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篇1
阅读过程别能激起我内心共鸣的是该书关于道德经营的创新论述。著者在对古今中外关于“经营”一词进行学理考辩后，认为道德经营是指在经营过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。
著者借美国著名经济伦理学家德・乔治之言，强调企业与道德之间事实上存在着一种深刻的关系，认为企业经营行为必须在行动前预先设定一个道德经营背景，并进而揭示了道德经营所具有的四个鲜明特点：（1）经营主体的多元性：经营（经济）主体包括企业组织本身和企业的领导者、管理者和员工；（2）经营德性的内在性：它要求义利统一的核心价值、以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态、合理慈善等基本价值，包含底线性的道德要求，也包括高线性的道德要求，同时经营的程序与过程均要符合道德理念的要求，并最终内化为企业经营的德性；（3）经营目的的双重性，即经济性与道德性：这就是说，一方面要满足经济目的、讲求经济效益，一方面要满足道德目的、讲求社会效益，即实现经济效益与社会效益之间的统一以及私利与公益、道德义务与道德权利之间的平衡；（4）经营愿景的战略性：经济的非道德性神话绝无经营愿景之战略性可言，道德经营区别于片面性、权宜性、表面性的经营政策或策略，它坚守道德信念、以道德价值观驱动企业，从而成为企业的愿景、引领企业永续发展的战略性的经营哲学。著者认为，道德经营反映了当今时代趋势的企业战略构想，同时也是当代经营哲学“升级版”的镜像呈现。
我认为《道德经营论》一书对道德经营的界定是相当清晰的，对道德经营之特点的论述是非常深刻的，对当代企业经营之战略走向的揭示亦是十分正确的。遗憾的是，著者未能联系当代人的发展与生存状态具体地谈谈道德经营的必然性、重要性，读过之后，不免既有余音绕梁之兴奋与激动，又有意犹未尽之不安与渴盼。
马克思在考察人的生存与发展问题时曾经从总体上把人的发展历程区分为三个阶段，归结为三种历史形态：（1）“人的依附关系”（起初完全是自然发生的）是人的最初形态；（2）“以物的依赖性为基础的人的独立性”构成人的发展的第二大形态；（3）“建立在个人全面发展和他们共同的社会生产能力成为他们社会财富这一基础上的自由个性，是第三个阶段”，也是可以预见的最高发展形态。在这里，马克思所描述的第二种社会形态，就是人对物的依赖性。然而，这种人对物的依赖性却形成了资本主义社会所特有的商品拜物教或曰货币拜物教现象。当代资本主义市场经济坚持的利润最大化逻辑，以及与此相关的诸如极端利己主义的价值取向，“一切为了赚钱，为了赚钱而赚钱”的拜金主义价值取向以及坑蒙拐骗、尔虞我诈等商业和经济败德行为无不是商品拜物教的现实表现。
在我看来，当代中国的发展尽管在生产关系方面正处在由人的发展的第二种形态向第三种形态的过渡阶段，然而在生产力方面我们必须面对和发达资本主义国家相比尚有差距的现实。因此，在当代中国解放和发展生产力特别是发展中国特色社会主义市场经济的伟大实践中，作为市场经济重要主体的企业如何在生产经营过程中超越资本主义企业固有的“经营病”，如何实现承载着向人的发展的第三种形态飞跃的历史重任必然是一个无法绕开的重大理论和实践问题。
在现代市场经济体制下，企业是作为具有独立法人资格并自由、自主地从事经济活动的经济实体。固然，追求“最优成本产出比”是企业经营遵循的天然规则，然而，企业又确乎存在于现实的各种社会关系之中，企业在从事以盈利为目的的经营活动中，必然要与其内部和外部的所有利益相关方发生各种各样的利益关系。正是在这些关系中，内在地包含着一种伦理价值关系，即企业要实现自身的权益，就必须承担尊重利益相关方权益的责任，同时又必须遵守市场交往关系中的“游戏规则”。因此，企业在追求利润的同时，必须也应当承担“社会责任”已日益成为社会的共识，这些“社会责任”包括保护生态环境、节约社会资源、维护消费者权益、满足人们的生活需要、促进人的全面发展，等等。
“企业的本质含义就是经营，说白了就是谋利、赚钱，问题在于如何经营以及如何实现经营的本质含义，这毫无疑问是一个系统工程。”伴随我国社会主义市场经济的形成与发展，有相当数量的现代企业迅速的成长壮大，在国内国际两大市场上都具备了很强的竞争优势。但是回首改革开放以来我国企业的成长道路，却是让人格外的心酸。在“中国制造”以其低廉的成本优势席卷全球时，其背后却是或明或暗地存在着一些企业克扣、拖欠工人工资、偷工减料、置员工和消费者的权益于不顾的违法经营行为。尤其是最近几年，食品安全事故频繁发生，广大消费者对企业的信任度、满意度急剧下降，致使不少企业的经营状况长期低迷，甚至折戟商海而销声匿迹。究其根本，这与许多企业拒斥道德、坚持无德经营理念不无关系。
篇2
所谓营销，是企业所进行的有关产品生产、流通和售后服务的一系列活动。企业总是在市场竞争中发展，任何竞争都要通过营销来体现和应对。美国250家主要公司的高级人员认定，他们的第一任务是“发展、改进和执行竞争性市场营销策略”[1]。恩施民营经济要得到快速发展，首要前提是在求生存、谋发展中加大营销力度，正确运用营销策略。本文根据恩施民营企业的发展现状来探讨营销策略如何创新。
一、恩施民营企业现状及营销问题
恩施自治州现有民营企业约2460多家，其中绝大多数注册资金在30万元以下，主要集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，其生产、经营规模小、竞争能力、抗风险能力低下。在企业营销方面存在以下突出问题：
（一）营销观念落后
客观地说，恩施民营企业对企业营销普遍都很重视，但营销观念却比较落后，在一种“实力弱，经不起折腾”的指导思想下，缺少市场竞争需要的新观念，新思路，缺乏足够自我挑战和居安思危的意识，业务经营主要依靠充实业务员队伍、加强对销售渠道的管理和考核，在营销手段上缺少一种主动性，尤其不注重对新市场和潜在市场的开拓，没有很好地处理好“竞争”、“和谐”与“创新”、“加速”几者的关系。
（二）营销管理简单
恩施民营企业多数是家族式管理，在生产管理、财务管理、人事管理等方面比较严格，但在业务管理上随意性很大，缺乏整体策划和周密计划，执行中也缺乏相应的监督机制，业务人员职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄。
（三）促销缺乏新意
众所周知，促销是4P营销理论的重要环节，作为企业，产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，促销必不可少，仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器[2]。而恩施民营企业促销往往没有针对性，形式单一，缺乏创新，促销的目的也不明确，促销方式离不开价格促销、赠品促销，返券促销、人员促销、套餐促销这几种，活动也仅仅局限于节日、店庆之类，无形中这样的促销让消费者逐渐失去了对促销的兴趣，因为促销天天搞，不仅减弱了消费者的购买欲望，使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售，树立形象的预期效果，甚至还混淆了消费者的判断依据，让消费者产生反感的情绪。
（四）质量有待提高
恩施民营企业营销重点很少放在提高产品和服务质量上，一提促销似乎都是打广告战、价格战、人气战，实施短时期内的零盈利、负盈利经营，甚至不惜扰乱价格体系，以不正当经营方式挤兑同行，忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况，忽视了以市场需求为导向的产品竞争，没有在服务上进行升级，市场竞争往往导致恶性竞争，实际上也相应挤压了自身的发展空间。
二、营销创新的必要性
企业所处的市场结构，市场需求自身存在的问题都决定了恩施民营企业要在激烈的竞争中生存发展，必须进行不断的营销创新。
（一）企业特点要求创新
恩施2460多家民营企业分散在8个县市的70多个不同行业，集中程度低、进入障碍小、模仿创新难度低，这种分散性行业的市场结构总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊，要想牢牢把握市场竞争的主动权，企业惟有坚持不断创新。
（二）企业实力需要创新
恩施民营企业普遍存在着资本较小、资金缺乏、科研力量薄弱、信息不灵、人才缺乏、管理落后，国家政策扶持不足等问题，差异化生产经营是必然选择，这就需要不断创新营销手段和方式。
（三）市场现状需要创新
恩施属于经济欠发达地区，市场空间本身很狭窄，而在现代社会，市场需求的个性化、细分化特征进一步突出，因此民营企业必须不断拓展生存发展空间，这对目标市场的定位提出了挑战，一个较为现实有效的选择就是开展营销创新。
三、营销创新的可行性
人们习惯认为，“创新”被视为技术上的某种发明、创造，意味着科技进步、设备更新，似乎没有大量的人、财、物力投入就不能创新。这种认识上的误区直接导致的一个后果，是他们对创新敬若神明，敢言而不敢为，创新被当成了实力雄厚的大企业的“专利”。实际上在营销问题上，民营企业更有自身的长处。
1．大多数民营企业历史较短，受老传统束缚较少，在竞争的压力下更容易接受和物化创新的经营哲学，尤其是民营企业的管理者，相对来说更富有敢于承担风险和创新的企业家精神。
2．民营企业规模小，内部管理层次简单，可以大大减少内部信息流通的损失，管理及组织效率更高，因此，更易于适应潮流迅速调整；而且员工之间、上下级之间便于交流、沟通，容易达成共识；上级对员工都比较了解，在用人时可以做到人尽其才；管理者与员工能够共担责任，决策可以更加灵活有效，这样的企业文化，有利于激励企业的创新精神。
3．民营企业实力薄弱、抗御风险能力较差以及由此而来的生存压力，迫使民营企业更加重视市场及顾客的变化。相对来说，大企业无法灵活调整，也往往不会关心环境的变动，因而创新意识较淡，反应能力也更迟缓。
由此可见，民营企业的创新效率、创新时间等方面明显优于大企业，民营企业应抓住有利时机，利用自身的优点通过不断的创新来提高自身的竞争力。
四、营销创新策略
营销创新是一个系统而复杂的工程，需要正确的观念和一系列有效的策略来支撑。就恩施民营企业而言，笔者认为可从以下几个方面进行营销创新：
（一）营销观念创新
任何出奇制胜的行动首先来源于观念上的别出心裁。恩施民营企业虽然大多”小而弱”，但在营销方面并不存在任何，更不可盲目自卑，因此，在确定营销观念上要不拘一格，如范围上要大胆树立全球营销观念，适应时展上要增强绿色营销观念，不仅仅在产品生产、加工中要力求符合环保标准，在营销上也要积极引导消费者减少污染、注重健康，恩施有许多生产加工绿色食品的民营企业，更要大打“环保牌”。在策略上，许多兵法都可应用在营销策略中，如“农村包围城市”的策略。许多城市广场商场、超市等都要高额进场费用，对于资金实力弱的恩施民营企业来说，传统的手法无法立足于市场，大规模的宣传促销、降价、退货等又会将自己逼上绝路，在此情况下，最好采取“倒着做渠道”的策略。先做终端市场，从“农村”包围“城市”，再如“借兵之道”。弱小的恩施民营企业要获得进一步发展，必须借助他人的力量，最有效的，便是带货销售策略：以批量的畅销产品来带动其他赚钱的非畅销产品销售，实现双赢。再如“集中优势兵力”。量力而行是企业必需遵守的铁律，当前，电视、报纸铺天盖地，海报、招贴、货架、展柜应接不暇，促销、公关、文艺演出如火如荼[3]。如果恩施民营企业也一踯千金地花钱去大做广告，甚至像标王秦池那样，用数倍于自己实际资本的贷款去做砸钱，无疑于快速自杀，对于宣传品的制作，要坚持“宁肯少些，但要好些”的原则。不可粗制滥造，星星之火，可以燎原，集中宣传推广资源和局部优势，才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展。
（二）产品服务创新
营销绝不是以广告狂轰烂炸为先锋，以价格战为利刃去透支市场的短视行为，核心竞争力必须放在产品升级和服务质量领先上。当然，限于技术和实力，恩施民营企业短期内很难真正创立质量非常好的名牌，这是客观现实，不能唱高调，但可以采取一些其它策略，如将产品和服务进行贴身捆绑设计，在颜色、形状、功能、材料、款式、容量、包装、运送等方面加大研发力度，延伸产品差异内涵，不仅在功能性、装饰性和个性化上赢得消费者亲睐，同时也使产品尽量突出企业形象，再加上以优质的售后服务来获得营销创新的最佳效果。
（三）销售渠道创新
1．重视关系营销。在市场竞争中，顾客具有动态性，其忠诚度是变化的，要提高顾客的忠诚度，需要通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，加强客户关系的管理是企业营销创新中的又一重要方面[4]。客户关系不仅仅是一种购买或者消费关系，除了购买产品或服务的单位和个人外，还有企业与潜在客户、与政府行政部门、与媒体、与市场监督部门、与其他对企业的营销有影响的单位和个人等关系。只有加强对这些关系的重视和管理，才能把顾客与企业联系在一起，促进营销活动全面开展。
2．强化网络营销。随着互联网的普及，网络已经成为网民获取工作、学习、生活和商业信息的主要方式，将互联网视为传播媒介已是不争的事实，恩施民营企业要善于将产品的相关信息通过网络传递给目标消费者，使消费者能够借助搜索引擎不受时间、地域的限制了解自己所需产品的产地、质量、价格和服务等信息，以促使消费者产生购买欲望，最终达成成交的目的[5]。
3.开展横向联盟。传统销售模式上产生企业身兼仓储、配送、分销、终端建设、售后服务等多项市场职能，几乎是唱独角戏，当前商业分流趋势日益明显，恩施民营企业要实现规模发展，同样必须收缩市场职能，在信息共享、在平等互利的基础上，与物流牵手、与同行结盟，共同开拓市场。一是理顺厂商关系，争取更多一个渠道链条上的分利者，很好应用制，并不断密切关系，求得实质的发展；二是辟新渠道，搞跨行业多维分流，如房地产与建材、家电业结盟营销，体育用品、时尚用品经销与旅游传统共同开展促销活动等。
总之，市场营销不仅是民营企业的一项职能，而且已经成为整个经营基础，只有通过营销才能使顾客更加深入地了解企业的文化、产品和服务。做好市场营销涉及面很广，如加大培训力度、建立强有力的营销队伍，设计企业标志、树立企业形象等[6]都十分重要。这些方面有待于今后进一步发掘和探讨。
【参考文献】
[1]（美）迈尔斯．市场细分与定位[M]．北京：电子工业出版社，2005．
