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从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。
总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。
二、现代医院总会计师的角色定位
（一）医院经营管理的决策参与者
总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。
（二）规章制度的监督者
总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者，还要根据已有的相关制度，使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行，确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施。
（三）战略规划的参与者
医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。
（四）信息系统的监控者
在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。
（五）经济活动的协调者
在经营管理工作中，总会计师不仅要熟悉医院的整体环境，还要掌握医院的资源和优势，做好与医院各个部门之间的沟通，协助医院各项经济工作的开展，与相关经济来往者保持密切联系，例如，政府、工商、财政、税务、金融等单位，为医院提供一个良好的外部经济环境。
（六）绩效评价的协调者
医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。
三、医院财务战略实施
医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。
（一）培育财务管理意识
财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。
（二）实施财务战略预算控制
战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。
（三）制定财务政策
医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。
（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。
（五）建立财务战略管理信息库
医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。
（六）实施财务人力资源开发战略
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一、财务总监督的角色定位
1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（CEO）的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。
2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。
3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。
转贴于
5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。
6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。
7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。
二、结语
经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。
参考文献
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一、财务总监的传统角色定位与作用
财务总监从表面上来说，发挥着财务管理与监督的作用，这也是我国企业财务总监负责的主要工作，随着市场经济的不断发展，企业面临的竞争越来越激烈，发展空间也得到了进一步扩大，这是财务总监需要充分发挥职能，进行角色转换与职能转换。企业财务工作对企业的发展与壮大有着深远影响，只有加强财务总监角色定位，扩大财务总监的工作范围，使其不局限于财务管理与监督工作，才能促进企业的发展。财务总监大多都是财务人员出身，这使得很多财务总监在思想上没有认识到职能转换的必要性，对自身发展有着较大的局限性，不会主动参与企业的战略管理，所以无法有效提升企业各项活动的质量。
二、企业战略管理中财务总监的角色定位与作用
（一）企业CEO理想的执行者
1.角色定位
财务总监的主要工作是对企业财务管理及会计活动进行监督，其不能局限于企业财务管理领域，必须借助财务管理平台参与企业战略管理。财务总监本身是企业董事会成员，所以其对企业的战略发展有着发言权。CEO是企业战略管理的灵魂人物，CFO是企业CEO理想的执行者，在这样的角色定位下，CFO应该将CEO提出的构想成为可能，企业的生产经营活动也与财务活动有着密切的关系，加强财务管理与监督，利用财务管理切实执行CEO提出的理想，这才能现代企业财务总监的工作职能。
2.作用
企业在做出重大的经营决策前，都会结合企业当前的财务管理现状，需要保证财务会计操作符合战略管理，只有提高财务管理的水平，才能实现企业各项资源的优化配置。财务管理在企业战略管理中发挥着重要的作用，财务总监需要切实执行企业CEO描绘的蓝图，发挥着执行者的作用。企业面临的竞争日趋激烈，为了提高自身竞争力，企业需要加强成本管理，从长远的角度考虑，财务总监应担负起加强财务管理的责任，充分发挥监管作用，制定出切实可行的战略管理计划，推动企业的长远发展。
（二）企业各类活动的监管者
1.角色定位
财务总监可以代表企业董事会监督管理企业各项生产经营活动，主要是从财务管理的方面执行监督，财务总监有着较大的权利，也需要对整个企业的经营状况负责。财务总监在履行义务、发挥职能时，不单是从财务活动方面，还需要从加强内部审计以及内部控制方面入手。企业各项财务活动都在财务总监的工作范围内，所以说，财务总监可以看作是企业各项活动的监管者。
2.作用
财务总监具有监督与控制企业各项经营活动以及财务工作的责任，需要监督企业重大经营计划的执行情况，需要定期向董事会汇报企业当前财务管理情况，还要解答董事会的存在的疑问。企业在不断发展壮大的过程中，经营规模扩大了，涉及领域也延伸了，企业经营发展面临的风险也大大增加了，所以，内部控制的作用也体现出来了。内部控制可以加强对企业战略管理中各环节执行力度的控制，还可以实现风险识别与评估，制定出应对的方案与计划。通过调查显示，企业面临的风险大多都与财务管理不善有关，财务总监应加强内部控制管理，处理好内控与财务管理的关系，提高财务风险防范意识，使内部控制与企业战略管理相适应。
财务总监需要加强对内部审计的监管，内部审计对企业财务管理水平有着直接影响，只有保证内部审计工作顺利展开，才能保证企业会计实务操作有序进行。内部审计部门在企业中属于独立的部门，这有利于保证内部审计工作的公正性，财务总监是内部审计机构的直接负责人，所以，财务总监应做到对内部审计机构的领导，充分发挥监督的作用，保证内部审计的客观性，对内部审计工作机械能全面科学的评价，并提出具有建设性的意见，促进内部审计部门与企业其他部门的沟通与合作，完善企业监督管理机制。这样才能协助企业完成各项战略管理目标。
（三）企业对外关系的维系者
1.角色定位
企业在经营的过程中需要做好对外关系，这既是指与市场的关系，也指与企业股东以及客户之间的关系。只有维持好对外关系，才能促进企业战略管理目标的实现，对外关系与企业财务管理及会计数据指标有着内在联系，财务总监在这其中也对关系的维系有着重要影响，财务总监可以看作是企业对外关系的维系者。
2.作用
企业的发展离不开市场环境，企业对外关系包括股东与客户，股东是企业利益的直接关系人，而客户是企业发展的动力，为了维持好对外关系，财务总监需要加强对财务工作的管理与监督，提高财务信息、会计信息的透明度，加强对数据信息的披露力度，保证企业利益关系人的切身利益，并对企业的投资决策等重大决策提供重要的参考依据。财务总监还要做好企业与当地财税局的纽带工作，及时向有关部门汇报工作，使其了解企业经营状况以及负债情况，使财政局清楚的了解企业纳税情况。财务总监需要做好企业与社会的联系工作，为企业寻找更多的发展契机，避免企业经营发展对周围环境的影响，提升企业的社会形象，从而促进企业的可持续发展。
（四）业绩评价设计者
1.角色定位
企业在经营的过程中，理财目标是实现价值最大化，财务总监需要制定出科学的业绩评价指标，这需要参考企业经营过程各项财务数据，制定的战略目标需要参考预算、部门业绩指标等，利用业绩评价工具，层层深入与展开，从而实现企业既定的战略目标。在这一过程中，财务总监充当着业绩评价设计者的角色。
2.作用
财务总监具有建立企业业绩评价标准体系的责任，这需要从财务指标与非财务指标两方面进行，其中财务指标是该体系的重心，关系着企业长期目标的实现，也关系着企业的利益。财务总监肩负着业绩评价设计者的角色，如果仅考虑财务指标，容易出现机会主义与短期行为，所以，财务总监需要加入非财务指标，实现财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标之间的平衡。
三、结语
通过本文的分析可以看出，财务总监在企业战略管理中发挥着举足轻重的作用，财务总监有着多重角色定位，应充分的发挥自身职能，加强财务管理监督，参与企业的战略管理策略的制定。在当前社会，企业面临的竞争比较大，财务总监不能局限于财务工作，应尽快实现财务总监转型，实现职能转型，对企业的财务负责，也对企业未来的发展负责。
参考文献：
[1]王跃武.总会计师、财务总监与CFO的制度比较与演进[J].金融教学与研究，2011（02）.
[2]赵怡琳.财务总监在企业中角色定位的思考[J].科技资讯，2007（10）.
