引论：我们为您整理了13篇工程项目优化范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1.把握好三大目标之间的辩证关系：
质量、进度和成本控制是施工项目的核心要素，把握好这三大目标的辩证关系是实现项目有效管理、保证顺利完成建设任务的前提。三大目标之间是一个相互关联的、对立的辩证统一体，不可孤立的看待某一问题，如果任何一方面出现问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。
在三要素中，工程质量是第一位的，质量的好坏必然影响进度和成本，只有符合设计要求和国家质量等级标准的工程质量才是合格的质量、经济的质量。根据有关规定，工程质量的等级标准可分为合格和优质两种。在工程建设中，不应随意提高或降低工程质量标准。对质量要求越高，施工成本上升越快，当质量达到一定程度，再需进一步强化时，其成本将成几何倍数增加，但也并不是说对质量要求越低，成本就会越低，因为不顾质量，一味追求进度或利润，势必造成质量低劣，凡不符合设计要求和国家质量等级标准的建筑工程是不允许交工的，势必造成返工，既增加了成本，又延误了工期。而事实上，人们对质量并不是无限要求的，而是控制在一定范围之内的，在这个范围内，质量和成本呈近似的正比例关系。
质量和进度之间也呈近似的正比例关系。一般情况下，若工期过短，要么需要采取特别的施工组织保证措施，比如：增加劳动力、增加机械设备及周转材料等，增大了资金的投入；要么使员工、机械超强工作造成员工疲劳、机械维修、材料供应紧张、必要的工作持续时间被强行压缩，改变了施工条件，影响了工程质量；若工期过长，则会造成人员窝工、机械设备闲置、资金占压、材料价格上涨等不稳定的因素影响，造成成本的增加。
在质量合格的前提下，工程进度是实现利润的重要手段，工程成本是随着工期的长短而变化的，工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升。在通常情况下，直接费是随工期的缩短而增加，当工期缩短到极限值时，直接费达到最高，间接费则随工期缩短而降低，工期与成本的关系是上述两种关系的叠加，直接费和间接费的叠加和为最小值时的工期，就是施工项目成本最小的最优工期。
一般来说，工程项目的高质量必然会产生长工期和高成本，进度过快会产生低质量和高成本，过低成本会出现低质量和长工期，而高成本也不一定就会有短工期和高质量。不能离开工程质量讲节约，而应在搞好工程质量中求节约。要把握好三大目标之间的关系，进行综合均衡优化，以满足合乎质量标准和最佳工期与最低成本的统一，取得更好的经济效益。
2.优化施工方案:
施工方案是编制施工组织设计的基础，也是施工项目成败的关键。要采取各种有效的措施，优化配置施工生产的诸要素，使施工组织管理及施工方案更加科学、经济、合理，对工程施工更具操作性、指导性。可以利用价值工程的方法，经过系统的分析论证，比选出最佳的施工方案。例如：在某办公楼施工前，选择现浇钢筋混凝土楼板应采用的模板施工方案时，我们结合实际情况，比选了两种模板施工方案，即钢木组合模板体系和小钢模体系。从模板总摊销费用、楼板浇筑质量、模板人工费、模板周转时间、模板装拆的便利性等五个技术经济指标对该两种模板施工方案进行综合分析评价，核算两种模板施工方案的功能指数、成本指数和价值指数，由于本案中钢木组合模板体系的价值指数优于小钢模体系的价值指数，所以，最后确定选用钢木组合模板体系，这样既能保证工程质量，又能加快施工进度，也节约了成本，取得了较好的综合效益。
3.优化网络计划：
在一定约束条件下，按既定目标对网络计划进行不断的改进，以寻求满意的方案。对网络计划进行的优化控制，包括工期优化、工期-成本优化、资源优化三种。
3.1.优化工期:
要按照经济合理的原则，有步骤的进行网络计划工期的优化，计算出网络中各项时间参数，确定出关键工作与关键路线，利用不同分配资源产生的时差来调整与优化网络，以求得最短的工期，不能将关键工作压缩成非关键工作，严禁随意压缩工期，否则，必然会带来重大质量问题和成本增加。在优化工期的同时，要综合考虑资源的配备量、费用的增加额以及对质量安全的影响等因素。尽量在不增加额外资源投资的同时，加快施工进度，减少施工工期，降低施工成本。要科学合理的组织安排施工顺序，确保施工在时间和空间上连续均衡和有节奏地进行，使相邻两专业队能最大限度的进行搭接作业。
3.2.优化工期-成本：
可以采用最低费用加快法进行工期-成本的优化，寻找与缩短后工期相对应的最低成本。要认真分析网络计划中各项工作的费用与持续时间之间的关系，它是网络计划工期成本优化的基础。根据费用优化的基本思路有步骤的进行工期-成本的优化。
3.3.优化资源：
虽然完成一项工程任务所需的资源量基本上是不变的，但是可以通过改变工作的开始和完成时间，使资源按照时间的分布符合优化目标。要根据不同情况，进行网络计划的资源优化，它包括“资源有限，工期最短”的优化，“工期固定，资源均衡”的优化。前者是通过调整计划安排，在满足资源限制条件下，使工期延长最少的过程；而后者是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。可以采用满负荷匹配工作法来进行资源的优化配置，做到人力、机械、材料和资金等资源都能最大限度的发挥作用。在满足合同规定工期、确保合同质量和施工安全的情况下，选择在相同条件下的投入资源组合最小的施工方案。比如：①优化施工劳动力计划，各工种人数及其高中低技术级别的搭配要合理。②优化施工材料供应计划，施工材料的供应应在不影响施工进度计划的同时，尽量减少其运输和管理的费用。③优化施工机具、设备计划，合理确定它们的进场、退场的时间，避免因为进场后长时间闲置带来的施工成本的增加，在充分发挥主机效率的同时合理配置辅助机械，减少非生产工时，达到施工工序的连续性，最大限度的发挥机械设备的使用效率。
4.优化施工现场的规划与布置：
要根据工程项目的实际情况，采用经济合理的规划布置方案，为工程施工提供良好的条件。比如：①科学合理的规划施工平面可减少临时设施和施工用地。②临时设施的修建标准要根据工期的长短及工程规模而定，力求费用最低。④临时道路的布置要做到永临相结合，保证场内外运输的畅通。③要考虑方便的材料运输，尽量减少二次搬运的现象。⑤要使平面布置尽量满足施工方案中的施工顺序的安排，尽可能的减少因平面布置不当所增加的施工成本。⑥要保持一个清洁、堆放有序、整齐、安全文明的施工环境。
5.做好管理目标的同步控制：
影响工程管理目标的因素有很多，比如人、材、机、方法、环境等等，要对这些影响因素采取有效措施实施控制，减少或避免其对工程的负面影响，要认真做好施工组织设计，做好管理目标的同步控制，提高项目管理的整体效益。
5.1.建立健全管理目标控制体系和制度：
建立健全管理目标控制体系和制度是实现控制目标的重要保证，要采取适当的组织措施，明确和完善目标控制的组织工作，以取得良好的目标控制效果。
5.2.加强质量管理：
要从宏观到微观方面做好质量控制。根据工程的具体情况，对施工中可能发生质量安全问题的环节进行预测，从源头消除质量安全隐患。正确处理质量成本中的质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量的前提下,尽可能降低工程成本，尤其是对影响质量成本较大的关键因素更要采取有效措施加以控制。要从全面质量管理的角度，落实质量保证措施，保证“PDCA”循环。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。优质的产品有利于提高企业信誉，增强企业的市场竞争能力，而企业信誉是一笔无形的财富，它足以抵偿部分成本的增加额。
5.3.加强安全文明施工管理：
建筑业是安全事故的高发行业，历年来国内外建筑业所发生的惨痛的质量和安全事故，为我们敲响了警钟。要加强建设工程安全生产监督管理，严格贯彻执行国家有关安全文明施工、环境保护的标准规范，贯彻落实安全操作规程，采取各种有效措施把安全文明施工、环境保护工作落实到实处。
5.4.加强工期管理：
施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。合理安排工程进度是工程项目获得经济效益的重要手段。进度控制是一个不断循环的动态管理过程。可以采取挣值法综合控制进度与成本，也可以采用工期-成本同步分析法控制进度与成本，对拟采取的措施要计算经济效果，要根据网络进度计划合理组织施工。采用流水施工方法，把每一道工序分配给专门的劳动者进行加工，既有分工又有协作，以达到作业的连续性和节奏性，进而提高施工人员的技术熟练程度，节约了经常更换工具的时间，大大提高了作业效率。要采取措施做好冬雨季的施工，跟踪检查实际进度情况，出现偏差及时采取措施纠偏。
5.5.做好成本控制：
项目的成本控制应强调动态控制的原则、遵循目标管理的原则。要切实把握好三大目标之间的关系，将成本、工期、质量和安全目标高度统一，力求实现三大目标的最佳匹配。形成以项目质量管理为核心，以施工网络计划和成本计划为主体，以人工、材料、机械设备和施工准备工作计划为支持的项目计划体系。在不断优化施工方案和合理配置生产要素的基础上，分析工料机消耗，制定节约措施，做好成本核算、分析、考核工作，实现成本目标。
5.6.加强材料管理:
工程材料消耗量约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。降低材料成本，是降低项目成本的关键。
5.6.1.做好材料的量价控制：
对材料计划的编制要进行适时性、完整性、准确性的控制。要坚持货比三家的采购原则，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，提高信息采集能力，做到优化采购。要考虑资金的时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，做好经济库存。严格控制材料的购进、保管和使用，确保材料质量。
5.6.2.组织好材料的进出场:
