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现代成本控制理论是由现代财务管理引申出来的，随着控制论、信息论、系统论的快速发展，财务成本控制理论把企业的财务成本控制看作一个系统工程，使企业从生产准备到产品销售的最终环节发生的所有成本都在监控之下。财务成本控制还力求在一定信息条件下，按照预定目标对企业所有行为进行成本管控，以便起到加快资金运转，减少不必要支出，保证企业正常运转，协调部门利益冲突等作用。
2.企业财务成本控制的原则
钢铁企业生产资料消耗巨大、生产成本较其它行业高、工作人员数量大、生产工艺流程复杂、设备、人员、技术、后勤保障等各部门的合作和利益分配问题，因此钢铁企业的财务成本控制更为复杂，需要遵循一定原则进行。
2.1局部相结合的控制原则
钢铁企业财务成本控制既需要监控企业内部生产的成本，又要兼顾原料、运输、储存、销售等各个环节的成本，只有对企业的生产经营过程有总体把握，才有利于解决生产经营过程中出现的各种成本问题。在注重整体的同时，还要抓好企业的关键环节的成本控制，这些直接关系企业生产经营的总体成本，也是最容易出现漏洞的地方，因此企业的财务成本管控机制要对其进行重点监控，从整体上把握，从关键环节入手，有效降低钢铁企业的不必要支出进而节约成本。
2.2控制与日常监控相结合
现代财务成本管理与控制是建立在现代系统论、信息论和过程论的基础上的，财务成本管理控制应充分发挥企业的信息、技术部门的优势，并建立以财务部门为主的管控机构，使企业信息、技术部门为企业成本控制贡献力量。管控机构以技术为指导，制定相关成本控制标准和计量办法，使成本控制更加科学化、合理化、制度化。钢铁企业经营管理有其特殊性，因技术波动与工艺细节问题出现成本不可避免，需要发挥企业全体员工的日常成本监管作用，使企业成本监管贯穿于企业日常生产中，鼓励全员参与企业技术改进和成本控制活动。
3.企业财务成本控制存在的问题
随着国内外钢铁市场竞争加剧，我国钢铁企业已经步入微利时代，主要表现为缺乏财务规划、成本负担严重、成本控制方式落后、成本目标考核制度粗放等。
3.1缺乏财务规划、成本负担严重
我国钢铁企业的发展环境正不断恶化，钢铁企业在财务成本控制规划方面突出表现为控制手段滞后、成本控制力能力不足、企业生产成本负债过高等。由于缺乏有效的财务规划策略，不少大型钢铁企业不得不依靠发债券添新债还旧债。
3.2绩效成本控制计划、成本控制方式落后
我国钢铁企业的财务成本控制计划主要依据上一年企业的生产成本来确定，不少钢铁企业在生产成本的管理控制方面很大程度通过人为调节，很难反映企业生产成本的实际情况，也没有有效措施来制约企业生产和经营管理成本的增加问题。我国钢铁市场的复杂变化形势，使我国钢铁企业的收入预期只能以粗放的方式进行估算，企业的预期收入对安排企业的生产和原料进货、储藏、生产等环节并没有多大的参考价值，财务成本控制缺乏计划性为成本管理带来难度，成本控制方法的落后使成本造成损失后才可能得到纠正，影响了钢铁企业的整体营利能力。
4.企业财务成本控制的有效途径
为保证钢铁企业在当前激烈的市场竞争中不被淘汰，就必须按照现代财务成本控制理论和原则对企业的财务成本控制进行有效规划，解决财务成本控制的突出问题。
4.1财务成本控制规划、全员履行成本控制义务
做好钢铁企业财务成本控制的首要工作就是依据钢铁企业的生产经营目标做好财务成本控制的规划，使成本控制规划能清晰地反映企业各项经营目标，使企业所有资源耗费以及资源的配置情况在成本控制规划中得到清晰体现。成立包括财务、技术、营销人员在内的财务成本管理控制主体，使企业的财务人员与各级管理人员共同负责生产经营活动中发生的各种成本控制与节约工作，达到不断降低管理费用和财务支出的目的。
4.2财务成本控制方法、完善财务成本控制体系
2012年我国取得营利增长的宝钢、北钢、首钢等企业一直在进行着财务成本控制体系的建设工作，这些企业一直利用先进的财务成本控制方法和体系建设来探寻降低企业生产经营成本的方法，我国鞍钢集团2000年时就已经开始引进并使用ERP系统对企业的财务成本核算进行管理，完成了企业财务成本控制向进货、销售端的延伸。宝钢为了提高企业生产成本的分析与预测能力，在2000年开发了财务成本数据库系统，实现了成本分析与预算、生产成本计划值、库存明细计算等三模块于一体的成本数据分析系统。
5.结论
钢铁企业财务成本控制是基于财务部门开展的，由钢铁企业各部门共同参与的一项旨在降低企业生产经营成本、提高钢铁企业生产经营效益的活动。现代钢铁企业财务成本控制必须依靠系统化、信息化、科学化的方法对钢铁企业生产过程的所有环节进行监控，以达到减少钢铁企业成本负担、提高资金使用效率，节约生产资源、有效控制企业生产经营活动的目的。
参考文献：
[1]包晓红.钢铁企业成本控制新途径探析[J].现代商贸工业，2011，16 P78.