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一、CFO角色定位
CFO是英文chief financial officer的简称，是指通过企业的所有人员或者是一部分代表所评选出来，代表所有人的意志，主要负责对企业财务和会计活动进行全面监督的高级管理人员。CFO在职责范围上比总会计师的职责要广，而且在权限方面也更加高级，在企业中通常被称为财务总监或首席财务官[1]。那么，在现代企业中将如何对CFO进行角色定？可以从以下几方面进行分析。
1．CFO在战略管理中的角色定位。战略是企业实现经营目标的基本方案，对企业的发展起着至关重要的作用，战略是否科学和有效，决定着一个企业能够顺利的运行。在战略管理的过程中，CFO属于战略的管理者和价值的创造者，同时是一个优秀的沟通者，也就是说CFO承担着企业战略的参领、利益的协调以及绩效评估等职责，因此CFO是企业战略管理层面上的一个核心。
目前，由于财务和会计这两个不同的概念在我国仍然存在着误解，导致了许多企业里的财务人员还只是做着属于会计范围内的会计工作。在国外的企业中，他们将财务，会计的工作分隔的十分明显，也就是说会计就是负责会计的基本工作，CFO则是侧重于财务的工作，也侧重于负责企业战略的规划和投资。总的来说，在战略管理层面上，CFO要做到即是管家型，也要是战略型的，它是战略的制定者和执行者。
2．CFO在企业治理中的角色定位。随着市场经济的迅猛发展，企业也面临着各种竞争。在企业治理中，CFO担任企业内部的股东价值管理员的角色，也就是说CFO具有股东的实质性和价值性，他们都会一起探讨财务的目标，这样也有助于CFO能够顺利的导入股东的利益观念[2]。在企业中，CFO与CEO正确的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能够帮助CEO有效的理解战略管理层面上的财务目标。
在企业治理中，CFO也是企业业绩的主要管理人，CFO主要负责建立一个基于统计和财务数据的框架，为保证股东的价值；CFO还要负责将股东的思想传送给企业的高层。总的来说，CFO是能够与企业CEO和企业董事长并肩作战的高级职位。
二、CFO在企业中的作用
在企业经营管理中，CFO起到决策和参谋的作用；在企业投资中，CFO起到顾问和战略筹划的作用，CFO在很大的程度上决定着企业的运行是否顺利。CFO在企业中的作用可以从以下几点分析：
1．CFO在战略管理和财务管理中的作用。CFO主要是为战略管理制定正确的决策，为企业风险管理和业绩管理，保护企业形象，为企业提供经营的信息和财务分析；CFO通过企业内部的控制制度，加强企业的管理风险控制，确保战略的有效执行。
2．CFO在企业资本运营方面起着参谋的作用。在企业中，CFO要对资金的运用进行合理的筹划，保持资金的良性循环。在符合《会计法》的前提下，选择有利于企业价值的财务政策，维护企业股东的利益；通过建立风险识别、风险评估等活动，有效的提高了企业防范风险的能力[3]。
3．CFO在企业经营管理中的作用。在企业经营管理中，CFO的主要职责是实现企业价值和股东利益的最大化。CFO不仅要通过会计核算来实现企业价值和股东利益的最大化，还要通过企业的内部控制职责、预算控制职责、成本控制职责和财务服务职责等职责，通过节约财务流程的费用，优化资源配置和提高资产的使用率以及纳税管理和业绩评价等措施，来实现企业的价值和股东利益最大化。
4．CFO在企业管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加强企业的内部财务管理和监督，制定一套有效的企业内部控制制度，在制度中明确授权的范围，规定内部控制的审批程序，让企业内部的财务管理有章可循，形成完整的管理机制。
5．CFO是CEO的得力助手。在企业中，CFO只是仅次于CEO的高层管理员。CFO和CEO都会出席企业中各大决策会议，而CFO是为CEO出谋划策，提出专业的意见的好助手，帮助其完善法人的治理机构，促进企业的可持续发展，维护投资者的权益。
6．CFO是企业财务的“专家顾问”和监督人。CFO是企业财税的法律顾问和监督人，保证了公司的各项活动都符合《会计法》、会计法规等国家法律，从而引导企业走向可持续发展道路。CFO还要建立全面的企业的财务机构，抓好各级财务机构的组织和财务负责人的配备，保证了企业财务管理监督的严密性和信息的安全性。
三、现代CFO应具备的素质
现代企业对CFO的综合素质提出了新的要求，CFO不仅代表了企业的形象，也影响着企业的经营和发展，现代的CFO应具备以下素质：
1．CFO应具各领域备综合的知识。现代CFO在在具备一定的专业知识的同时，应当适时的对自己的知识进行补充、积累，跳出传统的会计局限，吸收更多的相关知识，这样才能真正做好企业的理财工作。在具备专业素养的同时，CFO还须及时的吸收现代企业管理的知识，如行业知识、财会知识、法律知识等等，并且具备运用相关知识解决实际问题的能力 [4]。
2．CFO应具备较好的沟通协调能力。CFO应具备能够处理好外部关系和内部关系的能力，这里所讲的外部关系包括有金融机构、股东、税务工商等机构，内部关系有如CEO、董事会等高层的关系，CFO要能够恰当的处理好这些细密的关系。一个合格的CFO要有较强的外交手腕，并且有能力运用智慧去处理各种关系。在具备这些协调能力的同时，还要具备领导力和建设能力，以及具备良好的公关能力。
3．CFO还应具有良好的身体和心理素质。现代市场经济的竞争越来越激烈，所以要求CFO应具有良好的身体和心理素质，只有具备健康的身体，才能全身心的投入到工作中，同时只有具备健康的心理素质，才能积极和冷静的面对企业遇到的困难，并且找到解决办法。
4．CFO应具备较高的职业道德。现代企业要求每个员工都要具备良好的职业道德素质，这是作为一个职业人员的基本要求。而CFO是一个比较特殊的职业，对它的职业道德素质要求就更高。CFO应加强自身的道德意识并且注重个人修养，只有具备较高的职业的道德素质，才能保证CFO的职业质量。
5．CFO应具备的其他能力和素质。作为企业的灵魂和企业价值创造者，CFO还应当应具备的能力素质有：①参与决策能力。上面我们说过了CFO是企业的重要管理人员，会经常参与企业的各种活动，较强的参与决策能力能够帮助企业出谋划策，解决困难。②分析判断的能力。CFO要有较强的分析判断能力，能够判断出财务机会和财务风险，为企业健康运行带来保障。③组织能力。作为一个优秀的CFO不仅要有执行决策的能力，同时还要具有较强的组织能力和管理能力，要求CFO能够领导专业人士完成任务，实现企业的目标[5]。
四、CFO对企业的影响
随着企业CFO的财务体系越来越完善，财务和会计的职能分离和分工合作也越来越明确，CFO作为统一财务和会计两大内容的管理者，将为财务管理的新技术――数量分析技术和会计报告技术的广泛应用与推广创造很好的条件，企业的财务管理体系也能够得到更有效的发展。
随着市场经济的不断发展，会计的地位越来越重要，企业的财务状况也受到越来越广泛的重视，CFO在企业中的影响也就日益明显。CFO不仅要独自承担着确保企业财务的数据真实的重任，还要成为CEO的合作伙伴，为企业的战略决策保驾护航[6]。随着企业的不断发展及需求的多元化，财务总监的监督作用也日益明显，为财务决策的实施提供了有效的资本和资源保障，使企业实现由核算型财务向战略支持型财务的转变。CFO为企业实施了全面的财务风险管理和监控，保障了企业经营资本的安全。CFO将成为企业管理高层的沟通桥梁，发挥其利益协调者的作用，通过有效的绩效评估促进企业经营的战略目标的实现。总之，CFO是企业可持续发展中不可忽视的一个主要管理层，他将引领财务的变革，做企业变革的推行者。
参考文献：
[1]秦云.国有企业CFO的角色定位.财经界.2006(9).
[2]尚静.浅谈我国CFO角色定位.世界金融.2006(5).
[3]刘鑫.论CFO在现代企业管理中的职责.内蒙古科技与经济.2007(16).