[2]张宇丹．营销传播策略与经营[M]．昆明：云南大学出版社，2006．
[3]赵士勇．中国民营企业第二次创业初探[J]．商业现代化，2006．
篇3
随着生意规模的扩大，老范已经不满足在菜场继续小打小闹了，他决定向有名的海鲜市场进军。老范开始整理自己的关系和思路，想着就乐了，那个海鲜市场所处的工商分局局长不就是自己顾客的老公嘛。顺藤摸瓜，老范进了海鲜市场，由于老范对那个买菜的局长太太长期照顾（有时甚至送菜上门），老范在海鲜市场租了一个人气很旺的铺头，风风火火的开张了。当然，老范没忘记开业那天请来分局长剪彩。
进了海鲜市场后，生意也挺不错，但老范却不怎么开心。原来对面有一家规模和老范相当，但历史更加悠久的海鲜行，由于顾客的选择心理，经常看着要成交时却去了那一家，往往对面的海鲜行只便宜几块钱便抢了老范的生意。“得有行动”，这是老范的口头禅，也是他做事的风格。经过摸排老范了解到对面业主的年事已高，儿子又在另外一家城市，目前生意由自家的亲戚帮照看。其实老两口也知道，赚的大半都落尽了亲戚的口袋，也早有怨言。老范找到了分局长，让他撮合那老两口把海鲜店承包给自己，经过分局长的滔滔不绝再加上老范报的承包价格有诱惑，老两口终于同意将海鲜行承包给老范，为期两年。接手后，老范开始统一采购，两家店的采购量大的惊人，进货价格自然又降低了，利润增长是情理之中。而且承包的海鲜店还用原来的商号，顾客不是在老范这买，就是在老范承包的那家买。偶尔遇到什么海鲜不畅销了，老范这边价格不动，那边跟着稍微降价就能出去，一时老范成了海鲜市场的如来佛。
光阴荏苒，两年很快过去，老范向老两口提出了买下海鲜行的想法。鉴于这两年老两口享受着颐养天年的快乐，加上儿子的劝说，老两口同意将海鲜行转让给老范。合同签订后，当老范一次性将钱款付清时，才真正松了口气。原来两年前老范就有意兼并海鲜行，但老范清楚这海鲜行是老两口一生创业的辛苦所在，像自己的娃，除了钱以外更是倾注了感情。如果一开始就提出买下它的想法，老两口肯定接受不了，于是老范就想出了这么个“瓜熟蒂落”的方法，果然成功。老范拥有了对面的海鲜行后，亲朋好友劝老范将两个海鲜行的商号统一，老范没有采纳，只是吩咐将两个海鲜行的门头装潢了一下。实践证明，老范又一次对了，做事讲究水到渠成的老范不但成功兼并了竞争对手，而且揣摩透了顾客害怕店大欺客的想法，始终坚持两个商号并存，很自然的成了海鲜市场的寡头。 干货加工厂阶段
海鲜行的红火更加激发了老范创大业的决心，他又开始思考了。想创大业的消息不胫而走，很多热心人开始免费出谋划策了。有劝老范办个电子厂的，有劝老范开个运输公司的，形形，几年的商场磨练，老范已不是当初的老范了，遇到大事，他更加懂得冷静和集思广益。
老范决定开一次会，一次全体海鲜行员工参加的会。会上老范以农民式的诚恳提出了扩大经营的想法，请各位员工多提宝贵建议，共同发展。与会者发言踊跃，老范也在自己的笔记本上一丝不苟的记录着，其中员工小宋关于开办海鲜干品加工厂的建议被老范化了个圈。经过调查走访市场，老范发现海鲜干品销路不错，便开始积极联系一些厂家，想先做海鲜干品的经销商。终于老范商贸开业了，老范商贸的海鲜干品品种齐全价格又有优势。老范的两个海鲜行的吞吐量就不简单了，何况他又添置了专用车辆，开始市内配货，没多久老范商贸的海鲜干品在市内各大商场超市出现，销售势头喜人。
平时老范也没有闲着，总是隔三差五的和超市及商场部门负责人联络感情，老范为人厚道，又不吝啬，这不，很快这帮人就从以前的范老板改口叫“范哥”了。这个时候加工厂的厂房已经租赁下来，一些必要的设备也已安装就绪，老范海鲜干品加工厂正式拉开了生产的帷幕。
由于有现成的渠道，而且社会关系不错，海鲜干品厂生意暴好，乐得大伙直乐呵。老范也是看在眼里，喜在心里。这个时候老范觉得自己也有几个实体了，虽然经济上大家独立核算，但在外界看来这可是他老范私人的小托拉斯，干脆整合一下，独立核算体系依旧，但将海鲜行和干品加工厂纳入老范商贸公司麾下，启用新公司名称“范氏实业”。范氏实业挂牌不久老范就被所在区商会推选为会长，社会头衔不请自来，身为农民的老范还真有些不习惯。有了身份，应酬也多了，范氏实业的一些事务有时就由副手决定了。
有一天老范在开个座谈会，手机响了，工商分局长打来电话说：老范啦，怎么搞的，有消费者投诉你的海鲜干品腌制用的盐有问题，是工业盐！老范当然知道工业盐会要人命的，吓的一身冷汗，匆匆离开会场去处理了。老范首先给副手电话，责问工业盐是怎么回事？副手支支吾吾，老范就明白了，当时就摔了茶杯。还好，用工业盐腌制的干品大多在仓库，只刚送去几个超市。老范一面给几个超市的负责人电话，让他们把那货赶紧撤下，然后这边派人连忙运回封存；一方面赶到工商分局，当众向消费者道歉并表明完全赔偿由此带来的损失，接着老范给公安局挂电话报了案，副手被抓了起来。结果很快查明，副手为了中饱私囊，改用工业盐冒充食用盐。后来在工商局及公安部门的调解下，做出了以下决定：在当地报纸公布案件实情，力求消费者原谅；给予已购买者10倍的经济赔偿，造成健康伤害的，另行处理；所有工业盐腌制的干品一律销毁，并实况转播。后来由于处理及时，使得已经销售的工业盐腌制干品全部被收回销毁，老范又在当地影响最大报纸和电视台上公开检讨，消费者们觉得范氏实业还是讲诚信的，只不过被小人利用了而已。一场能够致命的危机，在老范沉着的斡旋中烟消云散，范氏实业没有倒下。
这个时候老范请来管理专家对企业进行了整改，出台了一系列切实可行的管理办法，并在重大事宜上采取了老范一支笔的做法，使得权利在监督机制下的下放，范氏实业真正走上了规范管理之路。 海鲜酒楼阶段
刚从南方转悠回来的老范就被大伙问，范总，寻到商机没有？老范呵呵一笑说，这是商业秘密。没过多久这商业秘密成了电视台和报纸的一条重磅新闻，题目是“我市私营企业蓬勃发展——范氏海鲜酒楼开张”。原来老范到了南方转了一趟，发现在南方无海鲜不成宴席，尤其是高档的海鲜酒楼生意是日进万金，进军海鲜酒楼的扩张计划便产生了。
由于在当地是规格最高，价格最合理的一家海鲜酒楼，范氏海鲜酒楼门前是车水马龙。可是不久后，情况有了转变，范氏酒楼的营业额开始一定幅度的下降，老范不得其解。某天包厢客人点名叫范总来招呼，老范就去了，一看全是持贵宾卡的主，自然不敢怠慢。席间有个客人就说，范总，市内几家海鲜酒楼都在打折，你知道吗？老范当然不知道，连忙问，咋没看见海报呢？客人一乐说，人家都在送代金券你还蒙在鼓里，生意哪能这么做。
篇4
老字号问题是传统几十年积累下来的历史问题和矛盾的集中暴露，也是国企普遍存在的弊端。改制是老字号企业彻底解除传统体制和历史包袱的束缚，走上新的发展道路的重要手段和根本途径。从国企改革多年的实践经验来看，只有通过以产权制度为核心的改革才能彻底解决这些问题。改制，就是对传统的单一的国有产权体制进行投资主体多元化的股份制改造，这是国企改革的本质和核心问题，是建立现代企业法人治理结构、建立科学的管理制度的前提。改革开放20年来，国有企业改革取得了重要进展，但是企业制度和经营机制还没有发生根本性的变化。制度创新和机制转换的核心是产权制度改革，只有彻底改革产权制度才会真正实现政企分开，产生出完善的法人治理结构。在产权制度改革上，要紧紧抓住投资主体和资本金多元化这个核心。通过投资主体多元化，彻底解决国有企业政企不分的顽症。
党的十六大报告和十六届三中全会通过的《关于进一步完善社会主义市场经济若干问题的决定》，第一次提出“要大力发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”随着市场的发育和国有企业改革的深化，资产的流动和联合，使国有企业产权结构多元化成为一种趋势。
显然，全国和北京的国有经济战略性调整要进入一个新的重要历史阶段，使以产权多元化为核心的国企改革推进到更高层次、更大范围、更大规模和更深刻的新阶段。然而目前北京老字号企业产权制度的缺陷，使其经济社会职能混淆，消耗了优势企业的资源和创造的利润，相当一部分老字号企业成为“死不了、活不好”状况。在这样的情况下，老字号企业无法吸引外部社会投资，从而阻碍了以产权多元化为核心的改革，阻碍了老字号开展更高层次、更大范围和更深刻的战略性调整。所以，老字号企业产权界定是现阶段企业发展的当务之急。
老字号实施产权多元化，一方面，老字号国有企业可以利用其资产设施等与外商和港澳台企业发展合资、合作企业，对国有企业进行有效的改组和改造：另一方面，老字号国有企业可以在市场竞争中不断优化组合，国家资产、集体资产和个人资产彼此联合、互相渗透，使多样化的“混合产权”成为一种必然。这种产权的多元化能弥补原有资产的不足，发挥不同产权的优势互补作用，推动老字号企业的发展。
同时，北京经济已进入快速发展的新阶段，并提出了率先基本实现现代化和加快建立小康社会的既定目标，为此北京需要加快建立新型产业体系和基础设施体系。而这需要注入大量新的资金和技术、人才等各种资源。在当今经济全球化和加入WTO后的大趋势中，外资和民资大规模发展，尤其是2008年的奥运会，这是北京加快发展千载难逢的宝贵机遇，如果老字号企业不突破产权制度改革这个瓶颈，那么将坐失发展良机。
二、不断增强老字号核心竞争力
1.创新产品，使其具备可持续发展力
现代企业管理学告诉我们，企业的核心竞争力是明显优于同业对手，而且不易被竞争对手模仿与超越的，同时还能够不断提高产品价值及企业获得可持续发展的一种能力。因此，老字号是否具有核心竞争力，其中一条重要的考量标准就是工艺或技术的独特性，是否容易被对手模仿与超越。
以全聚德为例，全聚德烤鸭的核心竞争力简单来讲，就是传统手工、果木烘烤，这也是不断吸引顾客的最大魅力。然而，全聚德为了迅速扩张，竟然大规模使用电烤炉，如此一来，烤鸭上了流水线，就极易被对手模仿并超越，更重要的是失去了工艺与技术的独特性。没有了传统文化内涵的支撑，只剩下一块空空的招牌，形式大于内容，就是品牌的空心化。
同时，老字号的核心竞争力还是一种可持续发展力，是有效阻止对手跟进并区隔其他品牌的重要举措。历代相传的工艺与高素质的人才，不仅使老字号的品牌丰富饱满，同时还是可持续盈利能力的根本。
狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。这不仅是对手无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。
在现代的商业环境下,工业化、标准化产品比比皆是,人们迫切需要更为环保、更为自然、更为返璞归真的原生态的技术与产品。
保持老字号的“魂”就是保持竞争优势，激烈的市场竞争必须要有独特的差异化，老字号的传统工艺技术就是一种稀缺资源，是可以不断升值的资源。放眼国外，举世闻名的钟表王国——瑞士一直沿用几百年的手工制作工艺，瑞士钟表业不但没有被工业化生产击垮，相反还焕发出了勃勃生机。如今的瑞士钟表俨然成为了世界钟表的奢侈品，成为了地位与身份的象征。同样，限量定制的劳斯莱斯如果批量生产，必将沦为大众货。如果以先进的现代化生产线来替代手工酿造技术生产法国波尔多的葡萄酒，世界上就将损失一个著名的葡萄酒品牌。
2.创新思维、管理模式，增强老字号活力
保持老字号传统的文化特色并不是固步自封，同时与企业做大做强也并不矛盾，积极推进人才成长激励创新及技术、管理、经营、服务持续创新才是老字号稳健发展的重中之重。
营销实践告诉我们，卖产品的最高境界就是卖文化，呼唤老字号自然与历史的回归，丰富产品的传统文化内涵才是制胜的根本。红蜻蜓皮鞋不是老字号，但其首创的皮鞋文化研究中心就是文化创新的具体表现形式，非常值得老字号企业借鉴与深思。
由于长期以来的计划经济体制和机制有太多不适应老字号的生产方式，使一些老字号在发挥自身优秀的文化上不主动、不积极，要扭转这种偏见，就要在焕发“创新”的活力上狠下功夫。要创新思维、创新经营、创新体制和机制、创新管理模式、创新技术和产品。尤为重要的是老字号在推进文化创新前，一定先要认真地整理提升原有的文化积淀，把优秀的企业文化与现代经营管理结合起来，用创新的思维构建起特点鲜明又有时代特征的企业文化体系。这将成为别人不可复制的专有财富，它必将推动和支撑老字号企业朝气蓬勃地向前发展。
2008年奥运会开幕在即，届时大批的外国游客将涌入中国，涌入北京，领略中华老字号的无穷魅力，保持老字号的传统文化特色，并继承发扬光大，这不正是人文奥运的一种突出表现吗？
总之,老字号之所以能成为老字号，往往是持有特色产品。但特色产品的品种不多,生产规模小,技术上依靠祖传秘方或个人手艺作保证。在现代工业社会中,要将特色产品与大众产品结合，老产品技术与现代产品技术结合,形成特色产品群。走出适合现代消费潮流和习惯的新路来，既留住老顾客，也吸引一批新客源。只有这样才能构建自己的产品体系和销售渠道，大大提高企业及产品的竞争力。
三、维护老字号品牌及重视其价值提升
1.加大打假和防伪力度
由于缺乏品牌保护意识，造成许多优秀的品牌无形资产的流失。“竹叶青”在韩国被抢注、“凤凰”在印尼被抢注、“阿诗玛”在菲律宾被抢注、“同仁堂”在日本被抢注……。
保护无形资产，一方面，要注意法律上的保护和对假冒产品的打击。许多企业缺乏对假冒产品的打击，致使品牌受到严重伤害，如“崂山”矿泉水，主要就是“死”在了假货的手里；另一方面，在合适的条件下通过品牌的延伸进行多元化经营，充分发挥品牌的价值。“恒源祥”从绒棉到羊毛衫、羊绒大衣、西装等完成了很好的品牌的延伸，在企业发展壮大的同时，也使“恒源祥”品牌更加丰富、更具内涵。
假货的猖獗腐蚀，已是新老品牌共同的大敌，打假已是当务之急。因此，老字号企业必须要提高自身的品牌保护意识。上百年的老字号，靠的就是产品优秀、诚实经营，失去了这八个字，也就是去了安身立名的根本。即使与人合资、合作经营，也必须坚持住这个根本。而这一点，也正是企业竞争力的核心所在。
2.加快品牌建设步伐并不断提升品牌价值
当然，品牌实力是企业品牌字号与竞争实力的结合。拥有品牌，并不等于拥有竞争实力。只有品牌，或者说只有老祖宗留下的著名商业字号，而没有企业实际竞争力，最终会失去品牌。老字号品牌需要不断充值，重视品牌价值建设和提升。品牌价值建设需要在品牌形象和品牌文化内涵方面下功夫，因此，为了促进老字号振兴发展的支持体系，增强老字号企业自主创新和市场竞争能力，挖掘整理传统产品和技艺，培育有条件的老字号做精做强。2006年商务部实施“振兴老字号工程”，力争用3年时间，认定1000家具有自主知识产权的“中华老字号”，其中重点培育一批“中华老字号”，提高其品牌影响力，通过开展现代营销和实施“走出去”战略，使之成为具有较强竞争能力的著名自主品牌。商务部在全国范围内推出的这一工程举措，旨在通过振兴老字号品牌加快创新发展，通过老字号企业市场竞争能力的提升加强我国品牌建设，具有较强的必要性和紧迫性。这个工程的启动，标志着全国范围内的品牌建设正进入一个新的发展阶段。老字号应以此为契机，抓住机遇，重塑品牌形象，提升品牌价值。