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企业的财务管理，要坚决执行相关的财经法规和财经制度，使企业在市场所有经济活动中，都要体现出它的真实性、合法性、可行性等，这不仅是企业健康发展的必然要求，也是市场经济下企业经营的基本准则。只有这样，才能够保证后期的有效监督，财务活动的公开透明，也是诚信原则的体现。市场经济条件下，企业的竞争日益激烈，竞争的原则就是公开、公平、平等，企业所提供的信息必须是真实可靠的，企业所有的经济活动都必须是合法合规的。企业要想取得持续长远的发展，那就必须要加强财务管理工作，财务管理一旦出现问题，就像是一个漏洞，看似可能不起眼，但是由此却能引发出大量的问题，经济活动虚假的问题，大多都是因此而起，所以，我们一定要重视财务管理，要认识到财务管理的重要性，用完善的财务管理制度来约束企业的经济活动行为，防止经济活动虚假现象发生。可见，加强企业的财务管理，有着重大意义。
（二）成本控制的意义
企业成本控制是指企业的管理领导者采用不同的方法来降低企业运营成本的行为。成本控制得当，企业能够获取更多的经济效益，但是我们的成本控制必须建立在保证产品质量和客户满意度的基础上，如果我们为了控制成本，而偷工减料，损坏客户的利益，这样只会影响企业的发展，砸企业的招牌，毁企业的口碑。市场经济的环境给企业的生存和发展带来了更大的挑战，企业要想取得发展，必须依靠自己，要为自己争取更多的发展资金，所以，在这种背景之下，成本控制显得愈发重要，现代企业必须要树立全面的成本控制理念，要有全局思想，将成本控制贯穿于企业生产运营的始终。成本控制的基本内容主要包括：首先企业根据具体经营情况制定生产经营成本标准，然后按照一定原则，采取各种办法，对企业运行中产生的劳动消耗进行实时监控。
二、如何加强企业的财务管理及成本控制
（一）坚持原则与企业财务信息质量
企业财务管理，一定要坚持公平、公开、透明、客观的原则，要保证财务信息的真实可靠，企业要对财务部门做出具体的要求。首先，企业的一切财务活动，必须是合法合规的，要严格遵守相关的法律制度，不得作出任何逾矩之事，财务信息必须真实反映，避免财务信息失真，保证财务信息的质量；其次，在会计做账方面，国家有着严格的规定，对会计账簿和会计科目的设置都进行了相关设定，不过企业还是可以根据自行需要去设置一些必要的会计科目，但是，这个自行设置还是要在不违背国家相关规定的前提之下；最后，要科学、严谨的编制会计报表，坚决抵制虚假的会计报表，杜绝财务报表粉饰的不良现象，财务报表必须客观真实的反映出企业的经营情况。
（二）建立健全规章制度
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一、建筑企业成本控制原则
（一）成本最低化原则
成本最低化原则是建筑企业成本控制的首要原则。现在建筑市场竞争异常激烈，要想在激烈的竞争中获得立足之地，除了要保证工程质量外，还应降低企业成本，使企业获得做大利益。利润是企业的最终追求，也是企业继续发展的重要保障，因此，成本最低化原则对企业获得最大利益有重大作用。
（二）“三全”的有效管理
建筑企业的成本控制是个极其复杂综合的过程，因此在成本控制中应遵循“三全”的有效管理原则。“三全”原则指的是企业成本控制需在全企业、全员及全过程中加强管理，只有这样才能使建筑企业的成本公诸于众，才能加强对建筑企业成本的控制，降低企业成本，、使企业获得最大利益。
（三）动态控制的原则
从整体上来看，建筑工程项目的建设过程是一次性的，但整体是由部分组成的，建筑工程项目是分阶段、分目标完成的，在对建筑企业进行成本控制时，不应该拘泥于整体，而应将成本控制分布于各个阶段，这样更有利于成本控制细节化。因此，在对建筑工程项目成本进行控制时应从动态控制的角度进行，科学合理地最大限度降低企业投资成本，是企业获得最大利益。
（四）目标管理原则
建筑企业要想获得更大利益须有一定的目标，在目标的指引与刺激下，企业全体员工共同努力，使企业得到进一步发展。因此，目标管理在建筑企业成本控制中起着重要作用。在企业成本控制的目标管理中，应形成目标管理的计划、实施、检查及处理的有效循环，同时目标应责任到人，加强对有关人员的激励作用。只有这样才能够使企业在目标管理中将成本控制在最低限定，继而使企业获得最大利益。
（五）收支对比原则
收支对比原则是企业进行成本控制的有效手段，指的是应合理控制收支对比度，每过一段时期都要查一查有无相应的预算收入，是否支大于收，收支是否失衡，这些对于企业进行成本控制有重要的指导意义。因此，要想最大限度的降低企业成本，使企业获得最大收益，就必须遵循收支对比原则，加强对企业收支计算的准确性。
二、建筑企业成本控制问题
（一）施工前期目标的制定缺乏科学性
施工前期目标的制定缺乏科学性，使得建筑企业在前期的施工预算中出现错误，最终的结果是整个工程开展不顺利，甚至对企业盈利产生消极影响。前期目标的制定缺乏科学性，主要原因在于企业么没有整体观念，不考虑企业整体资金发展和的需要，使企业在接下来的工作中举步维艰。
（二）材料管理制度不健全
材料成本在建筑企业成本中占据很大比例，因此加强对材料的管理对于企业进行成本控制有重要作用。材料管理制度不健全，带来的不仅仅是企业投资成本的提高，还会带来企业材料资源的严重浪费。从某种程度上来说，材料管理制度合理与否，对企业整个成本控制起到关键作用。
（三）机械设备使用维护费用高，利用率低
机械设备使用维护费用高，利用率低的问题很大原因在于机械设备从购买到使用的过程中管理不完善不合理。例如，对于某些可有可无的机械设备，企业完全可以不用购买，对出现故障的机械设备积极合理修缮，降低维护费用，提高机械的使用率。
（四）安全事故偶有发生
安全事故是造成企业投资增加的一重要因素，在建筑工程项目施工过程中，安全事故基本上贯穿始终。严重的安全事故不仅会给工人带来生命危险，还会严重影响企业成本控制，造成项目的亏损。
（五）企业成本分析难以落实，财务管理水平过于老化
企业成本分析对企业是否盈利起到重大作用，但有些企业成本分析不科学不合理，加上企业财务管理水平过于老化，这些因素多多少少对企业成本控制产生消极影响。
三、建筑企业成本控制策略
（一）认真仔细的做好施工前期的投标报价工作
在建筑工程投标报价时，投标人应充分考虑的企业实际情况，不能只看重利益而不顾企业的实际情况，认真仔细的做好施工前期的投标报价工作。
（二）加强材料费用的管理，减少材料成本