一项工程往往有成百上千种材料，要严格按照施工组织设计的要求，合理安排材料的进出场，保证施工的有序性。
5.6.3.节约材料使用成本:
节约资源的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。要采取措施科学管理，把节约材料使用成本的工作落实到实处。
5.7.加强施工现场管理:
根据优化的施工组织设计，合理组织施工，充分调动广大职工的积极性，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生，安排好各工序的衔接，加强现场人力、材料、机械设备等资源的管理。
5.8.加强风险管理:
风险贯穿于施工的全过程中，风险事件一旦发生就会伴随着某中损失。要建立风险预测机制，按照系统化和规范化的要求去识别风险，对风险进行系统的、循环的管理，合理地使用风险回避、风险控制、风险自留、风险转移等管理方法、技术和手段，对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，将风险损失降到最低程度。
5.9.规范合同管理，提高索赔意识:
5.9.1.要建立一套完整的施工合同管理制度以及合同信息管理制度，规范合同管理。对合同的履行要进行跟踪、监督和控制。按照合同要求保质、保量、如期交付产品，获得工程款，是施工企业的最终目的。
5.9.2.要建立索赔机制，提高索赔意识。从某种意义上说，造价管理就是索赔管理。工程索赔是保护自身正当权益、补偿工程损失、提高经济效益的重要和有效的手段。
5.10.打通“PDCA”循环，不断提高工程管理水平：
施工项目是一次性的，对各项管理目标要坚持做好“PDCA”循环的全过程控制，不断的发现在经营管理中存在的薄弱环节，不断的总结经验，克服缺点，使企业在市场中赢得竞争。
篇2
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年10月23日
目前，建筑行业的竞争将由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然供应链协同管理在制造业中已实现较好的应用，但在很多工程项目中还没有充分发挥供应链协同管理的优势。如何有效地对工程项目供应链节点企业实现协同化管理是提高总承包工程项目绩效的重要问题之一。
一、总承包模式的工程项目供应链及其构成
（一）工程项目供应链的内涵。从项目实施过程角度，按照工程项目生产运作活动的过程链，将其划分为立项需求阶段、设计阶段、施工建设阶段、交付/运营/维护阶段、整修/更新阶段、废弃处理阶段。
同时，从组织和过程角度分析，包括从原材料供应到建筑物及其最终废弃处理全过程中所有的业务过程和组织。不仅是一条包括用户和设计开发、服务和物料采购、物料生产与配送、施工建设的工程业务链，还是一个包括业主、设计单位、总承包商、供应商和分包商的多组织关系网络。
（二）基于总承包模式的工程项目供应链模型。该模型同时从组织和过程的角度构架。基于总承包模式的工程项目供应链以总承包企业为核心，将业主和设备或物料供应商、建设承包商有机连接成整体网链，对项目整个生命周期的信息流、物流、资金流进行协同管控，其供应链网络结构如图1所示。（图1）以工程项目为载体，围绕项目业主的需求，从项目需求和可行性分析开始，经过设计计划、项目实施建设、竣工验收，到项目建成后的运营维护，直至设施报废处理的项目全寿命周期，并由项目业主、总承包商、设计单位、建设承包商、监理单位、直接和间接供应商等项目参与组织形成的整体工程项目增值网链结构。
这是以总承包商为核心的下游供应链，将设计分包商、供应商和施工分包商等参与单位集中统一管理，按照双赢模式进行协同运作，将工程项目形成集成化管理，降低因各阶段交易成本，提升工程项目供应链各节点企业的有效工作时间，降低各企业间衔接工作的估算误差。这种网链结构存在着各层次企业间的横向竞争，又强调供应链各成员企业之间的协同运作，使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担风险，共享收益。
二、总承包工程项目供应链协同运作问题分析
正是由于工程总承包供应链具有上述特点，对协同管理也提出了更高的要求，实际运作中也出现了很多问题亟须解决，由于供应链上各企业间缺乏应有的合作，信息交流不畅，信息技术缺乏，导致目标差异、信任缺乏和弱承诺、敌对性关系、信息扭曲等问题。
（一）供应链企业合作协调不够。在项目施工过程中，供应链各成员存在对抗思维与责任推诿，缺乏配合与协调，使得供应链交易成本增加，双方将很多的时间耗费在日常事务的解决上，缺乏协调配合的问题导致工程项目管理绩效低下。
（二）供应链企业合作缺乏柔性。在总承包模式下，由于信息化技术运用程度不高，供应链成员各方在项目沟通交流方面缺乏及时的信息反馈，造成信息交互的延迟或失误，易产生“牛鞭效应”，各方合作内容和关系较为僵硬，尤其在应对工程项目过程中的不确定性影响因素时，无法快速响应市场变化，产生纠纷和推诿，造成总承包项目各阶段衔接不紧密、成本过高、资源配置不合理等现象。
（三）供应链企业合作信息不对称。供应链成员没有直接面对客户需求，存在信息不对称问题，供应链部分节点企业主动或被动与客户隔离。信息不对称造成成本、利益、风险分配不匹配以及信用共享缺失，其结果是努力协同行为不足，当外界因素变化时，会产生投机行为，业主需求满足程度不高。
三、网络化multi-agent的工程项目供应链协同优化方案
基于以上问题，总承包工程项目供应链的协同化管理需要借助网络化信息平台，有效促进供应链各成员信息动态共享，改善各成员之间的协同合作关系，降低各方的交易成本，提升全过程中的多个子系统、多目标的动态管理效率。
（一）网络化工程项目供应链管理平台概述。针对目前供应链协同方式的不足，提出以工程项目的总承包商为核心的、基于信息技术的网络化供应链协同模式。在统一的网络化协同运作信息平台上，在业主客户需求驱动下，由总承包商协同制定计划和沟通信息，来协同节点企业的经营运作活动，所有过程和信息都对相关的节点企业开放，供应链节点企业则利用共同的信息化平台形成动态联盟，以较快速的响应速度来满足客户的需求。通过信息技术运用，构建网络化工程项目管理平台，优化整个项目供应链协同运作，提高其整体的绩效和竞争力，实现供应链间企业共赢。
（二）开发平台构建的需求分析。基于对总承包工程项目供应链协同的分析，确定网络化总承包工程项目供应链协同系统模型构建应满足的技术基本要求如下：
1、网络化和分布式需求。在供应链协同环境中，由于各节点企业分布于不同的地理位置，共享数据等也都分布在不同的位置上，应满足网络化和分布式的要求。通过网络化信息技术构建企业供应链管理的虚拟环境，将分布在不同地理位置、不同企业的资源信息整合，以实现对供应链问题的协同求解。
2、柔性的过程控制需求。由于工程项目供应链具有一定的不确定性，因此要求供应链具备较强的柔性，也就是表现为外部环境适应性和智能性反应。系统必须是一种非确定性系统，可以根据外部环境变化处理异常情况。各控制模块具有可封装性和独立性，保证各模块可以快速组装和重用，满足柔性需求。
3、协同工作的需求。网络化供应链协同管理系统在协同工作过程中，需要满足实时性、开放性。一旦项目开始启动，该系统需要保持7×24小时正常运行，才可能将任务之间的数据及时传递和反映，以满足信息更新的实时性。系统的开放性是指系统在满足功能的前提下，具有多种软、硬件设备的兼容性，具有良好的软件可扩展性和外部接口，可用以连接其中的各种应用系统。
4、全过程控制需求。项目有明确的开始时间和结束时间，将项目管理技术应用于全过程控制，对供应链协同中的各个子过程进行协调和控制，规范各过程的业务流程标准和要求，实现生命周期的全过程控制。
5、实现“多对多”业务协作。由于供应链中节点企业多样，例如工程装备制造商、零部件供应商、设计和施工建造都是独立的法人单位，在多个企业联盟之间形成“多对多”的社会化协作关系，平台需要支持多个企业联盟的业务协作，支持一个企业用户的多种任务角色，开展多对多的企业协作业务。
（三）网络化multi-agent工程项目供应链管理平台构架。该平台是在计算机网络和数据库的支持下，通过一个包括网络化协同计划、调度管理等功能的，网络化、系统化的供应链协同管理支持平台，将具有合作关系的分布式供应链节点以及它们之间的供求业务进行网络化动态组织和管理。通过剖析工程项目管理供应链的复杂系统特点，利用多Agent技术，在对研究对象进行抽象建模的基础上，实现多Agent仿真系统的分析和建模，系统总体框架如图2所示。（图2）该平台是以总承包商为核心的工程建设网链，用Agent表示业主、总承包商、设计单位、建造商和供应商等多个决策主体，形成Multi-agent系统，由总承包商Agent从项目全局的角度向各供应链成员Agent发送协同任务和资源调用决策信息，并且接受和响应各成员企业Agent反馈的动态信息。
在图2中，各主体Agent拥有相对独立的知识库，通过管理agent进行信息接受和指令产生。总承包商Agent从整体对工程项目供应链协同管理做出决策，通过管理agent传递给相应的各主体Agent，通过阅读后传递给相应的知识源，形成执行决策结果。各Agent可以自主进行逻辑推理和决策算法的运算，这些知识和决策信息通过与数据库连接，能与其他Agent决策进行协同交互决策，满足各Agent之间的信息共享。系统中的协同功能由总承包商Agent完成，对每个Agent的动态信息交互和运行情况进行分析，由管理Agent负责这项功能，能够及时将信息反馈给相应决策者。
四、总结与展望
网络化供应链协同模型模式突出特点是从信息化技术运用的角度，对总承包模式的工程项目管理供应链协同优化，通过信息共享和决策支持实现供应链上下游企业间的协同管理决策，提高供应链整体绩效。
本文在分析总承包工程项目供应链的内涵基础上，针对目前协同运作所存在的问题，提出了网络化的协同模式优化建议，并且分析了网络化平台的构建需求、构建框架和关键技术。具有智能化和敏捷化的优势，有助于实现工程项目供应链协同运作的优化。
主要参考文献：
[1]陈建华.工程项目供应链整合管理激励协调模型研究[D].华中科技大学，2006.