四、加强老字号品牌传播力度
1.利用现代化手段，拓宽品牌传播途径
长期以来，老字号主要凭借口头传播建立声誉，这也是其特点之一。然而，在当今快速的信息流和广阔的商业圈面前，这种口头的传播方式限制了品牌传播的速度和广度。尤其是在随着市场范围的不断扩大，必须加大品牌传播力度，利用现代化手段，如电子商务B2B、B2C，各种广告媒体等，根据产品特征，选择适合的传播途径，在考虑成本投入的基础上建立品牌知名度。现在许多老字号企业一般都属于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的“地盘”就基本上没人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一个消费领地，是值得老字号企业认真思考的问题，如果宣传手段不到位，就会阻碍品牌的推广。老字号应开阔视野，构建现代营销的立体化渠道空间。像淘宝、易趣的网络销售平台，每季度的巨额销售额对商家来说很有吸引力，老字号可以通过网店延展方式，寻找新的经营思路。
2.加大资金投入，增强品牌在消费者心目中的知名度
在考虑品牌宣传途径的同时，还要考虑资金投入问题。资金投入的大小与品牌知名度的提升是紧密相关的。老字号企业中，依靠品牌传播获得快速发展的当属“恒源祥”。1990年，这个曾濒临破产的老字号企业，赌似的一下子拿出了18万元做广告，在各种褒贬中，“领羊人”刘瑞旗没有动摇，在见到效益后，连年追加广告投入，到1996年已经突破3000万广告费，而产量也从75吨增加到1万吨，成为名副其实的“绒线大王”。正值2008年春节，恒源祥又拿出巨资用十二生肖做广告，借给全国人民拜年的名义宣传自己，尽管使收视的观众产生不悦，有的甚而不知道恒源祥经营的产品是什么，但恒源祥三个字已在消费者脑海中留下深刻印象，这便是经营者宣传自己的策略。如今的“恒源祥”已经成为一匹走向世界的“名羊”。
综上所述，老字号是一个城市文明的见证，也是一个城市品牌的延续。中国经济体制进入市场经济的轨道以后，一批老字号经受住了市场竞争的洗礼，凤凰涅磐、浴火重生，正在实现向现代品牌转换。一家企业能够走过几十年、上百年的发展历程，并且成为城市文化的一个重要组成部分，并非易事，从中也可以看出其曾经在市场中具有较强的竞争力和顽强的生命力。
一个优秀的品牌不仅属于民族的，也是属于世界的。北京老字号本身就是一种积淀深厚的文化，有着其历史悠久的优势，是一种具有独特魅力的文化资源。但是“老字号”如果始终沉湎于过去的辉煌，仍旧拖着原有的经营模式和管理方法不放，必然会“店老字黄”，失去吸引力,被“喜新厌旧”的消费者抛弃，丢掉原有的市场。“老字号”只有跟着时代走，不断地改革、创新，才能使“老字号”发扬光大,真正做到几百年不倒。因此，随着社会经济的发展，这些老字号应该在新的形势下发挥其历史文化优势，迎头而上，将企业做大做强，真正让老字号的金字招牌成为北京城一道亮丽的人文景观。
篇5
显然，全国和北京的国有经济战略性调整要进入一个新的重要历史阶段，使以产权多元化为核心的国企改革推进到更高层次、更大范围、更大规模和更深刻的新阶段。然而目前北京老字号企业产权制度的缺陷，使其经济社会职能混淆，消耗了优势企业的资源和创造的利润，相当一部分老字号企业成为“死不了、活不好”状况。在这样的情况下，老字号企业无法吸引外部社会投资，从而阻碍了以产权多元化为核心的改革，阻碍了老字号开展更高层次、更大范围和更深刻的战略性调整。所以，老字号企业产权界定是现阶段企业发展的当务之急。
老字号实施产权多元化，一方面，老字号国有企业可以利用其资产设施等与外商和港澳台企业发展合资、合作企业，对国有企业进行有效的改组和改造：另一方面，老字号国有企业可以在市场竞争中不断优化组合，国家资产、集体资产和个人资产彼此联合、互相渗透，使多样化的“混合产权”成为一种必然。这种产权的多元化能弥补原有资产的不足，发挥不同产权的优势互补作用，推动老字号企业的发展。
同时，北京经济已进入快速发展的新阶段，并提出了率先基本实现现代化和加快建立小康社会的既定目标，为此北京需要加快建立新型产业体系和基础设施体系。而这需要注入大量新的资金和技术、人才等各种资源。在当今经济全球化和加入WTO后的大趋势中，外资和民资大规模发展，尤其是2008年的奥运会，这是北京加快发展千载难逢的宝贵机遇，如果老字号企业不突破产权制度改革这个瓶颈，那么将坐失发展良机。
二、不断增强老字号核心竞争力
1.创新产品，使其具备可持续发展力
现代企业管理学告诉我们，企业的核心竞争力是明显优于同业对手，而且不易被竞争对手模仿与超越的，同时还能够不断提高产品价值及企业获得可持续发展的一种能力。因此，老字号是否具有核心竞争力，其中一条重要的考量标准就是工艺或技术的独特性，是否容易被对手模仿与超越。
以全聚德为例，全聚德烤鸭的核心竞争力简单来讲，就是传统手工、果木烘烤，这也是不断吸引顾客的最大魅力。然而，全聚德为了迅速扩张，竟然大规模使用电烤炉，如此一来，烤鸭上了流水线，就极易被对手模仿并超越，更重要的是失去了工艺与技术的独特性。没有了传统文化内涵的支撑，只剩下一块空空的招牌，形式大于内容，就是品牌的空心化。
同时，老字号的核心竞争力还是一种可持续发展力，是有效阻止对手跟进并区隔其他品牌的重要举措。历代相传的工艺与高素质的人才，不仅使老字号的品牌丰富饱满，同时还是可持续盈利能力的根本。
狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。这不仅是对手无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。
在现代的商业环境下,工业化、标准化产品比比皆是,人们迫切需要更为环保、更为自然、更为返璞归真的原生态的技术与产品。
保持老字号的“魂”就是保持竞争优势，激烈的市场竞争必须要有独特的差异化，老字号的传统工艺技术就是一种稀缺资源，是可以不断升值的资源。放眼国外，举世闻名的钟表王国——瑞士一直沿用几百年的手工制作工艺，瑞士钟表业不但没有被工业化生产击垮，相反还焕发出了勃勃生机。如今的瑞士钟表俨然成为了世界钟表的奢侈品，成为了地位与身份的象征。同样，限量定制的劳斯莱斯如果批量生产，必将沦为大众货。如果以先进的现代化生产线来替代手工酿造技术生产法国波尔多的葡萄酒，世界上就将损失一个著名的葡萄酒品牌。
2.创新思维、管理模式，增强老字号活力
保持老字号传统的文化特色并不是固步自封，同时与企业做大做强也并不矛盾，积极推进人才成长激励创新及技术、管理、经营、服务持续创新才是老字号稳健发展的重中之重。
营销实践告诉我们，卖产品的最高境界就是卖文化，呼唤老字号自然与历史的回归，丰富产品的传统文化内涵才是制胜的根本。红蜻蜓皮鞋不是老字号，但其首创的皮鞋文化研究中心就是文化创新的具体表现形式，非常值得老字号企业借鉴与深思。
由于长期以来的计划经济体制和机制有太多不适应老字号的生产方式，使一些老字号在发挥自身优秀的文化上不主动、不积极，要扭转这种偏见，就要在焕发“创新”的活力上狠下功夫。要创新思维、创新经营、创新体制和机制、创新管理模式、创新技术和产品。尤为重要的是老字号在推进文化创新前，一定先要认真地整理提升原有的文化积淀，把优秀的企业文化与现代经营管理结合起来，用创新的思维构建起特点鲜明又有时代特征的企业文化体系。这将成为别人不可复制的专有财富，它必将推动和支撑老字号企业朝气蓬勃地向前发展。
2008年奥运会开幕在即，届时大批的外国游客将涌入中国，涌入北京，领略中华老字号的无穷魅力，保持老字号的传统文化特色，并继承发扬光大，这不正是人文奥运的一种突出表现吗？
总之,老字号之所以能成为老字号，往往是持有特色产品。但特色产品的品种不多,生产规模小,技术上依靠祖传秘方或个人手艺作保证。在现代工业社会中,要将特色产品与大众产品结合，老产品技术与现代产品技术结合,形成特色产品群。走出适合现代消费潮流和习惯的新路来，既留住老顾客，也吸引一批新客源。只有这样才能构建自己的产品体系和销售渠道，大大提高企业及产品的竞争力。
三、维护老字号品牌及重视其价值提升
1.加大打假和防伪力度
由于缺乏品牌保护意识，造成许多优秀的品牌无形资产的流失。“竹叶青”在韩国被抢注、“凤凰”在印尼被抢注、“阿诗玛”在菲律宾被抢注、“同仁堂”在日本被抢注……。
保护无形资产，一方面，要注意法律上的保护和对假冒产品的打击。许多企业缺乏对假冒产品的打击，致使品牌受到严重伤害，如“崂山”矿泉水，主要就是“死”在了假货的手里；另一方面，在合适的条件下通过品牌的延伸进行多元化经营，充分发挥品牌的价值。“恒源祥”从绒棉到羊毛衫、羊绒大衣、西装等完成了很好的品牌的延伸，在企业发展壮大的同时，也使“恒源祥”品牌更加丰富、更具内涵。
假货的猖獗腐蚀，已是新老品牌共同的大敌，打假已是当务之急。因此，老字号企业必须要提高自身的品牌保护意识。上百年的老字号，靠的就是产品优秀、诚实经营，失去了这八个字，也就是去了安身立名的根本。即使与人合资、合作经营，也必须坚持住这个根本。而这一点，也正是企业竞争力的核心所在。
2.加快品牌建设步伐并不断提升品牌价值
当然，品牌实力是企业品牌字号与竞争实力的结合。拥有品牌，并不等于拥有竞争实力。只有品牌，或者说只有老祖宗留下的著名商业字号，而没有企业实际竞争力，最终会失去品牌。老字号品牌需要不断充值，重视品牌价值建设和提升。品牌价值建设需要在品牌形象和品牌文化内涵方面下功夫，因此，为了促进老字号振兴发展的支持体系，增强老字号企业自主创新和市场竞争能力，挖掘整理传统产品和技艺，培育有条件的老字号做精做强。2006年商务部实施“振兴老字号工程”，力争用3年时间，认定1000家具有自主知识产权的“中华老字号”，其中重点培育一批“中华老字号”，提高其品牌影响力，通过开展现代营销和实施“走出去”战略，使之成为具有较强竞争能力的著名自主品牌。商务部在全国范围内推出的这一工程举措，旨在通过振兴老字号品牌加快创新发展，通过老字号企业市场竞争能力的提升加强我国品牌建设，具有较强的必要性和紧迫性。这个工程的启动，标志着全国范围内的品牌建设正进入一个新的发展阶段。老字号应以此为契机，抓住机遇，重塑品牌形象，提升品牌价值。
四、加强老字号品牌传播力度
1.利用现代化手段，拓宽品牌传播途径
长期以来，老字号主要凭借口头传播建立声誉，这也是其特点之一。然而，在当今快速的信息流和广阔的商业圈面前，这种口头的传播方式限制了品牌传播的速度和广度。尤其是在随着市场范围的不断扩大，必须加大品牌传播力度，利用现代化手段，如电子商务B2B、B2C，各种广告媒体等，根据产品特征，选择适合的传播途径，在考虑成本投入的基础上建立品牌知名度。现在许多老字号企业一般都属于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的“地盘”就基本上没人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一个消费领地，是值得老字号企业认真思考的问题，如果宣传手段不到位，就会阻碍品牌的推广。老字号应开阔视野，构建现代营销的立体化渠道空间。像淘宝、易趣的网络销售平台，每季度的巨额销售额对商家来说很有吸引力，老字号可以通过网店延展方式，寻找新的经营思路。
2.加大资金投入，增强品牌在消费者心目中的知名度
在考虑品牌宣传途径的同时，还要考虑资金投入问题。资金投入的大小与品牌知名度的提升是紧密相关的。老字号企业中，依靠品牌传播获得快速发展的当属“恒源祥”。1990年，这个曾濒临破产的老字号企业，赌似的一下子拿出了18万元做广告，在各种褒贬中，“领羊人”刘瑞旗没有动摇，在见到效益后，连年追加广告投入，到1996年已经突破3000万广告费，而产量也从75吨增加到1万吨，成为名副其实的“绒线大王”。正值2008年春节，恒源祥又拿出巨资用十二生肖做广告，借给全国人民拜年的名义宣传自己，尽管使收视的观众产生不悦，有的甚而不知道恒源祥经营的产品是什么，但恒源祥三个字已在消费者脑海中留下深刻印象，这便是经营者宣传自己的策略。如今的“恒源祥”已经成为一匹走向世界的“名羊”。
综上所述，老字号是一个城市文明的见证，也是一个城市品牌的延续。中国经济体制进入市场经济的轨道以后，一批老字号经受住了市场竞争的洗礼，凤凰涅磐、浴火重生，正在实现向现代品牌转换。一家企业能够走过几十年、上百年的发展历程，并且成为城市文化的一个重要组成部分，并非易事，从中也可以看出其曾经在市场中具有较强的竞争力和顽强的生命力。
一个优秀的品牌不仅属于民族的，也是属于世界的。北京老字号本身就是一种积淀深厚的文化，有着其历史悠久的优势，是一种具有独特魅力的文化资源。但是“老字号”如果始终沉湎于过去的辉煌，仍旧拖着原有的经营模式和管理方法不放，必然会“店老字黄”，失去吸引力,被“喜新厌旧”的消费者抛弃，丢掉原有的市场。“老字号”只有跟着时代走，不断地改革、创新，才能使“老字号”发扬光大,真正做到几百年不倒。因此，随着社会经济的发展，这些老字号应该在新的形势下发挥其历史文化优势，迎头而上，将企业做大做强，真正让老字号的金字招牌成为北京城一道亮丽的人文景观。
参考文献:
[1]蔡吉祥:《无形资产学》，人民出版社，2007年10月
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（一）金融企业的股权投资
金融行业在我国属于朝阳行业，具有发展前景好，收益较高的特点。从我国目前的现状考虑，对于商业银行的股权投资比较困难，而且收益较低。因此，对非银行金融机构的股权投资是切实可行的手段。
1、投资参股证券公司。近两年来，许多大企业集团抓住国内券商增资扩股的契机，纷纷投资参股成为券商的大股东。但参股证券公司需要注意以下几个方面的问题：
其一，证券公司的选择问题。由于主要的投资风险是券商经营风险，因此券商的素质成为选择的重要依据。选择标准包括管理水平高低，财务状况优劣、风险控制体系完善与否等方面，尤其风险控制体系的完善与否，直接决定了股权投资受证券市场风险影响的程度。一般来说，风险控制体系完善的证券公司，将致力于使证券市场对公司股东投资的影响降到最低限度。
其二，控制权的问题。由于投资额度较大，因此必须对投资的情况进行一定的监督，有必要获得一定得公司控制权，对公司的经营管理有一定的参与。