材料成本在建筑企业成本中占据很大比例，因此加强对材料的管理对于企业进行成本控制有重要作用。加强材料管理，建立健全材料管理的规章制度，使对材料的购买、利用与维修的投资控制在合理范围内，最大限度的减少材料成本。
（三）提高机械设备的使用率，降低设备成本
机械设备使用维护费用高，利用率低的问题很大原因在于机械设备从购买到使用的过程中管理不完善不合理。因此，在实际的建筑工程建设中，企业要建立机械设备使用规章制度，科学合理适应，降低设备成本，为企业节约资金。
（四）增强工作人员安全意识，提高工程质量
安全事故频发某种程度上与工作人员安全意识薄弱有关，因此，要加强对工作人员的安全培训，增强安全意识，提高工程质量，从而提高员工工作效率，降低事故发生率，降低企业投资成本。
（五）落实成本分析工作，加强企业财务监控机制
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在石油钻井工作开展过程中，成本控制过程中遇到的主要问题包括了以下俩点。一是突发性问题易产生成本失控问题。石油钻井在生产过程中，极易受到自然环境、生产事故等问题影响，出现各类突发问题。在这类问题的解决过程中，就需要开展大量资金、物资调配工作，进而造成成本失控的发生。如石油钻井工程发生安全事故时，应急工作中需要调度大量的应急人员、物资进行抢修与善后工作。其对成本管理的进行有着严重影响。二是成本管理中的不确定性较高。在石油钻井工程中，因受到钻井区域地质结构、地质问题等因素影响，在生产过程中不确定性元素较高。这种不确定性就为石油钻井工程成本控制计划制定与实践执行造成了严重影响。
1.2成本控制的主要作用
虽然石油钻井工程成本控制存在着以上的问题，但是在实践研究中我们发现，这一成本控制工作的开展在社会发展中发挥着以下重要作用。一是从源头控制石油生产成本。在当前的经济发展过程中，石油产品价格过高是经济发展存在的主要问题。而造成这一问题的原因中，石油生产成本的提升极为重要。作为石油生产的源头性工作，石油钻井工程成本控制对于石油产品成本的控制由于极为重要的作用。二是便于生产效率的提升。在石油钻井工程中，过高的生产成本会造成生产效率降低、管理工作难以开展等诸多问题，所以做好成本控制工作，对于钻井工程工作效率的提升有着重要的促进作用。
2成本控制主要工作措施探析
因为石油钻井工程成本控制具有以上的作用，所以我们利用实践性工作方法做好成本控制工作，就成为了我们重要的财务控制工作内容。这些实践工作措施包括了以下几点。
2.1规范的工程招标做好建设成本控制
在石油钻井工程成本控制过程中，工程招标的开展有着极为重要的实际作用。所以利用财务工作方式，提高招标工作质量是我们重要工作内容。一是严格核算标的成本。在工程招标过程中，标的中成本设置是实现成本管理的重要手段。所以在招标工作中，财务人员首先需要利用科学的核算过程，确保标的中的成本为最优化结果，对于成本控制的开展可以起到实际作用。二是做好标书审核工作。在招标过程中，我们财务人员的另一项重要工作就是对投标书进行财务审核工作，防止投标过程中出现串标行为。这一审核的开展，会使招标工作质量得到很好地提升，保证了成本控制的有效开展。
2.2保证设计中成本控制管理的参与
作为石油钻井工程建设的重要组成部分，工程设计中的成本控制工作发挥着重要作用。这主要是因为，在设计过程中做好成本控制工作，可以为工程建设整体控制工作打下良好的基础。其中主要工作包括了以下两点。一是保障设计中的成本最优化原则。在工程设计过程中，我们需要利用成本最优化原则指导设计过程，实现工程设计中的材料、技术、工艺等处于成本最优化范围内，便于成本控制的开展。二是严格成本控制原则。在设计过程中，在原材料、工程方案设计过程中，我们在选择过程中，必须严格遵守成本控制原则进行设计，保证在设计中，工程成本既得到有效控制。但是需要注意的是，这种成本控制是在保证工程施工质量，达到钻井建设技术要求的原则下完成，否则这种控制将失去实际意义。
2.3做好工程建设中成本控制细节内容
在石油钻井工程的开展过程中，财务人员对施工过程中的成本控制工作是重要的工作内容，其工作的开展是我们主要的控制工作。但是在控制过程中我们发现，在工程施工成本控制中依然存在着细节化管理较差的问题。如在实际的管理过程中，我们对于现金票据报销、小额现金支付等细节控制工作是否符合制度要求；成本控制人员是否按照工作制度流程完成控制工作等问题都是在工程成本控制管理中存在的细节化问题。做好这类细节化管理问题，从细节开始处理成本控制问题，对于成本控制的顺利完成有着重要作用。特别是在突发问题发生时，细节化成本控制工作模式的开展，对于危机处理的开展有着标准化的作用。
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任何目标的实现都要有相应的途径，为实现当前财务管理的目标，必须制定相应的成本控制原则。
1．成本最低化原则。成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低企业的各项成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力能够达到、合理的最低成本目标。在现实生活中，大到一个国家、小到每个人都应该讲成本最低化原则。例如，近一段时间，申请公积金贷款买房的人越来越多，就是因为公积金贷款利率低，支付的成本低。
2．全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本人人有责，人人不管。成本的全过程控制要求成本控制工作要随着工作进展的各个阶段连续进行，做到不疏漏，不时紧时松，使成本自始至终置于有效的控制之下。
3．目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
4．责、权、利相结合的原则。企业各部门、各班组的负责人在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，企业的领导层要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正作好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
三、好的成本控制措施是财务管理目标实现的重要手段