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（一）业绩管理。
作为公司财务的主要负责人，CFO必须认真对待股东的期望，保证公司的业绩管理目标与股东的预期一致，并将股东的预期精确地传递给公司高层管理者。为此，CFO必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架，以便迅速地分析各指标之间的联系，以及它们对股东价值创造的影响。
（二）战略规划。
为了保证公司的业绩管理目标与股东预期的目标一致，CFO必须参与公司战略管理，通过战略规划，将股东价值转换为业绩指标，转化为企业可实施战略。安永的研究证实，大多数公司的CFO认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略，并且在公司战略实施过程中发挥着核心作用。
（三）与股东沟通。
CFO不仅要在内部推广股东价值理念，将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略，并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果，为股东决策提供更加精确的财务依据。
二、中外CFO制度比较研究
由于我国财务总监制度尚不规范，本文把总会计师视为CFO，并与国外的CFO进行比较研究。
（一）在公司治理中的定位不同。
西方发达国家的财务总监一般是由公司董事长提名，由董事会聘任的。CFO的这一产生办法可以保证其顺利进入公司董事会，更好地代表股东履行所有者财务管理职能。
而我国的CFO是由总经理聘任的，虽然也是公司高层管理人员，但却不能进入董事会，财务管理和财务监督职能均比较薄弱。例如，2005年《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）第五十条规定“经理对董事会负责，提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”“公司法”将CFO定位于公司副经理层次，限制了CEO与CEO结成平等的战略伙伴关系。
（二）在财务管理中的定位不同。
西方的CFO行使的是出资者财务管理职能，其任务是将财务管理导向企业战略，为股东描述公司未来盈利状况和现金流量数据，目的是让股东满意。
我国的CFO行使的是经营者财务管理职能，其工作特点是报告受托责任，其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位，决定了总会计师不需要对企业未来的经营成果和现金流量进行预测，因为经营者财务管理并不需要这些数据。
（三）服务的对象不同。
根据国外实践，CFO以股东为服务对象，需要与股东直接沟通。为了满足股东的期望，CFO还需要在公司内部与其他管理人员进行沟通，以期向其他管理人员传递股东期望的业务目标。CFO还要负责将股东期望的目标转化为企业战略和财务战略。因此，战略管理是CFO的落脚点。
根据我国《公司法》规定，CFO由经理领导，并对经理负责。因此，我国CFO沟通的对象只限于经理，不需要参与公司战略规划和管理。因此，组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。
（四）职能作用不同。
作为董事会成员，CFO是CEO的决策伙伴，负责公司财务的和非财务的战略决策，除非这些决策与股东价值创造过程不相关。CFO通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供应链管理、新品开发等战略规划和管理。
在我国，总会计师常常排除在公司董事会之外，总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权，其工作内容主要侧重于会计核算和会计监督，执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。
三、我国CFO制度存在的问题
国外CFO已经完成战略转型，并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外相比，我国CFO制度还存在以下问题。
（一）对战略管理缺少认识。
西方CFO已经由关注交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的参与制定整体战略。但是，我国CFO阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略参与还未提上日程。即使一些CFO参与公司战略，也主要偏重于财务战略。
（二）对管理控制参与度不深。
由于中国CFO在公司治理中地位较低，很多CFO还不属于董事会成员，无法进入企业决策层，很少有机会参与企业的管理控制。甚至有不少CFO还不是企业财务最高负责人，其财务权利常常被总经理架空。
四、我国CFO转型的对策和建议
CFO转型已经是大势所趋，目前所要做的就是创造条件，尽快实现CFO战略转型。一是加强制度建设，为CFO转型提供制度基础；二是要提高总会计师的职业能力和职业素质，为CFO转型提供人力资源。
（一）加强制度建设，提升CFO地位。
国外CFO的主要职责侧重于战略层面的决策和管理，而国内的CFO侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位，与CFO的地位不同直接相关。因此，当前最关键的是提高CFO的地位。
（二）完善法规，为CFO转型提供法律保障。
如前所述，我国“公司法”将CFO的定位于副经理的层次，决定了CFO不可能进入董事会，从而制约了CFO在企业战略管理中作用的发挥。因此，建议修改“公司法”中关于CFO的条款，将CFO的地位提升到公司治理层次，为其参与战略管理创造条件。
（三）提升CFO的职业素质，为转型提供人力资源基础。
知识、能力、经验和个性特质共同构成了人的素质，成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人，CFO必须具备综合的知识、很强的职能能力和特殊的个性心理特征。
1．知识。作为公司财务的最高负责人，CFO除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外，还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识，以便为其财务管理工作提供坚实的知识基础。
2．能力，能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，它直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。CFO是企业的领导者和战略管理者，这就要求CFO必须具备团队工作能力、协调能力、沟通能力、创造能力、策划能力、人力开发能力等领导素质，还需要具备税务管理、财务预算、成本管理、绩效管理、投融资决策、资本运作、战略管理、风险管理、财经分析等战略管理和具体的财务管理能力。在CFO诸项能力要素中，最主要的是学习能力和沟通能力，特别需要强调的是沟通能力。为了更多地领导和支持公司战略管理，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门负责人沟通。
3. 个性特征。2002年美国《萨班斯——奥克斯利》法案，要求所有在美国上市的公司财务报表需要CEO和CFO共签署，这意味着CFO将承担更大的虚假财务报告风险，对CFO职业素质是一个前所未有的挑战。忍受压力、永于创新、诚实守信、遵纪守法和风险意识等是CFO必备的职业品质。
（作者单位：平煤神马机械装备集团河南重机有限公司）
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企业的主要目标是在盈利的状态下长期持久地活下去,在这一整体的目标下，财务的目标不能仅仅停留在笼统的为股东创造价值，因为企业所有部门必须是能为公司提供更多的价值，并且是基本满足资本对于价值增值的要求，不是价值消耗，否则就没有存在的意义。因此，怎样为公司创造价值，尤其是财务在整个公司的价值创造中的价值环节和主要的功能应该是什么值得研究。因此，回答这样的问题就应该更加具体的呈现出财务应有的特殊功能和特别的定位，价值链上其他各个模块各自都是有自己专属的功能，比如研发一定是为创新性和实用过程中的新型产品来服务的，要更多体现出商业的价值；营销销售是为了最终卖出产品，能卖到合适的价格，并达到一定规模来服务的，而不是为了方案的高大上服务等。所以，财务的工作也应该有对应的企业商业目标中的核心价值和核心价值的体现。财务的主要工作分成了两个部分，一个是对内：怎样做好基本的成本控制、目标管控、资金有序流动、保障业务需求以及对应的战略落地的规划和资金资产的保值增值工作；一个是对外：做好资金资产的出与进的工作，税务筹划，整体外部风险的评估，以及对应外部变化的主要工作，尤其是在融资的角度考量，要将稳定、低成本、符合企业发展阶段的资金引流进来。从边界上看，财务是一个超过了业务边界的工作，是在公司中边界最宽的部门；从社会监督上看，需要承载整个公司合规性要求的管控职能；从参与的作用上看，前台较小，后台的作用较大；从创造的价值上看，是一个稳定器的作用，是闭环系统中的反馈系统，不是直接的价值创造，但是是公司组织的价值创造的重要组成。整体来说，企业财务部门工作是定位在为企业大框架下所有的资源、资本、资金、资产为战略与业务服务的过程中能起到合理、有序、高效、低成本、低风险的流动过程中增值提供服务的工作。当然这里是战略决策财务的定位，而不仅仅是大部分公司中的账务核算处理部门，我们的财务人员必须要将自己和公司的命运联系起来，自己是其中的一个部分，而不是只站在自己的角度来考虑问题，要能急公司之所急。既然财务需要体现出自己的价值，那么这些价值应该怎样体现呢？如果采用时间划分，按照从过去到未来，越是时间靠后的事情，对于企业的发展的影响越大，因为从过去的财务报表，到一般的财务分析，再到股票估值，到最终的企业打包卖出等等来看，都是呈现着资产的逻辑是从过去确定变成当前的不确定，到未来的非常不确定的模式。从价值上讲，也是未来的更大，因为从企业发展的正常情况来说，前期资产的积累是非常慢，是可以忍受较低的投资回报，到后期就变得完全不是这个样子，因为是按照未来的现金流的折现进行计算的。为啥要投资，就是因为未来的收益更有吸引力，但是也更加地考验人的决策能力，映射到财务的领域就会使得我们在未来不确定的时间点上付出更多应对更多，当然可能收获也就更多。从财务工作上说应该将这些工作分成主要的四个基本阶段，就是面对于过去的，面对现在，面对短期未来，面对于长期性的未来。财务的工作既要能追溯过去，也要能承接未来，还要能在当前的工作中能合理的意识到公司业务不合理的边界点，并能有效控制，以及不断评估当前的内外部的风险以及我们面对这些主要风险承接的可能性。
二、财务与业务的关系