篇3
工程项目；进度；成本；优化
1进度与成本的关系
进度与成本相互影响，相互制约，有着不可分割的密切关系。工程项目的成本包括直接成本和间接成本两部分。直接成本与工期呈负相关关系，工期延长会导致直接成本的减少。然而，间接成本与工期呈正相关关系，工期延长会使得间接成本的增加。项目的总成本是直接和间接这两者之和，其与工期是凹形性关系，过度压缩和延长工期都会导致项目成本的增加。
2进度成本优化方法对比分析
通过对进度和成本关系的分析我们可以得出进度成本优化的关键点就是寻求在进行进度优化时，直接成本增加幅度最小时的工程项目，再压缩其持续时间。常用的进度成本优化方法有网络计划优化方法、基于遗传算法的优化方法、挣值分析法。
2.1网络计划优化方法
网络计划优化方法是目前最为成熟的工程项目进度-成本优化方法，其基本思想是：在工期正常的前提下，通过压缩成本以此来增加最小工序的持续时间，进而减少工期。具体来讲就是主要采用试压缩的方法，在网络图中先找到关键路线，进行关键工序的成本分析，对压缩工期带来成本增加最少的关键工序进行压缩。检查是否对整体计划的逻辑关系产生了影响，然后再次选择关键路线上的工序进行压缩。该种方法是通过逐步试压缩得到较为满意的施工方案，有以下几点前提条件：压缩的对象为关键路线上的关键工作；如果关键路线不止一条，应同时对所有的关键路线上的关键工序进行等量的压缩；对关键路线上关键工序优化前后顺序是根据直接费用的增长率、资源是否足够、质量和安全等方面综合考虑。网络计划进度-成本优化方法简单易懂，但在实际工程项目的管理中有不足。它是采用试压缩的方法，因而具有一定的盲目性和不确定性。不能确定具体的压缩连续时间，使得优化的过程较长，优化效率较低，特别是当工期较长、工序较多且复杂时，这一缺点更为突出。然而，实际的工程项目大多都是规模大、工期长、工序多，使得优化的计算量会特别大。
2.2基于遗传算法的优化方法
基于遗传算法的优化方法的前提条件是：直接成本和间接成本可以单独计算；直接成本随着工期的缩短线性增加；间接费用率不会随着工期的压缩而变化；工序的逻辑关系按单代号网络图描述。基于遗传算法的优化方法解决了网络计划优化方法的计算量大、优化效率低的问题，具有自组织、自适应、自学习和并行性，在实际工程项目中被广泛应用。但是，它仍有一些不足。首先，该方法有一个前提条件是直接成本和工期是线性负相关，这就忽略了很多影响因素。在实际的工程项目中，直接成本和工期是负相关关系，但不是线性的。其次，遗传算法在优化的过程中可能会改变原来的关键路线，则整个工序的逻辑关系就会发生变化。
2.3挣得值法
挣得值法的思想是通过计算已完成工作的预算费用、实际费用以及计划工作的预算费用求得计划实施的费用和进度偏差，进而对项目的执行情况进行分析。计划工作量的预算费用（BCWS），已完成工作量的预算费用（BCWP），已完成工作量的实际费用（ACWP）是挣得值法的三个参数。费用偏差（CV=BCWP-ACWP），费用执行指标（CPI=BCWP/ACWP），进度偏差（SV=BCWP-BCWS），进度执行指标（SPI=BCWP/BCWS）是挣得值法的四个评价指标。评价结果分析：当CV为负值时表示实际费用大于预算费用；当SV为负值时表示项目进度延期；当CPI＞1时表示实际费用小于预算费用；当SPI＞1时表示项目进度提前；反之同理。根据评价结果可以找出实际工程项目执行过程中的进度和成本方面的不足，然后根据实际情况作出调整，以此达到优化目的。挣得值法具有广泛的应用范围，但是其在我国的工程项目管理中仍有一些局限性。在制定项目计划时可能由于获取信息的不充分导致制定的计划不合理，从而影响对实际进度和成本的评价分析。它对项目的控制是从整体层面考虑，没有考虑到项目的阶段性，在项目实施过程中，处于不同阶段时项目的进度和成本也不同。
3进度成本优化方法的改进建议
针对以上三种进度成本优化方法存在的缺陷，文章提出了以下两点改进建议。
（1）考虑资金的时间价值，对进度成本进行动态优化。传统的优化方法只是考虑压缩工期时增加的直接成本最小，没有考虑到资金的时间价值。实际的工程项目建设周期长、投资大，通常情况下资金不是在建设期开始就一次性投入的，而是随着工期的推进逐步投入的。因此，资金的时间价值就显得十分重要。业主对费用的支付时间安排很重视，费用支付时间点的不同会对收益情况产生影响。目前，传统的进度成本优化方法没有考虑资金的时间价值。
（2）考虑运营期收益的影响，进行全寿命周期的优化。传统的进度成本优化放大没有考虑到资金的时间价值同时，也没有考虑项目运行期收益的影响，只是对项目建设期的静态优化。可以将运营期的收益作为条件，结合动态测算方法和高效优化方法，对建设期进度成本进行优化，这样会使得项目建设期的计划更科学。因此，从项目的全寿命周期角度并考虑资金的时间价值后，优化的意义将会更大。
4结束语
工程项目的进度和成本受到很多因素的影响，比如自然灾害等突发事件。进度成本的综合优化是一个动态的过程，需要一系列完整的科学制度和各人员的配合才能真正实现。工程项目有效的进度成本优化应在综合考虑各种实际情况的前提下，有针对性地选择优化方法，以此来提高优化效率，进而提高工程项目的效益。
参考文献：
[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2]黄慧君，常澜潇，娄海艳.基于挣值法的项目进度-成本管理决策模型研究[J].中国制造业信息化，2012，41（15）：31-34.
[3]孙长江.铁路工程项目成本、进度和质量综合优化方法探讨[J].铁道运输与经济，2013，35（6）：107-116.
[4]张东海.基于改进赢得值的工程项目进度优化研究[D].华东交通大学，2013.
[5]都达古拉.工程项目全寿命周期成本优化研究[D].华北电力大学，2015.
[6]叶伟坤.关于建筑工程施工项目进度、成本和质量目标的综合优化均理论分析[J].建筑知识：学术刊，2014：304-305.