财务管理目标的实现必须有好的成本控制措施，降低成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制成本的措施归纳起来主要有:企业筹资决策中的成本措施;生产经营中的成本控制措施;企业投资决策中的成本控制措施;企业还应加强企业职工、特别是财务人员的培训力度，提高广大员工的综合素质，积极采取有效的成本控制措施，较好地实现财务管理目标;把责、权、利要更好地结合起来，进行成本控制，实现企业财务管理目标。
1．企业筹资过程中的成本控制。为了保证企业生产经营活动的正常进行和不断发展的需要，企业需要不断地筹集资金，企业的资金可以从多种渠道、采用不同方式筹集。但是，不同渠道、不同方式筹集的资金付出的成本是不同的，企业要认真测算不同的资金成本，从中选出成本最低的资金。
2．成本控制主要是做好人工费、材料费、间接费及其他直接费用控制。成本控制是指在成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现，通过成本控制提高资源的利用率，目的在于降低企业成本，创造出更多的价值，提高企业的经济效益，促进和提高企业成本管理工作水平。
2．1人工费控制管理。依据当地日工资单价，编制预算。再组织生产过程中要改善劳动组织，减少窝工浪费;制定合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2．2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节省采购费用、合理堆放材料，避免和减少二次搬运;严格材料验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料综合利用一切资源。
2．3间接费用及其他直接费用的控制。间接费用包括本级费用和其他费用，具体核算管理人员工资、行政用固定资产折旧费、低值易耗品的摊销、办公费、差旅费、劳动保护费、招待费、经营费用、销售机构人员的工资、坏帐损失、退休人员的工资、职工的培训费等等。这些应编制预算，生产经营过程中要精减机构，合理确定管理幅度和管理层次，节约管理费用等。
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1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
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1.1 成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2 控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3 控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2 成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3 制定成本控制标准的方法
3.1 按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2 按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4 制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
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（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。按照PDCA循环原则，目标管理的内容包括目标管理的计划、实施、检查、处理的各个循环阶段。
二、加强施工企业成本控制的具体对策
（一）强化成本控制，落实管理责任
1、明确目标，落实责任。在落实成本管理责任制方面，要做到横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位的直控责任或相关责任。其次是整体跟进，对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题，在成本管理过程中形成一整套控制措施和保障体系。
2、查漏堵洞，杜绝浪费。一要控制重点费用。在重点费用的控制上，重点强化互控措施。在工程用料上，每月必须由用料人提报用料计划，填写用料申请计划单，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资管理部门根据用料申请计划单组织进料。这样的话，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失；二要净化进料渠道。强化物资归口管理制度，严格执行物资部门统一购料的规定，坚持做到物资部门“三不购”，即：无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购。财务部门“三不报”，即：超支部分不报、手续不完备不报、用途不清不报；三要严格审批制度。在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。
3、改革挖潜，补充缺口。一是开展清盘家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本；二是开展双增双节活动，大搞技术革新；三是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委；四是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
（二）完善管理方法，实现控制目标
1、树立主题意识，把成本管理始终置于企业管理的重心位置。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于企业的有效掌控之中。
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企业管理核心地位的客观要求。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。据有关方面对我国4000家亏损国有企业的调查表明，政策性亏损占整个亏损企业的9.9%，客观原因亏损占9.2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%。