任何公司都是先产生业务，没有业务就没有财务，业务与财务是皮和毛的关系。只有存在了业务才有财务闭环的产生，从业务的层面来看财务就是起到一个支持的作用，因此财务需要改变以往对业务各项资金费用控制的逻辑习惯。稳定扩张是企业发展的需求，财务需要根据财务状态和经营需求提出可供决策的依据，要反对超过公司可承受范围的扩张和盲目无序的扩张方式，财务作为后勤保障型的部门，从财务原本工作性质本身上来说财务很难直接对业务开源增收提供有效的帮助，大部分公司往往只能在预算成本费用等节流方面进行控制，从业财融合的角度来看未来财务需要从节流逐渐向开源扩展，未来对公司各项费用控制职能的基础上，要将更多的精力投入到对公司业务的支撑和服务上，进而在公司业绩增收上提供价值。那如何才能做到对业务的支持和服务实现创收呢？在公司内部很大程度上，财务所能掌握的资源是很多的，比如预算控制、筹资融资、资金调控、流程再造等。资源在公司内部重分配的权限有很大一部分掌握在财务手中，比如有些公司单从业务层面是盈利但却导致公司整体亏损，实际上就很有可能是资源配置不合理导致的。因此，我们在这个部分的任务可以被分解成两个部分，第一部分是对业务贴身的财务服务，比如数据支持等；第二部分是由于业务层面导致的需要全局规划的财务服务，比如资金的融资，资金资源分配，项目投资决策等等。第一部分对业务的财务服务，我们主要解决与预算、税务、核算等相关的传统业务，主要是针对内部核算、绩效考核、数据支持等，从内部管控上作为业务人员的支持者，业务人员对财务知识相对较为缺乏，需要依赖财务深入业务一线进行数据采集分析，从财务数据中挖掘出有价值的业务信息，为业务提供服务和支持使得业务能更加有效运转起来，只有这样才能获取到业务的认可，才能使得业务发展更加强劲。第二部分全局规划的财务服务，我们要解决的是雪中送炭的问题，没有财务支持无法正常开展业务，为战略目标与业务目标提供资金、决策、布局等全方位的支持，在这个过程中让财务起到增值的作用，项目初创期在完全缺失的空白中建立起各种资源的连接，在项目稳定期把握好内部控制管理，让各项资源高效运转。同时还要在整体上做到控制风险，以配合业务做到业务制胜，不可以是单纯的财务结果制胜的观点，要时刻把握住我们的整体风险和我们风险低洼处，怎样通过将风险做好均衡进行冒险，尤其是我们业务的发展过程中，我们的风险一定呈现动态水平，怎样保证我们的风险在各个环节保持可控并且保证一定的自由度是考验我们的财务负责人的重要指标。从整体上，要保证业务和财务两条线冒险的时间点一定要考虑好，否则到时候在同一个时间点上出现业务与财务的双重危机，双线作战就会出现极大的被动局面。总而言之，财务都是为业务服务的，只有业务发展好了，财务才能有实现创收的的价值，公司是一个整体，一荣俱荣，一损俱损；只有通过对其他部门的支持，财务才能实现财务的价值创造，同时公司各个部门各个模块之间也都是互激发，相互进步和完善的过程，业务是在接受到财务支持的过程中，进一步了解财务的规则，了解做为商业闭环的财务是怎样来呈现业务的，业务就可以开始进一步去挖掘对于公司更好的业务方式，而不是挑战财务规则。
三、财务与经营的关系
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（一）仅仅注重价值的反映，忽视决策主体的价值创造
传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告，仅仅反映已经发生的业务和经营成果，仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看，最为基本的职能就是进行核算，财务部门通过核算的职能，能够向其他部门提供可靠、完整的数据，实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展，现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能，传统核算职能仅仅是进行价值的反映，自从实施了电算化，使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化，传统意义上的数据缺乏价值的创造，仅仅是一种受托责任观的体现，难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展，数据能够很快的反映出来，逐渐的人才在管理上难以进行创新，更不要说价值的创造。
（二）仅进行简单的财务数据列报，忽视部门间的合作
传统的财务工作者，只是进行简单的经济业务处理，通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现，只关注于记录经济业务的发生，仅仅进行简单业务的数据列报，忽视建立财务数据的管理职能，并没有真正的注意到数据中反映的相关问题，没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的，传统上的财务人员只是进行简单的成本核算，运用传统的方法进行核算，较少的与各个部门进行有效的沟通和合作，更加难以实现管理的职能，只有将财务人员的视野扩宽，突破传统财务的限制，才能主动的去了解相关业务，才能建立有效的联系，为决策者提供高效的信息。
（三）仅注重微观反映，忽视整体价值的创造
企业是当前市场经济中最为微观的主体，其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力，特别是当前的市场竞争环境下，信息技术的高速发展，要求企业也不是进行简单的财务数据记录，还需要进行事后的及时反映，及时迎合企业赖以生存的大环境，将各个职能部门的利益，逐渐的融合到一起，注重各个职能部门的自身利益，但是就目前的企业整体价值来看，缺乏积极的整体观念，没有真正的风险意识，仅仅注重微观主体的职能反映，却没有真正的站在整体宏观的角度，进行资源的优化配置。
目前，财务人员的地位较低，主要原因就是其职能作用较为单一，工作的模式较为简单，机械化的操作过程，往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代，往往养成缺乏创新精神的人员，甚至有可能出现保守的现象，严重的束缚了企业自身的发展，同样也无法真正的实现创造价值的可能，这样长期下去就会导致职业前景不明朗，产生严重的职业危机，因此财务人员要站在整体的角度看待问题，拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。
三、基于价值创造的扩展财务职能
（一）支持决策层的价值创造
新经济形势下企业的市场定位非常的重要，企业要想生存和发展就必须进行市场定位，正确的企业发展战略定位，对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算，分析财务数据是其越要关注的重点，所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上，可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位，及时向决策者提供企业战略所需要的信息，辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展，通过不断的战略措施实施，能够扩张财务信息的使用效率，有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋，可以提供准确的未来预测和决策的信息，能够及时识别面临的潜在风险，实现内外部资源的有效融合，这些对于财务人员来讲，都是有着较高的专业要求，需要财务人员具备较为深度的专业知识，具备更具深度的学习能力，更加广阔的视野，具备更强的学习能力和开阔的思维模式。
（二）可以从业务层进行价值创造
实践操作中，各个部门间往往缺乏严重的沟通，相互之间的专业性较强，具体业务不怎么的熟悉，导致造成不必要的浪费。所以，财务人员应该是衔接各个部门的纽带，通过对各种作业进行衡量，优化产业链的同时进行精细化的成本控制，成本控制是财务部门创造价值的最佳手段，当财务部门需要生产数据时，就需要与各个部门进行联系，站在整体的角度，进行目标管理，深入到各个基层的作用中去，及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中，财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制，包括进行产品和服务项目的研究，在开发中不断的探索新思路、新方法，及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策，最终帮助企业进行流程化的管理，实现最大化的企业经营目标。
（三）加强各部门间的通力合作，创造财务价值利益
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1992年至2000年，江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月，历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统（FMIS）在下属谏壁电厂试运行，实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段，会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接，各部门借助FMIS这一统一平台，录入数据信息，在业务完成后实现自动核算。2009年，江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目，确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路，2011年在全公司推广应用。在这一阶段，信息化成功支持了业务财务的一体化运作，以 “资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口，对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化，建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。
SG-ERP在全公司应用后，一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现，另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。
二、智慧财务的“四化”架构
江苏电力在信息化的实践过程中，通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行，为财务管理注入“智慧”因子，构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例，其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。
