要比做自己应该做的事情更为重要，您不觉得这有悖于公司的初衷、可惜吗？很长时间观察发现，我们的营销人员（尤其是经理以上的）首要关心的已经不是绩效，而是自己是在公司的升职线之下还是之上。如果有时间走访我们一线终端，您会发现，其实我们的基础与渠道建设工作真的做得很差，事实已经存在，问题是谁的责任？谁又有能力来承担这个责任？只要公司依然在进步，这些问题都能被很好的掩盖，然而事实是，如果没有这些主观消极怠工因素的存在，我们可以发展更快，真正意义上把竞争对手甩在后面。仔细分析分析，至少有一条思路是清晰的，有强大的品牌声誉做支持，有良好的物质报酬，我们的市场、渠道经理在工作中本该比小公司的经理们更勤奋、更有责任心、更敬业，毕竟我们有得天独厚的品牌资源。令人遗憾的是，当我在去年底旁听公司年度营销规划时，几十个渠道经理几乎全一口同声说渠道“难”和讨价还价，没有多少根据便向公司索要更多支持。因为散漫和无目的习惯，也许这是个很小的细节，但当时我真的很失望，那是我第一次对公司营销团队的失望，性质却很严重，因为它暗示一种信息，至少在这个团队中没有主动承担责任的斗士。我们今天的成功，很大意义上归功于因为技术的创新，让我们有幸开创了一个行业，看过《把信带给加西亚》的文章的人，应该都知道什么是责任、忠诚与使命。不错，大多数员工都是企业雇佣来的，如果没有紧系企业荣辱，讲究奉献与牺牲精神，不断追求超越利润的忠诚员工，企业发展前途渺茫。我想这也许就是职业经理人与企业家最本质的精神差异，也是获取与追求最强烈的价值碰撞。公司真的需要深入思考了，我想这个时候，这种思考比做什么都有意义，也有价值。三星花了5年思考战略，然后汇聚一批精英，最后有了今天的辉煌！我们呢？我们的营销中心战略在何方？有哪些精英汇聚？公司如果没有一群有能力、创造核心、忠心耿耿、勇于挑战自我和主动承担责任的员工，昙花一现的结局并不危言耸听！
公司以技术打下江山，而且一直都表现出色，过去的成绩与客户及消费者的口碑能证明。也许是我们过分估计了技术的市场主导力，才使得在市场策划、营销与组织管理上，包括员工考评、制度监督、分工协作等方面漏洞百出。作为消费类产品制造商，尽管我们技术实力雄厚，市场依旧是我们的根基，我们好象有点本末倒置了。公司的愿景是好的，也是一个充满梦想与志向的公司，这从企业的定位与经营理念中可以有所感悟。要命的是我们的营销队伍已经变得越来越丧失战斗力和战斗感，我认为这种危机信号是导致我们市场竞争节节败退的根本原因。营销是一场战争，我们需要的是那种兢兢业业、愿意全力以赴制定计划和执行战略的团队。但您不觉得现实是公司已经没有了那种充满着激情和战斗感的营销人员了吗？要不您就不会常常在营销中心会议上情绪失控了……
篇13
伴随着当前社会经济的不断发展，人们对铁路工务线路设备的管理工作越来越重视。本文简要探讨了铁路工务线路设备管理的方法，包含铁路设备的台账管理、技术资料管理、病害管理等内容，目的在于进一步提高项目设备的管理水平，保障铁路生产的安全。
1 铁路工务线路设备管理对安全生产的作用
1.1 铁路工务设备管理的特点 在铁路工务设备管理中有很多与其他工程施工不同的特点，不仅涉及面较广，工作量大，并且具有很强的流动性。由于铁路线路是运输的关键因素，所以工务设备安全管理工作必须严格细致，一旦出现问题将对人民的生命财产造成威胁，为此必须对铁路工务设备管理提高重视，综合铁路线路特点进行铁路工务设备安全管理综合的安排工作。
1.2 工务设备检查及监测制度 我国铁路在发展过程中逐渐形成了铁路工务设备的检查和检测制度，基本上我国的铁路工务设备以动、静态检查为主，而两者检查相互结合，严格执行铁路维修规则，采取几何尺寸与直观项目同时进行检查的方法，通过对轨道、路基、桥梁、周边环境等关键部位进行详细的检查和养护，其中静态检查主要是日常对设备的检查，而动态检查是通过添乘仪、轨检车等方法对线路设备进行相关的检查。另外对设备的薄弱处还需要进行更为特别详细的专项检查，从而保证工务设备时时处于优良状态。
1.3 作业管理制度 铁路工务对设备的维修和养护工作通常在天窗点内进行，在工务设备工作中要严格遵守安全维修规则之规定，根据工务设备作业管理，严格制定维修施工作业方案。通过对相关数据分析和现场设备检测来保障工务线路设备管理工作的顺利进行。