财务管理的迫切需要。当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题：一是高素质财务管理人员缺少，这是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务。二是不能正确处理财务管理与会计核算的关系。在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。三是企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，也是职工和自我利益的代表者，在这样三职集于一身的情况下，厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”，迫使会计人员做假账、报虚数，形成“厂长财务”、“经理报表”，造成会计信息失真，发挥不了成本核算和控制的积极作用。
所以说，成本控制目标管理显得非常重要和紧迫。
构建经营成本控制目标管理的相关措施
在思想认识上重视成本控制目标管理。一是企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念。要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。二是要确立成本控制管理在企业管理中的核心地位。以抓成本控制管理为主，带动企业财务管理和整个管理水平的提高，促进企业发展。三是要充分认识现代成本的广阔内涵。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。而现代企业成本概念中，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。四是要重视财务人员的作用。一方面，企业管理者要从思想上、组织上重视发挥财务人员的作用和财务管理工作，关心和培育财务人员，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高。另一方面，财务工作者要有高度的责任感和使命感，注重抓好成本控制，同时对于不按财务制度办事的人，要敢于和善于抵制，坚持依法办事。
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（一）三大会计报表
《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》是财务会计的三大主表，这三大主表与作为会计报表组成部分的有关附表和附注说明相结合，为报表使用者提供了决策所需的充分信息。
《资产负债表》由资产、负债、所有者权益三大项组成，它们之间的关系是“资产＝负债+所有者权益”。《资产负债表》反映出企业某一特定时点（如12月31日）的财务状况。等式左边的“资产”包括了企业在该时点拥有的全部资源（含自有资源和借入资源），有流动资产和非流动资产；等式右边的“负债”是指企业在该时点所承担的债务（即借入资源），包括流动负债和非流动负债；等式右边的“所有者权益”是指企业在该时点所拥有的净资产，即自有资源。
《利润表》反映了企业一定期间（如某年度）的生产经营成果，即通过收入与费用配比而计算出企业该时期的净利润（或净亏损）。
《现金流量表》反映了企业在一定期间内（如某年度或季度）的现金流入和流出情况，从中可了解企业在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动。
管理者从三大报表、报表附注及报表数据分析中可了解企业目前存在的优势或劣势、机遇或威胁，从报表数字的异常变动中可发现企业存在的问题。管理者对三大会计主表数据的掌握有助于企业战略决策的正确定位及执行。
（二）成本报表
成本报表主要为满足企业内部管理的需要而设置，用以加强成本管理、降低成本、提高经济效益。成本报表根据日常成本核算资料编制，反映部门成本水平，分析和考核企业在一定时期内成本计划的执行情况和结果。工业企业成本报表包括的内容有直接材料成本、直接工资、燃料动力成本、制造费用（指折旧费、修理费、车间管理人员工资、办公费等间接费用）。
成本报表是企业除三大主表之外的重要报表，它反映了部门经济业务的发生及部门成本的构成，是部门业绩考核的一大依据，企业中层管理者应对成本报表有充分的了解。
二、中层管理者如何做好部门成本控制
成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。其中，成本预测、成本决策和成本计划属事前成本管理，是成本控制的依据；成本核算和成本控制属事中成本管理；成本分析和成本考核属事后成本管理。
（一）成本控制的原则
成本控制的一般原则有5个。
1.全面性原则：指成本控制需要全员、全方位、全过程的控制。
2.经济效益原则：指成本控制要以提高经济效益为出发点，精打细算、增产节约、增收节支。
3.例外管理原则：指成本控制应抓住主要矛盾，对成本差异额较大的事项、经常出现的事项、重要事项、影响企业决策的事项进行有效控制。
4.分级控制原则：指成本控制应将控制目标分解为各项具体指标，归口分级落实到责任部门（如车间、工段、班组等）。
5.责权利相结合原则：指成本控制必须责权利相结合，以调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。
（二）成本控制的主要内容
成本控制可按成本内容划分为直接材料控制、燃料动力控制、直接工资控制、制造费用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需从材料消耗定额的制定开始，通过运用一定的专门方法，结合本企业历史成本指标、国际或国内同行业先进指标、可预测的未来会影响成本的各项因素，对未来成本水平及发展趋势作出科学预测，制定出最优的年度材料成本计划；（2）通过制定材料精细化管理制度，从材料采购、材料库存、材料消耗和材料回收利用等环节着手，对材料成本实行全员、全方位、全过程的有效控制；（3）根据材料消耗各项数据与定额对比，结合历史数据等指标，深入分析各项异常差异，查明原因并找出改进措施，从而指导未来成本管理活动。各部门下属的班组是成本控制的基础单位，在材料成本控制中，班组材料消耗必须引起充分重视。对班组材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3项措施：首先，根据材料消耗定额实行限额领料制度；其次，班组有关人员需随时掌握用料情况并控制实际消耗；第三，部门管理人员应深入班组，协助班组材料成本控制工作，及时分析异常差异并提出改进措施。