其中，“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行，使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来，奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能，部分替代传统人力的分析性工作，奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标，奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询，消除信息孤岛，奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”，财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升，其管理的“智慧”水平显著提高。
三、智慧财务系统的建设路径
（一）自动化
自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能，各个部门所使用系统相互独立，数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后，SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”，搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步，提高了会计核算的效率，优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。
1.流程固化
财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程，约束财务管控在既定的战略轨道上运行，实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此，江苏电力建立了一体化的流程框架体系，形成《财务管控标准流程手册》，将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程，财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控，指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作，每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控，有效分析考核，构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。
2.自动取数
在信息化早期，数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总，极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题，它通过实时、动态的数据录入与传输功能，借助会计核算和评价稽核模块，构建了统一管理报表体系，实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。
在预算领域，财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段，SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据，借助电量预测和投资能力测算模型，自动产生预测分析报告，辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段，省公司建立统一核算标准，构建跨主体的一级集中核算体系，各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系，与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段，项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统，江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系，自动提取分析性数据，经过省公司考核评价，最后自动生成“一键式”报告。
（二）智能化
寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破，是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子，江苏电力从以下三个方面着手，开展了长期的探索。首先，SG-ERP系统将各个模块整合，资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则，由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次，决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合，汇总到财务部门，再经过战略指标体系的筛选与评估，形成智能化的决策支撑平台。此外，监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制，借助项目储备库等管控工具，量化流程中的风险因子，并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时，启动自动报警装置，由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司，生成智能化的风险评估分析报告。
以预算管理为例，“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的？在实践中，江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。
1.智能评级
江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系，通过流程化运作，将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对，随后进行智能判别，与预算资源分配相结合，确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则，重要项目和重点项目优先配置预算资源，实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。
2.智能预警
项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况，从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险，形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后，实时调整，将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。
（三）精细化
随着智能电网建设步伐的加快，在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下，江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念，从过去粗口径的财务管控方式，过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。
如何借助信息化平台，实现精细化的财务管控模式？一方面，江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能，将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析，结合省情和公司的投资能力，对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面，依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块，通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型，引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。
具体从预算角度来看，江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。
1.精细预测
就收入预算而言，SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性，将电量预测模型与财务管控各模块有机整合，基于目录电价和机组滚动生成预算数，实现购售电预算精细化管理。在此基础上，收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台，与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接，实现“精细化”理念下的“业财融合”。
2.精细对接
就资本性预算而言，SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力，将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内，通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能，将预算资源分配至各资本性支出项目，在关键节点实现项目与战略目标的对接。
（四）实时化
信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外，还为其带来了实时监控和业财实时联动，不仅有助于增强企业的快速反应能力，同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性，从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。
1.风险过程实时监控
在大数据时代，实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台，通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据，并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息，满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求，可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外，通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库，实现了对战略预算的实时监控。
江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数，分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。