篇4
一般常用的成本控制方法主要是：
1、1以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。具体的处理方法如: (1)人工费的控制。(2)材料费的控制。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。(4)施工机械使用费的控制。(5)构件加工费和分包工程费的控制。
1、2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
1、3建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，一般注意：（1）材料消耗台帐的格式；（2）材料消耗情况的信息反馈；（3）材料消耗的中间控制。
1、4用成本与进度同步跟踪控制分部分项工程成本
成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即：施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，一般按照横道图和网络图的特点分别进行处理、同步控制。
1、5建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出
(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务员成本应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。
1、6以项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。主要有: (1)国家规定的成本开支范围；(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；(3)内部经济合同；(4)对外经济合同。由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要由项目经理"一支笔"审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。
1、7注重加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本主要是控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
1、8坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。（1）现场平面布置管理。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。（2）现场安全生产管理。 现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。
1、9定期开展"三同步"检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的三同步。开展三同步检查的目的，在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法，一般从三方面入手:(1)时间上的同步；(2)分部分项工程直接费的同步；(3)其他费用是否同步。
1、10应用成本分析表法来控制项目成本
作为成本分析控制财务手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种，涉及三个表：月度直接成本分析表、月度间接成本分析表、最终成本控制报告表。
2、工程项目成本控制的优化改进
2、1优化项目施工组织设计和资源配置
项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。
2、2科学分解预算成本来确定目标成本
预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
2、3系统实施质量管理来控制工程质量成本
篇5
Abstract: this article from many Angle system discussed the civil engineering project management of some of the problems, and puts forward some ideas of the optimal management, for our common exchanges.
Keywords: civil engineering project optimization management
1 土建工程项目中的造价优化管理
( 1) 决策阶段的造价控制。要做好决策阶段的造价管理工作，首先必须做好项目决策前期的准备工作，与工程相关的资料要完备; 其次，项目的可行性研究报告要切实执行，项目建设选址要充分结合当地城市建设规划状况，适应市场的需求和发展前景，对工程的建设规模和建筑标准合理规划; 另外，科学进行工程项目的效益分析，编制工程投资估算，投资估算编制要有依据，要尽可能详细，尽可能全面。
( 2) 设计阶段的造价控制。实行设计方案招标和方案竞选，保证设计的先进性、合理性、准确性; 实行工程项目限额设计，真正实现小投入，大产出，实现资金的充分有效利用; 优化设计方案，有效避免不必要的花费，有效控制工程造价。
( 3) 加强施工阶段的工程造价管理。制定科学合理的控制目标和控制方案是进行有效成本控制的关键，控制的目标确定了，才能够保证好后期的实施。选择经济合理的施工方案，合理安排施工进度，能够减少因施工方案的不合理造成的方案修改和工期延误等问题。生产要素的控制，一方面要加强对人工费的管理，准确了解劳动力的市场价格和实际参加建设与管理的人员数量。另一方面是对材料费的控制，准确了解材料的市场价格，对材料的采购部门实行严格的监督管理。抓好合同管理，减少不必要的工程索赔。
( 4) 竣工结算阶段造价控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性、准确性进行审查，防止不应当列入基本建设支出的计划外费用投入建设成本。严格审查工程预算中的各种不合理因素。通过对竣工决算的控制使工程预算中考虑不周的问题得以解决，编制出符合实际情况的竣工验收报告。
2 土建工程项目的进度控制与优化管理
( 1) 用施工任务书把计划任务落实到施工班组。
( 2) 加强对分包单位进度控制的措施: 由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。
( 3) 施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录，检查内容包括实际完成和累计完成工程量，实际参加施工的人数，机械台数及生产效率，窝工人数、空闲机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。
( 4) 进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。
( 5) 管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，导致许多工作无法很好的融合，从而导致工作不到位而造成工期的延误。
3 土建工程项目质量的监督优化管理措施
( 1) 完善监督检验机构。良好的规章制度是开展工程质量监督管理的基础。完善检验机构，更加广泛地开展工程质量检测工作，在土建工程质量检测工作中占有重要的地位。
( 2) 施工过程的监督管理工作要加强。在制定和审核施工方案时，必须要结合工程实际，从技术、组织、流程、工艺、操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑。力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、操作方便，有利于提高质量、加快施工速度、降低成本。施工质量控制与技术因素息息相关，技术除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。因此要重视新技术、新工艺的先进性、适用性。
( 3) 建筑材料的监督管理也必须重视。施工所用的原材料、构配件、半成品把好进场检查验证关，对不合格的材料、半成品、构配件，经有关部门分析判定后再行处置。
4 项目管理中合同优化管理合同确定了工程项目的成本、工程和质量等目标，规定了合同双方责任和权力的关系。因此，合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程项目建设的始终，对整个项目的实施起着控制和保证的作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明确; 没有合同管理则项目管理难以形成系统，就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理、施工等过程中占据非常重要的地位。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理同其他的管理部门密切配合，共同构成工程项目管理体系。
5 土建工程项目安全管理与安全控制措施安全控制是工程项目建设中的重点内容，安全控制就是要求我们采取安全措施使项目在施工中没危险，不出事故。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。建立完善的安全检查体系，责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控，确保从管理层面上能够监督到位，安全隐患处理及时。项目部从开工之初就建立一套完善的安全生产责任制，根据生产必须安全的原则，明确各
篇6
全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策
为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。
1ODN等全业务网络现状分析
通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状几方面。
2ODN等全业务工程管理现状分析
根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。
3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析
结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：
3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程
3.1.1建设目标
根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式，将ODN网络结构构建目标确定为三层结构。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。
3.1.2建设流程
①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。
3.2优化工程项目管理模式
3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度
①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。
3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作
①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。
3.2.3做好管道资源的梳理工作
①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。
4结语
综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。
作者：朱文宇 单位：长讯通信服务有限公司
参考文献
[1]裴春生.甘肃移动全业务工程建设项目管理流程优化研究[D].兰州大学，2011.
[2]蒋友文，杨刚.某地移动运营商全业务工程项目管理模式研究与优化[J].广东通信技术，2016，36（3）：47~50.
[3]徐叶芳.全业务新竞争态势下移动运营商营销管理模式探析[J].中国城市经济，2011（5X）：40~41.