2.燃料动力成本控制。结合生产特点，利用高峰期、平段期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行可节能降耗的小改革、小创新，也是节约燃料动力的有效举措。
3.直接工资成本控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，提高工时利用率。部门应对员工出勤率、津贴、加班工资等进行有效监督和控制，对作业计划合理安排、合理派工，使工时定额得到有效控制。
4.制造费用控制。制造费用包含固定费用（折旧、管理人员工资等）和变动费用（修理费、办公费等），对制造费用的控制不应仅仅停留在变动费用上，对固定费用同样应给予充分重视，通过定额、预算严格控制，才能有助于实现全员、全方位、全过程的控制。
（三）培养与提升员工的成本控制意识
企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。
（四）整合协调好成本控制与部门管理工作
成本控制是企业全方位管理的最基本环节，其与部门工作管理的整合与协调将促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于发现管理中的薄弱环节，挖掘内部潜力，改善企业经营管理，全面提高企业素质和工作效率，实现企业预期的发展目标。
（五）及时沟通信息
良好、及时的沟通是成本控制的先决条件。沟通在成本控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而使成本费用得到有效控制。
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（二）成本控制人才与其他部门人才合作培养
成本管理领域以人为本，主要的流程几乎都需要由人来执行，所以企业应针对这些人才与领导力方面进行有针对性的开发，像是人员招聘、教育培训、才能评鉴、绩效评估、职业生涯发展、接班计划及企业文化塑造等，以达成成本管理人才及领导力发展的目标；其他部门人才则是成本管理工作的延伸，直接影响成本控制的品质，推动节约管理的企业管理部门要将其节约理念与作法延伸至所有部门，以确保整个价值链的连贯性。
（三）强化解决根本问题的能力
推动节约管理的企业应强化所有员工均具备节约素养与能力，并不断尝试创新以解决根本问题的能力，使其企业成为能持续改善不断成长的学习型企业。节约管理的架构可全面提升对成本管理领域的品质且具备完整的特性，企业在发展及推动节约管理时可以先从改善作业流程着手，配合节约理念与改善模式的培训，可以在短时间之内即看到减少浪费及提升成本管理效益的作用。
二、打造企业成本管理创新的保障体系
（一）鼓励方法创新
一是大力推动由下而上的创新想法，鼓励全体员工可以参与。高层主管距离新的成本控制模式的想法往往较为遥远，所以应将成本控制模式创新的责任交付给企业基层人员。每月提交相关成本控制方法创新信息时，可运用当前流行的网络平台储存于部门内部数据库，不同部门便可在网络上进行信息下载并学习。然而，财务部门主管仅仅通过这个方式为成本控制创新管理加分的成功率并不高，因为网络是一个实时响应的世界，员工不应再是观众，而是参与者。部门成本控制创新活动要吸引年轻人，内容不仅要表现得很便利，还要可以获得全体员工的热烈反应。二是提升人员培训水平。针对成本控制人员专业技能不足的状况，应采取如下方式进行改善。包括：不定期举办成本控制专业及法规讲习训练；提升成本控制人员任用资格标准；聘任专业成本控制顾问；过去类似成本控制经验及案例的传承与建档；建立专职机构统筹办理企业成本控制的创新工作。
（二）完善预算编制工作
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2.1坚持成本控制与全方位工程核算的基本原则。坚持成本控制与全方位工程核算原则的要求如下：提高相关企业、单位、各个部门之间及内部对财务状况的监管力度，这其中包含对经济型财务的工程核算以及账户往来的成本控制等等，为了全面贯彻该基本原则，应该对工程项目的成本核算加强重视，不仅要对项目本身进行科学的分析、检测，还要对影响工程成本的众多因素进行预算，确保在进行工程项目核算能够顺利完成。其次，针对工程采购环节以及质量检测方面，企业单位需要进行记录，一旦出现问题，以便于在第一时间采取具有针对性的解决措施。
2.2坚持工程总体成本最佳的基本原则。何为工程总体成本最佳状态，不是指工程经济成本达到最低，而是从建筑工程设计、施工以及检测等多个环节进行综合分析之后，选择出能使工程总体效益最大化、成本最优化的方案以及相应实施措施，这样才能称之为工程总体成本最佳状态。而工程成本最佳状态还要属于科学有效限度的范畴内，只有满足了建筑工程设计理念和施工实施策略，便可最大程度减小施工成本的浪费。值得注意的是，在工程会计的工程核算及成本控制内容当中，还要不断提升对各个影响因素的监管力度，从而有利于细化、落实策略，满足坚持工程总体成本最佳原则的要求。
2.3坚持科学化以及有效化的基本原则。工程会计在进行工程核算与成本控制期间一定要坚持科学化以及有效化的基本原则，科学化的基本原则主要指使用现代化科学技术以及管理方案，来对工程核算与成本控制进行合理的管控。有效化的基本原则主要指企业通过最低的资金投入来获取最高的效益产出，换言之即最少的总体成本来获取最高的总体利益。
3目前工程核算及成本控制存在的问题
3.1工程会计中工程核算及成本控制方案较为陈旧。建筑企业、单位由于受到初始凭证不齐全以及产区性质不明确等原因，在进行工程核算以及成本控制阶段不能科学、合理的采取相应监管措施，所以在实际操作过程中会计人员经常只根据工程项目所具有的初始凭证来分析、研究，久而久之便会导致工程会计预期目标与实际环节差异较大，从而造成工程会计工作的不严谨性与无效性。而且成本控制方案的陈旧，还会让约束建筑工程的信息化生产，降低整体项目的工作效率。