就流程实时监控而言，江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据，如：部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等，按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析，可实现对战略预算流程的监控。
就风险实时监控而言，江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务，提供不同的控制方式：如对于收入类预算要求做不足预警，当实际业务没有达到预算指标时给与提醒；对于费用类预算要求做越界控制，根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点，可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警，从而有效的控制风险影响因素，进而实现对风险的实时监控。
以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控，保障战略预算在既定轨道内执行不偏离，保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。
2.业务财务实时联动
在过去，财务工作只是企业工作中的“一块”，而不是贯穿全公司过程的“一条”，财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题，江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上，以实现信息互通，资源共享，从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动，具体实施如下。
首先，江苏电力通过推行SG-ERP，将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来，组成公司一体化的信息系统，结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史，依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台，为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。
其次，江苏电力以“硬件集中”为基础，进一步致力于打造“软件集中”，以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据，从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价，同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时到业务系统进行相应业务发生的控制；另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成，项目库分别由各级业务部门每月维护，对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排，需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中，需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中，可以提高信息在业财系统中的流转效率，实现业务财务系统的全面融合与实时联动，进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制，从而有利于促进公司战略的落实和完成。
四、结语
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Keywords：corporate finance; hierarchical management; management agencies; control
中图分类号：F275 文章标识码：A
近些年来，绝大部分大中型企业集团财务部的功能和组织形式的粗糙，使得它的作用是有限的。基于这种情况，文章中建议企业集团的财务职能分为本集团的金融总部，业务单位和业务层三个层次。功能层次划分，合理地定义了三个级别的管理目标和管理职责，明确权利和责任，以及实行奖励制度，以满足财务管理任务。
一、具有管理职能集团金融总部
代表公司在一个全公司范围内的金融活动管理的集团财务总部，它是以该公司的本公司的整体利益为全方位金融和文化的规划和设计，金融发展的规划和引进先进的管理方法或实施战略，以促进公司通过其使用的财务战略规划和决策，在各级目标的有效实施财务科目。它的功能主要表现在以下方面：
1）建设和倡导企业融资的文化。现代企业对企业文化建设相当重视。企业文化企业财务管理文化的核心组成部分，它的形成依赖于本集团的金融总部倡导。
2）对本公司的财务策略的发展和定位进行参与。企业融资总部设在制定财务战略的时候，选择和组织实施是相当重要的，其能够在发展战略的基本数据整理，提供信息支持员工发挥咨询作用。除此之外，它作用在战略定位准确的财务表现也十分重要。财务战略的具体定位由三个方面来确定：其一，对企业的发展能够准确预测，这就要求企业的核心营销能力和业绩增长率的财务部门的步伐，有一个充分的认识，分析和判断也同样准确；其二，关于企业能否良好融资，即使它是公司的未来预期，公司对他们的经济地位和企业自身的财务能力领先行业的市值，但相较于普通的大中型企业集团来讲，根据自己的操作能力扩张型财务战略，财务战略防守，面向稳健增长的财务策略，仔细选择一个金融企业发展战略，金融总部应该是合理的资本运作，主导产业，合理布局进行定性分析和评估，并与自己的融资能力相配合，以取得企业财务的保值，增值以及扩张；其三，规划好投资项目，就是对内部固定资本以及外部资本投资，营运资金的系统规划投资，在这一方面，投融资和金融风险，投资项目是否可行，是必须考虑制定财务战略匹配的主要问题。
3）管理财务预算。金融总部通过进行预算编制，执行，控制和评价的表现管理各单位的日常营运。编制预算是一个由上到下，由下到上反复的过程。其决策权力掌握在集团总部，特别是指导和协调都是通过该公司的财务总部负责，组织实施由各业务单位负责。财政预算和最终的评价权的调整以及激励体制的行使权也是通过金融总部。
4）资本运营中心的管理功能。对于资金转变的综合管理，是现代企业会计建设管理模式至关重要的一点。金融总部应着眼于下面几个方向：首先，建立和完善预算管理体系，主要包括业务和管理的需求重点，对预算进行全面安排，良好的预算监督，全面的控制实施，有效的做出销售，利润和亏损，成本，费用，现金和投资的动态控制管理，保证实现业务目标；其次，建立一个统一的拨款制度，确保资本流动，资本运动的全过程管理的企业价值，发展完善其管理体系，保障保值以及增值资本；最后，建立资本运作控制系统，主要针对动态变化的资金，如借用，收入，输出，他们要将控制和管理的分析做好，以防止产生资金的负面影响。
5）建立自我维持的经济利益目标机制的考核。层次划分金融功能的首要目的是要落实各级集中管理，以确保有效的实现目标，所以，集团总部对各级财务的效益，需要客观的评估机制进行约束。应建立客观的评估机制，提高各级财政管理倡议，通过最低消费取得最高的效率。
二、具有财务职能的各运营单位
基于组的企业管理制度，处在中心环节的业务单位，各经营单位作为利润中心，应垂直财务管理和控制，支持和决策自身的水平，使其保持在一个平衡的动态，基于对本集团的财务战略和总部的机组运行状态，发展规划其自身的财务，参与经营决策，通过对单位的工作人员以及程序进行编制，来实现操作控制财务和服务级别管理。
1）职能一：规划财务。每个经营单位总部设在各业务单位具体的财务规划财务战略，它依赖于战略业务单位的发展，包括开源和节流。在当今竞争日益激烈的市场中，各营运单位现金流应更加重视，合理安排资本要求，并与本集团的总部相结合，开发每个资产和利润目标管理责任批准的财政预算，通过资产管理目标的分解与实施，建立明确而具体的财务管理体系，将业务经营单位作为财务控制水平的基础。此外，部分主要的会计业务处理方法也应该被列入计划内，一旦被建立就需要确保长期而稳定的发展。
2）职能二：控制财务。财务控制的制定和实施金融政策及程序主要是商业单位为了确保业务活动的有效开展而进行的。它不但涵盖了各业务单位和命令用于授权采购，生产，销售和其他经营活动的各种方式和手段，同时也包含了会计核算，分析的综合管理，财务管理的要求，财务控制功能，即控制程序的创建和运行。大致可分为四个方面：（1）职责分工。即业务部门各级业务流程所涉及的合理分工，使其能够自动检查每个员工的工作或是另一个人或更多人的工作，以防止某些错误在延续下一个链接或进行。（2）企业法人营业执照。主要是为了确保处理每个级别的人员在其授权范围内的业务实体，各级严格禁止未经授权或不当行使权力的行为。（3）控制纪录。确保各种重要文件，如票据，发票和其他保安通行证进账单，需要进行准确的记录，并及时批准申请。（4）独立审计。由内部审计各种记录验证，一方面推动了自动验证其业务的经营主体自主授权和实施的职责分工，另一方面还能与性能措施实施经营实体效果的综合评价相结合。
3）职能三：组织会计核算实施。行使这一职能应按照总部的财务政策和会计业务流程，原则，方法，并自行决定权证是否为真实，合法的各种经济活动，保证真实可靠的会计信息。
三、具有金融功能的各级经营层次
各级经营层次的收入，费用（成本）责任中心，有一个特殊的管理部门或单位的责任，它有一个非常明确的责任和管理范围。在财务会计水平的良好的前提下，同时需要负责财务管理和运营支持两项业务。相较于集团企业，经营水平虽是非常小的系统，但却十分具有能动性，通过持续的努力，它实现集团的战略和规划。
1）采购中心的金融功能。了解市场的供应及采购效率和质量的现金，在原材料选购上是必不可少的。对于一种比较罕见的资源的原材料，其市场竞争就是开始在采购环节的原材料市场。它不仅面临原材料供应的战略合作伙伴关系处理，还需降低成本或连续（切割）的压力下建立的金融环境，以提供支持。在此过程中，要及时处理资金，尤其重要的是支持这个帐户的分配和调度管理。
2）生产资金中心的金融功能。在这一方面，集团企业价值不仅要注意成本，但也担心质量的成本。专注于成本的价值，作为基层金融方面，体现在建立独立的财政成本会计管理方法，即，第一，确定目标成本中心；第二，确定成本核算系统，即工厂，班组，车间三个层面的成本会计制度；第三，建立评价体系的成本债务成本形成。分布收集和原材料成本，劳动力成本，生产成本根据不同的消费水平是衡量企业的管理需求，使用单价，分析管理技术水平和会计兼容每种产品的投入。根据不同的消费层次的条件下测得的单位成本每一件产品。
3）营销中心的金融功能。体现在融资功能方面的销售网络，良好的服务，存货周转率和关注应收账款回现金流，收入发展的融资功能，侧面反映的能力，以简化客户关系的评价和要求的有效性和实施的营销支持完全和营销网络建设成本的时间，应确保合理控制费用，必要成本和适当的比例。
结束语