2、保险公司。保险业也是具有良好发展前景的行业，但是目前的状况并不乐观，主要是因为投资工具较少，国家对保险公司的投资管制较多，造成保险公司的经营风险较大。
3、基金管理公司。不足之处在于容量较小，即发起基金管理公司所需资金量较小，很难满足企业集团投资需求，目前资本规模最大的博时基金管理公司的注册资本才1.5亿元人民币。因此，对于企业集团的现金资产来说，这种方式在投资组合中只能占很小的比例，其风险/收益特性对于整体来说影响不显著。从发展的眼光来看，随着开放式基金的推出和扩张，对基金管理公司的资本规模和抗风险能力将提出更高的要求，进而扩大对初期股权投资的需求，因此，发起基金管理公司仍不失为一种具有投资潜力的的方式。
（二）公用事业和基础设施投资
缺点是建设期和投资回收期较长，意味着收益实现的时间较长和资产流动性较差。基础设施建设投资需要注意的问题：
其一、地域的选择。进行公用事业和基础设施建设应当选择目前不太发达但是具有经济增长潜力的地区，同时国家政策的扶持也是相当重要的。选择不太发达的地区是因为地价等成本较低，初期投入相对发达地区少，意味着未来潜在收益率提高。
其二、项目的选择。尽管公用事业整体上具有收益稳定的特点,但稳定也有高低之分。通常建设期长的项目收益较高，因为项目建设周期长的项目风险相对较大，因而收益中必然有一部分是风险补偿。因此，在项目的选择中，有必要在风险和收益之间寻找平衡点，必须进行严格的项目论证。
其三、控制投资数量。由于公用事业投资所需资金量巨大，投入产出周期长，时流动性较差，因此这种投资在整个资产经营策略中的比例不宜过高。如果企业集团的现金资产数量较小，则应投资于流动性更强的项目。
（三）风险投资
企业集团从事风险投资可以采取两种方式，直接进行投资和通过发起风险投资公司（或基金）进行风险投资。由于在风险投资的实际操作中，投资项目的发掘，培养和风险/收益评估要求很高的专业水平；在新兴公司的成长过程中需要在很大程度上介入其经营管理，对风险管理和控制的要求高；风险投资的退出过程中需要专业化的操作，因此，我们认为，企业集团进行风险投资，以上述的第二种方式为宜。同时考虑到风险投资的高风险特性和前述资产经营的原则，风险投资在整个的投资额中应占较小比例，不宜超过5%。
二、证券投资
证券投资的最突出特点是流动性强，适合于投资组合的调整，目前主要的投资品种有国债、股票、基金券。
1、国债。风险小，收益稳定。由于其风险/收益特性十分明显，在此不作详细分析。
2、股票。目前国家对于国有企业股票投资管制已经放松，国有企业既可以作为战略投资者参与一级市场的配售，也可以参与二级市场的股票投资。从目前的状况看，在一级市场对业务相关性较强的新上市公司进行战略投资，优先认购是风险较低而收益较高的方式。因此企业集团采取这种投资方式比较理想。
3、证券投资基金。对基金券的投资从目前看也是比较理想的投资方式，从我国证券市场新基金两年来的实践看，大部分都给基金持有人带来了良好的收益。
三、资产委托管理
这种方式优点是委托机构进行操作，不需要进行额外的人力物力投入，而且专业化程度高，可以获得相对稳定的收益，并有效地管理风险。委托金融机构进行资产管理，并不仅仅限于股票二级市场的投资，还可以其他方式――例如风险投资等的操作来实现收益。采取这种方式应该注意的主要问题是受托人即机构的选择。选择的标准应当从以下几个方面考虑。
其一，以往证券业务自营的业绩。这一点反映了机构操作大资金的能力和盈利水平，是决定投资收益率的重要因素。
其二，操作风格。不同的机构具有不同的风险偏好，反映在操作风格上就表现为积极型和稳健型。企业集团处于本金安全性的考虑，应该选择风格稳健的机构。
其三，风险管理水平。机构的风险管理水平高低和风险控制机制是否完善也在很大程度上影响着本金的安全性。
四、策略建议
根据以上的分析，我们对于企业集团的资产经营策略提出以下建议：
1、根据安全性和收益性相结合，并兼顾一定的流动性的原则，建议将投资分为流动性较强的证券投资和流动性较差的股权投资两部分，各占50%左右。
2、在股权投资中，对金融企业的股权投资可占30%―40%，这部分资产的流动性相对较强（资产质量好，易于转让），但风险较大。产业投资中，公用事业投资可占50%―60%，风险投资占10%左右（总量的5%）。
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创新延安旅游公司战略
(一)前期准备型创新基础知识调研市场设计路线宣传路线导游培训实施(所有成员)调研人员计调宣传人员导游经理这一模型是一个简单的线性模型，它假定从基础知识应用研究、调研市场、直到设计路线也就是旅游公司的产品进入市场的整个过程是一个连续的系列，这个模型认为更多的前期的准备等同于更多的创新成果。延安的旅游企业可以采取这种战略模型，在前期准备上要有自己的创新，通过媒体或网路，介绍旅游点的可观赏性，塑造良好的旅游城市形象，使整个旅游市场有良好的运行系统。这种模型加强了旅游企业战略意识，对前期旅游市场的宣传通过全体人员的努力，实现良好经营的铺垫。(二)市场驱动型创新在该模式中，创新的产生是游客需求推动的结果，而研究与开发活动是对市场需求变动所作出的一种反应。这种模式是：区域市场需求开发设计旅游产品制造销售旅游业是特殊的行业，以市场为导向，以游客满意度提升为目标可以驱动旅游市场的创新。该模式主要以区域市场为出发点，强调顾客的需求，不断强化市场营销工作，根据市场开发设计旅游产品。延安应根据旅游市场因地制宜，开展延安的红色旅游产品和特色旅游产品，把经营重心始终移到旅游企业外部市场。发展信息化市场，引导网络信息市场的健康发展。市场驱动型战略可以使延安旅游企业重视外部环境的变化，分析外部环境给旅游企业带来的收益。(三)一体化战略旅游企业一体化战略主要表现为：旅游部门专职人员负责指导工作，经理、导游、宣传员联络信息，信息集中于专职人员后制定公司战略。这种方法的优点是信息交流的结果消除了旅游企业创新知识在组织内部的不对称性，并且在企业内部使得对组织创新知识的价值评估的差异性减小，最后使组织创新的能力增强。而且由于不同人拥有的知识具有一定程度的专用性，通过大量的交流，这些专用性的知识在企业内部各达到共享的结果，各阶段活动之间紧密地、高频地、双向地信息交流。通过访谈等各种协调手段将不断变化的新情报传递给对方，将信息的不确定性和可能的混乱控制到最低程度一体化结果使整个流程所费时间大为缩短。这种模型解决了旅游企业的战略执行力不强的缺点，各个岗位人员相互监督，最终实现企业利益。(四)网络化战略主要以网络为焦点，增加与外地旅游企业的联系，取得更多对外的团队，方法是计调不是唯一的，各个导游都可以做计调的工作，通过网络QQ，MSN等多种网络信息发展旅游市场，为了调动员工的积极性，可以采取提成等办法鼓励公司人员参与其中，这种方法是更多地依赖管理技术、组织形式和方法上的创新。而且通过网络连接延安市与县的客源信息，达到占据客源的目的。这种模型解决了延安旅游企业内部环境分析的不足，通过网络与同行合作，降低成本，优化团队。
延安旅游企业在制定战略上应该注意的问题
(一)制定公司战略方面确定公司的远景和使命，进行旅游企业外部环境和内部条件分析，提供可选择的战略方案，以及选择最优方案。明确企业的远景和使命，可以保证企业经营目的的一致性，在企业当中营造一种统一的内部氛围，优化资源配置。在对延安旅游企业外部的机会威胁以及内部的优势劣势进行分析时，可以采用一些常用的分析方法。外部环境主要包括经济因素、社会文化人口和环境因素、政治政府和法律因素、技术因素、竞争因素等等。在收集关键外部因素的过程中，企业应当首先搜集有关以上五种因素的信息，然后反馈给负责外部分析的人员。得到这些因素后，旅游企业应当对其进行分析和评价确定最重要的机会和最大的威胁。(二)实施公司战略方面在旅游公司战略的实施中，共有五个方面的问题应该注意，分别是管理、营销、财务、计调、导游等。在实施公司战略的过程中，如果他们之间的利益相冲突，从而阻碍战略实施，因此应当让他们多参与公司战略的制定。在管理过程中我们重点强调旅游公司结构和战略匹配的问题，采用何种公司结构应该由公司的战略来决定，而且针对时机确定不同战略。在线路设计过程中最重要的两个方面就是市场细分和产品定位。如果一个旅游企业市场方向不明确，最终将会是一败涂地。市场细分之所以很重要，是因为旅游公司可以选择的战略中的强化战略即面对的群体和目的地是以市场细分为基础的。它可以使延安旅游企业轻松自由的达到顾客满意，有的时候，细分市场往往可以使旅游公司领导层发现一些空白区域，如延安安塞旅游将给游客不同的感受，从而进军并占领这个市场空白，达到良好的收益。旅游产品的定位包括公司目标客户群，旅游团队的报价，旅游目的地以及自己导游优秀的优势。准确的定位是公司成功的关键。(三)评价公司战略方面理查德•鲁梅尔特曾经提出了战略评价的四项标准：一致性、调和性、可行性和有利性。其中，调和性和有利性主要用于外部评价，一致性和可行性用于内部评价。一致性指战略提供的目标和政策应当保持一致，调和性是指战略家在评价战略时，一方面要考察单个事项的发展趋势，另一方面要考察总体趋势。可行性是指公司战略必须做到既不过度耗费可利用资源，不带来无法解决的问题，有利性则主要侧重于使公司在所选择的业务领域保持竞争优势。在四项标准的基础进行战略的评价，首先要检查制定战略的基础。即对最开始的内外部分析进行检测，看是否添加或漏掉某些关键性因素，如加入人性化管理，或者因为外部环境的变化，是否应该更改某些关键性因素，如遇到了旅游旺季。如果需要修改，则采取纠正措施。其次要衡量旅游企业的业绩，即对既定目标和已实现目标的核查。比如制定台湾游，价格便宜但是增加了很多购物点，如果有游客反馈购物点太多，则进行纠正。对于纠正措施，应当把握一下几点:第一，采取纠正措施的目的应当是要提高延安旅游企业的信誉；第二，使企业最大可能充分发挥自己的优势，利用当前的机会，弥补企业的劣势，规避当前的风险；第三，要有一个明确的贯彻落实的时间和期限，比如暑假推出了夏令营的活动。对于公司战略的评价相当于一个反馈的过程，如果没有评价的信息，就不可能完善制度，也就不可能更快更迅速的应对外界的变动。所以对于公司战略的评价应当引起旅游公司领导的充分重视。延安旅游企业必须分清轻重缓急，从员工到导游，从外部市场到内部管理，都要以战略部署工作、战略思想开展工作、战略分析结果评价企业业绩。
本文作者：张瑜姬雄华乔建军工作单位：延安大学
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Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03
0 引言
众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。
随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。
基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。
处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。
1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能
1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。
关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。
商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]
1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。
商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。
一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。
缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。
2 商业生态系统中核心企业经营策略
核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。
商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。
上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。
2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。
由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。
平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。
2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。
共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。
3 案例分析—以万达广场为例
3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。
截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。
3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。
如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。
在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。
在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。
4 结束语
本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。
参考文献：
[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.