1.4 安全管理制度 安全管理在工务系统来讲是首中之首、重中之重的工作，而安全管理又由人身安全和行车安全两部分组成。翻阅中国铁路的发展历史记录来看，为了保证运营的安全性，进行了全线安装上跨桥防异物侵限系统、风雨雪检测系统、关键地点视频检测系统及封闭栅栏等。正式运营之后，又建立了上道作业登销记制度，每日垂直天窗检修等制度。上述制度及设施基本上确保了铁路的安全运营。
2 提高铁路工务线路设备管理的措施
2.1 线路设备质量的提高 对于线路设备质量的提高，必须坚持高标准、严要求和科学化的基本要求。对于设备质量必须严格轨控标准；设备的维修和养护要依靠科学进行养护；设备病害要及时进行整修和维修；线路动、静态检查不能松懈；作业后质量回检和设备存在的问题要及时返工整修，达到优良标准，同时不断对轨道框架的稳定性进行强化；对于站专线存在的设备病害，经过统计分析后制订合理的整修计划并进行整修，综合各项工作实现线路设备质量的提高。
2.2 制度的落实和完善 没有规矩，难成方圆。对于铁路部门来讲尤为重要，是由铁路的性质决定的，作为工务部门来讲，出台了开展“讲纪律、守规矩”的活动。并制定了触犯“红线”管理考核办法。之所以制定以上的规矩和考核办法，是因为一些管理人员视安全生产而不顾，违章蛮干酿成重大事故后，进行制定约束的。针对线路设备质量的提升需要相关设备管理制度作为基本保障，在设备管理制度的落实工作上需要全面建立相关制度，尤其是针对岔区和曲线的问题，建立设备病害整治的管理内容，真正从全方位对设备质量的管理和维护做出制度上的有效保障。
2.3 有效的养修工作 线路设备质量的保障其中重要的一项就是与时俱进的养修工作，线路设备不可避免的是会出现问题的，出现问题之后我们要做的就是及时地进行养修工作，提高设备质量的保障水平，在修养理念上要坚决贯彻落实专业修、机械修、集中修、记名修、轨面修、预防修、主动修、超前修、标准修、以静态保动态、以标准保质量、以质量保达标、更要重视整治小病害。
2.4 基层人员素质的提高 基层人员的线路维护技能对于管理工作而言是一个重要的因素，作为工务系统管理的重要参与者，人员的素质提升需要适应时代的发展和科技的需求，对于技能教学要以科学的理念为指导，不断进行创新和完善，例如，可以推行现场实际教学，加强线路钢轨和道岔现场打磨技术和操作技巧训练，不定期地联合设备厂家到现场详解钢轨修理性打磨原理及实作要领。通过提升业务技术本领，真正实现线路质量的提高和保障。
2.5 科学的设备整治工作 在设备整治过程中，认真贯彻落实总公司关于深化生产力布局调整的总体部署，解决近年来维修体制和安全管理中日益凸显的问题，实行“检、修”分开是线路维修体制改革的必由之路，是保证设备有效检查和监控、切实提高维修质量的新生产模式，是生产关系适应当前生产力发展的需要，是深化工务维修修程体制改革、实现可持续发展的必然要求。按照“作业流程合理、管理规范有序、专业分工适当”为原则，坚持以科学管理为基础，以强化现场控制为核心，以强化车间生产组织功能、完善生产组织“五个环节”控制、建立各种流程和工作标准为重点，以全面提升车间生产管理水平，实现线路设备质量优良保持为最终目的。
2.6 管理信息系统的应用 随着科技化的不断进步和发展，铁路工务信息管理系统不断的得到了完善和发展，尤其是在静态数据的处理方面，基本上已经实现了数据管理、统计、查询等功能。以我们现使用的轨道精细分析系统，可将轨检车检测数据、轨检仪检查数据、车载、便携式检测数据、人感晃车导入该系统进行分析处理，还可根据各种检测数据分析出不同长度的线路最差地段，为维修车间、班组提供维修选择地段。基本形成检测监控―设备病害数据分析―设备病害整修―设备病害销号―利用分析系统监控分析整修质量―达到线路检查与销号闭环管理流程。管理信息系统的应用大大提高了工作效率和工作质量。但就如何实现数据分析的共享和资源的研究是一个非常重要的课题，首先需要我们加强铁路工务部门之间的联系和探讨，对于数据的积累和利用要通过信息系统有效地应用到生产和工务管理工作中去，为工务管理的发展提供重要的科学依据。
3 结语
综上所述，在铁路的建设和管理过程中，要加强对铁路工务线路的设备管理工作，实现铁路运营的高效安全的发展的目标。
参考文献：
[1]钱亮.铁路工务管理信息系统的开发与研究[D].西南交通大学，2002.