要寻求集团企业的最大化价值，就要将经营权和所有权实行分离。经营权和所有权的分离，改善了集团本身有限的功能，包括投资于附属公司及其他成员企业的控制和管理，进而建立一个多层次的管理（法人）机构，与多层次的管理水平，多层次的管理对象同时构成了全方位的管理系统。该管理系统将与商业团体和企业组织结构的调整和不断变化的增长规模。组织管理系统的多变性和复杂性，极大的挑战了财务职能和财务管理的发挥。只有加强对企业财务的分层管理，使之形成具有管理职能的财务总部，具有财务职能的各运营单位，具有金融职能的各级经营层次，才能更好的实现企业财务的目标价值。
参考文献:
[1]李心合.关于财务理论若干问题研究[J].财经研究,2010.1.
篇10
企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购，会面临各种财务风险，因而离不开科学的财务预测和分析，财务人员做为企业并购的参与者，全程参与并购的整个过程，因此，财务人员的职能作用和角色定位是否正确，对企业并购成功与否是至关重要的。
一、财务人员在企业并购中的一般工作职责
1．在前期准备阶段。参与可行性分析论证，对重组后企业的财务状况作出预测和分析，提出可行性的意见和建议，作为决策层并购决策的参考。
2．并购实施阶段。基于上一阶段论证所取得的一手资料，参与对并购企业并购模式选择评价，进行相应的资产评估、融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3．谈判签约阶段。确定并购方案之后，以此为基础制定并购意向书，就并购价格和方式等核心内容参与协商和谈判，最后签订并购合同。
4．整合阶段。双方签约后，进行产权交割，账务合并处理等，参与在战略、业务、制度、组织人事和企业文化等方面对企业进行整合。
二、财务人员在并购中的角色定位
财务人员承担着控制并购风险和使并购企业价值最大化的重任，为了完成这项重任，必须突出三个方面的角色定位：
第一、预测者。好的财务人员首要的职责，就是要将企业并购后的财务状况准确地预测出来，将企业未来的经营趋势可靠、准确、完整地呈现给并购决策者，让他们依据并购目标和发展方向，进行科学的决策。
第二、预防者。出色的财务人员突出的能力，要在预测的基础上，找出病根，对症下药，制定应对策略，采取预防措施对并购中存在的瑕疵和不确定因素进行纠正和防范，使企业并购风险可防。
第三、预警者。优秀的财务人员关键的价值，要在做好预防的同时，对于重大风险或突发的事项能够及时准确的发现和预警，而不仅仅是事后诸葛亮，从而让决策者有时间和机会提前进行应对，避免发生更大的失误导致并购失败，使企业并购风险可控。
三、并购中财务人员角色定位容易出现的问题
作为并购的参与者，财务人员常常埋头于并购的一般本职工作，忽略了自身的价值，角色定位不准确，主要表现在：
第一，只是机械的按照财务的一般工作职责开展工作，忽视了对并购中各项信息的分析和评价，预测者的职责发挥不到位，这样很可能造成风险因素的遗漏，产生后患。
第二，只是关注并购过程中的具体业务问题，对于并购风险没有制定预防策略，没有采控制和规避的措施，不能发挥预防者的作用，轻则造成损失，重则很可能导致并购失败。
第三，只是单纯的执行各项决策和命令，对于在并购中即将发生的风险和不利因素不能及时和主动向决策者发出预警信息，造成应对延误，很可能会错过化解风险的时机，没有尽到预警者的责任。
四、并购中财务人员定位不准的原因
（一）观念认识不到位
一是自身观念问题，认为财务人员的职责就是参与和执行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行预测、预防和预警的角色定位；二是公司决策层认识问题，忽视财务人员在并购中的重要作用，对财务人员反应的问题和提出的建议不重视，这也是长期以来都是把财务人员当作帐房先生来看待造成的结果。
（二）沟通能力不强
大多数财务人员只会埋头工作，不善于沟通，性格内向，沟通过程中缺乏技巧，沟通方式简单，沟通重点表达不清晰，结果造成并购中发出的风险提示得不到认同，提出的预防措施得不到采纳，也就发挥不出自身的价值。
（三）综合技能欠缺
并购的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的就是财务陷阱，而发现其中的陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，财务人员必须具备综合的知识和技能，比如对经济法知识就要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上要超过企业的律师，这样才能掌握和发现并购陷阱，否则，很难发挥预防的作用。
五、财务人员在并购过程中正确进行角色定位的策略
（一）关注被并购方的实际情形选择正确定位策略
第一，财务人员应关注并购方的经营理念和市场导向，分析判断是否与我方的市场和产品的形成优势互补关系，应注重预测是否存在并购完成后发生争夺资源和挤占资金的情况，力争在协议中限制或剔除可能影响经营协同的条款和内容，使并购双方的经营理念和市场导向保持一致。
第二，财务人员还应关注并购方的管理模式和价值取向，注重预防在并购协议中出现影响公司治理结构的约定和条款，积极促使并购双方按照现代企业制度的要求建立科学的法人治理结构和有效的约束和激励机制，使未来的企业健康发展。
（二）关注融资方式选择正确定位策略
第一，企业并购融资方式会影响到企业的资本结构，并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构，因而并购中财务人员应该注重预防，分析判断所选择的融资方式能否达到较好的资本结构，防止因股权与债权的配置不合理，造成公司治理结构不完善，增加委托成本，以致影响并购后企业的正常运转。
第二，融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素，并购融资方式不同，面临的风险也不同。在并购融资中，应分析各项融资方式下的并购收益率是否能弥补融资成本，如果企业并购后，投资收益率小于融资成本，则并购活动只会损害企业价值。因此，在谋划并购活动时，财务人员必须注重预警，发现融资风险时，及时采取措施，改变融资方式，保证并购后企业的整体收益达到预期目标。
（三）关注并购整合，选择正确定位策略
企业并购的目的是快速实现战略目标和经营目标，扩大市场份额、补充或获得资源与能力，实现企业的价值最大化，而通过一系列程序完成了企业的并购，只是完成了并购目标的一半。在并购完成后，企业战略目标、人文环境、固有习惯、财务状况、行业地位等元素与并购前都不同，都需要进行整合，整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。整合的目标就是要发挥协同效应，作为财务人员，应密切关注和参与整合的各个方面，采用正确的定位策略，推动整合发挥协同效应。
1．在战略整合中的定位策略
企业并购中的发展战略整合是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位。在调整和定位过程中，难免会存在矛盾，应采取策略，在战略目标上“求同”，而在策略和战术上“存异”，做到“求同”与“存异”两者的平衡，只有这样才处理好企业内部存在的各种矛盾，发挥战略协同效应。
2．在业务整合中的定位策略
在业务整合中，目的是发挥经营协同效应，要以企业价值最大化为目标，采用市场导向策略，推动并购企业生产经营流程的整合和协同。同时，应通过节约经营流程的费用、提高资产使用效率、创新营销方式、优化资源配置以及业绩评价等手段，为公司创造最大的价值。
3．在制度整合中的定位策略
在制度整合中，目标是发挥管理和财务等协同效应，推行价值管理策略，财务人员应广泛参与公司人、财、物及信息资源的管理，使公司的各项资源得以有效利用，达到降低管理成本，提高管理效率，加快资金周转，降低资金成本的协同效应，这实际上也是实现价值管理的一个重要方面。
4．在组织人事整合中的定位策略
组织是企业的骨架和血脉，是企业得以安全顺畅运转的基础，人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，因此，组织人事整合是关系到并购最终成败的关键。在这方面，财务人员可以根据战略目标采用适当划分利润中心和成本费用中心的策略，促进组织变革，明确责任目标，发挥规模和人才优势，降低成本费用，使企业的效率不断提高，盈利水平快速提升。
5．在企业文化整合中的定位策略
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化的形成是长期性的，具有很强的独立性和差异性，财务人员要注重理念融合的策略，通过引导，吸收双方的优点，摈弃各自缺点，不断融合双方优秀的企业文化理念，这样可以能使并购后的企业文化真正融合为一体，实现企业不断创新和发展的共同理想。
总之，财务人员作为并购的参与者，价值不只是体现在财务的一般职能方面，应注重自身角色定位，充分发挥预测、预防和预警的角色作用，在企业并购和整合的各个方面，采取恰当的应对策略，充分发挥专业优势，预防和化解并购和整合中可能遇到的矛盾和难题，保证企业并购后的健康发展，实现企业的战略目标，只有这样才能充分展示出财务人员自身的价值。
参考文献：
篇11
2012年对于汽车行业来说不算个好年份，18家A股整车上企业中，仅有8家取得上涨记录。此前人气并不旺的长城汽车股份有限公司（简称“长城汽车”，601633.SH）以103%的数字名列整车上市公司的涨幅榜首，并列于A股涨幅榜的第25名，大跌眼镜者不只是几个网友。
据2012年业绩快报：长城汽车2012年实现净利润57.08亿元，同比增长62.6%；截至2012年底，公司总资产425.8亿元，同比增长28.5%，发展潜力获得了国际资本市场的肯定和国际投资者的追捧。
解读长城汽车崛起的密码，副总裁兼财务总监李凤珍认为，这主要得益于公司“聚焦三大品类，以品类优势提升品牌价值”的发展战略。长城汽车以高度认同的企业文化为健康快速发展的内驱力，以紧跟国际领先技术的集成创新产品开发能力为引领，打造卓越生产控制过程，健全营销服务体系，加强供应涟垂直整合，巩固了其细分市场的领导者地位，为“中国车”走向世界奠定了坚实的基础。长城的“野心”。
李凤珍与财务的缘分，可以追溯到32年前。她当过会诜做过审计，一直是个专业技术人才，直到2001年4月，做皮卡起家的长城汽车希望通过资本市场提高品牌地位，在北京一家会计师事务所安淞外审工作的李凤珍被“挖”回了家乡——河北保定市，从此，转型成为财务管理者。
长城汽车是中国最大的SUV，皮卡制造企业，也是在香港H股和内地A股两地上市的大型民营汽车企业，下属控股子公司30余家，产品涵盖哈弗SUV，长城轿车、风骏皮卡三大品类，目前在保定基地、天津基地共拥有80万辆整车及零部件生产能力，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。
李凤珍将长城汽车的特色归于“品质领先”。“我们不是看短期效益，而是坚持‘品质领先’的道路，持之以恒地用品质带动效益。但是，品质和品牌的积累都需要时间，在这个过程中，你需要集中精九关注市场、顾客需求和其价值取向，从而驱动产品研发。”