[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.
[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.
篇9
据统计，庄坞镇牛蒡生产加工企业已发展到106家，其中规模化企业11家，外商独资、合资企业3家。从统计数字来分析，虽然企业很多，但基本上都是以粗加工为主的简陋型厂房，规模化企业所占比重比较小。从整体来看，企业在生产标准化、经营规模化、营销品牌化方面整体水平偏低，缺乏市场竞争力。本文就以上企业发展中遇到的问题，进行探讨及分析。
1 制约企业发展的影响因素及原因
1.1 原材料收购方式单一，增加了企业运营成本
受传统种植观念的影响，牛蒡种植以户为主，这种种植方式的缺陷体现在种植比较分散、种植时间和收获时间不集中。企业收购也必须以户为主，面向千家万户去收购，给企业带来的影响就是增加了企业收购原料的难度，延长了收购时间，增加了人力、物力方面的投入，增加了企业的生产成本。
1.2 企业规模小、生产设备落后
我们知道生产工具的先进与否影响着生产效率的高低，要想提高生产效率，必然要有现代化的生产工具和先进的生产工艺。该镇大部分企业在建立之初，由于资金缺乏，导致企业建设规模小，厂房建设简陋，生产厂房标准化程度不高，生产设备、生产工艺相对比较落后，已经不能完全适应现代化商品生产的要求。
1.3 缺乏创新意识，产品开发能力不足
企业的发展需要创新，缺了创新意识，企业发展就会停滞不前，只有坚持创新意识，勇于实践，才有产品开发的动力，才能开发出更多、更好的产品。从目前来看，部分企业缺乏创新意识，主要表现在：科技意识淡薄，习惯于走单靠外延式扩大再生产的老路子；习惯于传统体制和卖方市场条件下形成的重数量轻质量、重速度轻效益、重投入轻产出的粗放型经营方式，产品基本上以粗加工为主，还没有开发新产品或者对产品进行精细化、多元化开发的愿望，有的企业只是进行简单的初加工，赚取少量的冲洗加工费用。例如，有企业只是对收购的牛蒡进行简单的冲洗，然后装箱运送到其他企业。
1.4 资金缺乏且筹资能力差，抵御经营风险能力不足
资金对于企业来说就好比血液对于人体的重要性一样，一个企业如果没有充足的资金支撑，就无法适应发展的需求。企业本身资金缺乏，没有过多的资金积累，抵御经营风险的能力不足，如果企业资金链出现断裂，必然导致企业停产或者破产，对企业的打击往往是毁灭性的，因此通常对外源资金具有很强的依赖性。现实是本地企业规模小，融资渠道比较窄，企业内源融资渠道不畅，而直接融资门槛过高，像公司上市、发行债券等融资方式不是很容易的情况下，融资的主要方向就是间接向银行进行借贷，而银行提供的资金有时也只是杯水车薪，不能从根本上解决企业资金短缺问题。
1.5 品牌意识不强，缺乏品牌优势
对企业而言，品牌是市场和消费者对企业商品质量的一种认可，树立了良好的品牌形象就为企业赢得市场打下了坚实的基础。所以说在相同的条件下，一个好的品牌就是一个核心竞争力，是竞争中最有力的武器。从目前来看，部分企业在这方面做得还不够。首先，部分企业没有认识到品牌在企业中的重要性，没有树立品牌意识。其次，虽然意识到了品牌效应在企业的重要性，但是企业面临资金投入不足、科技人才缺乏等方面的原因，导致企业在树立企业品牌化方面举步维艰。
1.6 市场信息滞后
在经济全球化、信息化和网络化的今天，信息情报正在成为企业生存和发展的最重要组成部分。掌握了市场信息也就把握住了市场脉搏，才能在市场竞争中立于不败之地，目前，从笔者调查来看，企业获取市场信息的能力不足，市场信息获取渠道有限，有时仅仅通过合作伙伴来获取信息，该渠道获取信息的缺陷在于信息量小、信息的准确性不高，影响企业对市场的判断、分析和决策。
2 对策分析
2.1 改变原材料种植和收购方式
在分析导致企业发展的因素时，谈到了传统的种植模式给企业发展造成的影响，如果要消除这种影响，我们必须引导农民朋友改变传统的种植方式，充分利用农业种植合作社，实行“联耕联种”模式实现连片耕种。这种种植模式的优势在于：①有利于大型农业机械耕种、便于管理、有利于农业技术的推广。②企业收购不再面对千家万户，有利于原材料的收购，减少了企业的运营成本。③有利于企业掌握原材料的供货量。
2.2 拓宽融资渠道，增强企业实力
企业在不同的成长阶段对融资的需求也不同，比如在企业的初始阶段以内部融资为主，当企业发展到一定程度后，内源融资已不能满足企业发展的需求时，以商业银行贷款和资本市场直接融资等外源资金成为解决企业资金问题的主要渠道。对于该镇企业融资渠道问题，我们把不同的企业分开进行分析，一是规模小，标准化程度不高的企业，这类企业对资金需求具有“短、小、频、急的特点，除了企业内部资金的积累之外，还可以从以下渠道进行融资：①商业银行进行借贷，比如向地方商业银行和农村信用社。②农村金融机构，如村镇银行、农村资金互助社。③小额贷款公司，如财务公司、典当行等进行贷款。二是规模比较大的龙头企业，除了自身资金积累和银行借贷外，还有以下融资渠道：①股票市场融资；②发行债券和票据。
2.3 勇于创新，增强产品开发能力
农产品生产经营企业如果想做大做强，不能单靠简单的加工为主，而应该勇于创新，在产品开发上多下工夫，使产品向多元化、精细化方向发展。企业的技术中心是企业创新的依托、枢纽和核心，企业的创新，即关系到企业的当前利益，更关系到企业的长远利益，即关系到企业的当前发展，更关系到企业的可持续发展。因此，有条件的企业可以设立创新机构，建立技术中心。当然，建立企业技术中心是一项系统工程，需要投入大量的物力、财力和科研人才。对于在财力、物力和科研人才比较匮乏的企业来说，也可以实施产学研联合、市场化运作的模式和科研单位合作。在企业创新加强产品开发的同时，也需要政府积极地参与和推动，建立中小企业技术开发服务中心，加强技术信息交流，促进中小企业与大企业大集团之间的技术合作，推动中小企业与相关行业的科研院所保持密切联系，及时掌握最新的技术和工艺发展趋势，以便开发出多元化、精细化的产品。
2.4 注重品牌建设，树立良好的品牌优势
牛蒡产品具有地域性、特殊性的特点，从国内来看，了解牛蒡产品的人不是很多，要使人们认识并消费牛蒡产品，品牌效应就显得尤为突出。从品牌的作用来看，品牌是企业的无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。品牌也是塑造企业形象、知名度和美誉度的基石。无论是从品牌作用还是本地企业的发展来看，注重品牌建设，树立良好的品牌优势势在必行。
3 结 论
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目前，我国的零售业正处于各大零售企业急剧扩张的时期，每一个连锁企业、连锁集团都希望能在外资集团全面进入中国这一市场前，占领尽量多的市场份额。但我国连锁企业的规模、资金、管理、竞争力等与洋超市还不能完全相比，在目前价格优势越来越小的情况下，为了保住足够的客流，抓住终端消费者，提供各种各样的增值服务就成了必然，而国内连锁超市的社区化发展正是满足消费者需求的一种有效的途径。连锁超市的整合，实际上是在超市商品结构的社区化、增开新店的社区化、提供增值服务的社区化发展基础之上进行整合。
对连锁超市经营策略的整合包括很多内容，这里就连锁超市的互动性发展、开店、销售方法以及如何建立一套标准的连锁经营体系进行分析。
一、对连锁企业的互动性发展的整合
连锁企业这两年无论在国外还是国内，也无论在规模还是在形式上都发展得如火如荼。单一的经营方式已经不能满足企业发展的需要。这就需要在业态之间进行互动，在业种之间进行互动。
1．零售企业内的多业态协调性发展
所谓业态，就是指零售业之经营形态，以销售商品的方法为主，是结合商品和服务的购买业。如百货(商场)公司、量贩店、超级市场、便利商店、连锁店等。各种不同业态的形式是根据市场环境而定的，这种市场环境包括：人口数量、人均收入水平、人均购买力以及当地市场竞争力等等因素。如仓储式超市是为满足人们日常生活用品需求的选择；现代百货是为满足人们追求时尚品位生活需求的选择。对于沃尔玛、家乐福这些世界零售巨头来说，他们在进人中国这一市场前就进行了系统的市场调查，把中国的城市划分等级，什么等级的城市建什么业态已经有了一定的标准。这种多业态的发展模式是合理利用自身资源，降低开店成本并符合市场需求的。
截止2000年4月，沃尔玛在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“WAL—MART帝国”。
在国内，据中国连锁协会统计，到2001年底，在69家经营大型综合超市、仓储式会员店、便利店的百强企业中，单纯经营一种业态的只有18家企业，其余51家采取了多业态发展策略。以超市经营为主的企业正在向大、小两极延伸，发展大型综合超市和便利店。今年，江苏苏果超市集团进入全国连锁前十强也是靠中心店、直营店、特许加盟店、便利店以及仓储式大卖场等多种业态的协调发展来完成的。
2．连锁企业与其它企业之间的互动性发展
所谓连锁企业之间的互动，就是业种之间协调合作发展，通过行业互补、广告促销、资源共享，形成商圈吸引人气，从而最终提高销售量的经营策略。
(1)店中店经营。店中店是在设计卖场的过程中，空出部分柜台或者小房间以招商的形式承租给其他业主。这种方式主要优点在于：一是由于店面柜台的所有权属于自己，所以可以收取高额租金。二是租出去的店面一般是经营与自身不同类的商品或服务。这样可以不花成本地尽量满足消费者的“一站式消费”，从而提高消费者对企业的忠诚度和延长顾客在店里停留时间，激发消费者的购买欲望。
台湾好又多量贩在国内主要采用这种形式，效果比较明显。另外，海尔也在许多零售商场、大卖场租一块地方成立自己的“海尔家电园”来完成产品的销售。所以无论对于店面的所有者还是经营者，这种方式都存在着极大的利润空间。
(2)捆绑式经营。捆绑式经营就是两家或者两家以上连锁企业，通过协商采取一家连锁店开新店，另外一家也在同一个地方同时开店的经营策略。这种方式的主要优点在于：同时降低两家的开店成本，这些成本主要包括地租费用、开店广告促销等费用。目前，典型的是法国家乐福和江苏悦达集团采取的捆绑式经营。
(3)联合式经营。联合式经营是要求在一个大中型城市内完成的，即通过两家或者两家以上的连锁企业，通过协商采取的合作经营方式。具体操作是采取共同会员制，即你只要加入一家店的会员，你就同时成为所有合作连锁店的会员，如果这种联合越来越大，将会引导一个城市的消费理念，这种会员卡也会在无形中升值。这种合作方式的手段是通过共同制作统一的会员卡、促销品互换、软广告的互动宣传完成的。
目前，这种经营方式还未出现，只是有一些雏形，比如有些店对消费者消费完后赠送麦当劳的优惠券。所以，这种新的经营方式蕴涵着巨大商机。
另外，现在很多企业经营者以及中小业主在发展连锁业或者加盟连锁的时候，大多只从宏观角度去考虑，并没有把握好很多细节的东西。而这些细节也是亟待解决的一部分。
二、对建立连锁企业的若干原则的整合
1．开店原则
(1)上班路不开店；(2)不方便的地方不开店；(3)没人的地方不开店；(4)没特色(有形+无形)不开店；(5)没想好(没规划)不开店；(6)没钱不开店；(7)没产品不开店；(8)没员工不开店；(9)没把握(没自信)不开店；(10)没理念不开店。
2．营业员销售服务要诀
(1)热情主动；(2)业务纯熟；(3)扩大销售；(4)顾客利益；(5)仪表仪容；(6)多售好货；(7)情操修养；(8)珍惜时间。
3．待客原则
(1)了解顾客心理；(2)探知顾客爱好；(3)迎合顾客兴趣；(4)预知顾客反应。
4．接近顾客原则
(1)顾客仔细看商品时；(2)顾客用手去摸商品时；(3)顾客将脸从商品处抬起时；(4)顾客脚步停止时；(5)顾客像在找什么时；(6)当与顾客目光相接触时。