篇7
1通信工程项目的网络优化概述
通信工程是一项与民生息息相关的工程，其不仅具有较强的专业性，同时其在建设过程中还具有环境多变、需求复杂等特点，这些特点在一定程度上阻碍了我国通信工程的发展。同时就目前我国通信工程发展的情况来看，通信工程在建设过程中更多的是注重建设进度与工程质量等方面的内容，往往忽略了成本控制和项目管理的重要性。而国外目前主要采用网络计划技术来实现通信工程中进度的管理和资源的优化的一项有效的管理技术，其主要他能够给绘制网络图、计算时间参数以及确定关键路线等措施来合理的安排施工的进度，并通过科学的调整网络计划度来制定有效的施工方案。
2通信工程项目的基本特征
2.1实效性与针对性较强
建立通信工程需要基于技术勘察和市场需求的基础上，其针对性和时效性较强，且科技含量较高。随着我国科学技术的不断发展，我国通信工程的发展也在不断的加快，目前我国通信工程的发展基本是上满足了人们使用的需求，通信技术也在一定的改进和完善。
2.2具有较大的不确定性
通信工程中会采用网络信息技术，该技术与其他技术相比，难度较大，因此在操作的过程中，为了确保通信工程建设的质量，需要提高对项目实施人员的要求。通信工程项目实施人员一方面要具备高水平的专业技能，同时还要对工程建设的管理程序了如指掌，才能确保通信工程建设过程中每个环节的建设质量。
2.3工程的需求多样化
与其他建设工程相比，通信工程实施的范围比较广，在建设的过程中，需要考虑通信系统每个专业之间如何协调配合才能避嫌专业的碰撞，进而确保施工的顺利进行。此外由于通信工程具有不确定性，因此会使得通信工程的需求多样化。
2.4影响因素复杂
通信工程在建设过程中，会受到许多方面因素的影响，进而阻碍通信工程的顺利进行。例如不同专业的交叉施工等。因此为了确保通信工程的施工质量，在施工过程中要提前落实好管道的建设工作，并在施工中采用不同专业的人员。此外由于通信工程不确定和时效性等因素的限制，施工过程中可能会遇到工期紧张或者施工工期延长等问题，因此应当加强通信工程的变更管理与需求，出现较大变动时需及时报告上级擦，采取有效的解决方法来处理此事。
3通信工程项目网络优化方法
3.1网络图的设计
网络图的设计和绘制对于通信工程建设施工而言，起到重要的指导作用，同时也是通信工程开展施工的主要依据，因此网络图对于通信工程建设的重要性不言而喻。通常情况下，通信工程的施工都是按照网络图来进行的，网络图中会采用双代号的形式来表示图纸的内容，这样的形式会让通信工程变得更加多样化，每种不同的通信工程的有着不同的路线相通。在绘制网络图时，为了确保网络图绘制的准确性，应当按照相关的标准遵照一定的原则来对网络图进行设计，而网络图中使用的双代号不仅能够将通信工程中的施工流程清晰的反映出来，同时还能展示出相应的工程建设时间。
3.2工程进度时间优化方法
施工工期对于通信工程而言是十分重要的一个指标，其与通信工程的成本和施工进度有着十分紧密的联系。因此需要对工程的时间进行优化。首先在网络图绘制过程中，依据工作的特点来对网络时间参数进行计算，从众多的线路中选择将关键工作和路线找出，并将每个工作的自由时间差进行标记，将自由时间差与进度偏差相比较，让管理人员在执行管理措施时能够有充分的时间对人力和物力进行优化，进而提高施工效率，缩短工期。时间优化这一措施的落实，需要人力物力以及财力充沛的前提下进行，并对资源进行合理利用从而达到缩短工期的目的，提高投资资金的试验效率。而想要实现这一目标首先要做的就是找出关键的路线，才能从根本上减少施工的时间。在找到关键路面后，根据此来对人力物力等资源来进行合理的调整，并将可调整的时间差算出，用这个时间来对人力物力进行安排。在施工过程中，要对建设中线路铺设的重点进行优先施工，非重点的项目可以放缓脚步，分清主次后有利于提高施工的下落，减少施工的时间。除此以外，建筑企业可以通过引进先进技术措施、工艺设备和提高施工工艺水平等方式来达到缩短工期的目的。利用现代化的技术和设备来提高施工的水平和效率，并根据实际的情况在寻找关键的路线，从而达到优化施工工期的效果。同时在施工过程中，可以对某些工作的时间进行优化，在确保施工质量的前提下以此来提高施工的速度。
3.3工程资源优化方法
在通信工程网络优化过程中资源合理的配置十分的重要，其与企业经济利益息息相关，因此对通信工程资源进行优化具有重大的作用。在通信工程项目中，资源主要包括了施工中的人力、施工设备、施工材料以及投资的资金等。优化资源要从两方面入手，一是保证好项目设计的精确性，另一方面还要根据施工情况来合理的分配施工资源，简单来说就是以最少的资源完成最多的事情。资源合理配置对于通信工程而言，不仅有利于提高资源的使用效率，同时还能帮助企业减少施工的成本，创造更多的经济利益。具体做法如下：首先以项目的网络图为依据来了解项目施工需要投入的资源使用量，在计算出投入的资源后，了解通信工程每个环节施工需要的资源，通过实际测算的结果和网络优化设计来将资源“化整为零”，再将其资源重新分配到每个施工环节中，这样能够充分使用施工资源，避免不必要的浪费。与此同时，通信工程中还应当设立专门的监督管理部门来对资源的使用情况进行监督和管理，并将每个时段中资源的消耗情况记录下来，将其与计划资源分配的情况相比较，一旦发现出现差距应当立即通过合理的方法调整计划，缩效差距。在完成施工之后，还要对资源分配存在的问题和解决的方法、效果进行记录，总结经验，为下一个项目的进行积攒经验。
4结语
我国通信工程发展迅猛，然而在实际发展过程中，依然存在着许多的问题阻碍了通信工程的发展，因此本文从工程时间、施工成本以及资源等方面入手详细的介绍了优化通信工程网络的方法，帮助企业更好的缩短施工工期、合理的分配资源并优化其施工成本，进行推动通信工程的顺利进行。
参考文献
[1]谭魏欣.探讨通信工程项目的网络优化方式[J].通信电源技术,2016(09):159-160.
篇8
(一）控制施工节点的进度
首先要控制开发商红线内土建交付时间，推算完工时间，这是对整个工程的建设时间进行一个初步的运算，其次要控制设备生产到货时间，材料的充足是保证工程正常开展的前提。因此，对生产到货的时间进行严格的控制，以减少材料不足所耽误的工程进度以及工程时间，最后要控制施工单位施工进度，切勿为了赶超施工进度而降低工程的施工质量，这是一种得不偿失的做法，不仅会影响施工人员的身体健康，也会对施工单位的社会信誉造成不良的影响。
(二）注重对施工设计的审查
在施工过程中，要注意根据施工设计的具体要求来对施工的质量、安全、进度、成本等进行监督管理。并且施工设计的审查人员不仅要包括相关的设计人员，年要有技术人员，建设人员以及相关的专业人员等，在对设计图纸相关的文件进行审查时，既要根据要求来对设计的功能进行查找纰漏，还要根据建设的实际情况对设计的图纸以及文件进行一个局部的修改，以能够更好的对居民配电网工程进行建设。除了对设计图纸的安全、进度进行审查以外，还要根据设计图对工程所需要的建设成本以及施工的质量进行一个审查，以保证居民配电建设在施工的初期阶段不会出现问题。
(三）做好现场的组织工作
一般来说，施工设计中对于网络进度的计划，都是根据总工程的尽量来进行确定的，但是由于电气施工的影响因素比较多，要做到随时调整网络进度计划就比较困难了所以，以保障控制进度关键处为基础，来详细了解计划的大体开展方向，把计划进行细化，对每个阶段小计划进行协调控制，再利用组织、协调施工现场的活动来保证计划顺利实施。
在新建居住区配电网工程中，只有将居配工程管理工作流程顺畅，责任明确，才能使各有关单位真正承担起项目管理的职责，才能做到缩短项目建设周期，保证项目安全质量，提高客户优质服务。因此成立居配工程管理领导小组，全面负责居配工程管理工作，建立居配工程管理网络，明确了各相关部门及具体项目实施单位的职责和项目责任人。
二、工程的进度控制
(一）进度计划在总施工中占据很重要的地位
电气工程项目的进度计划，要把总工程分解为多个小的阶段，再逐一进行落实，从而达到实现总目标的目的。新建居民配电工程的项目管理更应该要具有一定的流程，只有遵循流程，按照流程来对居民的配电系统进行建设，才能够真正的解决配电网工程建设中的管理脱节问题。一般来说，配电管理工程的内部流程有五个，即设计、监理、物资、验收以及送电。
(二）对施工总体进度进行规划
对配电工程项目施工进度进行总体的规划，需要利用某一特定时间段完成工程的进展以及效率与成果，施工的完成部分在总工程中占的比重来说明施工进度。此外，在工程验收以及档案的管理方面，要成立居配工程验收小组，验收小组成员在一个工作日内将验收情况提交验收组长，验收组长负责在两个工作日内出具验收意见书，项目管理单位对照验收意见负责督促、整改以及复验，合格后提交验收意见，生技部根据验收意见出具正式的验收合格意见书。按照工程管理流程做好工程竣工资料的移交和归档工作。
三、工程质量控制
质量管理主要是四方面的管理，其一设计质量管理，在工程设计资料收齐以后在进行其工作，要计算设计的周期以防止超期，将初步的设计工作提前完成，以面设计停滞，优化设计的方案，以达到双赢的效果；其二加强土建的施工管理，电气设计的实施以及安装要在土建的前提下完成，因此，在土建的施工中做好审查关，要与电气设计部门做好交接工作，有专业的电气人员在土建施工中做指导，以减少返工；其三加强电力设备的施工管理，严格执行制度，全面进行交底工作，并防范安全事故的发生；其四加强现场的管理，严格审核所需要的材料和设施，对工序的交接进行审查，并对关键以及隐蔽的工程做好跟踪和旁站，对于重大的变更，要及时的汇报情况并进行相关的整改，既要保证建设公司的服务质量，又要保证工程建设的质量、安全。此外，还要设定相关的奖惩机构，以此来激励相关人员的工作积极性，对不遵守原则的员工进行惩罚。
篇9
1 施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1.2成本管理没形成制度、指标没有量化，成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理-定量不准确，项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1.3人员素质不高，管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严置
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严。遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1.5管理环节松散，没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中。常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1.6成本管理没有做到责权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人。更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2 优化项目成本的对策
2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2.2优化成本核算制度。建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善。以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系；①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等。制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节
约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁农”的效果。
2.3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2.4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2.5加强工程施工数量控制
篇10
Abstract: due to the increasingly fierce competition of construction market, and the engineering project of construction cost control seems more and more important, and to strictly control the project cost, have a good construction scheme is prerequisite and foundation, this paper, the classification of construction scheme and content of the paper puts forward some engineering project construction scheme optimization the purpose of the research, the principles, methods, and procedures.