3.2工程会计中工程核算及成本控制的管理组织不到位。根据调查数据分析、研究，不难发现目前我国大多数工程企业、单位在工程核算与成本控制方面的管理组织还不够到位，主要体现在以下两个方面：第一，在成本控制环节不能以动态的角度去处理，动态思想较为匮乏，所以也不能对工程会计进行全方位的把控。第二，责任制度不够明确，在管理组织方面没有对员工的责任进行合理划分，把工程核算任务简单的交给财务部门来处理，然而却没有考虑到财务部门管理的实际内容并不是工程核算，而是成本控制内容。其次，在成本控制工作的管理组织方面，相关人员没有充足的了解，失控问题也时有发生。
3.3企业对工程核算与成本控制不够重视，会计人员的素质有待提高。企业对工程核算与成本控制不够重视主要表现在实施过程中，企业只关注施工的内容，对于成本控制与工程核算内容而言，只是采取记录数据、统计成表的方式。所以加强企业对工程会计的重视程度是目前炙手可热的话题。在会计人员的素质方面，许多企业员工还没有意识到在二十一世纪的时期，工程核算与成本控制是我国市场环境中的中流砥柱，该环节可以对项目经济的节流起到巨大作用，从而起到把控工程会计的重大意义。
4针对目前问题应采取的解决措施
4.1设计环节的工程核算及成本控制措施。设计阶段是工程项目的开始，起到了统领全局的作用，所以在这一方面一定要处理好关于预算内容，建立完善的工程核算与成本控制体系是目前最有效方式。然而在实际操作过程中，许多建筑企业往往会忽略预算工作，只注重施工内容，所以便在工程会计内容上出现了滞后的现象，这一现象最终会导致工程会计中的工程核算与成本控制偏离预期的目标。与此看来，建立完善的体系是保证成本预算科学性志在必行的措施，在建立过程中，要根据企业的技术情况、经济状态等方面进行全面的分析与估计，从而最大限度的确认成本控制与工程预算的幅度。
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1、房地产开发企业的成本构成
房地产开发企业的成本构成相当繁杂，这其中涉及了各种外部影响因素和内在影响因素，把房地产成本构成进行划分，主要可以分为以下几大类：
1.1项目开发阶段的成本
项目开发阶段的成本主要是指土地成本。
1.2项目建设成本
房地产工程项目的建设成本是成本构成中的重要部分，通常包含进行项目开发前的工程费用、建筑成本以及公共配套设施费用等，做好项目建设成本控制是成本控制的关键。
1.3财务费用
房地产开发需要耗用大量资金，可以把房地产归属为资金密集型行业，进行房地产项目开发需要巨额费用，这里包含筹建项目的各种费用。为了进行房地产项目开发，开发商筹集资金的财务费用。
1.4项目建设中的管理运营费用
管理运营费用所包含的范围非常广泛，通常来说，在房地产开发过程中到项目完成交付使用前所发生的各种费用，即开发项目中所有管理人员所发生的费用都包含在管理运营费用中。
1.5各相关品类的税收费用
房地产在开发过程不可避免的涉及到各种税收费用，一般包含了营业税及营业附加税、企业所得税、房产税以及印花税等等。
2、房地产项目成本控制应遵循的原则
2.1经济效益原则
进行房地产成本控制的首要原则就是遵循以最小的投入换取最大的经济效益，本着以经济效益为中心的原则进行成本控制。
2.2目标成本控制原则
进行项目成本控制要制定合理的目标成本，并进行科学有效的管理，可以结合实际情况制定合理的目标，对目标进行层层分解和细化，实行目标责任制，定期和不定期的进行目标执行结果的检查，进行目标的调整和修定，促进项目成本最低化的实现。
2.3综合成本控制原则
综合成本控制的客体是指整个房地产企业、房地产开发和筹建过程以及房地产涉及的全体人员，对综合成本进行管理也即通常所说的“三全”管理。进行综合成本控制就要对全员和全过程实行统一的管理和控制，要充分调动每位员工的积极性，提高单位经济效益。
2.4权责发生制原则
房地产项目工程属于大型项目工程，在整个施工过程中涉及到的内容相当复杂，因此要明确相关的责任人。在项目开发过程中，工程项目经理、各班组负责人都肩负着重要的成本控制使命，拥有进行成本控制的相关权力，同时也承担着相应的经济责任。
2.5动态控制原则
房地产开发项目都是一次性的工程，进行项目成本控制时要注重对项目进行中间控制，即我们通常所说的动态控制。在房地产施工的准备阶段进行成本控制是依据组织设计的具体内容进行的，从而制定目标成本、编制相关的计划，最终确定可行性的施工方案。
3、房地产项目成本控制的重要性
房地产项目成本控制对房地产开发企业的发展有着重要的作用，成本控制的好坏直接决定着房地产企业的经济效益，甚至关乎房地产企业的生死存亡，进行有效的成本控制具有重要的作用。首先，进行必要的成本控制能够降低房地产开发企业的开发成本，实现经济利益。其次，房地产项目的成本控制能够降低企业的投资风险，实现较高的收益率。再次，加强房地产项目成本控制有利于缩短投资回收期，因为房地产项目承受着众多的风险，因此加强成本控制，尽量缩短资金回收期是至关重要的。进行有效的成本控制，有利于吸引投资者进行投资，同时也能够有效控制企业的财务风险。
房地产企业也只有对开发项目进行有效的成本控制，才能够确保投资预期目标的实现，优化企业的资源配置，提高资源的利用率，实现房地产项目经济效益、社会效益与环境效益的有效统一，这也是房地产企业发展低碳经济、落实科学发发展观的必然选择。
4、房地产项目成本控制的措施
4.1项目准备阶段的成本控制
房地产项目准备阶段的成本控制主要涉及到两个关键阶段，一个是项目筹划阶段的成本控制和项目设计阶段的成本控制。
4.1.1项目筹划阶段的成本控制，也被成为项目决策阶段的成本控制，其包含的内容主要是市场调研以及投资评估分析。由于正确的项目筹划是进行成本有效控制的前提，因此项目决策阶段的成本控制工作是至关重要的，是决定房地产企业成本控制水平的关键因素。做好项目筹划阶段的成本控制，能够对工程项目的总成本进行有效控制。具体说来，项目决策人员需要做好以下几点：
（1）房地产开发商要认真考察项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等；
（2）企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析，帮助企业制定最有利的投资方案；
（3）在房地产项目筹划过程中，数据分析人员还有立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；