三、对如何建立连锁经营体系的整合
目前，国内连锁超市快速发展，但很多企业只是急于占领市场，而在建立自身经营体系方面投入很少，其实这在无形当中，增加了连锁超市扩张的各方面运作成本，而这种成本很可能大于新店所创造出的利润，一旦出现这种情况，新店就面临亏损，这就是许多连锁店开了又关的问题所在，所以必须对如何建立连锁经营体系进行整合。
1．发展连锁加盟体系的五要素
(1)建立基本的经营理念。建立基本的经营理念，即形成自己优秀的企业文化。企业文化就是企业用以将个体力量聚集成群体力量的有力工具，也是企业立身于社会所必需的精神支柱。努力塑造企业一种积极向上的、具有竞争力的企业文化就在于不断完善管理制度、管理手段，使管理创新日常化、制度化。要形成一套从管理制度的制定、实施、监督、控制到检查、奖惩的完整体系。
(2)建立科学的营运模式。一个优秀的连锁企业必须有一套合理的营运模式，否则企业的营运系统就会出现障碍。(以连锁超市为例，见图1)
(3)发展和创新经营产品。一个企业能够持续发展，必须寻找出新的利润增长点，而寻找新的利润增长点的—个最佳途径就是创新经营产品，如麦当劳、肯德基不断地推出自己的新食品，怪味楼推出了“怪王”啤酒等，企业正是通过这种方式来引导消费者消费，最终达到利润的增长。
(4)建立标准经营操作手册。目前，国内的连锁企业还在刚刚起步，许多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而这一切必须用一套标准化的东西来规范，从而最大限度地降低发展连锁加盟体系的成本。这就要求企业必须建立一套标准化的经营操作手册。这些手册包括：第一，连锁管理系统手册；第二，连锁总部经营管理系统手册；第三，门店经营管理手册；第四，CIS管理系统手册；第五，开店管理手册；第六，加盟管理系统手册。这些手册的完善将为连锁加盟体系的发展提供理论指导，使一切工作程序化、简单化。
(5)选择加盟主。连锁企业在选择加盟的同时，其实是在寻找合作者，在这一过程中，选择加盟主不仅是看加盟主的资金、在当地市场的地位，更重要的是看加盟主的经营理念。现在很多企业选择大型的连锁企业开自己的加盟店仅是为了在购买产品时拿到最低价、在开店过程中店面的装潢费用由总部承担一部分、以及添置新设备时可以优惠，其实这些理念都是错误的。不仅要让他们意识到加盟连锁能让他们在各方面获得低成本，而且能最大限度地利用无形的品牌价值和社会影响力来销售更多的商品，为商家带来更多的附加值。如果对方无法理解和接受，则只有放弃，做到宁缺毋滥。目前国内很多连锁企业不断地发展特许加盟店，在选择加盟主的时候并不对其进行评估和考核，这样会对企业整体形象的提升带来影响，很可能由于一两家加盟店的经营失误给整个企业带来不可估量的损失。
2．建立完善的人才培训体系
国内的连锁企业之所以发展缓慢，很大程度上归结于经营者经营思想的落后。很多企业不愿意花成本去系统地培训自己的员工，或者是有这样的想法，但真正实施起来又很困难。这是一个企业发展的瓶颈，也是企业经营的误区。对于连锁企业，不断发展直营店，就不断地需要高素质的管理人才，全靠引进是不现实的，所以只有通过对员工的培训，才能使得管理立即上新的台阶，这也是留住人才的一个有效手段。另外，对于特许加盟店，也应建立一套专门为加盟主进行培训的体系，让他们了解总部的发展情况，使加盟店的经营理念和总部的经营理念始终保持高度一致。同时，可以借助厂商的资源对促销员进行培训，通过规范的培训以提高零售店的销售额。
3．建立符合自己企业的计算机管理系统
现在大部分连锁企业已经建立或者正在建立自己的计算机管理系统。目前全国连锁零售业软件的开发都存在很多问题，目前使用的系统软件应用水平很低，还停留在基本的业务处理阶段，即便如此还存在很多的问题。可以说，信息系统落后的应用水平，已经极大地阻碍了中国零售企业的发展，特别是管理上的提升。
篇11
按我国四部门2003年2月下发了《中小型企业标准暂行规定》,以雇员人数标准、资产额标准以及营业额三方面进行定量界定。截止2008年末,常州市有出口实绩的企业达3007家,中小型出口企业占出口企业总数的96.8%。自营生产中小型企业出口额增势强劲,全年完成出口44.9亿美元,比上年增长39.3%,增幅比上年提高16个百分点;外商投资中小型企业在全市外贸出口总额中所占份额稳步提高,全年出口额达67亿美元,比上年增长40.8%,增幅比上年提高14.2个百分点,占全市出口总额的比重由上年的48.4%提高到50.6%。民营中小型企业蓬勃发展,经营领域遍布国民经济各行各业,无论是交通运输、贸易餐饮、加工制造等传统行业,还是房地产开发、中介服务等新兴行业,民营经济均占据了绝对的优势。全市制造业所涉及的29个工业行业小类中,民营经济全部覆盖。
民营中小型企业作为企业公民所承担的社会责任越来越厚重,在吸纳社会就业方面的巨大潜力得到充分发挥,并日益成为城乡居民就业的主渠道。截止2008年底,全市个私经济从业人员达118.2万人,比上年末增长5%,占全社会从业人员的四成左右,其中私营企业从业人员94.4万人,个体工商户从业人员23.8万人,分别比上年末增长5.6%和3%。常州市中小型出口企业已与世界200多个国家和地区建立了贸易关系。全市拥有国际工程承包资质企业17家,另有3家企业经商务部批准具有外派劳务资格,累计批准设立境外企业30家,与世界上40多个国家和地区有外经合作关系。2008年全年实现外贸进出口总额176.3亿美元,比上年增长33.3%,其中出口132.4亿美元,增长34.5%;实际到帐外资20.4亿美元,比上年增长11.2%;完成外经营业额3.7亿美元,比上年增长14%,进出口增幅和出口增幅均列长三角16城市第4位。全市外向型经济呈现总量规模扩大、增长速度攀高、发展质态提升的良好运行态势。但这种趋势被金融危机阻滞了。由美国次贷引发的金融危机波及全球,常州市外向型经济发展的外部环境发生了巨大变化。再加上国内资源、环境宏观政策叠加效应逐步显现、刚性约束进一步加大,常州市中小型出口企业面临前所未有的困境。
2.由于金融危机,常州市中小型出口企业面临的困境
2.1 常州市中小型出口企业面临困境的外部因素
2.1.1 国际贸易伙伴需求急剧减少,国际市场萎缩
受金融危机影响,美、日、欧三大贸易伙伴需求急剧减少,国际市场萎缩。根据近几年的统计,美、日、欧市场占我国出口份额的60%以上。但美、日、欧由于金融危机导致经济滑坡,需求必然减少,根据国际货币基金组织(IMF)的预测,2009年全球经济增速将回落1.5个百分点,美国经济2009年将下降0.7%,欧元区2009年经济将下降0.5%,日本将下降0.2%,新兴和发展中经济体经济将增长5.1%,比2008年回落1.5个百分点。在这种背景下,常州市中小型企业的出口发展将受到极大影响。2009年1―6月份,常州市外贸流通企业出口8.46亿美元,同比增长26.27%,增速回落18.94%;自营生产企业出口14.21亿美元,同比增长16.98%,增速回落10.94%;三资企业出口21.99亿美元,同比增长27.22%,增速回落12.16.%。
2.1.2 贸易保护主义猖獗,贸易摩擦将加剧
2008年,受金融危机的影响,常州市中小型企业遭遇了大量贸易壁垒,贸易摩擦加剧。世贸组织2008年7-12月全球反倾销、反补贴和保障措施情况报告,有关国家采取最终反倾销措施的81起案件中,中国产品位居首位,为37起,比2007年同期的26起增长42%。受此影响,自行车、纺织品等常州市的中小型企业出口业务遭受重创。另外,据统计,近几年常州市因遭受国外的技术性贸易壁垒每年损失至少几百万美元。2009年,受金融危机的影响,常州市中小型出口企业遭受贸易摩擦将更加严重,增加出口的困难。
2.1.3 人民币升值、原材料涨价、《新劳动合同法》颁布等综合因素
2008年,国内外市场大宗商品价格大幅振荡,走出了少有的“过山车”行情,常州市中小规模企业经历了上半年原材料价格大幅走高、利润空间持续压缩,下半年原材料价格节节跳水、库存材料大幅贬值、产品价格不断下降的双重考验,生产经营和盈利能力受到很大的影响。在人民币升值、原辅材料涨价、银行利率上调、劳动力成本提高、出口退税率下降等一系列不利因素的影响下,常州市工业经济运行速度明显放缓。2009年上半年,全市中小型工业企业完成产值2558.2亿元,同比增长27.8%;实现工业产品销售收入2506.5亿元,同比增长28.6%;实现利税172.6亿元,其中利润109亿元,同比分别增长26.8%、28.4%。与去年同期相比,产值、销售增速分别回落了2.4个和0.8个百分点,利税、利润总额增速分别回落11.6个和10.1个百分点。工业各主要行业发展走势出现一定分化,纺织、冶金、化工等行业受政策环境变化的冲击较为严重。对于常州市的纺织行业来说,人民币每升值1%,其利润平均下降约4%,目前整个纺织服装行业平均利润率仅为3.3%至3.4%,如无适当对策,有相当一部分利润率低、抗风险能力不强的外向型中小型企业可能无法生存。
同时新劳动合同法颁布实施的影响,2008年1月1日起实施的《中华人民共和国劳动合同法》,即新劳动合同法,对劳动合同双方当事人的权利和义务进行了补充和完善,明确提出了无固定期劳动合同、加班工资加倍、带薪年假等法律条款。据不完全测算,新劳动合同法的实施和最低工资水平的上调,使企业人力成本平均提高约10%左右,这对于常州中小型企业尤其是劳动密集型的外向型中小型企业来说,构成成本压力的刚性基座。因政策因素带来的劳动成本的提升,对常州外向型中小型企业带来的影响将在若干年内逐步显现。
2.2 常州中小型出口企业面临的困境的内部因素
常州中小型出口企业遭遇的困境也与企业或行业自身的问题有关,如缺乏行业自律,企业间恶性竞争;缺少研发、技术、设备的投入,大部分为劳动密集型产品;缺乏诚信、不注重企业自身的形象,这些因素也在某种程度上影响企业产品出口。在民营企业迅猛发展的背后,因为体制的、传统的等各方面的原因,民营企业也暴露出自身一些先天的不足,这其中尤为突出的表现就是企业家的管理能力不强、企业治理模式不完善、企业内部管理制度欠缺。目前中小型出口企业其治理结构的规范往往是形式上的规范,需要落实到操作层面,真正实现完善的企业治理机制,需要健全有效的内部控制制度的保障。如果这一问题长期得不到解决,不但影响民营企业持续、健康发展,更会关系到国家经济秩序的稳定。
3.常州中小型企业产品出口的经营策略
3.1 常州中小型出口企业应努力提高自身的经营素质
正视企业自身存在的问题,常州中小型出口企业苦练内功,努力提高自身的经营素质。
3.1.1 加强人员培训,提高队伍素质
知识就是力量,要努力学习WTO规则,熟悉对外贸易法规,以便有效参与国际竞争。要学会充分利用非关税壁垒的差异性,多方面开拓出口市场,针对主要贸易伙伴的贸易壁垒状况,研究特定市场的常用标准,有针对性地研究什么样的产品标准才能比较容易地进入对方市场,切实避免因生产销售中某个环节上的疏漏而导致产品被拒。培养人才很重要。外向型中小型企业在经营过程中,急需了解国际市场、熟悉国际商业政策法规的高级专门人才,而这种多面手、高规格的国际化经营管理人才十分稀缺。要想不因人才短缺造成未来发展的被动,从中小型企业发展初期就应有意识地加强人才培训,将培训纳入企业的文化建设,培养忠于企业的自有人才,以应付多变的国际市场。
3.1.2 改善管理,改变生产方式