Keywords: engineering project construction scheme optimization design the construction organization design
由于建筑市场的竞争日益激烈，对工程项目施工成本的控制显得越来越重要，而要严格控制项目成本，有一个好的施工方案是前提和基础。而大型工程项目由于其投资大、影响大、创新多等众多特殊性，对其施工方案的优化设计是高质量、按工期完成施工任务的技术保障。本文通过对施工方案的分类和内容的论述，提出了工程项目施工方案进行优化研究的目的、原则、方法与程序，以供大家借鉴学习之用。
一、施工方案的分类和内容
1.1、施工组织设计
施工组织设计的主要内容是选定有效的施工劳动组织方式，包括现场的组织机构；选定合理的进度计划和施工程序；制定总体技术方案和重大技术方案；选定经济技术先进的施工方法、施工机械和工具；核定人力、施工机具、材料的需用量和确定供应计划；施工组织设计中还应包括该项目要实行的各项管理程序、质量控制程序、调度协调等，最好还附上这些程序运行过程中使用的表格；核定生产、辅助生产设施及生活设施等；确定施工总平面布置。 (1) 施工组织设计的编制原则：合理安排施工程序，按照生产装置的投产次序，工程量大小和施工难易程度安排施工计划；保证整个建设项目按合同规定工期交付生产使用；开展机械化、预制化、装配化、工厂化施工；注意施工季节的变化，安排好冬、雨季施工项目与措施；充分利用施工作业面与施工空间，采用平行流水、合理交叉作业，合理地安排施工次序，以争取时间。
(2) 施工组织设计的主要作用：依据合同对工程质量、工程造价、建设工期的要求，统筹安排施工程序与进度，选择合理的施工方案，并进行各项准备工作，使工程施工在最佳状态下有秩序的进行。
1.2、单项施工技术方案
(1)单项施工技术方案的内容：在施工组织设计的基础上，根据进度要求，要先后编制各个单项工程的详细施工技术方案，包括技术组织措施、施工方法和施工程序；还包括有各个单项工程的具体施工计划、平面布置及人力、机具等。(2)编制单项施工技术方案的原则：单项施工技术方案要保证施工组织设计中规定的工期、质量的要求。施按照生产装置投用次序安排施工进度计划按照施工对象的质量要求，尽早培训专业技术力量；物资储备供应与施工进度相适应；开展机械化、预制化、装配化、工厂化作业，减少现场作业时间；施工机具的选用要符合经济先进的原则；采用平行流水、主体交叉施工法和组织均衡施工作业；考虑现场气象条件，安排好冬季、雨季施工措施，以增加施工作业时间；按照各工种工程的施工及验收规范的特定技术要求，制订相应技术措施和质量保证体系确保安全施工，尽量减少高空作业等。 1.3、施工技术管理程序
现场施工技术管理程序主要包括：总图管理程序、资料及标准化管理程序、图样、图样会审程序、中间交接程序、施工技术方案编制和审批程序、开工程序、竣工验收程序等。
二、施工方案的目的
基本建设是国家扩大再生产、发展国民经济的主要手段之一。搞好施工对搞好基本建设起着决定性的作用，施工技术方案的优化过程是一个不断开发、采用新的施工技术和管理技术的过程。必须改变过去施工靠拍脑袋、凭经验的旧作法，建立起科学的数理优化系统，要使技术落后、效益低下的施工部门成为现代化的生产企业。施工技术方案的优化必将提高施工的技术水平、管理水平和装备水平，同时促进人员素质的提高，促进人才的开发培养。
三、施工方案优化在施工中的地位和作用
从施工技术方案的分类可见，施工技术方案贯穿于施工准备、施工过程中及竣工验收整个过程。不仅在施工准备阶段对整个项目施工提出科学的规划和预见，而且直接指导各项施工活动的实施，在整个施工过程中起主导作用。施工方案的优劣，对施工起着决定性的作用。优化的施工方案，在技术上必定是先进的和可行的，在组织管理上必定是严格的和科学的，由此决定的施工水平一定是高的，质量、速度和成本的综合效益也是好的，施工方案是项目施工中能否取得综合效益的基础工作之一。
四、施工技术方案优化的原则
优化原则应是：在符合国家有关政策法令、特别是深化改革的方针和要求，施工合同文件、设计文件及施工验收标准规范的前提下，充分考虑国情、现场具体条件及施工单位自身的技术水平、管理水平和装备水平，尽量采用先进的施工技术、先进的装备、科学的施工组织和现代化的管理技术，使整个施工实现最高的综合效益。
五、施工技术方案优化
5.1、施工技术方案优化的程序和方法
施工技术方案的优化应遵循一定的程序，采用一定的方法，使优化更加科学化。一般的程序和方法简述如下： (1)了解和研究优化对象，以优化施工组织设计为例，必须详细了解和研究建设项目的内容和施工合同，了解现场各种条件，查阅设计文件及有关施工验收规范，还要了解项目的工期，技术关键和技术难点等。从施工承包单位说，还必须了解总承包单位及建设单位的各方面情况，例如管理能力和水平，能提供的机具和其他条件，对施工承包单位采取的承包方式及管理方式等。这些内容都是进行施工组织设计优化的基础条件，必须深入准确细致调查、研究，如果发生差错，将直接影响优化质量。 (2)如果优化对象与过去承建的项目相同(或相类似)，查阅和研究历史资料就格外重要。要注意，查阅研究的资料应是实际发生的原始记录，而不是计划性的资料；特别要对这些资料的真实性和准确性做出鉴定和判断。
5.2、制定总体方案
在了解和研究了两类资料之后，做出完成施工活动的总体方案，包括总体的技术水平、装备水平、管理水平和劳动生产率水平等，并且这种总体方案最好制定两个以上。
5.3、总体方案分析比较
首先与类似施工活动的总体方案比较，然后对新制订的两个以上的总体方案进行比较。只有通过比较才能找出最优方案，例如一工程地处闹市中心，项目施工场地极为狭小，若仍采用传统的基坑施工方法的话，不仅仅影响工期，更重要的是增加了项目的成本，因为周边都是高楼，仅仅基坑开挖采取避免影响周边楼梯的措施就是一个不小的开支，而若针对项目施工场地极为狭小的特点，采用国际先进的逆作法施工技术，采用自上而下逐层交叉完成土方开挖与主体结构施工。运用这种施工方法，不仅在施工过程中大大减少了地面位移、沉降以及对周边环境的污染，而且能确保地上地下的作业空间、施工作业受天气因素影响大为减少，同时使施工过程中的噪音和扬尘大大降低。更为重要的是，上下同时进行施工，大大加快了施工进度，有效节约了整个工程的建造成本。
5.4、实施过程
实施过程一定要有专人负责督促，做好各项原始记录；并将原始记录作为实施过程中分析研究问题的依据，还要供今后参阅。
5.5、完工总结报告
完工之后应有一个完工总结报告，内容应包括总工期实际进度表、总人力消耗、机具台班、物资消耗、材料采购，当地资源使用情况、采用的新技术、质量评定、安全事故总结、临时设施情况、工程决算报告等。这类完工总结报告是―个施工企业的基础工作，施工一开始就要抓这项工作，做出真实准确记录。长期的资料积累和数据分析将会大大提高施工企业的技术水平和管理水平。
四、结束语 进行项目成本、质量和工期控制是对大型工程项目的施工方案进行优化研究的主要目的，然而仅仅知道施工方案包括哪些方面及如何对其进行优化设计是远远不够的，这需要在工程实践中不断地锻炼，多总结经验教训，多比较，多参考学习国外类似的工程施工方案，才能更好地对施工方案进行优化设计。
篇11
建筑项目工程管理历年来都受到了学术界各个领域的关注和重视，在我国的建筑工程项目长期以来都不能保持好稳定的高水平盈利力，建筑工程项目的发展劣势在一定程度上将影响到整个国民经济的快速增长。本文将从供应链管理的视角出发，结合国内外学者供应链思想下建筑工程项目的优化管理研究经验，根据当前我国建筑工程项目管理的现状、存在的问题以及自身的特征等，构建起基于供应链思想下的建筑工程项目优化管理模式，以便提升我国建筑工程项目的管理水平和盈利能力。
2.建筑工程项目管理现状及存在问题分析
2.1建筑工程项目管理的现状分析
当期我国的建筑工程项目在经济发展中有着不可替代的作用，而建筑工程项目的良性管理对成本的减少、效率的提升等都有着积极的作用。当前我国建筑工程项目主要表现为规模日益增大、形式日益多样化等，一些超大型的建筑工程项目在市场上涌现出来，投资商和相关业主对建筑工程项目的期望也与日俱增；其次，建筑工程项目的管理等方面的工作日益专业化，一些大型的公司如柏克德公司、福陆公司等开始对建筑工程项目实施“一站式”的综合服务，包括了建筑项目的环境评价、融资管理、可行性研究以及工程设计、施工等方面的全过程、全方位的专业性管理服务；再次，是建筑工程项目管理相关企业之间逐渐形成强强联合的局势，其综合技术水平也得到了快速的提升，这些成为当前我国建筑工程项目管理逐步走入世界舞台的可靠保障。
2.2建筑工程项目管理中所存在的问题
（1）建筑工程项目管理公司的专业性不够
由于我国建筑工程项目管理向来采用分业管理的模式，因此一个单独的企业很难对建筑工程项目的整个生命周期进行专业到位的管理。仅仅由施工企业、工程项目设计企业以及其他相关企业的强强联合很难对形成一个具备充分专业实力和强硬设计能力的建筑工程项目管理的大型公司，这种简单的在短时间内形成的综合性建筑工程项目管理公司不能提供全面的服务，无法适应当前项目管理市场激烈的竞争局面。