（4）在前期调研与分析的基础上，房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；
（5）在项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。
4.1.2项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，科学合理的项目设计能够降低投资成本、缩短建设周期和资金回收期，最大化工程项目的经济效益。因此，房地产开发商在进行项目设计前，要进行周密的分析，确保实现有效的成本管理。在设计前做好投资估算，通过对项目发生的各种费用进行估算和比较，对初步设计进行控制。依据投资估算落实成本费用，把施工预算控制在预算范围内，同时对工程项目设计的变更进行适时的管控。
（1）房地产企业要确保项目设计方案的质量和水平，在委托设计时，可以充分发挥市场机制的作用，通过招投标等形式选择有资质、有经验、市场知名度比较高的设计公司，并加强相关管理工作，进而保证项目设计方案在技术上和经济上的最优化和合理性。
（2）房地产企业要注重限额设计的应用。比如当一个企业的项目经过批准后，相关部门就必须及时建立设计变更管理的相关程序，杜绝轻易变更等行为，这不仅有助于保证房地产项目的建设工期，也能够对项目的投资进行有效控制，避免工程竣工结算阶段施工成本超出投资总额状况的出现。
（3）要严格控制图纸设计的相关工作。设计人员不仅要对设计图纸的期限和质量进行有效的控制，还要考虑到工程施工成本、施工技术上的可能性、施工的便利性等因素，及时组织相关人员进行图纸会审工作，进而实现从造价和设计等角度对房地产项目设计方案可行性的有效控制。
（4）在设计出图之前，相关人员要加强审核工作，对于发现的问题和缺陷要及时进行整改，提前克服设计方案的不合理性，尽量避免施工过程中的设计变更等行为，这有助于工程项目的正常开展和对工程造价的有效控制。
4.2项目施工阶段的成本控制
房地产项目的施工阶段主要是在项目投资的实施阶段，是投资产品的形成阶段，这个阶段是项目建设成本管理中最为复杂环节。在项目施工阶段应该对质量做好控制，约束工程造价成本，进行工期的管理和合同等重要信息数据的管理，降低人力财力和物力的支出。现在以某企业为例，就其在施工过程中的成本控制措施 进行分析和总结。
（1）企业在施工前，要做好施工组织设计的审查工作。施工组织设计除了是承包方进行施工作业的纲领性文件外，还是发包方明确和控制房地产项目质量、施工进行、建设成本控制目标的主要参考依据，也是承发包双方正确处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾的重要依据。
（2）加强对工程款的支付与管理，确保工程项目的正常开展。例如，企业要及时结清相关款项，做到不拖延或拒绝付款，保证建筑施工的工作积极性，但也尽量不要提前支付工程款，对于不合格的施工量，要扣除相关款项等。
（3）坚持物资采购比价。在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务信誉等方面严格把关。在充分保证质量的前提下，对供应商进行比价。
（4）对工程变更进行严格管理。在施工过程中，要严格审核成本计划和工作流程图，做好对设计图纸和施工图纸的管理，避免因为各种原因导致的设计修改、工期延长或者建筑原材料的临阵更换等，因为这都会对房地产工程项目的投资和预算造成不良影响。
（5）加强对合同的管理，确保房地产建设项目的施工质量、施工进度、成本控制等环节都符合合同双方事前约定的标准和规范，避免工程施工安全事故或质量问题的出现，否则必然会为以后的工程索赔等经济纠纷埋下隐患。
（6）此外，管理人员还要及时进行工程量的计量，做好工程账单的审核，对于重要施工做好记录，保留各种重要数据信息。
4.3项目结算阶段的成本控制
工程项目结算阶段是项目成本控制的最后阶段。房地产企业在项目结算阶段要根据国家的法律法规、施工合同、竣工资料等进行项目工程量的核定，审核验收记录，审查附属工程的施工费用。当工程结算交付使用后，项目成本控制中心做项目评价，对工程成本进行管理和分析，做好比对，提出意见，增加新项目的造价管理水平，从而实现投资效益。因为房地产工程项目成本控制工作贯穿于整个项目过程中，这就要求房地产开发商从源头进行管理，做好各个阶段的控制工作。在工程项目竣工结算阶段加强审计工作，进行项目投资费用的核算。
5、财务管理在成本控制中的体现
在房地产项目成本控制中，财务管理必将发挥十分积极的作用。财务管理不仅能够对房地产项目的资金链进行有效的管理和控制，缓解房地产企业的资金矛盾，还可以建立有效的约束机制，实现对房地产项目的有效监督。此外，通过有效的财务管理措施，房地产企业还可以创建科学的激励机制，调动员工的工作积极性。具体说来，财务管理在房地产项目中的成本控制，主要体现在以下几点：①建立健全成本控制系统；②强化成本约束机制；③控制房地产项目的成本周期；④创新项目成本控制的模式与方法等。房地产企业只有充分发挥财务管理的相关职能和作用，才能够实施切实有效的成本控制，优化企业的各项管理活动，确保房地产项目预期目标的顺利实现
6、房地产成本控制的发展趋势
首先，我国房地产的发展仍处于初期发展阶段，房地产企业还属于成长型企业。在激烈的市场竞争中取得胜利就要做好准确的市场定位。我国的房地产开发企业需制定科学合理的发展战略目标，增强自身实力来适应房地产市场风险的变化。
其次，纵观我国目前的房地产开发项目，许多项目的可行性研究仍是形式主义，没有对项目进行认真考核和明确的判断。随着竞争的加剧，有更多房地产开发企业意识到成本控制的重要性，进行必要的成本控制，对房地产项目进行深入合理的可行性分析，增加房地产企业成本控制的战略性和科学性。
最后，基于房地产企业项目成本控制与可持续发展战略的密切关系，进行合理的项目成本控制能够推动房地产企业的发展战略的最终实现。借鉴国外的先进经验、通过大量项目可行性数据分析，利用计算机等辅助虚拟设备实现项目建设的整个过程控制，并适时的进行必要的纠正和调整，是房地产企业进行成本控制的发展趋势和重要内容。
参考文献：
[1] 王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安：西安科技大学,2008.
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