许多中小型出口企业起家是以一时的机会和资源型的企业,真正的自主创新能力是其软肋,在经济比较景气的环境下,压力感还不是很足,改进的动力也就不强。当潮水退去,才知道谁在裸泳。企业在危机中的生存之道,首先是活下去,其次是趁低换盘、换资产。找准定位,寻找机会。中小型企业需要从粗放式的生产经营方式向集约式的转变,要高效率、高产出、高效益、强创新。这就需要我们首先要在管理方法和方式上下功夫,而最重要的是以核心价值和品牌理念为灵魂,铸造企业长久的核心竞争力,增加产品的高附加值,进行由粗放式向集约式企业经营方式的转变和加强企业内部管理,发现并实施新的商业模式。应对金融危机,中小型企业应加强渠道管理,保障渠道通畅。中小型出口企业应加强资源整合,在此次金融危机的冲击下,规模小、产能低、生产工艺落后、高成本低收益的中小型出口企业势必率先“倒下”,同时也埋下了转让和兼并同行业内部中小型出口企业的一大批“种子”,这恰恰成了淘汰落后产能,进行资源整合的很好契机,较有实力和经营思路的中小型出口企业,可以积极寻求企业之间的横向联合、合并、兼并,获得自身发展壮大的需要。从这一角度看,若把握得当,将有利于大多数的中小型出口企业促进资源整合、提高行业竞争力。
3.2 常州中小型出口企业要合理调整自身的经营策略
3.2.1 多元化出口策略
中小型企业要根据国际贸易格局的变化,积极调整出口市场结构和方向,中小型企业可以利用华商来加强开拓海外市场,学习他们的经验;还可以联手大型企业联手出口,中小型企业出口产品结构上与大型企业产品互补或相关,大企业有了中小型企业的附加品,也更加具有竞争力,中小型企业可以借助大企业成熟的出口体系和销售网络来开拓自己的海外市场。在巩固传统市场的基础上努力开拓新的市场,以改变出口市场过于集中的状况,逐步实现以新市场为重点,以周边国家市场为支撑,发达国家和发展中国家市场合理分布的多元化市场结构。
3.2.2 品牌策略
品牌建设,是企业核心竞争力软件资源中的重要一环。品牌就是生命。没有品牌,在国际市场上的竞争能力就弱、产品附加值低,就会始终处于国际贸易链的低端,竞争激烈,企业发展自然受到制约。要增强品牌意识,加强企业品牌竞争力的建设,创立自身的品牌价值,从品牌中出效益。当企业发展到一定阶段时,品牌美誉度与知名度等相应提升,消费群体就会减淡了对企业背后硬件资源的深入考虑和探究,而是关注企业与消费者内心的沟通。危机的情况下,更应该在坚持品牌的核心价值理念,加强品牌基础建设和品牌推广,增强品牌的凝聚力和对产品销售的拉力。2009年是众多企业应对严峻挑战的关键之年,为此江苏常宝钢管股份有限公司提出了“提升产品质量,打造常宝品牌”的口号。
3.2.3 集群策略
中小型企业之间通过开展专业化协作、信息的交流与传播,使得交易费用降低,可提高企业防御风险的能力和市场竞争力。采取集群策略,是实现这一目标的有效途径。战略集群就是可以是同一个产业或者上下游相关的产业同时开发一个市场,在营销上,采取出口联盟策略,实现多种形式的中小型企业策略联盟,由于是相关性产业可以建立上下游联合售后服务中心,海外零售分销策略联盟如温州企业为主在巴西开设的“中国商城”等。这些成功经验表明,在海外设立商品专业市场,是带动商品出口的有效方式,战略集群可以减少单独企业开发市场的风险,而且可以节约成本,相互促进行业的发展。加强企业的信息化和供应链管理规划的能力。合理预测企业上游供应商,下游顾客和中间竞争者的讨价还价能力和需求的情况,做到生产适应消费需求。强调产业的集中化,应对经济危机不是单兵作战,只有地区企业联手,降低相互的交易成本,加强信息化和相互沟通,由竞争变成竟合,把饼做大,棉衣做厚。
3.2.4 国际市场定位策略
赫尔曼•西蒙曾说:“不大的市场缝隙,即使是微乎其微的市场缝隙,扩展至全球时也会变得惊人的巨大”。中小型企业要积极转变思想观念,积极扩大出口,积极开拓国际市场,为过剩的产品及生产能力找到出路。企业出口于企业的规模毫无关系,只要产品符合国际市场的需求就有出口的可能性,关键是将产品定位在合适的产品市场上,制定适合自己的销售策略。国际贸易和国际生产活动不仅跨越国界,往往也跨越文化,使跨国生产与贸易成为一种跨文化的沟通。文化的差异也就难免给国际商务合作造成摩擦和障碍。消除这些摩擦和障碍,必须学习、尊重文化的差异,提高跨文化沟通的有效性,避免因文化差异造成经营定位导向错误和贸易合作失败,这已成为决定国际商务活动成功与否的一个十分关键的因素。
3.2.5 低成本策略
伴随着网络通信和电子技术的发展,电子商务产生并迅速发展。联合国最近的一份报告显示,2010年全球电子商务的交易额可达1万亿美元,未来10年三分之一的全球国际贸易将以网络贸易的形式来完成。中小型企业自身来说,电子商务可以节省经费、增加贸易机会、提高交易成功率,降低了依靠中间商带来的约束。对于海外买家,为了降低采购成本进而更加依赖电子商务的采购,网络经济下的电子商务能够使企业最优规模有所下降,有利于中小型企业的竞争发展。借助中介网站作为电子商务的切入点,积极利用网络交易平台,逐步实现网上交易,可以有效降低国际贸易的门槛和交易成本,同时更有利于更多国际贸易的开展。目前,大多数的中小型出口企业操作的网络平台有很多,比如:阿里吧吧、环球资讯等。酒香也怕巷子深,通过这样的网络平台可以最大限度地向全世界推广自己的产品,发掘更多的潜在客户。这些网络平台给国内的中小型企业和海外买家无限了解沟通的机会,从而大大提高了交易的成功机率,其花费的成本却是很低廉的。
3.3 寻求外部环境的支持,促进常州中小型出口企业的发展
从世界各国中小型企业的发展来看,中小型企业的生存都需要政府的大力支持,中国政府建立了一系列促进中小型企业出口的措施。例如建立高技术产品出口人才的培训,组织国际高新技术成果交易会。常州作为全国的制造业基地,加工类、出口型企业偏多,受金融危机的影响较大。政府机构在当前危机下要采取措施,最大限度地支持常州中小型出口企业的发展。
3.3.1 财政支持,减轻中小型出口企业税费负担
由于金融危机的影响,常州市外向型经济发展的外部环境发生了巨大变化。面对宏观政策叠加效应逐步显现、各类资源要素继续趋紧、刚性约束进一步加大以及错综复杂的国际国内经济环境,政府应该协调税务部门减少稽查的频率,给企业相对宽松的空间。税务稽查以提醒、指导为主,尽量避免罚款、滞纳金等情况的发生,减少企业的现金支出,切实减轻中小型出口企业的税费负担。对近期较困难企业给予暂缓缴税政策,待年终结算清缴时一并缴纳,以减轻企业短时间的资金压力。在减轻企业税费负担、上调纺织品出口退税率等多项促进轻纺行业健康发展的政策措施扶持下,常州市纺织行业从2009年第二季度开始逐步扭转经营状况持续下滑的局面,主要经济指标出现企稳回暖的迹象。纺织行业800余家规模以上企业全年实现产品销售收入445.2亿元,比上年增长10.5%,较年内最低增幅回升4.0个百分点;实现利税20.4亿元,比上年增长3.2%,较年内最低增幅回升4.3个百分点。
3.3.2 金融支持,积极引导民间资本
积极引导民间资本,帮扶众多中小型出口企业。目前,资本市场和房产市场相对低迷,民间资本大量沉淀在银行,老百姓面临人民币对外升值,对内贬值的痛苦。鉴于一方面企业缺乏资金,另一方面民间资本又无处可投,政府可以积极倡导、引导民间资本组建小额贷款公司、典当行等民间融资机构,培育新的企业融资渠道,同时也使部分民间资本获得一定利润。积极引导民营企业加大有效投入力度,推动科技创新和技术改造,提升竞争发展能力,全市民营企业家对宏观政策环境和企业自身发展的信心有所增强,技术改造和有效投入的力度有所加大。
3.3.3 转变政府职能,提高服务水平
政府应该协调金融机构重视这类资源,督促职能部门履行应有的职能,而且要降低收费标准,切实减轻企业负担。同时,要积极争取部、省各类扶持资金,全力帮助企业在国际市场开拓、高新技术和机电产品研发、走出去发展、公平贸易、科技兴贸、出口品牌建设、服务外包等方面,用足用好政策。积极争取省口岸联检部门支持,为企业通关、畅通物流提供更有利的环境。对企贴心服务,进一步缩短项目审批时限,提供个性化服务,做到能快则快。对出口5000万美元以上外贸企业、总投资3000万美元以上制造业外资项目开设局长“直通车”;对出口3000万美元以上外贸企业、总投资1000万美元以上制造业外资项目建立联系点制度,实行“定向联系”,确保在第一时间帮助企业解决问题。对所有外经贸企业做到有求必应、有办必果。强化外贸预警、监测、信息、市场拓展,提高政策指导工作力度,帮助外贸企业通过出口信用保险等途径规避风险;积极为企业出国(境)考察、拓展市场、合资合作、境外投资以及商务咨询提供“一条龙”服务。对外奋力拓展,进一步拓宽信息渠道,重点对接150家跨国公司驻上海地区总部、办事机构及研发中心;集中拓展对台招商,重点跟踪100家台湾上市企业,推进与台湾电电公会全面合作;发挥省、市15个境外经贸联络处作用,确保全年为辖市区提供360条以上有效外资项目信息。扎实推进“以民引外”,重点促进100家民营企业实现与国外资本、技术合作。
参考文献
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篇12
本文透过天鼎服饰裁剪分厂转换经营理念、改进管理模式、更新运行机制的实例，借以引发作为中小型服装加工企业在新的市场形势下，如何挖掘自身潜力，建立适合自身发展的经营管理体系的几点见解。
1切合主流创新机制主动应变
中小型服装加工企业，对于“多品种、小批量、快节奏”的市场新要求，难免会出现一些“应急反应”，主要表现为“产量”与“质量”的矛盾突出，影响企业生产组织。
天鼎裁剪2012年产量与问题投诉情况对比
以天鼎裁剪为例，2012年该厂有从业人员60名，完成生产任务2716978件（8.11万捆），月人均完成3773件，质量问题投诉26捆次，投诉率为3.20（如上图所示）。由此可见，在生产运营中，各种因素的综合作用，会让各方面问题都有所表现。在所反映出的问题中，质量问题随产量的上升而增多，是最为突出的。很显然，主要矛盾是产量与质量的矛盾；究其原因是经营管理体系与市场形势、管理体制与运行机制的不协调，管理模式和具体运作方式存在薄弱方面。
众所周知，企业的发展撇不开市场。市场好比是一片，企业就是中的舟船，无论企业的实力如何，都难以从根本上改变市场。企业要想得到健康发展，适应市场要求，必须从自身进行改变，克服与发展不协调的因素，改变影响自身发展的机制，构筑有利于自身发展的管理体系，通过不断挖掘自身潜力，借鉴外部先进经验，引进先进技术等，形成一套具有自身特色的管理模式和运营机制，营造企业形象和品牌效应，用健康的机理去适应复杂多变的市场。
天鼎裁剪从2012年底开始，选择更新机制、自我完善的发展方向。先后从机构调整、人力资源调配、设备升级换代、管理机制更新等几多方面，加强完善。这里列举该公司 “改进管理方式、完善运行机制”的几个实例，进行透视剖析，以期探索中小服装厂发展的思路。
1.1实行一单到底数据管控
裁剪工单操作的改进，把被动的记录方式改为动态递进方式，把质量、产量、绩效与人员三定巧妙链接。
1.2加强内部数据资源的管理利用
标签工单的改进，由传统的手工书写制作方式改为从排版系统直接输入数据，采用针式打印机打印，解决了手工填写易出差错和难辨认的问题，并节省2名专职书写人员。
1.3延长服务线，扩大服务面
增设激光数据模板制作和数据刻板项目，对排料制版数据进行再利用，有效支持车缝工序的质量提高，赢得了客户认可。
1.4规范工单流转程序，提高内部信息传递和反馈速度
实行产品生成过程中的产品批号编码控制（传统裁剪行业很少使用这种方式），方便生产计划的制定与操控，减少工单传递程序中的操作误差，减少工单记录内容、节省工时、提高质量。
1.5建立电子数据管理体系，从模拟管理向数据化操控转换把由人工进行数据演算、填写、分析比对操作方式，转化为由计算机联网进行数据分析处理的数据操控模式，缩短了数据信息传递和转换时间。
1.6引进国际先进生产技术和设备，提高现代化生产能力如从国外引进的数控自动裁床、自动铺料机等先进的自动化专业设备。从基础设备的改进上，提高生产质量和生产效率，积极解决“质量”与“产量”之间的矛盾。