（2）建筑工程项目管理企业的融资能力较差
工程项目市场的发展需要有充分的融资能力为建筑工程项目的顺利进展提供资金支持，建筑工程项目在前提的资金投入可以为项目的承包竞标提供可靠条件和必备的优势。但是当前我国大多数建筑工程项目的管理公司的规模普遍偏小，资金融通能力较弱，融资能力的低下对建筑工程项目的现代化进展和综合竞争力的提升带来了一定的阻碍作用。
（3）建筑工程项目管理企业的管理模式和人力资源不能适应当前的激烈的竞争需求
我国多数建筑工程项目管理企业由于受到历史的遗留因素还保留着一些传统的管理体制，管理层过于繁杂、职能交叉不明晰、信息堵塞等，不能适当现代化建筑工程项目管理的要求。同时建筑工程项目管理公司在人力资源上缺乏一定的专业优势，善于项目管理、项目营销和商务运行等方面的综合性项目管理人才十分缺乏，成为阻碍我国建筑工程项目管理走入国际市场的瓶颈之一。
除此之外，我国建筑工程项目在成本控制方面的管理方式也是十分落后的，长期简单的低成本控制容易导致企业的质量偏低、利润空间狭小等问题的出现，不利于建筑工程项目管理的科学管理经营。
3.基于供应链的建筑工程项目优化管理
我国建筑工程项目主要具备了如下特征工程项目的产品规模较大且复杂多样、施工周期长、合作单位多、生产活动的阶段性和流动性强等，根据建筑工程项目管理所具备的特征可以将供应链管理的思想融入其中，通过供应链管理对建筑工程项目各个阶段的物流、信息流以及资金流等进行有效的控制等，将建筑控制项目相关管理公司的利益融合成一个不可分割的整体模型，降低建筑工程项目的交易、运作等方面的成本管理，对我国建筑工程项目进行优化管理，以便更好地适应建筑工程项目管理的现状并解决当前棘手的问题。
3.1通过供应链管理将建筑工程项目内部各个管理单位之间形成一个相互信任、长期稳定的关系，建筑工程项目管理企业应该充分意识到技术经济的高速发展所带来的挑战和机遇，在考虑到长远利益的前提下努力在利益相关者之间构建一种利益共享、长期稳定的伙伴关系，并在这些利益相关者之间构建一个利益协调、运行顺畅的管理模式，形成一个综合性强、专业水准高的建筑工程项目专业企业团队。
3.2将供应链管理思想融入到建筑工程管理中，构建一个开放性和共享性的平台，以更好地识别建筑项目工程管理利益相关者的期望水平并努力实现和平衡利益相关者的期望水平。利用供应链管理将各个利益相关者布局成一个有机整体来进行经营管理，扩大企业的综合运营规模，提升建筑项目管理公司的综合竞争力，以便更好地共同预测、防御和降低风险，在长期稳定的合作关系中实现利益相关者互利共赢。
3.3基于供应链思想构建建筑工程项目优化管理模式
建筑工程项目管理各个利益相关者需要参与到整个建筑工程项目的管理运营中去，在整个供应链管理中形成一种系统的集成化管理供应链模式，逐步组建成基于供应链思想下的建筑工程项目优化管理模式。
综上所述，本文通过结合当前我国建筑工程项目的现状、存在的问题以及其具体的特征等，将供应链管理思想融入其中，并最终构建起基于供应链的建筑工程项目优化管理模式，以便提升我国建筑工程项目管理的综合竞争力。
篇12
引言：
随着国家基础设施的大规模建设更新，电力工程项目建设逐步增多同时由于国家电力体制改革的推进，使得电力施工企业之间的市场化竞争呈现日趋增多的态势。电力企业要想在激烈的市场竞争之下立于不败之地就必须通过有效的成本控制，与此同时优化施工成本增强企业活力。针对当前电力施工企业成本管理的调查发现导致电力施工企业经济效益持续下降的原因除了国家政策以及电力建设市场机制因素之外最明显的因素无外乎是电力施工企业成本管理意识薄弱，成本控制措施目标不明确。直接导致了人力资源浪费工期延迟材料浪费。调查电力施工企业成本控制的薄弱环节诸如预测、计划、核算和分析，针对相关问题采取有效措施和方法，进而不断提高项目盈利水平和企业管理水平。
1项目成本管理的发展
项目全面成本管理思想：是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义:通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。项目全过程成本管理：是于20世纪80年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者提出的。该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。
实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下，施行最全面的项目成本管理，创造出最大化的经济利润，将是全面提高施工企业核心竞争力的关键，也是施工企业生存的根本。工程施工项目应从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理转化成现在工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价、工程完工结算审核签认制度的精细成本管理，能有效的将工程成本进行控制。
我国经济体制的根本性改革是从社会主义计划经济转到社会主义市场经济，这一改革要求企业在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变，以适应社会主义市场经济需要。企业能否在市场竞争中立于不败之地，企业能否为社会提供质量高、造价低的产品，能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
2当前电力施工企业成本控制的主要问题
首先是项目成本控制主要采取的办法就是将工程项目的直接费用视为成本考核的唯一对象，而与工程项目直接相关的其他诸如管理费用、经营费用视为施工的期间费用，划归为施工项目的当期损益费用。最终导致了电力施工项目核算的实际费用成本与其施工预算费用不能有效的对比查验，导致了电力施工企业在项目成本控制透明性方面存在严重的漏洞。其次电力施工企业的实际成本控制的主要围绕于直接材料、直接人工、制造费用等直接成本项目上，项目成本控制的范围没有很好的将施工期间费用、施工期间风险成本、电力施工安全成本以及核心质量成本包涵其中。使电力施工企业在工程项目实际盈亏状况费用列表不明确，宏观上导致了企业在考核与控制工程项目的成本管理水平下降。再者就是目前的电力施工企业的成本控制目标局限于直接成本，成本控制手段限于标准化的成本预测、成本和财务预算、成本差异分析等方法。
电力施工工程项目的成本控制作为一个功能化严谨的系统工程，在企业施工期间，面临的问题多种多样，包涵了技术性的问题安全控制的问题，以及人力资源调遣分配的问题。这些问题在企业实际生产过程当中都或多或少的影响着企业效益的实现。调查发现有很多电力施工企业成本控制的权利过多集中在企业的财务管理单位只有充分联络包括安全部门、经营部门、技术部门、人事部门，形成一个成本系统化的控制才能实现合理优化成本。
随着电力施工企业的外部运作环境的不断改变以及企业规模壮大技术不断更新，电力施工企业原有的控制方法以及相关的控制标准都满足不了日益更新的企业成本控制体系。体系僵化导致了电力施工企业经营举步维艰。调查发现有很多企业长期采用单一的成本控制方法以及成本控制标准严重忽略了电力施工市场环境转变对成本控制的显著影响。结果使得其成本控制严重制约企业的长期发展。同时调查还发现有些施工企业不统一和明确责权，工作相互推脱，无法考核绩效。没有目标成本分解、责任制落实不到人，导致了电力施工企业人员的消极怠工情绪日渐升高。
3施工项目成本管理的内容与过程
3.1施工项目成本管理的内容
施工项目成本管理的内容一般包括以下几个方面:
(1)确定目标，制定控制目标。成本计划是进行成本管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本费用、成本降低率和成本降低额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成。是制定管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。 (2)建立成本控制体系。成本控制是现代化成本管理的中心环节。设立成本控制中心系统，应根据施工项目的规模、分工、机构设置的特点，综合进行考虑。 (3)明确各控制级别所担负的责任。明确各控制级别所担负的责任，是实现成本控制目标的保证条件，是为了协调各专业控制中心和成本形成的各责任部门的需要。 (4)建立信息传递和反馈系统。 成本控制的成败来源于信息反馈系统。若信息不通，失去时效，则计划与实际比较将失去意义，事前控制就失去了作用。对信息的要求是:真实、全面、系统、及时。(5)施工项目的跟踪、检查、分析、纠偏在项目施工过程中，成本控制中心应不断地对实际发生的成本进行评价，对产生的差异及时分析，发现偏差及时纠正，使项目成本及时得到严格控制，以达到降低成本的目的。 (6)完善核算、分析、考核工作。在项目结束以后，应选择恰当的核算方法对项目成本进行核算，得到真实成本信息，并在此基础上进行分析和考核。若成本超支，找出原因并总结经验教训，避免在以后的施工过程中再次发生此类问题。