1996年起家时，长城汽车本专注于皮卡市场，到了2002年，公司首开经济型SUV先河，实现了由皮卡到SUV的战略延伸。“转型是需要提前规划、系统部署的。”李凤珍说，“汽车产品研发需要时间，为保证在各个时期均能及时推出满足市场需要的新产品，必须准确判断市场需求、同时合理规划研发时间表。魏建军董事长对于汽车行业发展趋势特别敏感，他通过对国内国际市场的研究，着意于在SUV领域开发我们的自主品牌。他的目标，是把长城汽车建设成为中国民族汽车第一品牌！”
“过度”研发
这样的公司战略需要财务战略来支撑。李凤珍加盟长城汽车后，将财务工作定位于“积极稳健的财务管理，充足的资金保障，专业化的支持与服务”，建立了支持公司健康快速发展的卓越财务管理模式。
在李凤珍带领下，长城汽车实现了全过程的资金管理，为公司发展提供充足的资金保障。财务部门主要通过深入销售、供应、生产环节，加强渠道营运资产周转监管，提高资金周转效率；通过均衡考虑销售服务商、供应商等相关方资金需求，利用银行信用、汽车金融提供销售融资，执行特殊供应商付款政策，提高公司资金利用效率同时'有效支持公司销售市场拓展、战略供应商合作等业务发展，为实现长期稳定的资金流提供坚实的基础。同时，长城汽车与深发展、光大、中信等多家银行实行战略合作，整个集团的总授信近100亿元，其中给经销商融资的授信多亿元。
2003年12月，长城汽车公开发行H股并在香港联交所主板挂牌E市。
2008年，长城汽车启动了A股“回归之旅”；2011年9月，在E海证券交易所进行A股首次公开募股，筹集资金人民币39.6亿元（合6.19亿美元）。
路演的时候，李凤珍曾经介绍：“本次募集资金将投资于核心零部件项目，均是为公司生产的整车配套，并不对外实际销售。我们通过自己的关键零部件，打造垂直整合的供应链资源，只有当零部件配套的整车对外销售后才能给公司带来收入和利润。”
这反应了长城车的一贯战略。李凤珍说：“做汽车一定要抓核心零部件研发，没有技术投入，就没有具备核心竞争力的产品，企业也就没有持续经营能力。”
财务部门在长城汽车自主研发道路E功不可没。“财务要做经营1分析，引领公司经营决策。当一个新产品构思出来，首先要与业务部门一同作市场分析判断，而我们则需要从配套角度对配套资源和原材料进行成本分析，应用新产品的定价模型，进行基于产品定位、近期市场状况、财务测算的未来盈利能力等分析。”
李凤珍用“过度投入”来阐述长城汽车的研发投入原则。在这个原则指导下，公司目前拥有超过5000人的研发队伍，并投资了国际一流的研发设备和体系，“四大中心”（试验中心、试制中心、造型中心、动力中心）已达到国际一流、国内领先的水平。
价值管理
李凤珍表示，长城汽车在“十二五”期间将聚焦“365战略”。3即3大品类；6即6项举措：人才强企、品质领先、技术创新、卓越管理、供应链整合，国际化运营，以此保持皮卡的绝对优势，巩固SUV领先地位，促进轿车的快速崛起，提升品牌价值，打造民族汽车第一品牌，让“中国造·长城车享誉世界”；5则是战略目标5个1：到2015年继续保持中国皮卡销量第一，中国SUV销量第一，实现中国轿车自主品牌品质第一，2020年实现经济型SUV，皮卡全球销量第一。
在这样的战略引领下’李凤珍未来的工作重点是财务价值管理。
篇12
财务企业本身就是一项比较庞大繁琐的工程，在进行财务信息建设时会面对形形更为复杂的问题。就目前我国国内企业而言，对于电力企业财务的管理总是侧重于自身内部的管理。在市场经济的大背景下，对于如何加强大型企业集团的财务集中管理，笔者进行了一些思考和探索。
一、进一步明确财务集中管理的重要意义
实行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致，可以大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”，从而有利于投资方向的调整，使其能集中进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实现集团公司整体利益的最大化。
1.可以有效强化集团资本经营意识
企业集团通过实施财务集中管理，把集团内各子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以费用定额预算的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，有效强化资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促使各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。
2.可以有效加强内部监控
企业集团一般所属的公司较多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
二、做好财务集中管理的实施策略
（一）集中管理不等于集权管理
集权管理是与分权管理相反，涉及集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分，是—种集团公司财务管理模式的选择。而集中管理应该与分散管理对应，涉及对集团母子公司的财务经营数据和资金的管理是集中于集团母公司，还是分散到各成员企业，是一种集团公司财务监控方式的选择，两者有着不同的内涵。
集权管理基于集团财务的分层管理思想，集团财务的集中管理体现的是财务的一体化管理模式，它一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团母子公司的财务会计数据集中于母公司，使集团母公司可以随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团的汇总报表，消除了集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单价资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。
（二）要确立把握好资金结算中心的定位
作为财务集中管理中的结算中心来说，我们应对其职能有一个清晰的定位，结算中心主要负责集团的资金管理，在做好资金管理这项工作时，就会把集团的经营意图贯彻于集团各分公司和下属公司，从资金上为集团及各分公司的运营予以保障。
基于此，笔者以为财务管理资金结算中心的职能主要体现在如下方面：把集团公司和各分、下属公司的银行账号有效统一起来；从制度层面来说，制定好财务管理的规章制度，对整个集团公司各分公司财务日常业务进行办理；负责集团公司以及各分公司资金使用的审核工作，规范财务管理；从整个公司来看，有效统一管理调剂资金，优化资金使用，提高资金的利用率。
（三）把握好资金结算中心的结算原则
对已纳入结算中心的分公司财务人员来到结算中心做结算时，笔者认为，结算中心也要认真履行好自己的职责：一是哪个公司的钱进哪个公司的账，自己公司来使用自己的款项。对已纳入结算中心结算的下属企业的款项一定要正确对待，做到不挪用，不截留。而对于下属企业结算账户转入结算中心总账户的资金，结算中心也要相应的对应起来，建立相应的账簿，不能私自用做他用，要切实保证下属企业公司的资金周转灵活。
二是结算中心对下属企业的存、贷款要切实做到有偿占用，不能无偿使用。这些具体内容里面包括存、贷款利率以中国人民银行同期同档次利率为基准，根据资金供求状况及下属企业的信用等级，存款利率可以适当上浮，贷款利率可以适当下浮。贷款逾期同样计收罚息。结算中心对存、贷款按时间计算利息。当然，这是财务集中管理的总的原则，不同的企业有不同的情况，也要相应的区别对待。
三、结语
适应国内市场环境的同时，与国际市场创新趋势接轨。规避风险是当今企业运行中尤为重要的问题，企业财务人员应能熟练的运用金融工程工具，通过高新科技成果来解决这些问题。财务集中管理可以有效控制企业公司下属各单位费用，降低产品成本增加收入，减少资金占用，提高生产效率和经营效益，推进企业管理水平的提高，增加企业的经济效益。加强财务集中管理，是市场经济发展的必然要求，其集中的模式和途径也很多。只要我们提高对资金管理重要性的认识，结合企业发展实际，积极思考，不断探索，就会更好地做好企业的财务集中管理，从而发挥企业财务集中管理的作用，促进企业的发展。
参考文献：
[1]王浩明，张翼.集团企业资金管理[M].清华大学出版社，2006，12.
篇13
关键词一 评价
这里所说的评价是一个多方面、多层次的概念。
首先，分析要有结论，财务分析不一定要面面俱到，但一定要有结论，要为所关注的财务问题找出原因，尤其是业务层面的原因。评估其对企业财务结果的影响。让管理层知道哪里有风险，哪里有机会。
其次，指出所分析事项的影响，如本月销售收入低于预算，主要是因为某客户自身的订单推迟到了下月执行，对本年的应收预算的完成没有影响。
最后，要做出存在的风险或机会的提示。如哪里还有降低成本的机会?哪家客户可能有拖延付款的风险，如果有，可能的坏账损失比率是多少?
这差不多是一个财务分析的标准套路，建议大家在日常工作中对照这三步来培养工作习惯。还有一点要强调的，就是财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据及财务专门的分析方法来印证业务经营状况，切忌用一个财务指标去评价另一个财务指标，流于表面，对企业运营没有实质帮助。因此，财务人员一定要培养自己对业务的敏感度和直觉，将分析落到业务上。
关键词二 利器
工欲善其事，必先利其器。谈到财务分析必须要掌握的内容包括：财务报表分析一三大表的项目分析及相互关系的分析；关键指标分析一杜邦分析法及重要企业运营指标(如开工率、报废率等)；企业价值分析一折现现金流(DCF)，内涵报酬率(IRR)；动静结合分析一看趋势，看结构，看比率，综合起来看。需要强调的是，财务分析不是众多指标的罗列。财务人员要培养的一个本领就是可以将财务分析的结果用业务语言表达出来。
兼听则明，偏信则暗。财务分析的基础数据不能只局限于财务报表，而是一切能得到的公司运营信息和数据。因为，财务资料多是二手资料，来自于一线业务部门的生产经营信息必不可少。我们的会计系统是将企业的生产经营活动转变成财务信息记录下来，反推回来，当我们试图通过阅读财务信息对企业的生产经营活动做出分析推测的时候，我们必然需要以原始的生产经营信息来还原生产经营状况。因此，思考问题的模式应该从业务出发，而不是单纯看财务。
关键词三 关注
企业定位决定财务定位，企业所关注的就是财务分析人员应当关注的。
从上图可以看出，财务在企业当中的地位可以分成若干个层次。入门级的就是看门人，表示财务的主要职能是保证企业的财务运转合规、合法。从分析员的层次开始，财务的主要职能开始侧重于参与企业的经营管理，并且决策建议的成分逐渐增大。因此关注行业新闻，了解企业的发展战略和企业所处的发展阶段，对于财务人员更好地运用自身的优势，为企业的发展作出贡献会更有意义。
关键词四 支持
财务分析的最终目的是为了给管理层的决策提供决策支持，因此必须在分析出问题原因后，提供解决方案和建议，并在管理层会议上做充足的准备和提供材料支持，使管理层能充分信任并接受该解决方案。
通常，财务人员会有一个思维定式，对于自己经手的财务数据没办法分出层次和优先级，觉得样样重要，结果全部堆上去，大有排山倒海之势。这种情况下纵然最后有结论，可能也是头重脚轻没办法引起阅读者的关注。更糟糕的是罗列完了还没有结论，阅读者可能会一头雾水、不知所云。
没有解决方案的财务分析，是缺少价值的财务分析。不能对经营决策产生影响的财务分析，只是纸上谈兵。