事例映示：该企业在发展的战略决策上，以“科技致上，把握主动”为主旨。不断提高“数据信息控制系统”运用能力，使企业向着管理的标准化、现代化方向行进。笔者认为，这是中小型服装加工企业在新的形势下的必然发展趋势之一。
资料统计，2013的1―10月份，天鼎裁剪从业人员60名，完成生产任务2850938件（9.5万捆），同期增长576848件（2.75万捆）；月人均完成4386件，同期增长596件；客户问题投诉7捆次，同期减少17捆次，投诉率为0.73，同期下降2.8。产量明显提高，问题明显减少，产量、质量的矛盾明显趋缓，毋庸置疑，这与企业本身的机制改进有着必然因果关系。
2以人为本从细微处入手奉行“理性化”
常言道：“管的好与坏，就看三大块”。也可以这么说，企业的“管人”、“管财”、“管市”，是企业管理的三大主导任务，其中，“管人”是核心。天鼎裁剪结合自身特点，对人力资源管理进行一系列改进。
2.1转变观念，体脑并重
尊重科学，重视知识、技术、能力和特长，照顾强体力自然体能操作。例如，在绩考奖励制度上，原则性体现对知识型脑力劳动、智慧型创造性劳动、技术型专业化劳动、体能型的强体力劳动的倾斜。
2.2操作“各有所长、各有所用”的用人法则，把握效益尺度和情理尺度从细小方面着手，处处体现精细，体现理性，体现人性。把所有的任务项，都进行量化、细化，包括零杂体力操作（如即时发生的搬运、装卸、清洁、整理等）也进行指标量化，纳入管理“纵坐标”，把所有人员都进行多行列排比，纳入管理“横坐标”，实行优先、优惠、优化组合。管理上符合质量、效率要求，情理上达到“让人细想想还算公平合理”。
2.3认可差别和平衡差距，理性化管理
夏季在工作环境方面差别显示：数据操作配空调机，自动化操作在上冷风区，一般操作在下冷风区，全体力操作在自然风区；而在福利发放冷品时，空调区为人均1数，冷风区为人均2数，自然风区为人均3数。分析其实质是认可差别和平衡差距。
2.4让数据说话，推行内部跟单制
从订单、工艺单到生产计划单、裁剪工单、标签工单，从来料验收单到裁片出库单等，实行“即时”进入电子台账管理系统，同时结合定置管理原则，利用厂小、人少的优势，对操作进程实行“全程数据跟踪到人”，并及时将这些数据进行模拟值转化处理，作为对操作人员、生产班组绩效考核的基础指标；对偶发的质量、效率不良现象即时进行数据转换处理，化为“绩效差值”。增强管理的透明度和及时性，利于客观数据，激发操作人员的责任感和优胜心，可切实改变“管理人员靠管人，操作人员靠人管”的消极被动局面。
“以人为本”作为企业管理的基本原则，要求管理者在人力资源的开发利用上，把“挖潜”作为重点，注重凝聚人心，激励团队精神，发挥人的主观能动性，激发劳动创造的激情。实际运作中，除按性别、年龄、文化程度、专业技能、健康状况等因素进行合理分工利用外，还要综合考虑人员的心性、智商、人格值、价值观、世界观以及家庭社会背景等因素。具体操作中，既要营造合理的级差分化，还要精巧平衡操控。特别是“各有所用”的用人理念，对企业今后持续发展以及如何面对今后全球人口发展的大趋势，将是上选之法。
3动态管理活化机制
企业的体制在很大程度上决定了相同行业之间在经营管理上的局部差异。中小型服装加工企业在实际运营中，都力求提高质量和效率，但由于绝大多数企业都是采用按件计酬的管理体制和人管人的操控机制，本身就存在产量、质量、效率相互冲突的问题。不少企业也试想或试行通过建立规范的管理体系，来提高质量，但由于管理手段比较落后，使得管理层面人员比例偏重，形成“管操比”大，人均效益偏低。针对这一实际和新时期新要求，天鼎裁剪也进行了很多改进，这里归纳成两个方面简以述之。
3.1目标驱动
运行PDCA管理办法，层层递进；用“蚕变原理”同化主流意识；倡行“不要最好，只求更好”的动态目标法则。从产量、合格率、时效、福利、待遇、级差等各个方面，设置可望、且行、可及之目标，启发上进，提高激情、增强活力。
3.2数据操控
利用现代化手段，提高管理层面的工作效率，节省管理层人力；运行执行与决策层面的双向互动，标尺定向“管而不死，活而不乱”，增强机动灵活性。具体实践中，如利用先进的数据管理系统，把执行层面遇到的即时情况和问题及时反馈到有决定权的管理者手中，同时决策信息和指令也能很快到达执行层面。即便有客户因特殊原因要求临时加急、加单，迫使正在运行的生产计划临时变动，按客户至上的原则，决策层面也可以依据“进程管理的数据结论”，及时掌控生产进度信息，适当安排计划调整。这种快速应急的机动机制，大大提高企业对多变市场的适应能力。
综上所述，中小型服装加工企业面对激烈的市场竞争，更新观念和机制创新，是增强企业生命力的必然途径；对“以人为本”的经典原则，能否做到“老戏新唱”，做到因人制宜，因时制宜，因效制宜，激发潜力，真正做到“管而不死，活而不乱”，做到“人尽其能，善假于物”，让数字管人，使操作者自我加压，企业必然会充满生机与活力；相对于企业的决策层与管理层来说，树立“劳心者忙不停，劳力者简单行”的管理理念，通过管理层面的程式化运作，使具体操作人员简单轻松操作，是管理创新的重要方面；结合自身实际，建立适合自身发展的切实可行的管理模式，形成特色效应，是固本待强的有效方法之一。充分发挥短、平、快的优势，瞄准市场走向，坚持机制创新，保证质量，继续大幅提升企业生产力水平，这样可在价格低企而竞争加剧的市场环境下，有效地抑制成本上升；创建高效且适应性强的运营模式，加大对迅速变化着的客户及运营活动的洞察与分析投入，全力打造强大的创新能力，不断开发新的服务以及新的经营方式，才能赢得客户，赢取复杂多变的市场，创造出更高的价值，使企业走上可持续发展的成长之路。
参考文献：
篇13
任何行业都存在周期波动现象，房地产也不例外。房地产存在供过于求、供求平衡和供不应求三种状态，这三种状态同时也构成了房地产的整个波动周期。当房地产市场产生供过于求时，就会使房屋空置率高，房价变低；当房地产市场出现一片繁荣景象时，说明房屋供不应求，这时房价会迅速增长，房屋空置率也会下降；只有在供求平衡时，房地产市场的发展才是最稳定、最健康的。从供不应求至供过于求形成了房地产的一个周期，这个周期是长期的并具有循环的特性。也就是说，这个周期发生在很长的一段时间内，短期只会表现一种状态。
复苏、扩张、收缩、衰退四个周期过程是房地产业和其他产业都存在的。就房地产业而言，可细分为复苏与扩张、繁荣、危机与衰退以及萧条四个阶段。这四个阶段形成了扩张与收缩的房地产周期。在扩张阶段，由于社会经济活动的扩张导致对空间的需求增加，房地产市场出现供不应求的局面，从而刺激房地产企业项目开发活动频繁。房地产项目开发活动的频繁出现，会创造许多新的就业机会和增大对相关产业需求，刺激了社会经济的发展。在收缩阶段，房地产市场就会出现不景气、衰退的局面，这个时候房地产市场与社会经济活动之间的关系恶化，房价下降、房屋空置率居高不下，最终出现经济下滑，导致社会对空间需求下降的恶性循环。良性循环与恶性循环互替，房价起始原点上扬，经历了扩张和收缩两个过程，最后落回价格原点，构成了一个循环周期，这样不断循环往复下去，就形成了房地产的周期波动。
2 房地产企业应对市场周期波动的经营措施
(1)业务组合策略。随着房地产市场竞争越来越激烈，多元化业务组合成为房地产企业有效规避单一业务经营风险的发展趋向和最佳选择。所谓业务组合是指企业在经营一种特长主业之外，同时再经营一种或几种辅助产业，以实现经营利润的最大化。而此业务组合策略的多元化，既可以利用资本运作得以实现，又可以通过产品组合经营得以实现。房地产企业的业务组合设计应以价值为导向，具体情况具体对待，业务组合选择方法非常灵活。但是在一般情况下应遵守以下规则：①不偏离主营业务原则。从业务组合的定义可以看出，多元化业务组合是以主营业务为中心的，辅助业务只起辅助作用，任何产品的开发、生产和经营都不能凌驾在主营产品之上。不务正业，会导致整个经营失败。当然主营业务也不是一成不变的，推陈出新也是非常好的想法，但不可操之过急，一定做好充分准备稳定过渡。②辅助主营业务原则。所谓业务辅助就是所经营的其他业务必须是为主营业务的推广与销售而设的。如果所经营的其他业务超出了这个范畴或者与主营业务没有任何依附关系，就不能称之为业务组合，而是多产品的经营。③易于经营原则。在业务经营上，辅助业务难度应次于主营业务，即辅助业务的生产、销售和推广必须保证易于经营，不得过分将时间和精力用在辅助业务上，减少对主营业务的关心。
作为主营业务的经营助手，在遵守以上原则的前提下，可从降低成本、占领市场、提高主营业务形象等角度出发，不断开发新的辅助业务。譬如，香港恒基兆业地产有限公司自成立30多年来先后受到亚洲金融风暴、“非典”等影响，这些外部因素使得香港房地产市场出现了异常的暴涨和暴跌，极大的波动风险依然没有撼动“恒基地产”的稳健发展局面，其重要策略之一是走了多元业务组合的道路。在受到了亚洲金融风暴、“非典”等外部因素的影响后，房地产市场不景气，处于收缩和衰退阶段，这个时候“恒基地产”收购油麻地小轮、中华煤气、美丽华酒店等企业并实现整个企业内部重组，利用自身的业务组合优势，有效地抵御了周期波动风险，使公司的地产主业顺利渡过难关。“恒基地产”的成功影射了一个道理，采取多元化业务组合的策略是企业有效规避风险的一项重要举措。
(2)资本动作策略。①从“恒基地产”的经营策略可以看出，并购与重组可有效稳定现金流。“恒基地产”在遇到市场出现异常的暴涨和暴跌情况下，通过并购与重组实现多元化经营，减少了对主营业务的过度依赖，有效规避了周期波动风险。而且多元化经营可以保持组织资本和声誉资本以及在财务和税收方面的优势。②业务组合经营有利于企业产生成本优势。在房地产的扩张阶段，可以实现利益的最大化；在房地产衰退或萧条阶段，并购和重组产生的规模经济效应能有效地保持企业现金流稳定，降低周期波动带来的企业风险。③财务协同效应在防止房地产周期波动风险上的应用。财务协同效应就是在可融资环境下，利用企业间的合并，实现优势互补，扬长避短。有的企业有大量内部现金流但缺乏投资机会；有的企业内部现金流不足但有较大的投资机会。在经营不利的情况下，就可考虑企业之间融资，扬长避短，充分发挥企业的优势。此外，当并购企业与目标企业的现金流量没有明显的高度相关时，风险分散化的目的就会达到。
(3)土地储备策略。房地产企业不论处于任何市场周期中都应当有良好的土地储备结构，它可以有效遏制房地产周期波动带来的风险，从而稳定现有市场和获得未来的长足发展。目前，在房地产竞争如此激烈的条件下，如何进行土地储备是房地产企业值得关注的问题。笔者总结了三个思考点如下：
①企业建立和完善现代管理体制，能够对企业科学的制订短期、中期和长期的战略计划。就土地储备而言，战略目标的规划应坚持“适度提前”的基本原则。特别是在房地产市场处于低迷阶段更应该注重增加土地储备，以便满足市场恢复高涨时的大量土地需求。②应深入研究城市发展规划和不同地段的开发价值，从多种渠道获得土地资源，保持良好的储备结构。这就要求房地产企业有高瞻远瞩的战略眼光与发达的信息平台，能够第一时间获得土地信息并合理分析土地潜质，积极参与招标、拍卖工作，争取获得成本低、潜质好的土地。③区位选择也是非常重要的土地储备策略。选地的时候要特别注重重点区域，重点区域存在重要的商机，但并不是每个企业都有机会竞争到重点区域的土地。因此，在实际操作当中，还应注意一些不被人们重视，却存在巨大潜质的土地，如政府规划方向、工业园区外搬等。
3 结 论
房地产市场发展总的趋势会逐步向上，表现为有“起”有“伏”的周期性波动发展。房地产企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须认识和把握房地产市场发展的周期性波动规律，并及时地作出相应的判断和果断地调整企业战略，这样才能使企业跟上发展的脚步。
参考文献