图1成本的归类划分
施工项目的成本大部分为可控成本，可控成本主要包括工料机消耗和各种费用的开支。
3.2施工项目成本管理的过程
施工项目成本管理主要包括项目的资源计划，项目费用估计，项目费用安排以及项目费用控制等，施工项目成本管理的过程为: 成本的事前管理；成本的事中管理；成本的事后管理。
一、成本的事前管理。 是指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容，具体工作如下: .确定目标成本。采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。编制成本计划。包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
二、成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施，实现预定的成本目标。成本的事中控制包括以下内容: 对实际成本进行监测(各项费用的审核、作实际成本报告、对各项工作进行成本控控制。
三、成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括:成本核算。是对项目的成本进行核算，对项目的成本管理成果进行检查。成本分析。成本分析是对项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况以及各成本项目的收支变化情况进行趋势分析和影响因素分析，总结规律，寻求降低成本的途径。成本考核。通过对成本的核算分析，对成本控制执行过程中各相关单位、个人进行考评，奖优罚劣，促进成本管理水平的提高。成本档案管理。通过对项目实施中的各种成本发生情况进行记录，利用现代信息技术进行处理，以此建立成本责任可追溯体系，以便积累经验，提高项目成本管理水平。成本管理的过程如图2示。
图2成本管理的过程
4电力施工企业项目成本管理的方法
4.1电力施工企业项目工程价值原理
价值工程中的“价值V”是功能F与实现该功能所耗费用（成本C ）的比值，其表达式为：V=F/C价值工程特征： 目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。2、价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。 第一阶段：准备阶段对象选择，组成价值工程小组，制订工作计划 第二阶段：分析阶段，收集资料，功能分析，功能评价。3、项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。4、提高价值系数的途径提高功能，降低成本;（这是最理想的途径）功能不变，降低成本；成本不变，提高功能；功能略有下降，但带来成本大幅度降低；成本略有上升，但带来功能大幅度提高。
4.2电力施工企业项目管理的量本利法
量本利法就是利产量、成本和利润三者之间的关系，寻求职盈亏平衡点，利用盈亏平衡点来判断利润的大小和寻求降低成本，提高利润的途径。利润=产量×单价－可变成本－固定成本可变成本随产量的增加而增加。 固定成本一般不随产量的变动而大幅增加。往往实际成本与预算成本之间不是线性关系而是一条拟合直线。
4.3电力施工企业项目管理的挣值法的基本理论
挣值法是通过“三个费用”、“二个偏差”和“二个绩效”的比较对成本实施控制。三个费用(1)已完成工作预算费用 BCWP (2)计划完成工作预算费用 BCWS (3)已完成工作实际费用 ACWP 二个偏差(1)费用偏差CV：CV=BCWP－ACWP (2)进度偏差SV：SV=BCWP－BCWS二个绩效(1)费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP (2)进度绩效指数SPI：SPI=BCWP/BCWS
5结论
综上所述，电力施工企业的项目成本管理，是企业能否在竞争中取得胜利的基础，更是此类企业赖以生存的基础，也是企业推进成本发展战略的基础。成本控制和管理的成败决定施工企业在成本竞争时代的胜败。在倡导精益化管理下，加强施工企业成本管理更显其重要。围绕电力施工企业的目标成本的管理企业管理层应当积极建立责任成本中心与此同时也要加强企业职工的业绩考核。确定目标成本、进行成本预测实施电力施工企业的成本控制，对降低相关项目的工程成本，提高电力施工企业的工程质量、确保施工项目的安全施工十分重要。面对激烈的电力建设市场竞争只有通过完善有效的成本控制才能使企业健康发展取得良好的经济效益。进行项目的成本管理关键在于落实，应从完善各类控制制度、规范核算程序入手，分解细化成本目标，把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程，达到提高经济效益的最终目标。
参考文献：
[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010（12）.
[2]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009（5）.
[3]万寿义，任月君.成本会计[M].东北财经大学出版社，2007（4）.
[4]财政部会计司编写组.2006 企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2007（12
[5]邱玲莉.工程项目的管理成本控制[J].广东输电与变电技术,2006(01).
篇13
一、合理确定项目工程造价，规范管理招投标工作
在石油工程项目建设过程中，合理确定工程造价，是科学控制管理的重要基础。就实际而言，工程造价合理确定的关键，主要在于合理确定投资预算价格、合同r格及竣工决算等内容。
首先，在工程招投标过程中，应确保规范化管理。一方面，招投标工作应严格依照国家规定执行，确保招投标的公平、公正；另一方面，确保招投标文件的科学准确，这是确保工程造价合法性、合理性的关键。对于工程项目而言，招投标标底的确定，是招投标工作的重点，更是确定石油工程项目合同价格的基础。因此，确保招投标的规范化、科学性，是确保工程造价科学合理确定的重要基础。
其次，完善监理制度，强化项目投资管控。在工程造价管理中，应建立完善的建立制度，确保管理到位、责任分工到位，这是工作全面有效落实的重要保障。（1）建立工程管理制度，强化对投资项目的有效控制；（2）财务监理人员，应切实做好工程进度款等的审核等工作，确保工程进度款的有效管理；（3）工程监理人员应严把工程质量关，工程质量符合设定标准，降低或避免工程返工增加成本支出。并且，在工程进度款的审核工作中，要严格依照合同内容，规定相应的加价方式，在对材料单价及费用的核定之后，方可支付。
二、有效管理施工项目活动，严格控制项目资源
石油工程项目工程具有复杂性，强调施工项目活动的有效控制，以降低工程建设支出。并且，施工项目资源多，实现资源的有效控制，是提高施工效率、降低成本支出的重要方面。因此，在项目工程造价管理中，一是要管理好施工活动；二是要严控项目资源。
（一）管理施工项目活动，降低工程建设成本
在工程项目建设的过程中，要基于工程项目的内容及活动规模，制定科学合理的管理制度及计划，通过有效控制、精细化管理，减少不必要的资源支出，以降低工程建设成本。一方面，制定科学合理的管理措施，提高施工项目的活动效率；另一方面，提高工作劳动效率，在确保工程质量的基础之上，提高施工进程，有助于降低成本支出。
（二）严控项目资源，盘活项目工程造价管理
在石油工程项目建设中，工程项目资源多。如何实现资源的合理配置及使用，直接关系到工程造价管理的有效性。特别是在建筑材料、人工费用领域，其费用支出占到工程项目的65%之多。因此，严控项目资源，是盘活项目工程造价管理的重要保障。具体而言，石油工程项目资源的有效控制，应切实做好以下几点工作：
控制建材费用支出。在工程项目建设中，建材费用支出占到65%之多，是工程造价管理的重要内容。从建材采购、物流及存放管理，都应建立相关的管理制度，有效降低建材领域的成本支出。
优化资源配置。在工程项目施工环节，资源的投入，应确保资源配置的合理性。特别是在人力资源的配置上，要依据工程建设需求，合理配置人力资源，避免因资源闲置或浪费，而增加成本。
强化合同管理。合同管理是工程造价管理的重要内容。强调管理工作应严格依照施工合同，推行精细化管理，确保管理内容的完备性。并且，从精细化管理中，严格审核项目变更等事项。
强化施工进度及技术管理。在石油工程项目中，施工技术到位是确保施工质量的重要基础。因此，在工程造价管理中，应切实抓好工程施工进度，并落实施工技术，确保工程建设有序推进。
总而言之，石油工程项目工程造价管理是一项复杂而系统的工作，强调工作的精细化，以确保工程造价管理的有效性。在工程造价管理中，一是要科学合理的确定工程造价，严格规范招投标工作；二是有效管理施工项目活动，严格控制项目资源。从项目招投标到项目施工，各环节的有效管理，是提高工程造价管理效率的重要保障。
参考文献：
[1]陈佩琪.新时期建筑项目工程造价管理的策略探析[J].时代经济，2015，（13）.
